新上任的经理培育该如何架构x

[企`业部门经`理、管`理干部高级综合管`理实务]

时・间 （确认开/课)： 深圳 8月6-7日 上海 8月20-21日 北京 9月3-4日 对・  象： 企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、进一步想提高管理绩效的、晋升到高层管理以及其它预备管理人员 本课费/用：￥2600元/人 (培/训费、资・料/费、午餐费、茶点) 组/织/单位: 深 圳 创 驰 咨 询        服/务热・线: 07/55-83/81 330/1 、 07/55-88381 330/2 　 以下课・程如有需求请来电索・取详细课・程介绍，谢谢支持！ 　 新任经理全面管理技能提/升训练 8月12-13日 上海 8月14-15日 深圳 8月28-29日 北京 管理干部是企业决策实施和执行的保证 ！ 优秀的干部既要有管理能力又要有实操技能！ 管理干部的成长通常要经历漫长的经验积累！ 本次课快速、有效地达成管理干部的飞跃提升 ！ 课程收益 ●新任经理、部门经理、管理干部快速职业化； ●学习处理领导、下属、其它部门之间的协同合作关系，处理好工作与人际关系，最大限度地发挥公司的综合实力； ●学习如何成为一个优秀的领导人，如何更好的带领下属完成工作目标； ●学会应用主要的管理工具（头脑风暴、SWOT、PDCA、SMART）； ●如何提高下属的能力，建设高绩效的管理团队，让下属在工作中发挥更高的工作积极性和工作热情。 ●学习目标与计划管理，迅速高效的开展工作。 ●理论联系实践：再好的理论，不能实际应用，对企业没有任何作用。本次是在专家实践工作的基础上，再次上升到理论指导的高度上； ●操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具性的 ●生动活波：理论分析、案例讨论、实例分析、角色扮演、培训游戏、故事描述等灵活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升。 大/ 纲： 第一章、什么是管理 ●管理的实质是什么 ●管理的目的是让别人作事，管理好自己不是好的管理 第二章、如何管理心态 ●如何才能快速的提高下属的工作绩效？ ● 如何让下属在主动积极，而不是被动消极？ ● 如何让下属在工作中全力以赴，而不是全力应付？ ●如何让下属在工作中全力想办法，而不是推卸责任 ●合理完善的制度建设是一个长期、持续的的工作 ●能不能找到一个立杆见影的方法？ 现在改变马上就看到效果？ 第三章、管理的基本特性 ●目的性 有效性 他人性 多样性 第四章、什么样的管理是最适合企业的管理 ●管理的方法和技术多种多样，什么样的模式才是最适合企业发展的？ ●只有找到最适合我们企业发展的管理模式，才能避免管理的盲目性 第五章、管理、组织、领导三者的相互关系和异同 ●管理者、领导者到底应该做哪些事？不应该做哪些事？ ●制度化管理与人性化管理如何结合？ ●管理者和领导者每天的工作内容有什么不同？ ●组织的目的是什么？ 第六章、管理角色的认知 ●每天领导的工作紧张、忙碌、而下属倒是有时间看报纸、喝咖啡 ●上级经常做了过多下属应该做的事情 ● 自己的事情又没有时间做好 导致工作绩效不好、目标无法完成 ●理解分析 韩非子 ： 下君尽已之能 ● 中君尽人之力 ● 上君尽人之智 第七章、领导力提升的技巧 --分析讨论：什么样的领导是一个优秀的领导 一、领导权威的来源-- 领导力的八个素质特征 诚信（是建立信任关系的出发点） 专业能力(主要是方向和决策，是领导力的基础) 关心、帮助下属（从工作、生活体现是领导力的源泉） 宽严相济(一张一弛、文武之道是领导力实现的手段) 分享成功与失败（是领导力的结果保证） 学习提高（是领导力长远体现的根本） 精力和热情（是激发下属的发动机） 坚持 （是完成工作目标的基石） 二、领导方式 三、情境领导与四种领导风格 ●根据被领导者的具体情况决定不同的领导风格 ●告知式 推销式 参与式 授权式 ●案例分析： 四、如何培养下属 ●在优秀领导眼中下属个个都是人才，在平庸领导眼中下属个个都是笨蛋 ●培养下属的最高原则是任用下属的优点，而不是发现下属的缺点 ●如何才能知人善用，如何才能人尽其才？ 培养下属有什么好处 培养下属的顾虑 培养下属的方法 培养下属的原则 ●案例分析：如何理解因材施教的培养原则？ 五、授权管理 ●没有授权 就没有领导的良好工作绩效 为什么要授权 授权管理的误区是什么 授权管理的原则 授权管理的方法 第八章、管理沟通与关系协调 ●管理沟通的技巧是中层管理人员最关键也是最重要的工作能力 ● 没有良好顺畅的沟通 就没有良好的工作结果 一、什么是沟通 ？ ●沟通不是简单的讲话，沟通是相互的理解 ● 有效沟通的三个基本原则是什么？ ●站在对方的立场上原则 时间及时性原则 主动性原则 二、沟通的特性 ●双向反馈是沟通的基础 ● 不同文化、不同民族、不同方向的沟通模式不同： ●美国式的沟通是什么模式？ ●日本式的沟通是什么模式？ ●中国式的沟通是什么模式？ ●与上级领导的沟通是什么模式？ ● 与下属的沟通是什么模式？ ●沟通的效果比有道理重要 三、管理沟通的种类及形式 ●管理沟通不局限于语言、非语言的沟通具有更重要的作用 ●非语言的沟通方式会更直接、更快速、更难以作假 ●案例分析 、讨论 录像分析 四、沟通的步骤 五、不同沟通风格的管理者分析与应对 ●每个人都有不同的性格，决定他的行为方式和作事原则 ●学会了解自己、认识别人的性格，做到知已知人，才能更好的沟通协调 ●有方向、讲方法与对方沟通协调 分析型人的特征与沟通技巧 支配型人的特征与沟通技巧 表达型人的特征与沟通技巧 和蔼型人的特征与沟通技巧 ●案例分析：分析曹操、刘备、孙权的个性与沟通技巧 六、沟通的方向 ●管理者与上级、同级、下属沟通的技巧 沟通的原则 沟通的方法 沟通的障碍 ●案例讨论：对上级的工作有不同的意见你应该怎么办？ ●案例讨论：上级对你的报告有反对意见 你怎么办？ 如何处理下级越级向你汇报？ 如何处理部属的过失行为？ 如何处理上司调派自己部属工作的情况？ 如何面对有能力但不听话的部属？ 　 第九章、时间管理 一、为什么要管理时间 ●从企业来说―市场竞争的必然 ●从个人来说� 个体生命的有限性 二、时间管理的目标： 三、时间管理的三个原则 ●第一原则：目标管理原则 ●第二原则：抓住重点原则 "80、20"法则运用 ● 第三原则：工作优先级综合分析 四、时间管理的22个策略 第十章、目标与计划管理 ●目标管理的重要性 ●目标管理在企业的应用 ●如何制定正确的企业目标 ●目标与计划的具体操作 ●目标与计划的控制 ●资源管理 ●分工协作 ●目标修正 ●总结提高 讲・师：李老师   实战型培训专家；清华大学、北京大学特聘培训讲师；外商投资协会培训专家；中国企业联合会顾问；香港光华管理学院客座教授；美国AITA认证国际职业培训师；欧洲SKP机构高级管理顾问；企业家协会特聘培训讲师；多年从事企业高层管理与咨询工作经验，在德隆集团、深高速、美国"MOTHERS"。对企业管理、客户服务、品牌管理、企业文化等具有良好的培训与咨询经验；不仅具有深厚的理论知识，而且具备丰富的实践操作能力；注重对企业管理问题的分析和解决、讲求实效性和适用性。 曾培训或咨询过的企业有：长江电力(三峡总公司)、深圳华为、中国电信、青岛中化集团、中石油、桑菲通讯、奥林巴斯、厦门航空、苏州三星电子、广东移动、蛇口南顺面粉、三洋机电、启明星晨、联邦快递、柯尼卡美能达、中信物业、信统光电、天华会计师事务所、南孚电池、TCL集团、海欧卫浴、江铃汽车、友邦保险、中电集团、 海南马自达、壹时代传媒、创维集团、浙江金洲集团、长亮科技、联泰集团、飞利浦中国、科洋数码、佛山海纳川药业、南太集团、神龙汽车、中国石油、宁波新峰电器、威海北洋电气集团、和纪黄埔中药、河北热电、中集集装箱、三鑫股份、中信集团、美的家电、中海集团、飞利浦半导体、中国电子总公司、广西电力、上海浦东发展银行、建设银行福建支行、中国网通、北京首都机场、西门子、欧普照明、天津艾瑞斯集团、广东三友集团、石家庄华电供热集团、深圳锦峰集团、广西电力、中航地产、观澜高尔夫、天津职业经理人学院、山西关铝、福建爱普生、云南烟草、科勒、龙的家电、王老吉、麒麟啤酒、中金岭南、云天化集团、河南心连心化肥、河南瑞贝卡集团等。 ---------------------------------------------------------------------------------------------- 　　　　　  　     ��� 培. 训/       回./ 执 表 （此表复制有效)��� 　　　　　　　　　　　　　   传|真.至：[075.5-]83.81.33.02 我单位报/.名＿＿月＿ ＿-＿ ＿日在＿＿＿＿举办的<<部门经理、主管综合管理实务>> 单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 培.训联/系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系电.话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传真：＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮..箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 费.用总计：＿＿＿＿＿＿ 元 参会.人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿  移.动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参.会人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮.箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿  移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参/会.人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮.箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿  移动电/话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ������������������������������������������ 报/名热线： 0755- 8/3.81.33.01 、 83.81.33.0/2      联系人： 李/.小姐、陈./小姐 参.会方式：请您把培.训回/执表填写好回传，课前一星期您将会收到 确认函，包括培/训注意事项及详细安排

