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组织单位: 创驰管理咨询                                   服务热线: 0755_83813301、 0755_83813302 时间地点：上 海:1月21-22日 (按时开课) 费　　用：2680元/人(含专家费、资料费、现场咨询费、培训证书、午餐费及茶点等)。 参会对象：质量工程师、工艺工程师、维护工程师、一线主管、领班、车间主管、生产主管、班组长。 培训目标        质量是企业生存和发展的根本。在企业中，超过90%的对产品质量和服务的投诉是由于产品质量问题。虽然通过了ISO质量体系认证，各种质量文件也齐全，但并非意味着质量问题就高枕无忧，报废返工在生产线上往往层出不穷，因质量问题造成的成本损失居高不下，现场管理人员与工程师深受其扰。 •您是否为下属缺乏问题意识而苦恼不已？ •您是否为下属缺乏问题分析与解决能力，事事请示，依赖主管而忙碌不已？ •您是否为生产线上问题屡发不止而忧心忡忡？ •您是否为解决问题时，大家凭各自经验争论不止，缺乏共同语言而烦恼不已？ 本课程就是针对以上各种状况而设计。不同于以往质量培训的是，本课程精选了具体的实用技能，更接近于生产制造型企业质量问题的特点。 课程大纲： 什么是问题  •如何客观定义问题 一些问题解决方法介绍  •福特8D  •戴明PDCA循环  •TRIZ 创新理论  •…… 准备使用Minitab 结果与原因Y=f(X) 找出所有可能原因  •头脑风暴  •鱼骨图  •流程图法  •噪音和可控因子 找出关键因子  •因果矩阵  •德尔福法  •帕雷托图 验证关键因子  •数据类型  •数据的3个特性  •验证方法简介  •现场验证方法  •数据收集方法  --分层法  •图形方法  --散点图  --箱线图  --直方图  --多变量图  --主效应和交互作用图  --时间序列图  --走势图 验证关键因子(续)  •分析方法  --基本统计方法介绍  --相关与回归分析  --T检验和方差分析  --卡方分析 问题解决方法  •差异分析和比较  •快赢―地上的苹果  •5个为什么找到根因  •一次一个因子法  •试验设计法  --2水平全因子设计  --曲面响应  --找到解决答案―响应优化器  •纸飞机练习 保持成果  •流程标准化  --减少波动  •防错设计  --使流程无法出错  •失效模式及影响分析来防止其他错误的发生 其它一些注意事项  •成为有效的解决问题的小组  •保证数据的准确性 讲师介绍： 朱老师 教育及资格认证： 精益六西格玛高级顾问 曾赴美国、新加坡等地接受系统的六西格玛和精益生产培训等 曾系统参加六西格玛黑带大师培训，并获黑带大师资格证 全国六西格玛管理委员会专家委员 讲师经历与专长： 曾任普莱克斯（中国）质量安全总监、国联合碳化物（中国）工艺工程师，公用工程经理，安全环保健康经理;亚太地区6Sigma黑带大师、六西格玛总监和精益生产大师，负责所有大中华地区工厂的持续改善活动。 现任某美资汽车部件公司亚太区精益六西格玛总监，负责中国所有工厂的六西格玛和精益生产的专业人才培养，项目指导等工作。 朱老师擅长DMAIC系统改善方法和工具，结合精益生产与6Sigma实现最终绩效。他连续完成了多个包括生产过程和服务过程的6Sigma项目。 擅长六西格玛系列课程（包括QFD、Process Mapping、DOE、MSA、SPC、FMEA、Minitab）精益生产、价值流分析、SMED等等。 培训客户及风格： 朱老师曾培训过哈飞、宝钢集团、中远集团、溢达纺织、小天鹅、东阿阿胶、泰科、康明斯、科勒、莱卡、松下万宝等500余家知名企业，制造业经验十分丰富，课程通过案例、经验故事、课程练习、现场辅导等方式让学员能充分掌握各种实用工具。 咨询业绩及经验： 朱老师拥有19年在世界五百强企业任职的工作经验，是国内最早一批学习和从事六西格玛改善的外企经理，其从业经历包括化工、电子、汽车等多个行业，对精益生产和6西格玛具有丰富的培训、辅导和实施经验。 •在六西格玛方面，他曾先后培训了80多位黑带和160多位绿带，指导过200多个六西格玛项目，其中包括DFSS项目。并覆盖销售、服务和生产管理等多个领域。 •在精益生产方面：他曾先后参与或领导了150多个精益改善项目。培养了20多位企业内改善师。 ----------------------------------------------------------------------------------------------           ������ 培 训 回 执 表 （此表复制有效)������ 　　　　　　　　　　　　　  传真至：0 7 5 5-8 3 8 1 3 3 0 2 　 参加 2011年____月_________日 在 ______ 举办的 【质 量 问 题 分 析 与 解 决】； 单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 培训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传真：＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 　 参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 　 参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 　   参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ������������������������������������������ 报名热线： 0755-8381 3301 、 8381 3302       联系人： 李小姐、陆小姐 参会方式：请您把 以上回执表填写好回传，课前一星期您将会收到确认函，包括培训注意事项及详细安排

　