　

大数据时代的营销数据分析

大数据时代的营销数据分析技能--用数字说话
linda1502.practicum@blogger.com
2015年时间安排
4月25-26日上海
6月05-06日深圳 6月11-12日北京 6月13-14日上海
8月14-15日深圳 8月20-21日北京 8月22-23日上海
10月30-31日深圳 11月05-06日北京 11月07-08日上海
12月11-12日深圳 12月17-18日北京 12月19-20日上海
费 用：4800元/两天"买一赠一"，单独一人收费3200元，无其他折扣（含资料费、午餐、茶点、发票）
授课对象：市场总监、市场分析人员、销售主管、销售总监及其他对营销数据分析有兴趣的人士

咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2015@126.com退信）
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市场营销是企业的命脉，然而，为数不少的的市场部、销售部工作人员由于缺乏营销分析的概念
和方法，企业累积的大量数据得不到有效的利用，营销分析只停留在数据和信息的简单汇总和流
水帐式的通报，缺乏对客户、业务、营销、竞争方面的深入分析，结果决策者只能凭着本能的反
应来运作，决策存在很大的失误风险。本课程着眼于营销数据的分析和统计，教授如何挖掘数据
背后的规律和隐含的信息。通过学习本课程您将可以掌握营销数据分析的重要概念和高级技能，
提升科学管理和科学决策的水平，做出领导满意的分析报告！
陈老师不仅能为学员提供系统的数据分析技能培训，还自行开发了BladeOffice工具，为学员的日
常工作提供更多的辅助功能。
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一、大数据时代概述
"大数据"火了，但是大数据的应用已经有十几年的历史了，本节告诉你大数据是什么。
1.大数据的应用历史
2.大数据的全景视图
3.最热门的大数据工具有哪些
4.企业的市场和营销部门应该具备哪些大数据的技能？
5.CRISP方法论
案例演练：空降经理的烦恼，您来亲身体验一下数据分析的过程

二、构建企业的分析体系
本节介绍如何在企业内部实施大数据，利用大数据驱动企业的营销动作
1.大数据如何与企业的营销结合
a)营销动作和大数据的结合
b)岗位的设置和技能要求
2.分析模型的设计、实施工具
a)SPSS Clementine简介
b)SAS简介
c)SQL Analysis简介
d)Excel控件简介
3.数据的收集和准备
a)数据的来源
b)原始数据转换为业务数据

三、基于关键指标的分析方法
指标分析是一种快速的企业绩效分析手段，是衡量企业健康状况的健康指标， 本节介绍如何通过指标构建数据分析模型。
1.案例思考：从一张报表说起
2.传统的基于绩效考核指标分析的缺陷
3.把KPI指标和管理理念相结合，搭建分析模型分析营销状况
4.案例解析：
a)竞争力分析模型
b)利润分析模型

四、时间序列分析
时间序列分析的目的是掌握销售过程中出现的趋势、规律，优化产品组合和销售管理。
1.时间序列规律的三个方面
2.如何识别周期，认识同比的风险
3.趋势如何分析
4.案例解析
a)数据周期分析
b)库存风险预测
5.一元回归分析
a)案例：行业趋势分析

五、竞争的量化分析方法简介
1.宏观的行业竞争力分析矩阵
2.数据来源：根据市场竞争的四个层次确定
3.竞争的敏感性分析
4.快消品的品牌转换矩阵
5.媒体影响的量化研究

六、常用的统计学分析算法简介
数据分析不是空洞理论，还需要有科学的技术手段和方法，本节演示常见的数据分析算法。
1.协助客户分类：聚类分析
2.识别客户响应
a)类神经网络
b)决策树
c)逻辑斯蒂回归
3.时间序列预测
a)ARIMA
b)指数平滑

七、商业预测技术
预测是企业重要的决策依据，本节演示如何结合统计学算法构造一个成熟的预测模型。
1.预测责任者与支持者
2.预测的组织流程
3.不同的预测模型各自的优缺点
4.水平和趋势模型
5.季节模型
6.如何评估预测的偏差

八、数据挖掘
无差别的大众媒体营销已经无法满足零和的市场环境下的竞争要求。精确营销是现在及未来的发展方向，
精确营销的基础是精确的客户定位，本节通过案例演示来说明如何进行客户的响应分析。
1.精确营销与客户细分
2.客户细分的价值
3.基于数据驱动的细分
4.基于决策树的案例解析
5.结果的应用
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讲师介绍：陈剑老师: 信息化专家、IPMA认证项目经理、MCSE、MCDBA、经济分析师，从业经验丰富，
曾主持开发大型政府业务系统、银行办公系统、电信业务系统、工业自动化控制系统等，负责过OA、
ERP、BI系统的集成与实施。历任项目经理，技术总监，副总经理等职务、熟悉整公司营运管理，财
务管理、信息化管理、人事行政管理工作。
陈老师近期培训企业：东方航空、中国山移动、交银施罗德、金茂集团、东风汽车、雅芳、亚洲纸业、
亿道电子、纳贝斯克食品、南京广厦置业（集团）、天津嘉驰、上海汽轮机、伟巴斯特车顶供暖系统等企业。

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怎样激087620861励与考wiv人。员

linda1502.practicum 见=附=件 2010-7-31

非财21务高管必。备的财2700761。识

详=见=附=件

资产成|本规划实务案例r

固.定资.产（设备）管.理高级研修班

组织单位: 创・驰・管・理・咨・询      服.务热线: (07.55)-8381.3301  、 (07.55)-8381.3302 时间.地点 （按时开课）： 8月14-15日 北京 8月19-20日 上海   学.员对象：企业总经理、高层管理人员、技术总监、资产管理部、财务部、生产部、技术部及车间主管、设备工程师、设备管理维修部门负责人、设备管理、维修、保养工程师、技术人员 、固定资产管理人员. 费.用：2600元/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等) 培训认证费用：高级800元/人（参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳）。 1．凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由国际职业认证标准联合会 颁发《国际注册高级资产管理师》国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询； 2.凡参加认证的学员须另外提交本人身份证号码及大一寸数码照片；　 　 3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；　 　 4．可申请中国国家人才网入库备案。 各企事业单位设备管理及相关人员：    制造型企业随着企业规模的扩大、固定资产特别是设备固定资产的增加，对设备固定资产有效管理的难度越来越大。设备固定资产有效管理在一定程度上体现了制造型企业管理水平。从财务经营及设备本身专业管理的角度对设备固定资产进行有效管理，对企业资产优化及设备资源的有效使用有着非常重要的作用。固定资产是影响企业生产能力重要因素，在资产价值中占有占有效大的份额，固定资产具有耗资多、单位价值大、使用年限长、风险大等特点，其结构、技术状况、管理水平、运行质量和运转效率关系到企业成本及经济效益，是影响企业竞争力的重要因素。    固定资产管理本质是对设备物质价值及技术管理。固定资产将价值、经济与技术相结合，以求达到固定资产寿命周期费用最低，综合效能最高的目标。固定资产管理人员对固定资产价值管理有了更深的了解，从而为提高固定资产管理团队的合作意识与工作效率，规范固定资产内部控制和管理起到了积极的推进作用，为帮助广大制造型企业掌握设备固定资产有效管理的思路、方法与工具。 培训收益： 系统掌握固定资产（设备）管理理论、策略、措施及方法。 提高固定资产价值管理、经济管理及技术管理的能力。 掌握固定资产内部控制及制度设计基本技能。 与咨询专家分享管理咨询成果及经验。 探讨、解决学员们提出的固定资产管理实际问题 课程目的：为制造型企业设备、财务管理的相关人员提供设备固定资产有效管理的思路、方法和工具，切实提升企业管理水平与素质 　 课程效果：如切实运用，设备管理进一步规范、设备收益率明显提高 大.纲： 第一章 固定资产（设备）的主要内容及作用 1、主要内容 1．1 固定资产（设备）价值评估 1．2 固定资产（设备）运行效率评估 1．3 固定资产（设备）投入产出分析 1．4 固定资产（设备）生命周期的的日常管理 2、作用 2．1 固定资产（设备）投资回报效益提升 2．2 企业管理水平提升 2．3 为企业可持续健康发展打基础 第二章 固定资产（设备）管理成效考核指标及说明 1、固定资产（设备）投资回报率 2、固定资产（设备）综合运行效率 3、设备平均无故障工作时间 第三章 固定资产（设备）管理的一般流程及控制要点 1、固定资产（设备）管理流程图及说明 2、固定资产（设备）管理流程控制要点 2．1 设备规划控制要点 2．2 设备申购控制要点 2．3 设备选型的控制要点 2．4 设备供应商选择、评估的控制要点 2．5 设备采购的控制要点 2．6 设备自制的控制要点 2．7 设备安装、验收的控制要点 2．8 设备付款的控制要点 2．9 设备前期培训的控制要点 2．10 固定资产（设备）编号的控制要点 2．11 设备台帐、档案建立、维护的控制要点 2．12 新设备投入财务优惠政策充分利用个控制要点 2．13 设备操作规程、保养作业指导书制订、确认及培训的控制要点 2．14 设备保养控制要点 2．15 设备维修控制要点 2．16 设备运行维护记录的控制要点 2．17 固定资产（设备）盘点的控制要点 2．18 设备运行维护费用记录与分析控制要点 2．19 设备技术改造的控制要点 2．20 设备配件管理控制要点 2．21 设备折旧、价值评估、投资回报、运行效率数据收集及分析控制要点 2．22 设备报废、设备残值确定控制要点 2．23 设备后期处理控制要点 2．24 案例说明与分析 第四章 固定资产（设备）制度管理及信息化管理 1、组织架构、岗位人员分工 2、固定资产（设备）制度管理制度的制订、确认与实施 3、固定资产（设备）信息化管理的控制要点 讲 师：王.老师    国内资深工厂管理实战派专家。全球华人讲师五百强之一。    目前国内少见的横跨3大类型企业(国营、外资、民营)、七大制造行业（机械、电器、五金、电子、锁具、服饰、炊具）、做过多种企业中高层职务（曾任世界五百强在华企业生产经理、某知名大型民营企业副总裁）、有21年制造型大中型企业真正实战型企业管理专家。    王老师主要工作经历：3年国企、8年外企、10年民企，曾任过大中型制造型企业品质经理、生产经理、人力资源总监、副总经理、常务副总、副总裁、总经理。    王老师以对制造型企业内部运作研究而著称，以真正实用、实战、实效而著称。对制造型企业从订单接收到出货的整个运作都非常熟悉，有丰富的制造型企业管理理论知识与实战经验。是目前国内不多见的制造型企业管理实战型专家，集培训与咨询于一身的专家。 【指导培训过的企业有】：广东健力宝、新泰达电子、捷永集团、广东卷烟厂、广西南南铝业、奇瑞汽车、吉利汽车、上海外高桥造船集团、安徽洽洽食品集团、宁波博威集团、温州合兴电子集团、金华地区有群升、超人、正阳、雄泰、今飞、绿源电动车、康超集团、梅花锁业、巨龙管业集团公司；绍兴地区有丰利设备、中益机械等 王老师讲课风格生动、幽默，讲解深入浅出。不仅案例丰富，且提供多种实用的解决问题之工具及技巧，把管理当故事讲。对参训者具有极大的吸引力、感染力和意想不到的后续效果。受邀在上海、广州、深圳、南京、重庆、济南、杭州等全国各地城市讲授企业管理课程，深受广大学员的欢迎。通过理论与实际的整合，现形成一套可行的、实战的企业现场管理运作模式即生产现场优化管理模式。 王老师对制造型企业的咨询，是国内不多见的能承诺效果的专家，对制造型企业几十年的实战经验，其咨询服务的企业都建立了良好长期合作的关系。 ---------------------------------------------------------------------------------------------- 　　　　　  　      �� 培 训  回  执 表 （此表复制有效)�� 　　　　　　　　　　　　　   传.真至：07 55-83813302 报 名＿＿月＿＿-＿＿日在＿＿＿＿举办的 <固-定-资-产> 单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 培.训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传真：＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 费用总计：＿＿＿＿＿＿ 元 参.会.人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮.箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿  移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参.会.人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮.箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿  移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参.会.人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮.箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿  移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ������������������������������������������ 报名热线： 0755 -8381 3301、 8381 3302      联 系 人： 习小姐、陈小姐 参会方式：请您把培训回执表填写好回传，课前一星期您将会收到 确认函，包括培训注意事项及详细安排