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・时间地点： 2011年1月20-21日北京 /1月24-25日深圳 学员对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员。 费　　用：3200元/人(来一赠一，不再打折；授课费、指定教材、证书、午餐费、茶点等) 组织单位: 创]  驰] 管 ・]理・] 咨・] 询]        服务热线: (07] 55)-8381] 3301。 、(07] 55)-8381] 3302 　 以下相关课~程如有需求请来电向我们索取详细的大纲介绍，谢谢支持！ 研发人员的考核与激励 2011年01月24-25日北京/1月20-21日深圳 背景：    根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的研发人员角色不能转换，过度关注技术细节；认真帮助下属可是他们并不买账；凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计划，可却无从下手；不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错……致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。 收益： 1、分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑 2、总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题 3、掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变 4、了解从技术走向管理的五个好习惯（结果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益） 5、掌握与领导沟通的方法技巧 6、掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励） 7、了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素 8、分享讲师数十个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定 Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践 大纲： 一、案例分析（0.5） 1)讨论：技术走向管理的烦恼 二、从技术走向管理的角色定位和角色转换（1.5） 1)为什么要从技术走向管理（背景、原因） 2)技术人员的角色定位和素质模型 3)管理人员的角色定位和素质模型 *企业价值链分析、研发在企业价值链中的位置 *研发管理体系的10大构成要素 *研发管理的分类（预研、技术开发、产品开发的不同） *有哪些技术管理职位 4)技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能） 5)技术人员与管理人员的特质 6)研发人员的特点 7)角色转换过程中常见的问题分析 *自己解决问题到推动他人解决问题 *刚性和弹性的掌握 *从管事到管人与事的转变； 从发现问题到推动解决问题的转变； *从好人到灰人的转变； *从标准化到合理化的转变； *从外方内方到外圆内方的转变； *从自己做事到让别人做事的转变 *从追求个人成就感到追求团队成就感的转变 *从追求真理到把握灰度的转变 8）角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能） 9）演练与问题讨论 三、从技术走向管理必备的好习惯（3.5） 1)习惯的价值与培养 2)习惯与原则 3)习惯之一：成果导向 *过程和结果的关系 *不同研发职位应完成的结果 *追求过程的快乐还是成果的快乐 *成果导向对研发管理者的要求 *研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？ *点评：研发整体资源管理方法论（保证研发资源整体投入产出比） 4)习惯之二：综观全局 *对研发各级管理者来说全局在哪里？ *综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献） *建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化 *研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突 *解决这个冲突的思路 *团队游戏规则的建立 *案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？ *案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？ *案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？ *研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性） *研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等） *国内外优秀技术型企业的文化解剖与比较分析 5)习惯之三：聚焦重点 *研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析 *研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理 *问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？ *讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？ *案例：李经理的工作如何聚焦重点 6)习惯之四：发挥优势 *不同的研发人员有什么优势 *是发挥优势还是克服弱点 *发挥优势要求我们做到什么 *采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势 7)习惯之五：集思广益 *小游戏 *怎样才能使研发团队绩效最大化 *研发团队合作的5种方式 *因为差异（四个层次）所以要集思广益 *差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系 *研发冲突的原因 *为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突 *冲突的破坏性和建设性 *冲突的状况与组织绩效 *看录象中的冲突进行讨论（项目经理、QA、下属的关系） *集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲） 四、研发管理者如何与领导沟通（1.5） 1)研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？ 2)为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？ 3)与领导沟通的重要性 4)无数"革命先烈"的教训分享 5)领导的沟通类型 6)领导的沟通类型对沟通的影响 7)与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导） 8)与领导沟通的要点 9)高层领导喜欢的沟通方式 10)与领导沟通的方式、方法与技巧 11)与领导沟通谨慎换位思考 12)向领导汇报方式和工具 13)汇报会上领导常问的问题分类 14)为什么领导在会上总是不断追着问？ 15)高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示 16)分辨领导的真正需求 17)要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属 18)如何做个成功的下属 19)研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点 五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划（1.0） 1)目标对我们的影响 2)个人目标和团队目标的关系 3)如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标 4)研发部门和项目的目标如何分解到个人 5)如何帮助下属制定工作目标 6)目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC）） 7)研发项目的目标为什么不容易SMART 8)为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART 9)研发工作计划的PDCA循环 10)产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系 11)研发流程与计划的关系 12)研发项目计划制定的流程 13)PERT、关键路径和GANNT 14)为什么研发项目计划不用PERT图 15)产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点） 16)研发计划与资源计划的管理 17)资源计划指导书举例 18)资源实施对开发进度的影响 19)演练：每个小组制定一个半年计划，发表！ 六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作（2.0） 1)常见研发组织形式及优缺点 2)如何对研发工作进行分解 3)给研发人员分派工作的原则 4)给研发人员分派工作的步骤 5)给研发人员分派工作中容易出现的问题 6)研发沟通管理的内容 7)沟通的目的与功能 8)沟通的种类与方式 9)有效沟通的障碍/约哈里窗 10)面对面沟通避免的小动作 11)如何给其它部门分派研发工作 12)研发执行力缺失的原因分析 13)研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服 14)给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途 15)目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈） 16)给研发技术人员空间（猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理） 17)活动演练 30 分钟：扑克游戏――上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等） 18)案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？ 19)案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？ 20)案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？ 21)案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办 22)案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？ 七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏（1.5） 1)研发工作为什么难以控制 2)研发工作的问题管理与风险管理 3)研发工作追踪的步骤 4)研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板） 5)研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板） 6)研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板） 7)研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板） 8)研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板） 9)研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板） 10)研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板） 11)研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板） 12)研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB） 13)研发部门中的"因人而异"的管理方法 *白金法则 *如何管理你团队性格特征不同的下属 *案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？ *尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法 *如何揉合技术型团队？ *案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属？ 14)研发财经与成本管理的最佳实践 15)研发费用和成本的控制要点 16)贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点 17)研发费用管理的全流程 18)设计成本的管理方法――目标成本法及应用 19)产品生命周期成本的定义与沟通要素 20)如何控制产品生命周期成本 21)如何从财务和投资角度控制研发多项目资源 22)关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾） 23)关于研发执行力 八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励（2.0） 1)研发领导权威力的来源 2)研发领导如何发展个人魅力 3)如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导 4)讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气 5)研发领导如何授权 6)研发领导如何辅导下属和培养接班人 7)研发人员的考核与激励（专题讲解） 8)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法 *定性与定量考核法； *有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系； *关键绩效指标考核法（KPI法）：模板、业界案例、练习 *平衡计分卡考核法（BSC法）：模板、业界案例 *个人业务承诺法（PBC法）：模板、业界案例、练习 *考核流程与360度考核法：业界案例比较分析 *末位淘汰法 *各层次技术人员考核要求及关键内容 *绩差人员以及绩优人员的绩效评价面谈方法 *国内外优秀标杆企业案例与模板研讨 9)研发技术型人才的培育与任职资格管理 *研发技术型人才的素质模型与特点 *培育部属（辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才） *任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长职涯发展） *基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系 *专业技术人才和专业技术管理人才（系统工程师、QA、项目经理等）的正式培养机制――资源池 10)研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法 *研发技术型人才的需要 *案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？ *案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？ *案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？ *管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等） *案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？ *案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？ *案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？ *案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？ *研发技术型人员的物质型激励：金手铐、薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例 *资力能力及报酬的关系、业界案例 *技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工 11)演练与讨论 九、成功实现从技术走向管理转变的关键（0.5） 1)成功的实现角色换位 2)管理技能的培养 3)个人修炼（习惯、领导力、沟通能力） 4)组织的融合和团队的打造 5)给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影 讲师： 朱老师       专业背景：10多年高科技企业产品研发和研发管理工作经历，具备十多年的产品开发、项目管理、研发管理、高层管理、研发咨询等丰富的技术和管理经验。在国内某大型知名企业工作期间，负责多个大型项目开发、管理工作，主持开发了多款成功的产品；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为研发唯一的核心小组成员全程参与了IPD项目的母项目ITS&P项目，作为IPD的筹备小组副组长，筹备并全程参与该公司研发管理变革项目（IPD）的规划和实施，推动该公司研发体系的创新文化建设。     咨询背景：作为项目总监、带领咨询团队，成功为某电气集团、国内某知名网络公司、某知名电子公司、交通运输业某集团、某电子（芯片开发商）、中国电子科技集团某研究所等数十个企业进行了研发流程、流程管理、项目管理、技术创新及研发人力资源管理体系等方面的管理咨询项目，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。     培训背景：曾在各地多次举办产品开发流程设计、研发项目管理、从技术走向管理等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；在培训咨询的10年间，作为咨询项目总监和项目经理成功完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设（技术创新文化、研发流程体系、项目管理体系、研发人力资源体系），有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片等，项目范围涉及需求工程、产品规划、产品开发流程、研发项目管理、研发绩效管理、技术创新等模块体系，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。 ---------------------------------------------------------------------------------------------- 　　　　　    ������ 培 训 回 执 表 （此表复制有效)������� 　　　　　　　　　　　　　     传|真至：0755--83.81.33.02 我单位报名参加 2011年_____月______ 日在 ______ 举办的 《从 技 术 走 向 管 理》   单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 培训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传真：＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 费用总计：＿＿＿＿＿＿ 元 参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 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・时间地点： 2011年1月20-21日北京 /1月24-25日深圳 学员对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员。 