　

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2010-7-28 见附件

股权`激励法

《 "五步连贯"股权激励法--留驻核心人才 》公开课！将于2010年7月--9月在下列城市举办：


2010年8月13--14日 北 京 、8月20--21日 深 圳 、8月24--25日 上 海 、

2010年9月03--04日 青 岛 、9月10--11日 北 京

由中国股权激励第一人，国内实战派股权激励专家、企业"股权激励"领域的拓荒者、权威专家---薛中行 教授主讲！


详细资料大纲请回复邮件至：baoming01@126.com 索取！ （ 来信请注明课程名称！）谢谢！


咨.询.电.话：0-2-0--3-9-9-2-6-2-7-5、3-5-6-2-9-4-8-9  陈先生 、曾小姐

报.名.邮.箱：baoming01@126.com


如不需要此类信息,请发送主题"移除"或"delete"到：tuidin01@163.com 谢谢!

企\业白领的办公技能列表ffayfk

<白领核心办公技能（Excel+PPT）高级应用v3.0>

参`会时・间： 8月13-14日 上 海 8月20-21日 深 圳 8月27-28日 北 京 参`加对・象：总经理，各部门主管，财务部、市场部、营销部等相关部门工作人员等 学・习费・用：2600元/人（提供讲义、午餐、发票、茶点等） 组`织单位: 创]  驰] 管 ・]理・] 咨・] 询] 服务热・线: (07] 55)8381] 3301。 、(07] 55) 8381] 3302・ 上课安排： 第一天：专业幻灯片制作技术 第二天：Excel函数和统计特训    PPT课程赠送数十个精美PPT模板及数百个各类精美图示。   所有课程均可获赠BladeOffice工具箱，工具箱的部分介绍见本文末尾。   陈老师每个季度更新一次Excle-PPT课程大纲，与之配套的BladeOffice工具也将同步升级，今后的课程将采用BladeOffice的版本号作为课程编号以体现更新的情况。 大纲： 第一天专业幻灯片制作技术 一、从案例看幻灯片制作理念 1.幻灯片案例一：为什么这个幻灯片有图片有动画还是很难看？ 2.幻灯片案例二：看看某世界500强企业的副总裁的幻灯片是怎么做的 3.幻灯片案例三：出自联合国某机构的幻灯片，看看他们是如何表现严肃话题的 4.幻灯片案例四：曾经是某政府要员的幻灯片，看看他是怎么打动观众的 二、打好基础是第一步！ 1.通过一个小测试，看看你的制作水平如何 2.来几个简单的例子，让你触类旁通，学会150多个形状的使用方法 3.再演练几个精彩的案例，反射、辉光、柔化边缘、扭曲、棱台和 3-D 旋转*，都可以学到 4.艺术字、彩虹字、图案文字样样精通 三、玩转素材，增强画面表现力 1.快速剪裁照片，获取所需要的素材 2.如何给照片/图片增加华丽的镜框效果 3.精确的素材剪辑技巧，你也可以变超人 4.压缩图片尺寸，使40M的文件变成6M 5.图片叠加的组合效果 四、图示的魅力，SmartArt应用技巧 1.从枯燥文字到精美图示的伟大跨越 2.SmartART效果的初体验 3.从效果到配色，SmartART面面观 4.教你玩转SmartART，原来SmartArt还可以这样变，快来创建属于你自己的SmartArt 五、关注整体效果，了解排版的要点 1.什么是版式，对幻灯片的制作有什么帮助？ 2.为什么需要参考线？ 3.版式设计的一个中心，5个基本点 4.母板的功能及范例演示 5.幻灯片制作的加法原则和减法原则 6.大家来找茬，看看如何改进这些幻灯片 六、观众的眼球你做主，今天你动画了没？ 1.瞧瞧四种动画类型的对比 2.看看动画是如何使一个复杂的画面变得简单 3.让优美的文字似水流淌 4.我家的图表会跳舞 5.动画也会过山车 6.音乐响起来 7.把网站首页动画搬到PPT里 8.很好很强大的一个动画实例 七、给观众点color see see，颜色的应用要点 1.三基色原理和Powerpoint的颜色体系 2.与公司CI设计配套的颜色设计 3.配色的三项基本原则 4.配色方案及应用技巧 5.系统配色盘、第三方配色盘的应用 6.如何模仿媒体的配色方案 第二天Excel函数和统计特训 一、数据输入的技巧 1.什么样的表格更容易分析和统计？ 2.如何简化输入重复性的文字 3.如何设计有自验证功能的表格模板 二、公式基础 1.如何使用Bladeoffice工具快速浏览和查找函数 2.灵活引用单元格 3.插入函数的时候如何查看参数功能 4.为什么微软说掌握数组公式才能成为Excel高手 5.如何使公式更优美并且易于理解 三、逻辑函数是业务建模的基础 1.使用IF函数实现逻辑判断的案例 2.灵活使用与、或、非逻辑解决多条件判断 3.如何分层实现复杂的逻辑 四、文本函数 1.随意抽取文本的一部分 2.随意组合文本 3.将文本转换成所需其他类型的数据 4.利用文本函数实现数据可视化 五、使表格变得优美 1.为什么表格中会出现#DIV、#NAME、#N/A 2.如何避免出现#错误，是表格变得干净 六、应用查找函数简化工作 1.如何根据关键字在另一个表中查找数据 2.如何根据多个关键字在另一个表中查找匹配项 3.如何利用公式自动处理绩效考核评定 4.不用学习编程也可以写一个数据查询程序 5.利用查找函数实现数据自动录入 七、时间函数应用 1.由日期数据中抽取年月日时间数据 2.根据入职时间自动计算工龄 3.根据身份证自动计算年龄 4.计算两个日期之间有多少工作日 5.设置时间的显示格式 八、财务函数 1.等额本金和等额本息贷款方式的本金和利息计算 2.固定资产折旧的计算方法 3.如何计算内部收益率 4.如何计算投资回报的边际数据 九、常用统计函数和统计方法 1.计算符合条件的记录数量 2.如何实现多条件分类汇总 3.Excel2007新增统计函数 4.利用数组公式实现快速的频数分析 5.利用数组公式实现快速多条件汇总 十、数据透视表应用大全 1.如何制作层叠表 2.如何制作交叉表 3.多级分类汇总 4.动态数据过滤 5.数据在年、季度、月、日不同时间级别上的汇总 6.自动计算各种统计指标 a)平均销售额 b)销售差异度 c)百分比 d)自定义指标 7.数据可视化分段和频数统计 8.如何将透视表根据某分类字段自动分割成多个工作表 9.如何生成数据透视图，并进行动态分析 十一、数据表的安全性 1.如何保护公式不被误修改 2.如何设置可编辑区域和不可编辑区域 3.如何设置文档访问密码 设置工作表隐藏 讲 ・・师： 陈・老・师 陈老师: 信息化专家、IPMA认证项目经理、MCSE、MCDBA、经济分析师，从业经验丰富，曾主持开发大型政府业务系统、银行办公系统、电信业务系统、工业自动化控制系统等，负责过OA、ERP、BI系统的集成与实施。历任项目经理，技术总监，副总经理等职务、熟悉整公司营运管理，财务管理、信息化管理、人事行政管理工作。 陈老师近期培训企业：东方航空、攀岭鞋业、福田医疗、银雁金融、哈尔滨移动、大连商品交易所、泉林包装、卓志物流、佛山移动、东风置业、金域医疗检验、交银施罗德、中钞特种防伪、金茂集团、海烟物流、中国测试技术研究院、东风汽车、雅芳、贝亲婴儿用品、奇正藏药、达丰电脑、瑞立远东、中新图锐、喜莱德六晖橡胶金属、嘉驰国际贸易、嘉兴福茂、蓓嘉日东时装、立顺实业、敦朴光电、苏州万通、海立（集团）、上海轮胎橡胶、伟尔沃曼机械、宝馨科技精密机械、亚洲纸业、亿道电子、纳贝斯克食品、南京广厦置业（集团）、天津嘉驰、上海汽轮机、伟巴斯特车顶供暖系统等企业。 ----------------------------------------------------------------------------------------------  � � � 培.  训 回. 执 表 （此表复制有效)� � � 　传|真至：0755--83.81.33.02 报  .名＿＿月＿＿-＿＿日在＿＿＿举 办的【PPT+EXCEL高级应用】 单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 培.训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传真：＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮..箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 费.用总计：＿＿＿＿＿＿ 元 参会.人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿  移.动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参.会人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿  移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参.会人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿  移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ………… ������������������������������������������ 报名热线： 0755--\83\8 13 3\01 、 0755--83\8 13 302                       联系人： 李 小姐、陆 小姐 参会方式：请您把培.训回执表填写好回传，课前一星期您将会收到传真函，包括培训注意事项及详细安排

　

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2010-7-26 详！见！附！件！压！缩！包！ linda1502.practicum@blogger.com