费　　用：3200元/人(来一赠一，不再打折；授课费、指定教材、证书、午餐费、茶点等) 组织单位: 创]  驰] 管 ・]理・] 咨・] 询]        服务热线: (07] 55)-8381] 3301。 、(07] 55)-8381] 3302 　 以下相关课~程如有需求请来电向我们索取详细的大纲介绍，谢谢支持！ 研发人员的考核与激励 2011年01月24-25日北京/1月20-21日深圳 背景：    根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的研发人员角色不能转换，过度关注技术细节；认真帮助下属可是他们并不买账；凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计划，可却无从下手；不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错……致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。 收益： 1、分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑 2、总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题 3、掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变 4、了解从技术走向管理的五个好习惯（结果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益） 5、掌握与领导沟通的方法技巧 6、掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励） 7、了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素 8、分享讲师数十个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定 Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践 大纲： 一、案例分析（0.5） 1)讨论：技术走向管理的烦恼 二、从技术走向管理的角色定位和角色转换（1.5） 1)为什么要从技术走向管理（背景、原因） 2)技术人员的角色定位和素质模型 3)管理人员的角色定位和素质模型 *企业价值链分析、研发在企业价值链中的位置 *研发管理体系的10大构成要素 *研发管理的分类（预研、技术开发、产品开发的不同） *有哪些技术管理职位 4)技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能） 5)技术人员与管理人员的特质 6)研发人员的特点 7)角色转换过程中常见的问题分析 *自己解决问题到推动他人解决问题 *刚性和弹性的掌握 *从管事到管人与事的转变； 从发现问题到推动解决问题的转变； *从好人到灰人的转变； *从标准化到合理化的转变； *从外方内方到外圆内方的转变； *从自己做事到让别人做事的转变 *从追求个人成就感到追求团队成就感的转变 *从追求真理到把握灰度的转变 8）角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能） 9）演练与问题讨论 三、从技术走向管理必备的好习惯（3.5） 1)习惯的价值与培养 2)习惯与原则 3)习惯之一：成果导向 *过程和结果的关系 *不同研发职位应完成的结果 *追求过程的快乐还是成果的快乐 *成果导向对研发管理者的要求 *研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？ *点评：研发整体资源管理方法论（保证研发资源整体投入产出比） 4)习惯之二：综观全局 *对研发各级管理者来说全局在哪里？ *综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献） *建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化 *研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突 *解决这个冲突的思路 *团队游戏规则的建立 *案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？ *案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？ *案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？ *研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性） *研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等） *国内外优秀技术型企业的文化解剖与比较分析 5)习惯之三：聚焦重点 *研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析 *研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理 *问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？ *讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？ *案例：李经理的工作如何聚焦重点 6)习惯之四：发挥优势 *不同的研发人员有什么优势 *是发挥优势还是克服弱点 *发挥优势要求我们做到什么 *采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势 7)习惯之五：集思广益 *小游戏 *怎样才能使研发团队绩效最大化 *研发团队合作的5种方式 *因为差异（四个层次）所以要集思广益 *差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系 *研发冲突的原因 *为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突 *冲突的破坏性和建设性 *冲突的状况与组织绩效 *看录象中的冲突进行讨论（项目经理、QA、下属的关系） *集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲） 四、研发管理者如何与领导沟通（1.5） 1)研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？ 2)为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？ 3)与领导沟通的重要性 4)无数"革命先烈"的教训分享 5)领导的沟通类型 6)领导的沟通类型对沟通的影响 7)与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导） 8)与领导沟通的要点 9)高层领导喜欢的沟通方式 10)与领导沟通的方式、方法与技巧 11)与领导沟通谨慎换位思考 12)向领导汇报方式和工具 13)汇报会上领导常问的问题分类 14)为什么领导在会上总是不断追着问？ 15)高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示 16)分辨领导的真正需求 17)要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属 18)如何做个成功的下属 19)研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点 五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划（1.0） 1)目标对我们的影响 2)个人目标和团队目标的关系 3)如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标 4)研发部门和项目的目标如何分解到个人 5)如何帮助下属制定工作目标 6)目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC）） 7)研发项目的目标为什么不容易SMART 8)为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART 9)研发工作计划的PDCA循环 10)产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系 11)研发流程与计划的关系 12)研发项目计划制定的流程 13)PERT、关键路径和GANNT 14)为什么研发项目计划不用PERT图 15)产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点） 16)研发计划与资源计划的管理 17)资源计划指导书举例 18)资源实施对开发进度的影响 19)演练：每个小组制定一个半年计划，发表！ 六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作（2.0） 1)常见研发组织形式及优缺点 2)如何对研发工作进行分解 3)给研发人员分派工作的原则 4)给研发人员分派工作的步骤 5)给研发人员分派工作中容易出现的问题 6)研发沟通管理的内容 7)沟通的目的与功能 8)沟通的种类与方式 9)有效沟通的障碍/约哈里窗 10)面对面沟通避免的小动作 11)如何给其它部门分派研发工作 12)研发执行力缺失的原因分析 13)研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服 14)给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途 15)目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈） 16)给研发技术人员空间（猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理） 17)活动演练 30 分钟：扑克游戏――上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等） 18)案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？ 19)案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？ 20)案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？ 21)案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办 22)案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？ 七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏（1.5） 1)研发工作为什么难以控制 2)研发工作的问题管理与风险管理 3)研发工作追踪的步骤 4)研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板） 5)研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板） 6)研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板） 7)研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板） 8)研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板） 9)研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板） 10)研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板） 11)研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板） 12)研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB） 13)研发部门中的"因人而异"的管理方法 *白金法则 *如何管理你团队性格特征不同的下属 *案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？ *尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法 *如何揉合技术型团队？ *案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属？ 14)研发财经与成本管理的最佳实践 15)研发费用和成本的控制要点 16)贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点 17)研发费用管理的全流程 18)设计成本的管理方法――目标成本法及应用 19)产品生命周期成本的定义与沟通要素 20)如何控制产品生命周期成本 21)如何从财务和投资角度控制研发多项目资源 22)关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾） 23)关于研发执行力 八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励（2.0） 1)研发领导权威力的来源 2)研发领导如何发展个人魅力 3)如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导 4)讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气 5)研发领导如何授权 6)研发领导如何辅导下属和培养接班人 7)研发人员的考核与激励（专题讲解） 8)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法 *定性与定量考核法； *有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系； *关键绩效指标考核法（KPI法）：模板、业界案例、练习 *平衡计分卡考核法（BSC法）：模板、业界案例 *个人业务承诺法（PBC法）：模板、业界案例、练习 *考核流程与360度考核法：业界案例比较分析 *末位淘汰法 *各层次技术人员考核要求及关键内容 *绩差人员以及绩优人员的绩效评价面谈方法 *国内外优秀标杆企业案例与模板研讨 9)研发技术型人才的培育与任职资格管理 *研发技术型人才的素质模型与特点 *培育部属（辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才） *任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长职涯发展） *基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系 *专业技术人才和专业技术管理人才（系统工程师、QA、项目经理等）的正式培养机制――资源池 10)研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法 *研发技术型人才的需要 *案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？ *案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？ *案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？ *管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等） *案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？ *案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？ *案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？ *案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？ *研发技术型人员的物质型激励：金手铐、薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例 *资力能力及报酬的关系、业界案例 *技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工 11)演练与讨论 九、成功实现从技术走向管理转变的关键（0.5） 1)成功的实现角色换位 2)管理技能的培养 3)个人修炼（习惯、领导力、沟通能力） 4)组织的融合和团队的打造 5)给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影 讲师： 朱老师       专业背景：10多年高科技企业产品研发和研发管理工作经历，具备十多年的产品开发、项目管理、研发管理、高层管理、研发咨询等丰富的技术和管理经验。在国内某大型知名企业工作期间，负责多个大型项目开发、管理工作，主持开发了多款成功的产品；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为研发唯一的核心小组成员全程参与了IPD项目的母项目ITS&P项目，作为IPD的筹备小组副组长，筹备并全程参与该公司研发管理变革项目（IPD）的规划和实施，推动该公司研发体系的创新文化建设。     咨询背景：作为项目总监、带领咨询团队，成功为某电气集团、国内某知名网络公司、某知名电子公司、交通运输业某集团、某电子（芯片开发商）、中国电子科技集团某研究所等数十个企业进行了研发流程、流程管理、项目管理、技术创新及研发人力资源管理体系等方面的管理咨询项目，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。     培训背景：曾在各地多次举办产品开发流程设计、研发项目管理、从技术走向管理等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；在培训咨询的10年间，作为咨询项目总监和项目经理成功完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设（技术创新文化、研发流程体系、项目管理体系、研发人力资源体系），有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片等，项目范围涉及需求工程、产品规划、产品开发流程、研发项目管理、研发绩效管理、技术创新等模块体系，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。 ---------------------------------------------------------------------------------------------- 　　　　　    ������ 培 训 回 执 表 （此表复制有效)������� 　　　　　　　　　　　　　     传|真至：0755--83.81.33.02 我单位报名参加 2011年_____月______ 日在 ______ 举办的 《从 技 术 走 向 管 理》   单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 培训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传真：＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 费用总计：＿＿＿＿＿＿ 元 参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 　 参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ������������������������������������������ 报名热线： 0755-8381 33 01 、 0755-8381 33 02    联系人： 陆小姐、李小姐 参会方式：请您把培训回执表填写好回传，课前一星期您将会收到确认函，包括培训注意事项及详细安排