如何拷贝同行研发项目流程模式aldn

【市.场驱动的新产.品开.发流.程和研.发项目管.理工具与模板】

组织~单位: 创.~驰管.理咨.询机构      服务热~线: 0755-83 81 33 01 / 0755-83 81 33 02 时间地~点：7月26－27日北京    7月29―30日上海 费~　  用：3200元/人(买一赠一，不再打折;含专家费、资料费、现场咨~询费、培~训证书、午餐费及茶点等)。 参~会对~象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管^理办公室）成员、研发骨干、测试、QA等。 　 以下相关课~程如有需求请来电向我们索取详细的大纲介绍，谢谢支持！ 从技术走向管理 7月26－27日深圳 7月29－30日杭州 7月31--8月1日 上海 8月19--20日  深圳 研发团队建设与人员的考核与激励 7月26－27日 杭州 7月28－29日 深圳 7月29--30日 上海 8月17--18日 深圳 成功的产品经理 7月26－27日上海 7月29－30日北京 新产品研发流程优化与研发项目管理 7月27--28日 上海 8月12--13日 北京 8月21--22日 深圳 课程 介绍：    面对当前激烈的市场竞争环境，如何快速的推出新产品并减少研发的浪费是众多企业家和研发总经理们非常关注的问题，在研发一个新产品的项目过程中，企业经常面临如下问题：  1、如何制定合理的项目任务书和项目章程，保持与项目投资人的良好沟通；  2、如何构建一个对整个项目负责的团队，如何明确定义团^队成员的角色和职责；  3、如何平衡研发项目的需求、进度、质量和成本之间的关系；  4、研发项目经理如何平衡项目管理和技术开^发工作之间的关系；  5、如何保证项目计划制定的合理性，在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量；  6、如何控制好项目的范围，减少变更给项目造成的影响；  7、如何识别项目的风险，制定风险管^理计划有效的控制风险；  8、在项目执行的过程中如何进行项目的控制，确保项目进度；  9、如何评估项目团^队成员的绩效，激活整个团队，保证团队的战斗力；  10、保证研发项目成功的关键因素有哪些？如何构建这些关键因素？……    我们的讲师团队在过去的6年中曾经为近700家企业提供了研发项目管理的内训，在总结大量企业实践的基础上，认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，有时甚至完全是管理工作，管理是一门艺术，当经理更是一种责任，研发项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成你的个体任务就行了，而应该是率领你的团队完成团 队目标。    在大量案例的基础上，在2009年对该课程又进行了大幅度的优化，形成了一套可以和广大企业分享的工具和模板，学习后企业就可以根据这些业界最佳实践的经验来优化和固化本公司的研发项目管理体系。 收获： 1. 了解业界研发项目管理的最佳模式与实践，并分享相关的技能和技巧 2. 掌握业界研发项目的组织结构和团队角色 3. 掌握研发项目计划的制定、执行和监控 4. 掌握如何将质量管理、风险管理等融会贯通于整个研发项目计划中 5. 掌握研发项目团队的绩效管理 6. 分享业界研发项目成功的关键经验 7. 分享讲师多年研发咨询总结出的一套研发项目管理的工具与模板，并结合企业的实践制定行动计划，确保在自己的公司能够落地实施 课程 大纲： 一. 案例分析 1. 研发项目团队沟通的游戏 2. 从进度、质量和成本（风险）的三重约束来看分析研发项目管理的重点 3. 总结项目团队角色成员在项目中的职责 4. 思考：类似的问题在公司有没有经常发生？ 　 二. 项目管理概述 1. 项目与项目管理 1) 什么是项目、项目的特征 2) 什么是项目管理 3) 项目管理的九大知识领域和五个过程组(PMI) 2. 研发项目管理 1) 研发项目管理的特征 2) 研发项目管理面临的重大挑战 3) 研发项目成功和失败的主要因素 4) 产品开发过程中的主要项目管理活动 3. 工具与模板讲解： 1) 《项目管理手册》模板��如何设计并编写公司的项目管理手册 2) 《项目管理手册》实例 　 三. 研发项目启动 1. 研发项目目标的制定 1) 项目目标的标准 2) 项目目标的制定原则 3) 如何完成研发项目目标的制定 4) 演练与问题讨论 2. 研发项目类型 1) 全新类项目开发 2) 增强类项目开发 3) 维护类项目开发 3. 工具与模板讲解： 1) 《产品研发项目任务书》模板 　 四. 研发项目团队的组建 1. 研发项目团队的组织形式 1) 职能型组织 2) 项目型组织 3) 矩阵式组织 2. 业界最佳的产品开发团队的构成 1) 研发项目经理的角色和职责 2) 研发项目核心组成员的角色和职责 3) 研发项目扩展组成员的角色和职责 4) 职能部门经理在产品开发中的角色和职责、 3. 研发项目经理应具备的技能 1) 研发项目经理的素质特征和性格特征 2) 如何培养合格的研发项目经理 4. 工具与模板讲解： 1) 《跨部门的产品开发项目团队角色职责》说明书模板与实例 2) 《跨部门的产品开发项目团队任命》模板 3) 《研发项目经理的素质模型和任职资格标准》模板与实例 4) 《研发项目经理培养方案》实例 5. 演练与问题讨论 1) 讨论：项目与项目成员、项目经理与职能部门经理的关系 　 五. 研发项目计划制定 1. 产品开发过程IT化思路 1) 结构化产品开发流程体系 2) 产品开发3级计划体系  里程碑计划  产品级计划  各个职能领域级计划 3) 流程计划项目团队的对应关系 2. 进度计划 1) 研发项目计划的作用 2) 研发项目计划制定的流程 3) 项目计划制定的原则 4) 项目计划制定的要素 3. 研发项目计划的制定的五个步骤 1) WBS介绍（作用、示例） 2) WBS分解的衡量标准 3) PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系 4) 常见的估计方法 4. 项目资源计划 1) 项目资源获得优先等级划分 2) 管道载量分析---从宏观实现资源供给与资源使用的平衡 3) 组合分析---确保核心项目的资源投入 5. 工具与模板讲解： 1) 《研发项目计划（WBS）》模板 2) 《研发项目估计操作指导书》模板 3) 《规模估计》模板 4) 《工作量、工期估算》模板 5) 《研发项目WBS四级计划》模板 6) 项目计划的量化管理：《PCB（过程能力基线）统计》模板 6. 演练与问题讨论 　 六. 研发项目质量管理 1. 研发质量管理概述 1) 质量、成本、进度的矛盾与权衡 2) 过程质量与交付质量 3) 研发质量管理体系 4) 研发质量管理中常见的误区 2. 情景化知识管理 1) 传统研发知识管理存在的问题 2) 模板、指导书、样例与工作任务的紧密结合 3) 产品研发能力基线的形成和对项目开发的实际指导 3. 产品开发中的技术评审 1) 三级评审体系：业务评审、技术评审、两者的关系 2) 评审方法：技术评审、管理评审、内部审计 3) 评审流程及涉及的角色与职责 4) 评审常见问题和解决的办法 5) 演练与问题讨论 4. 工具与模板讲解： 1) 《研发项目质量计划》模板 2) 《产品质量策划》模板 3) 《技术评审操作指导书》 4) 《技术评审报告》模板 　 七. 研发项目风险管理 1. 研发项目为什么要管理风险？ 2. 风险与问题的区分 3. 风险管理概念、风险管理过程 4. 风险识别（典型的风险类型） 5. 风险评估（风险概率、风险影响、风险指数） 6. 如何制定风险管理和响应计划（风险响应策略） 7. 风险控制 8. 风险管理活动中的角色和职责 9. 风险的升级处理 10. 工具与模板讲解： 1) 《风险管理计划》模板 2) 《风险评估与管理》模板 3) 《某案例公司的风险管理清单》 　 八. 研发项目计划控制 1. 研发项目计划控制中常见的问题和解决办法 2. 项目的分层实施与分层监控 3. 研发项目控制手段：项目报告 1) 项目报告种类 2) 项目报告机制 4. 其他项目控制手段 1) 状态转移 2) 业务决策评审 3) 研发合同书管理 4) 项目审计 5) 成本控制 6) QA状态报告 5. 工具与模板讲解： 1) 《工作日志》模板 2) 《项目周/双周报》模板 3) 《项目月报》模板 4) 《会议纪要》模板 5) 《项目计划变更申请》模板 6) 《项目计划变更评估要素》 　 九. 研发项目绩效评估 1. 项目团队绩效评估方法：BSC 2. 项目团队绩效关键指标 1) 市场指标、财务指标、过程指标 2) 工具介绍：项目管理系统 3) 项目测评指标系统 3. 工具与模板讲解： 1) 《项目团队KPI指标库》 2) 《KPI字典》实例 3) 研发人员技术任职资格模板 4) 研发奖金公式及计算表 4. 讨论1：团队绩效与个人绩效的关系 5. 讨论2：绩效与奖金分配 　 十. 研发项目成功的关键 1. 研发项目成功和失败的经验教训总结 2. 项目经理的角色转换和个人修养 3. 结构化的产品开发流程 4. 研发项目的团队建设和绩效管理项目经理的培养和研发人员的职业生涯管理 　 讲师 介绍： 董老师  研发管理资深顾问 CMM/CMMI领域专家 ■专业背景: 十多年高科技企业的研发与管理实践经验，具有丰富的项目管理、产品研发管理、质量管理、研发咨询的经验。在国内某大型知名企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、测试部经理、质量部经理、软件部经理；参与并领导了多个大型项目（固网、NGN等）的研发工作，具备丰富的技术背景和技术管理经验。长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目。曾驻海外工作，负责合作项目的实施，全程参与海外研究所CMM四级认证过程；担任测试部经理期间，主持了公司级测试平台的规划和建设。 ■研发管理咨询经验: 作为项目总监、带领咨询团队，成功为国内某知名手机厂商、国内最大的手机半导体厂商、国内某知名安全软件商、国内最大的网络安全厂商、某大型系统集成公司(上市公司)等数十个企业进行了有关产品开发流程体系、支撑流程体系、项目管理体系、研发绩效管理体系、CMMIL4以及针对CMMI L2过程域的诊断、设计、推行实施过程，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。 ■研发管理培训经验: 曾在各地多次举办产品需求分析与需求管理、产品测试管理、研发质量管理等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设<产品开发流程体系、支撑流程体系、项目管理体系、研发绩效管理体系、CMMIL4以及针对CMMI L2过程域等方面>，有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。 ---------------------------------------------------------------------------------------------- 　　　　　    　������ 培|训|回|执|表 （此表复制有效)������ 　　　　　　　　　　　　　     传|真|至：0755-8381~3302 参加 2010年___________在______举办的《研・发・项・目・工・具・管・理》 单|位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 培|训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联|系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿ 联|系传|真：＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮|箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参|加人数：＿＿＿＿ 人   费|用|总|计：＿＿＿＿＿＿ 元 参|会|人：＿＿＿＿＿＿＿＿邮|箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ＿移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参|会|人：＿＿＿＿＿＿＿＿邮|箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ＿移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参|会|人：＿＿＿＿＿＿＿＿邮|箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ＿移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ������������������������������������������ 报|名热|线： 07 55-83~81 3301 、 8381 3302                  联|系人： 李~小~姐、陆~小~姐 参|会方式：请您把培~训回~执表填写好回传，课前一星期您将会收到传~真~函，包括培~训注意事项及详细安排 。