　

掌握研发绩效管理的PDCA循环hmacka

《研 发 人 员 的 考 核 与 激 励》 2011年1月24-25日北京 / 1月20-21日深圳

组织单位: 创驰管理咨询            服务热线: 0755-838133 01、838133 02 学员对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品经理/研发项目经理、研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等。 费　　用：3200元/两天 （"买一赠一.不再打折"需在同一时间同一地点同一课程才享有此优惠,单独一人或多出一人收费2200元。） 培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟 以下相关课程如有需求请来电索取详细课程介绍，谢谢！  新产品研发流程优化与研发项目管理 2011年3月12--13日（上海） 2011年3月26--27日（深圳） 2011年4月16--17日（上海） 2011年5月14--15日（深圳）  研发团队建设与管理暨研发人员的考核与激励 2011年3月10--11日（上海） 2011年3月18--19日（深圳） 2011年4月14--15日（上海） 2011年4月27--28日（深圳） 课程背景：     研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：   1、如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力？   2、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？   3、研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？   4、技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核？   5、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？   6、研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点？   7、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？   8、在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至于产生负面作用？   9、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工……）？     ……本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新，结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。 培训收益：   1、分享讲师数百多研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案；   2、分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法；   3、掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点；   4、掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧；   5、掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链；   6、掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）；   7、掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧；   8、掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧；   9、掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施；   10、分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践。 课程大纲： 一、案例分析 1、分析角色A（主管）和角色B（跨部门工作的员工）在该案例中各承担哪些职责？ 2、造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？ 3、这个案例中体现了哪些研发绩效管理的特点？ 4、思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？ 二、研发人员的考核与激励概述 1、研发绩效管理面临的主要问题   1)研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐   2)研发人员的"幼稚"、盲目创新   3)研发团队的激励手段缺乏和滞后   4)研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难   5)…… 2、针对以上问题业界最佳实践的解决之道 3、研发的价值链分析 4、研发绩效管理的独特性   1)创新型工作的特点   2)研发人员的特点   3)研发绩效管理的原则 5、研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈） 6、如何利用绩效管理对产品开发进行牵引 7、研发人员激励要素的构成 8、研发人员激励措施的设计   1)物资激励   2)非物资激励   3)激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好的效果 9、研发人员绩效管理的总体思路   1)研发中高层的绩效管理   2)产品经理＆职能部门经理的绩效管理   3)基层员工的绩效管理 10、实例讲解：   1)爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环   2)某案例公司研发人员常用的激励手段 11、咨询案例分享：   1)某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点   2)在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题（业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担什么职责） 12、演练与问题讨论 三、研发中高层领导的述职管理 1、如何理解研发绩效管理要从源头来抓 2、业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路 3、研发中高层领导述职管理的误区   1)述职会成为故事会   2)述职报告没有形成规范（述职报告本身就将研发的业务定义清晰了）   3)每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行   4)没有述职评议的标准 4、研发高层领导述职管理的原则 5、研发高层述职管理的模型 6、研发高层述职管理的内容   1)述职报告的构成及关键内容   2)研发中高层的关键绩效指标（KPI） 7、研发高层述职管理的操作   1)操作的流程   2)述职评议的过程 8、研发中高层领导的任职资格管理   1)任职资格标准   2)任职资格中如何关注行为规范   3)任职资格如何进行评议 9、实例讲解：   1)Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板   2)某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析   3)某案例公司年度任职资格评议的过程分析 10、行动计划：   1)如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板   2)贵公司研发中高层述职中的关键点 11、演练与问题讨论 四、基于价值链的研发KPI指标设计 1、业界公司KPI指标制定过程中的误区 2、如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标 3、研发体系KPI指标制定的原则 4、研发体系KPI制定的方法   1)平衡计分卡的方法   2)鱼骨图的方法 5、设定研发KPI需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S） 6、研发体系的KPI指标库   1)产品线的KPI指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理……）   2)资源线的KPI指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA……）   3)职能管理部门的KPI指标的制定（HR、项目管理、配置管理……） 7、研发体系KPI的应用 8、研发绩效的量化管理   1)研发绩效量化管理中存在的问题   2)研发绩效量化管理的原则   3)量化不了结果的KPI指标怎么办？   4)研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进） 9、咨询案例讲解：   1)某案例公司的研发体系KPI指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例……）   2)某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据��》过程能力基线PCB 10、行动计划：   1)构建贵公司研发体系的KPI指标库 11、演练与问题讨论 五、研发绩效的目标管理 1、研发绩效目标迷茫的原因分析 2、研发绩效目标的分层体系   1)研发高层的绩效目标   2)研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标 3、研发绩效目标的来源   1)项目团队   2)资源部门   3)个人发展和成长 4、研发绩效目标制定的方法��个人绩效承诺PBC   1)赢的承诺（WINNING   2)执行承诺（EXECUTION）   3)团队承诺（TEAMWORK） 5、采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析 6、如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC 7、研发人员制定绩效目标存在的问题分析   1)目标太具有挑战性如何把握   2)工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定   3)计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？ 8、绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP） 9、实例讲解：   1)某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析   2)某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺（软件工程师、硬件工程师、测试工程师……） 10、演练与问题讨论 六、研发团队/个人的绩效辅导 1、研发管理中各种团队的构成   1)产品决策团队PAC   2)产品开发团队PDT   3)职能部门FT 2、研发团队中各种角色的职责 3、研发团队的各种考核模式   1)功能部门与项目考评相结合   2)项目考评方式   3)功能部门考评方式 4、研发个人绩效辅导的方式 5、研发人员工作太忙怎么辅导？ 6、研发管理人员太忙怎么辅导？ 7、针对不同类型的员工如何进行绩效辅导   1)指挥倾向型   2)关系倾向型   3)思考倾向型   4)听命行事型 8、实例讲解：某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板 9、演练与问题讨论 七、研发绩效的评价与反馈管理 1、研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR……）？ 2、绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重） 3、绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……） 4、绩效评价方法   1)人与人比还是人与标准比   2)考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）   3)如何进行跨部门人员的绩效评价   4)新员工如何评价（经常是垫背的……） 5、绩效沟通反馈要注意的问题   1)绩效管理诊断箱   2)研发人员有效沟通的障碍   3)绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……） 6、如何面对员工质疑或投诉   1)可不可以民告官   2)如何处理打小报告、越级报告 7、绩效反馈的"一个中心、两个基本点和四项基本原则" 8、如何处理绩效反馈中的冲突 9、如何与研发系统的几类"特殊人员"进行反馈沟通   1)明星员工   2)问题员工   3)如何激活休克鱼？ 10、实例讲解：某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板 11、案例讨论 八、研发绩效结果的应用及奖金分配 1、绩效考核结果运用的领域 2、如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪） 3、研发奖金分配的价值导向 4、研发奖金的构成   1)个人奖/团队奖   2)项目奖   3)绩效奖   4)季度奖   5)年终奖 5、研发奖金分配的原则 6、研发季度、年度奖金的分配思路（蓄水池） 7、研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作 8、实例讲解：   1)某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路   2)某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验 9、案例讨论 讲师介绍：  Jay    资深顾问     专业背景：多年高科技企业研发管理实践，具有丰富的研发创新及产品规划管理、研发项目管理、研发人力资源管理的理论与实战经验。在国内某大型知名企业工作期间，成功担任了多个产品线的研发项目管理工作；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目（IPD项目），同时兼任该公司高级讲师。后任某知名软件企业信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实际经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，具有丰富的研发管理经验。在进行的各类公开课、内训培训中，广泛受到客户的一致好评和肯定。     咨询背景：从事研发管理咨询工作以来，成功的主持了国内最大的某网络安全厂商、国内最大的某建筑软件厂商、某大型自动控制设备生产厂商、某大型电信运营商的研发中心、某大型系统集成公司(上市公司)等数十家企业的产品战略规划、产品开发管理（产品开发流程、研发项目管理、研发的创新管理等）、组织设计、研发人力资源管理及CMM/CMMI等方面的管理咨询项目。     培训背景：曾在各地多次举办产品经理管理、研发项目管理、研发绩效考核、新产品开发流程优化与管理等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；从事研发管理咨询工作以来，作为咨询项目总监和项目经理成功完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设<产品战略规划、产品开发管理（产品开发流程、研发项目管理、研发的创新管理等）、组织设计、研发人力资源管理及CMM/CMMI等方面>，有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系。 ---------------------------------------------------------------------------------------------- 　　　　　  　    ����� 培 训 回 执 表 （此表复制有效)����� 　　　　　　　　　　　　　    传真至：07 55-838 133 02 报名参加＿＿＿月＿＿＿＿日" 研 .发.人.员.的.考.核.与.激.励 " 单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 培.训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传真：＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 费用总计：＿＿＿＿＿＿ 元 参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 　  参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ������������������������������������������ 报名热线： 0755-83 81 3301 、 8381 33 02       联系人： 李小姐、陆小姐 参会方式：请您把培训回执表填写好回传，课前一星期您将会收到确认函，包括培训注意事项及详细安排