　

2368870固定资产管-理技术pqfiss

详见附件

企业如何合法裁15108岗/调-薪

linda1502.practicum 详，情，见，附，件，写，字，板，压，缩，文，件

新任经理的管276理技-巧培2060977训

2010-7-22 见附件

Hasco

Dear Sir,

We are manufacture, specializing in the production of PRECISION MOLD COMPONENTS, PEN MOLD, SPARE PARTS, and other PRECISION TOOLS.

Main products: Punch, Ejector Pin, Ejector Sleeve, Guide Pin, Guide Sleeve, Precision Molding Thread Grinding, Spray Nozzle, Pen Mold, Positioning Pin & Assist Device, CNC Optical Grinding, Sprue, Bushing, Parting Locks, Slide Locks, etc.

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We are always doing our best to be a perfect partner of you!

Thanks and kind regards,
Michael
Red Valley Precision Industries Co., Ltd
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E-mail: michael(at)red-valley(dot)com
skype: maliqian9999
www(dot)red-valley(dot)com

如何审时度势制定销|售计划

<PMC生产计划与物料控制实务>

参`会时・间： 7月23-24日 天 津 8月4-5日  上 海 8月12-13日 北 京 8月21-22日 深 圳 9月28-29日 北 京 参`加对・象：采购、仓储、销售部门/经理主管、跟单人员、制造业生产计划主管/经理、物料计划/经理/主管/计划人员/跟单人员 生产部门/经理/主管/管理人员、 业务部门/经理/主管/跟单人员 学・习费・用：2600元/人（提供讲义、午餐、发票、茶点等） 认   证：中 级600元/人；高 级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费，不参加无须交纳) 1. 凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<生产经理管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询；2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片； 3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员； 4．此证可申请中国国家人才网入库备案。 组`织单位: 创]  驰] 管 ・]理・] 咨・] 询] 服务热・线: (07] 55)8381] 3301。 、(07] 55) 8381] 3302・    各企业都期望低库存而能满足客户需求的流畅生产环境，以适应当今激烈竞争微利时代。物料资金一般占企业营运资金55%~80%，而生产进度依时完成，直接影响客户合作满意程度，鉴此，物料控制(俗称物控MC)和生产控制(俗称生管PC)，这个部门(PMC)掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉。直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等。生产及物料控制部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技�来解决问题。鼎志咨询的本课程是经过讲师十余年亲身体会揣摩凭感觉和理论汇炼之精华。透过学员研讨和习作技能，帮助学员提升工作技能和管理技巧。 ◇建立制定完善的生产与物控运作体系 ◇提升准时交货和降低库存成本 ◇预测及制定合理的短、中、长期销售计划 ◇达成公司策略管理目标 ◇对自身的生产能力负荷预先进行详细分析并建立完善产品数据机制 ◇协助公司建立产品工程数据 ◇生产前期做好完整的生产排程和周生产计划 ◇提高备料准确率，保持生产顺畅 ◇配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料 ◇完善降低物料损耗机制和停工待料工时 ◇对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调 ◇缩短生产周期，提高企业竞争力 大纲： 一、销售计划/生产计划/物料计划协调接口管理 1）销售计划/生产计划角色和定位---订单总导演／总指挥 2）销售计划/生产计划/物料计划先进组织架构 ◇东莞诺基亚公司销售计划/生产计划/物料计划组织架构 3）生产计划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防--处理 4）生产计划与销售业务链接流程 ◇准时生产计划VS市场业务部VS客户"三赢"规则 ◇中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析 ◇美的滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图 ◇控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)-----某公司 ◇通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法 5）销售预测与主生产计划（MPS）与月/周生产计划/物料计划（MRP）链接流程 ◇销售预测/生产计划变化反馈和预测库存控制协调---销售预测微调制度化降低预测库存成本原理分析 ◇销售计划流程��销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程 6）制造业生产计划控制三种模式��预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系统／拉动式(pull)生产控制系统 ◇世界五百强企业施耐德电气Schneider推进式生产控制系统 7）同一产品不同物流策略决定不同五大计划（销售/生产/物料/采购计/库存计划） ◇华为计划管理手册分析 二、销售计划/生产计划控制流程（包括项目计划） 1）销售预测计划/生产计划控制流程七途径---讲师/学员点评某公司现场诊断 ◇提升编制销售预测计划编制准确性六大步骤 ◇华润集团华晶销售预测计划编制六大步骤实例分析 ◇青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程实例分析 ◇西门子月/周/项目计划时间节点协调流程分析 ◇富士康SAP系统主生产计划流程案例 ◇大金空调计划控制流程ERP-ORACLE系统主界面实例分析 ◇青岛海尔月/周/日项目计划协调流程实例分析 ◇富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析 ◇三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析 2）透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法 ◇顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急控制流程实例分析 ◇飞利浦扦单/急单计划紧急控制流程案例分析- Production plan change management ◇飞利浦生产查询界面、生产删改信息查询界面、产品工艺流程查询界面、产品作业报表查询实例解析 3）生产计划控制管理(精益)模式---均衡化/柔性化拉动计划 ◇准时化/均衡化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处 ◇准时化生产方式---柔性化与同步化与均衡化 ◇某法国著名企业（拉动）一周生产计划不能变控制流程实例分析（现场超市双箱广告牌拉动） ◇某公司拉动式生产计划控制流程实物图片系列分析 ◇准时化生产方式双广告牌管理的基本原理解析 ◇杭州博世（BOSCH）均衡化（拉动）一周生产计划板不能变（生产广告牌）实例图片及说明分析 ◇苏州某汽车配件公司三天均衡化生产计划板（生产广告牌）图片及说明分析 ◇在线半成品KANBAN计算 ◇负荷瓶颈库存量设定方法 ◇飞利浦负荷瓶颈库存量设定实例―离散型生产模式 三、生产计划进度控制 1）缩短产品周期流程 ◇西门子产品周期缩短流程价值流案例分享 ◇某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析 2）月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化 ◇中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据 ◇中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据 3）月/周生产计划排程表制定与执行重点演练---上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练 4）分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷 ◇广州某配件公司2007/04月产能负荷会实录文件分析 5）生产进度监控三个阶段---事前/事中/事后 ◇如何统计分析生产数据 ◇通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某集团公司 6）协调沟通处理生产异常问题 ◇八条改善措施（NCR goods management） ◇跨部门生产进度控制七步骤 7）飞利浦各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析 ◇生产能力效率表/综合效率分析 ◇事后管理 四、物流计划跟进与存量管制 1、供货商交期管制十大之道-- lead time reduction ◇伟创力（Flextronics）在物料欠料分析表实例分析 ◇物料短缺八大原因和七种预防对策 2、物料管理相辅相成十四流程-- warehouse management ◇物料管理精髓三个盲点和八大死穴---伟创力美资公司呆料预防／处理制度实例/工程更改流程分析 ◇美的/一汽马自达公司/精工集团（日资）补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本 3．最新先进物流管理(精益)流程模式 ◇物料管理---JIT三A政策六措施 ◇深圳某著名台资企业（雷老师辅导）JIT供货推行十二步骤计划表实例解析 1）内部物流配送管理流程解析--Internal logistic management ◇格力空调JIT物料操作指导书解析--warehouse management ◇博世（BOSCH）现场利用电子标签发料实例分析 ◇在线补充物料(RIP)KANBAN计算 ◇物料补充时间间隔计算 ◇在线物料标识及KANBAN卡设计 ◇博世配送系统物料广告牌实物/图片实例分析 ◇华晨宝马现场超市广告牌请购图片实例分析 ◇ABB/AREVA现场超市双箱广告牌请购图片实例分析 2）外部供应物流配送管理流程解析 ◇通用汽车JIT供应商物流评审标准解析（SQE） ◇供应商管理库存（VMI）-某著名企业VMI协议实录分析 ◇华强三洋供应商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析/集货配送（Milk-Run）管理方法 ◇供应商JIT直送工位管理方法/ ◇使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)实例展示 4、存量管制--inventory management ◇需求预测、物料计划与库存控制原理/四大策略 ◇青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程实例 ◇长虹采购订单模式实例分析----大陆标准/通用物料采购/海外lean time长物料采购 ◇安全存量VS最高存量VS.最低存量定义 ◇安全存量三种设定方法 ◇ABC控制法--warehouse management ◇长周期采购批量、库存控制与销售预测的量变关系 ◇库存量降低五大方法 ◇库存周转率定量计算 ◇提高库存周转率的途径 ◇深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率实例 ◇透过现场诊断和运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法(MTO /ROP/MOQ)降低外循环成本实例分析 ◇ 尾声：当头棒喝―捅破窗纸：结合公司实际情况通过学员体会分享、讲师点评、实践、活用所学五步 讲 ・・师： 雷・老・师香港理工大学MBA，香港生产力促进局特约讲师，美国管理学会(AMA)授权专业培训师，中山大学EMBA班特邀实战型讲师。雷老师曾先后担任某著名500强企业采购经理、生产经理、物料经理、生产计划经理、物流经理，具有丰富的采购、生产和物料管理经验；在担任某大型日港合资企业副总经理期间，全面负责生产运营管理，为采购成本的降低、物料管理系统的搭建、生产运营系统的改善作出了巨大贡献。雷老师精通ERP系统，熟识采购、计划、物料和库存控制系统，擅长根据企业问题直指隐藏背后的原因，主张少讲理论多讲实践经验，课堂上要求学员结合本公司实际情况量身订做提出问题，让学员体验执行过程，关注现实事例。针对性的协助企业进行流程优化和工具导入，咨询式的培训往往带给学员以震动性反应和实际的收获。 　　雷老师曾服务过的部分企业有：青岛海尔、中国移动、中国北京联通、广东移动、深圳华为。顺德/武汉美的空调、联想、南方电网，甘肃电力、长江三峡电站、白沙集团、粤电集团、海南航空、上海日立、可口可乐、施耐德��、上海松下半�体、西安杨森制药、苏州/上海西门子、��力(MULTEK)/ 捷普科技（Jabil）、蒙牛、河南思念食品、龙大食品集团、南京巴斯夫、杭州/长沙博世、香港��集�、东莞伟易达集团、加拿大北电、泰科�子/卡西欧电子、上海米其林/固特异、雅居乐房地产、美赞臣、珠江啤酒、步步高电子、格力空调、上海通用汽�、成都丰田、华晨宝马、海南马自达、比亚迪汽�、长安汽�、郑州日产、北京ABB等多家知名企业。曾驻厂辅导的部分企业有：东莞诺基亚、北京索爱、惠州TCL、南京/成都爱立信、蒂森克虏伯、华强三洋、三菱电机（广州）、四川长虹、苏泊尔、夏新电子、厦华集�、惠州德赛、飞利浦（上海）/苏州飞利浦、中兴通讯、武汉烽火科技、中国长城计算机（深圳）、东莞汤姆逊（电器）、顺德美的日用集团、阿波罗卫浴、顺德乐华陶瓷(arrow)、迈瑞生物医疗、东莞伟易达、美泰玩具、恒安纸业（心相印）、森马、真维斯（旭日集团）香港启桓贸易行、溢达纺织、晶苑制衣集团、东莞台��子、富士康集�、康佳集团等。 ----------------------------------------------------------------------------------------------  � � � 培.  训 回. 执 表 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