　

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1月营|销部门总结汇报vlduu

出口营销及有效获取、留住订单技巧高级研修

组织单位: 创驰管理咨询机构        服务热线: 0755-83813301、83813302 时间地点：深圳:1月15-16日   上海：1月13-14日 学员对象：进出口部营销策划总监、经理、外贸部经理、外贸业务人员、外贸跟单员及私营贸易公司老板。 费　　用：2500元/人 ；2000元/人（2人以上团队价格）( 授课费、资料费、午餐费、税费、茶点等 )。 课程背景     企业在进行国际市场拓展的过程中，最大的难点就在于如何使用目前有限的企业资源进行国际市场开发和拓展。显然，国内传统的营销手段大多不太适合于中小企业的国际市场营销。如何打开国际市场营销的大门，尤其是对于那些刚刚进入国际市场领域进行运营的中小企业而言，找到一些切实可行的、卓有成效的、投入相对较低的、风险相对较小的国际市场营销策略就成为企业不得不考虑的问题。国际市场环境的复杂程度远远超出了国内市场。中小企业面对的潜在国际客户群体千差万别，个性不一，如何应对和进行国际商务谈判也成为国际市场开发的重要制约因素。如何开发更多的新客户，以获得更多的国际订单?在获取订单后,如何规避各种的风险?如何留住客户? 课程大纲： 第一部分 出口营销与海外客户沟通与谈判 一、赢取超值海外订单，必先了解你的客户特征 1、为什么中国出口商在海外贸易中总是处于被动？解决之道是什么 2、美、欧商人在国际采购中有和特点？如何应对？ 3、美、欧商人在国际采购中通常使用何种渠道？如何应对？ 4、日韩商人在国际采购中有和特点？通常使用何种渠道？如何应对？ 5、中东、南美、印巴商人在国际采购中有和特点？通常使用何种渠道？如何应对？ 6、澳新、东南亚商人在国际采购中有何特点？通常使用何种渠道？如何应对？ 7、各国华裔贸易代表在进行国际采购活动中的特征差异？如何应对？ 8、一揽子沟通与分段式沟通策略 二、了解你的潜在客户层级，是获取超值海外订单的必由之路 1、谁是优秀的潜在客户？他们到底在哪里？ 2、国际零售集团是如何进行国际采购的？他们关心什么？应该如何与他们沟通？ 3、国际品牌采购商的采购模式？应该如何应对品牌采购订单？ 4、网络采购巨头，你能把他们忽略？ 5、去海外建立终端的时候，你就应该挖掘行业经销商！！ 6、永远不要忽略地区经销商，他是你未来超值订单的源泉！！ 7、行业与垄断进口商，让你在悲与喜中挣扎！ 8、肆意横行的专业进口商，你应该如何应对？ 9、进口陈列商，让你欢喜让你忧！！ 三、竞争对手的客户，永远是你海外订单的潜力所在 1、如何挖掘竞争对手的客户？ 2、针对竞争对手的不同客户，如何与其沟通？ 3、如何将意向变成现实的订单？ 4、试订单是这样炼出来的？ 5、从与竞争对手共舞，到独享竞争对手的客户资源 6、你分析过叛变的竞争对手客户吗？（如何防止客户的再度叛变？） 四、客户的叛变，是海外订单流失的主要根源 1、客户因什么而叛变？ 2、客户叛变前的征兆分析？ 3、如何发现和应对正在发生的客户叛变？ 4、客户叛变后的沟通策略和叛变客户的跟进策略 5、如何防止对手对客户的诱导策略？ 6、除了强调品质和价格外，你还能做什么？ 五、关注客户之关注，永葆海外订单源源不断 1、不同层级的客户有着不同的关注点（周转速度、物流能力、配额许可、税费规避、价格条件、支付方式等等？） 2、面对采购商，你应关注什么？ 3、面对零售商，你应关注什么？ 4、面对散户零售商，你应关注什么？ 5、如何获取客户的意向？ 6、封闭式策略与开放式策略对探求客户关注的影响差异？ 7、均匀订单与独立大单对你有何启示？ 六、海外客户的超级谈判策略和有效沟通技巧（重点） 1、海外客户关注点的探讨与分析 2、国际商务沟通中所面临的疑难和解决之道 3、客户国别特征对商务谈判影响 4、海外客户的沟通策略 5、案例评析海外客户沟通策略的具体运用 6、与海外客商沟通与谈判的重点 7、探求海外客户的底价策略与议价模型 8、国际商务谈判阶段性渐进策略 9、海外客户跟进策略 10、海外大客户的开发与管理 11、海外大客户的谈判与沟通策略 12、获取超级订单 13、如何探求与应对海外不同层次的客户的跨国采购行为 14、与对手客户沟通与谈判的策略 第二部分 弱势环境下的参展策略 一 弱势环境下的参展规划与展前淮备 1、企业在弱势环境下的的展出目标分析和参展定位 2、弱势环境下的展会客户定位 3、弱势环境下参展应考虑的因素和转会区域选择 4、对于出口商而言，参展与海外观展的优劣比较 5、参展的材料、样品淮备和注意事项 6、名片、DM的设计和淮备 二 弱势环境下的展会客户挖掘与沟通 1、目前海外不同展会的观展客户的观展行为分析与定位 2、弱势环境下的进口商参展行为 3、出口交易会与进口国交易会客户群体分析 4、越来越多的海外经销商参展 5、参展营销技巧 6、海外交易会的特点及参展营销技巧 7、参展中的买方心理透视 8、交易会现场的沟通技巧 9、交易会上与客户谈判和沟通时的问题设计 10、交易会中的沟通进攻策略 11、交易会中的提问技巧和应答策略 三 老客户是如何在交易会上流失的？ 1、老客户参展的利弊分析 2、老客户是如何在交易会上流失的 3、如何通过交易会挖掘竞争对手的老客户 4、与对手的老客户在交易会上的沟通策略和语言技巧 5、交易会上的角色扮演 6、参展中的观展心态和如何通过观展获取对手的老客户信息 第四讲 展会的后续工作和展后的客户沟通策略 1、展后工作处理要点 2、交易会的潜在客户的ABC分析 3、与交易会的潜在客户进行沟通的策略 4、交易会后的客户跟单与催单技巧 5、交易会后的对手客户的跟单与催单技巧 第三部分 海外市场的非传统开发与拓展 一 新形势下海外新兴市场拓展的总体战略思想 1.出口市场多元化 2.使用价值扩大化 3.生产加工全球化 4.供应链�局全球化 5.固定资产虚拟化 6.经销渠道终端化 7.分销体系本地化 8.成本控制全球化 9.速度与周转 10.客户终端化 11.长尾客户重于黄金客户 12.攫取海外人才和攫取分销终端 13.电子商务+国际配送 二 海外市场的非传统开发与拓展 1.贴近终端，实现本地化行销 2.国际供应链与样板工厂 3.协议性合理分工，联盟合作 4.做厚客户界面，强调客户终端化 5.打造区域核心，构筑区域专属运营体系 6.产业转移，腾笼换鸟 7.产业链国际化 三 电子商务交易平台+国际配送 1.供应方国际电子交易平台 2.经销方国际电子交易平台 3.第三方国际电子交易平台 4.供应方物流+国际配送 5.经销方物流+国际配送 6.第三方物流+国际配送 7.第四方物流+国际配送 8.面对客户终端化，实现B2C+国际配送 9.面对分销终端化，实现B2B+国际配送 10.面对客户集团化，实现B2A+国际配送 11.面对�购商，实现B2B+国际配送 12.面对经销商，实现B2B+国际配送 13.面对长尾零售客户群，实现B2B+国际配送 四 电子商务模式下的海外客户开发沟通与订单获取 1、哪些产品适合使用电子商务进行客户开发 2、根据商品属性及其不同特点设计企业的电子商务开发策略 3、根据商品属性及其不同特点，选择合适的电子商务管道 4、电子商务的国别特点及对产品海外行销与开发的影响 5、进口商和海外客户的层级分析 6、哪些客户擅长和喜欢使用电子商务进行国际�购或产品进口 7、不同层级的客户在使用电子商务进行国际�购时的差异和特点 8、国别特徵是如何影响客户的电子商务�购行为的 9、针对不同客户层级和特点，设计和选择相应的电子商务开发策略 10、如何有效利用搜索引擎开发海外客户 11、电子商务平台的分类和各自利弊分析 12、电子商务交易平台与搜索引擎的关系 13、电子商务平台与商品属性 14、电子商务平台与客户层级 15、线上交易 16、电子商务平台与企业产品推广 17、事例举证电子商务平台的客户开发过程 18、如何使用电子邮件进行客户初次跟进 19、如何通过有效的跟进将客户的意向变为现实的订单 20、保持与客户沟通的关键 21、完成订单后的客户跟进应注意的问题 讲师介绍：陈老师     双硕士(美国马里兰大学MBA、南开大学经济学硕士)，省外经贸厅贸易顾问，香港国际经济管理学院客座教授，香港贸易促进会会员，《粤港中小企业贸易论坛》主讲人之一，曾任世界５００强的中国粮油食品进出口集团公司进出口六部部长，中粮集团驻香港、加拿大商务主办，惠尔普(美)上海有限公司南区经理和运营总监、深圳某著名商务咨询有限公司总经理、香港IBT国际商务咨询有限公司国 际贸 易首席咨询师，东京丸一综合商社西北区市场总监、珠海威玛石油设备进出口公司总经理，多年来先后在上海、北京、山东、浙江、江苏、四川等地举行了６００多场国际贸易专题讲座，为近百家企业做过专门内 训或顾 问服务，受到企业和学员的广泛好评，陈先生具有极深厚的理论知识和实践经验，是典型的实战派讲师，２０多年的外贸业务管理经验，特别在处理外贸业务疑难问题方面有独到的见解和技巧，具有娴熟的业务技能和极佳的语言表达能力，对国际贸易术语有极精确的理解，同时陈先生还将传授很多创造性、边缘性的操作手法与心得同大家交流和分享，每次都令学员意犹未尽，茅塞顿开。 ---------------------------------------------------------------------------------------------- 　　　　　  　������� 培 训 回 执 表 （此表复制有效)������ 　　　　　　　　　　　　　     传真至：0755-83813302 　 参加： 出口营销及有效获取、留住订单技巧训练高级研修班 ； 单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 培训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传真：＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ������������������������������������������ 报名热线： 0755-8381 3301 、 8381 3302       联系人： 黄小姐、陈小姐 参会方式：请您把培训回执表填写好回传，课前一星期您将会收到传真函，包括培训注意事项及详细安排

　

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79240构x建标z准化的劳c动定v额t系统

06:20:17792402011-01-16---------------------------------------------------------------

如何构建标准化的劳动定额管理系统
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时间地点：2013年06月22-23日深圳 06月29-30日上海
培训对象：企业劳动定额管理人员.人力资源管理人员.生产管理人员.采购管理人员
培训费用：2800元/人(包括授课费、资料费、会务费、午餐等)
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主办单位：高-森-培-训-网
【垂询热线】 ４００-６８３-９８８５(免长途话费) q--q:９７６６８１５８１
【深圳/市场部】０７５５-６１２８９５５８ 业务信箱：vipppt@sina.com

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课程背景：

劳动定额，作为制造企业一种最为常用的管理方法，近年来却在实际应用过程中令无数企业
遇到了
前所未有的苦恼。市场变化带来的生产方式变革、经济社会发展对员工个性的影响、法制不
断健全滋生的管理矛盾、国际金融危机对实体经济的冲击等多方面的变故，使传统的劳动定
额管理方法面临着诸多新问题的挑战。
站在企业的角度，面对微利与不断攀升的劳动成本，无论采取计时工资还是计件工资，似乎
都觉得十分有必要进行劳动定额管理。可事与愿违的是：很多企业为了实现劳动定额付出了
巨大的管理成本后,却难以收到应有的效果。而员工呢？ 在劳动定额管理的方法面前，第一
时间并非去努力地实现或超越，而是动不动就把"不公平"三个字挂在嘴边。 如果不能彻
底地理解和解决员工眼中的"不公平",最后就会变成你定额他却没所谓。传统的定额管理
方法将何去何从？到底怎样才能使其焕发出新的活力？如何才能使员工感觉公平?方法只有
一个--对传统的劳动定额管理进行系统地更新！
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课程目标：
通过开展工作研究,消除无效劳动,降低人工成本, 提高劳动效率,提高劳动定额管理水平,促
进劳动定额管理的技术创新和管理创新,为生产管理系统及相关管理部门提供技术支持。

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课程大纲
第一讲：对劳动定额管理的系统认知?
什么是劳动定额
劳动定额的两种主要类型
实现劳动定额管理的六个目的
劳动定额管理系统的五大组成体系
问题：最基本的劳动定额方法是哪一种？
大批量和小批量的制造企业分别适用哪种定额管理？

第二讲：对标准工时研究的系统认知
标准工时的定义与时间的两大特点
标准工时确立的六个原则
不属于标准工时范围的五个方面
标准工时组成的两个部份
标准工时宽裕率的三个组成部份
问题：什么是标准化作业？
什么是标准化作业的三大内涵？

第三讲：劳动定额管理的方向与方法
劳动定额管理研究的两大领域
劳动定额管理人员的工作责职
劳动定额管理人员必备的七大条件
精细化定额管理的常用单位
劳动定额的三种制定方法
劳动定额管理的修正或变更流程(即标准化)
如何确定额度的变更周期
问题：如何克服劳动定额带给企业的负面影响？
如何计算生产线平衡效率与损的效率？

第四讲：劳动定额管理各项指标与计算方法
什么是保有定额工时
什么是有效工时与无效工时
怎样计算时间的有效利用率
什么是标准产出工时
怎样计算定额生产效率
怎样计算工厂的综合能率
如何计算工厂的综合生产性
用什么作为劳定额的最基本单位
如何确定劳动定额的各种产品单价
问题：怎样分析生产成本低减的方向？
如何确定生产效率提升的方向？

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讲师介绍：陈志华老师 工商管理硕士 国内制造管理专家 曾在全球最大的线圈制造商胜美
达(SUMIDA)、日本卡西欧电子(CASIO)
任职达13年，历任生产主管、品质主管，生产经理、制造总经理等；曾师从小川一也（日本
能率协会管理中心专家， 日本WF&IE
研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物）专门研习标准工时与动作研究曾先后多次被派
往日本和新加坡进修及培训（丰田JIT
生产方式，对NPS有系统及深入研究和实践）， 陈老师尤其擅长现场一体化管理(计划,成本
,纳期,质量,技术，人员)。主讲课程
有:《构筑高精度标准工时ST管理系统》、《多技能员工培养体系》、《多批少量生产方式
实务》、《微利时代的精细化现场管理》、
《全能班组长训练》等，主要出版物《反省中国式工厂管理》、《挑战80后管理》等。
陈老师曾为联想、松下空调、格力电器、通用电气、艾默生、华为技术、飞利蒲医疗系统、
霍尼韦尔、ABB、柯尼卡美能达、奥林
巴斯、富士-施乐、友达光电、东方通信、裕元制造集团、李锦记、曼秀雷敦、科勒洁具、
步步高、西安杨森、亚伦国际集团、一
汽丰田、东风汽车、福田汽车、江铃汽车、延锋伟世通、秦山核电、创维、雅马哈、锦湖轮
胎、广东溢达、镇泰玩具等近千家客户
提供过培训或咨询服务，至今有近万以上人次接受其专业课程训练。
十几年知名日本企业的制造管理实战经验,精辟的案例讲解及深刻的观点阐释，让陈老师讲
堂上游刃有如。因其授课内容的实用性
高，被学员们誉为所见过的最实在、最切合实际的培训师！

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《如何构建标准化的劳动定额管理系统》报名回执表

参 会 单 位 名 称：_______________________________________________________

参 加 地 点： 口上海 口深圳

联系人：______________电话:________________传真:________________

邮件：______________ 参 会 人 数:_________人 费 用 ￥：_________元

参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________

参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________

参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________

参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________

付款方式（请选择打"√"）： □1、现金 □2、转帐 □3、电汇
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现场质量改善与问题分析xxxij

现场质・量问题分析与解决

组织单位: 创驰管理咨询                                   服务热线: 0755_83813301、 0755_83813302 时间地点：上 海:1月21-22日 (按时开课) 费　　用：2680元/人(含专家费、资料费、现场咨询费、培训证书、午餐费及茶点等)。 参会对象：质量工程师、工艺工程师、维护工程师、一线主管、领班、车间主管、生产主管、班组长。 以下课程如有需求请来电索取详细课・程介绍，谢谢支持！ 　 @TWI一线主管管理技能提升训练 1月14-15日 广州 (百分百开课) 1月14-15日 北京 (百分百开课) ---------------------------------- @工厂安全系统培训 1月14-15日 上海 (百分百开课) ---------------------------------- @防错技术与应用 1月15-16日 北京 (百分百开课) 培训目标        质量是企业生存和发展的根本。在企业中，超过90%的对产品质量和服务的投诉是由于产品质量问题。虽然通过了ISO质量体系认证，各种质量文件也齐全，但并非意味着质量问题就高枕无忧，报废返工在生产线上往往层出不穷，因质量问题造成的成本损失居高不下，现场管理人员与工程师深受其扰。 •您是否为下属缺乏问题意识而苦恼不已？ •您是否为下属缺乏问题分析与解决能力，事事请示，依赖主管而忙碌不已？ •您是否为生产线上问题屡发不止而忧心忡忡？ •您是否为解决问题时，大家凭各自经验争论不止，缺乏共同语言而烦恼不已？ 本课程就是针对以上各种状况而设计。不同于以往质量培训的是，本课程精选了具体的实用技能，更接近于生产制造型企业质量问题的特点。 课程大纲： 什么是问题  •如何客观定义问题 一些问题解决方法介绍  •福特8D  •戴明PDCA循环  •TRIZ 创新理论  •…… 准备使用Minitab 结果与原因Y=f(X) 找出所有可能原因  •头脑风暴  •鱼骨图  •流程图法  •噪音和可控因子 找出关键因子  •因果矩阵  •德尔福法  •帕雷托图 验证关键因子  •数据类型  •数据的3个特性  •验证方法简介  •现场验证方法  •数据收集方法  --分层法  •图形方法  --散点图  --箱线图  --直方图  --多变量图  --主效应和交互作用图  --时间序列图  --走势图 验证关键因子(续)  •分析方法  --基本统计方法介绍  --相关与回归分析  --T检验和方差分析  --卡方分析 问题解决方法  •差异分析和比较  •快赢―地上的苹果  •5个为什么找到根因  •一次一个因子法  •试验设计法  --2水平全因子设计  --曲面响应  --找到解决答案―响应优化器  •纸飞机练习 保持成果  •流程标准化  --减少波动  •防错设计  --使流程无法出错  •失效模式及影响分析来防止其他错误的发生 其它一些注意事项  •成为有效的解决问题的小组  •保证数据的准确性 讲师介绍： 朱老师 教育及资格认证： 精益六西格玛高级顾问 曾赴美国、新加坡等地接受系统的六西格玛和精益生产培训等 曾系统参加六西格玛黑带大师培训，并获黑带大师资格证 全国六西格玛管理委员会专家委员 讲师经历与专长： 曾任普莱克斯（中国）质量安全总监、国联合碳化物（中国）工艺工程师，公用工程经理，安全环保健康经理;亚太地区6Sigma黑带大师、六西格玛总监和精益生产大师，负责所有大中华地区工厂的持续改善活动。 现任某美资汽车部件公司亚太区精益六西格玛总监，负责中国所有工厂的六西格玛和精益生产的专业人才培养，项目指导等工作。 朱老师擅长DMAIC系统改善方法和工具，结合精益生产与6Sigma实现最终绩效。他连续完成了多个包括生产过程和服务过程的6Sigma项目。 擅长六西格玛系列课程（包括QFD、Process Mapping、DOE、MSA、SPC、FMEA、Minitab）精益生产、价值流分析、SMED等等。 培训客户及风格： 朱老师曾培训过哈飞、宝钢集团、中远集团、溢达纺织、小天鹅、东阿阿胶、泰科、康明斯、科勒、莱卡、松下万宝等500余家知名企业，制造业经验十分丰富，课程通过案例、经验故事、课程练习、现场辅导等方式让学员能充分掌握各种实用工具。 咨询业绩及经验： 朱老师拥有19年在世界五百强企业任职的工作经验，是国内最早一批学习和从事六西格玛改善的外企经理，其从业经历包括化工、电子、汽车等多个行业，对精益生产和6西格玛具有丰富的培训、辅导和实施经验。 •在六西格玛方面，他曾先后培训了80多位黑带和160多位绿带，指导过200多个六西格玛项目，其中包括DFSS项目。并覆盖销售、服务和生产管理等多个领域。 •在精益生产方面：他曾先后参与或领导了150多个精益改善项目。培养了20多位企业内改善师。 ----------------------------------------------------------------------------------------------           ������ 培 训 回 执 表 （此表复制有效)������ 　　　　　　　　　　　　　  传真至：0 7 5 5-8 3 8 1 3 3 0 2 　 参加 2011年____月_________日 在 ______ 举办的 【质 量 问 题 分 析 与 解 决】； 单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 培训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传真：＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 　 参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 　 参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 　   参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ������������������������������������������ 报名热线： 0755-8381 3301 、 8381 3302       联系人： 李小姐、陆小姐 参会方式：请您把 以上回执表填写好回传，课前一星期您将会收到确认函，包括培训注意事项及详细安排

　

加厚保暖内衣，让您微笑面对冬日寒风

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    新一季的超新款保暖内衣到货了，本次热卖的款型包括经典的纯色风格，简单朴素的方格提花，尽显青春时尚的蜂巢炫彩保暖内衣套系，另有加厚的羊绒羽毛保暖套系等多种男女款保暖内衣，全场温暖价49元起，赶紧移动您的鼠标，来抢购冬日温暖吧！

技术骨干如817何走向管cqkz2j74z层

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新任经理等全面管理提升gpaaxa

【部门经`理、管`理干部高级综合管`理实务】  北京 2011年1月14-15日 ￥2600元/人 【新 任 经 理 全 面 管 理 提 升】  深圳 2011年1月15-16日 ￥2200元/人

组・织/单位: 创驰咨询有限公司       服务/热・线: 07/55-83/81 330/1 、 07/55-8381 330/2 参・加/对・象： 企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、进一步想提高管理绩效的、晋升到高层管理以及其它预备管理人员           【企业部门经理、管理干部高级综合管理实务】 ●管理干部是企业决策实施和执行的保证 ！ ●优秀的干部既要有管理能力又要有实操技能！ ●管理干部的成长通常要经历漫长的经验积累！ ●本次培训快速、有效地达成管理干部的飞跃提升 ！ 课程收益 ●新任经理、部门经理、管理干部快速职业化； ●学习处理领导、下属、其它部门之间的协同合作关系，处理好工作与人际关系，最 ●大限度地发挥公司的综合实力； ●学习如何成为一个优秀的领导人，如何更好的带领下属完成工作目标； ● 学会应用主要的管理工具（头脑风暴、SWOT、PDCA、SMART）； ●如何提高下属的能力，建设高绩效的管理团队，让下属在工作中发挥更高的工作积 ●极性和工作热情。 ●学习目标与计划管理，迅速高效的开展工作。 课程特色 ●理论联系实践：再好的理论，不能实际应用，对企业没有任何作用。本次培训是在 ●训专家实践工作的基础上，再次上升到理论指导的高度上； ●操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具性的 ●生动活波：理论分析、案例讨论、实例分析、角色扮演、培训游戏、故事描述等灵 ●活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升。 大/ 纲： 第一章、什么是管理 ●管理的实质是什么 ●管理的目的是让别人作事，管理好自己不是好的管理 第二章、如何管理心态 ●如何才能快速的提高下属的工作绩效？ ● 如何让下属在主动积极，而不是被动消极？ ● 如何让下属在工作中全力以赴，而不是全力应付？ ●如何让下属在工作中全力想办法，而不是推卸责任 ●合理完善的制度建设是一个长期、持续的的工作 ●能不能找到一个立杆见影的方法？ 现在改变马上就看到效果？ 第三章、管理的基本特性 ●目的性 有效性 他人性 多样性 第四章、什么样的管理是最适合企业的管理 ●管理的方法和技术多种多样，什么样的模式才是最适合企业发展的？ ●只有找到最适合我们企业发展的管理模式，才能避免管理的盲目性 第五章、管理、组织、领导三者的相互关系和异同 ●管理者、领导者到底应该做哪些事？不应该做哪些事？ ●制度化管理与人性化管理如何结合？ ●管理者和领导者每天的工作内容有什么不同？ ●组织的目的是什么？ 第六章、管理角色的认知 ●每天领导的工作紧张、忙碌、而下属倒是有时间看报纸、喝咖啡 ●上级经常做了过多下属应该做的事情 ● 自己的事情又没有时间做好 导致工作绩效不好、目标无法完成 ●理解分析 韩非子 ： 下君尽已之能 ● 中君尽人之力 ● 上君尽人之智 第七章、领导力提升的技巧--分析讨论：什么样的领导是一个优秀的领导 一、领导权威的来源-- 领导力的八个素质特征 ●诚信（是建立信任关系的出发点） ●专业能力(主要是方向和决策，是领导力的基础) ●关心、帮助下属（从工作、生活体现是领导力的源泉） ●宽严相济(一张一弛、文武之道是领导力实现的手段) ●分享成功与失败（是领导力的结果保证） ●学习提高（是领导力长远体现的根本） ●精力和热情（是激发下属的发动机） ●坚持 （是完成工作目标的基石） 二、领导方式 三、情境领导与四种领导风格 ●根据被领导者的具体情况决定不同的领导风格 ●告知式 推销式 参与式 授权式 ●案例分析： 四、如何培养下属 ●在优秀领导眼中下属个个都是人才，在平庸领导眼中下属个个都是笨蛋 ●培养下属的最高原则是任用下属的优点，而不是发现下属的缺点 ●如何才能知人善用，如何才能人尽其才？ ●培养下属有什么好处 ●培养下属的顾虑 ●培养下属的方法 ●培养下属的原则 ●案例分析：如何理解因材施教的培养原则？ 五、授权管理 ● 没有授权 就没有领导的良好工作绩效 ●为什么要授权 ●授权管理的误区是什么 ●授权管理的原则 ●授权管理的方法 第八章、管理沟通与关系协调 ●管理沟通的技巧是中层管理人员最关键也是最重要的工作能力 ● 没有良好顺畅的沟通 就没有良好的工作结果 一、什么是沟通 ？ ●沟通不是简单的讲话，沟通是相互的理解 ● 有效沟通的三个基本原则是什么？ ●站在对方的立场上原则 时间及时性原则 主动性原则 二、沟通的特性 ●双向反馈是沟通的基础 ● 不同文化、不同民族、不同方向的沟通模式不同： ●美国式的沟通是什么模式？ ●日本式的沟通是什么模式？ ●中国式的沟通是什么模式？ ●与上级领导的沟通是什么模式？ ● 与下属的沟通是什么模式？ ●沟通的效果比有道理重要 三、管理沟通的种类及形式 ●管理沟通不局限于语言、非语言的沟通具有更重要的作用 ●非语言的沟通方式会更直接、更快速、更难以作假 ●案例分析 、讨论 录像分析 四、沟通的步骤 五、不同沟通风格的管理者分析与应对 ●每个人都有不同的性格，决定他的行为方式和作事原则 ●学会了解自己、认识别人的性格，做到知已知人，才能更好的沟通协调 ●有方向、讲方法与对方沟通协调 ●分析型人的特征与沟通技巧 ●支配型人的特征与沟通技巧 ●表达型人的特征与沟通技巧 ●和蔼型人的特征与沟通技巧 ●案例分析：分析曹操、刘备、孙权的个性与沟通技巧 六、沟通的方向 ●管理者与上级、同级、下属沟通的技巧 ●沟通的原则 ●沟通的方法 ●沟通的障碍 ●案例讨论：对上级的工作有不同的意见你应该怎么办？ ●案例讨论：上级对你的报告有反对意见 你怎么办？ ●如何处理下级越级向你汇报？ ●如何处理部属的过失行为？ ●如何处理上司调派自己部属工作的情况？ ●如何面对有能力但不听话的部属？ 第九章、时间管理 一、为什么要管理时间 ●从企业来说―市场竞争的必然 ●从个人来说� 个体生命的有限性 二、时间管理的目标： 三、时间管理的三个原则 ●第一原则：目标管理原则 ●第二原则：抓住重点原则 "80、20"法则运用 ● 第三原则：工作优先级综合分析 四、时间管理的22个策略 第十章、目标与计划管理 ●目标管理的重要性 ●目标管理在企业的应用 ●如何制定正确的企业目标 ●目标与计划的具体操作 ●目标与计划的控制 ●资源管理 ●分工协作 ●目标修正 ●总结提高 讲・师：李老师    实战型培训专家；清华大学、北京大学特聘培训讲师；外商投资协会培训专家；中国企业联合会顾问；香港光华管理学院客座教授；美国AITA认证国际职业培训师；欧洲SKP机构高级管理顾问；企业家协会特聘培训讲师；多年从事企业高层管理与咨询工作经验，在德隆集团、深高速、美国"MOTHERS"。对企业管理、客户服务、品牌管理、企业文化等具有良好的培训与咨询经验；不仅具有深厚的理论知识，而且具备丰富的实践操作能力；注重对企业管理问题的分析和解决、讲求实效性和适用性。    曾培训或咨询过的企业有：长江电力(三峡总公司)、深圳华为、中国电信、青岛中化集团、中石油、桑菲通讯、奥林巴斯、厦门航空、苏州三星电子、广东移动、蛇口南顺面粉、三洋机电、启明星晨、联邦快递、柯尼卡美能达、中信物业、信统光电、天华会计师事务所、南孚电池、TCL集团、海欧卫浴、江铃汽车、友邦保险、中电集团、 海南马自达、壹时代传媒、创维集团、浙江金洲集团、长亮科技、联泰集团、飞利浦中国、科洋数码、佛山海纳川药业、南太集团、神龙汽车、中国石油、宁波新峰电器、威海北洋电气集团、和纪黄埔中药、河北热电、中集集装箱、三鑫股份、中信集团、美的家电、中海集团、飞利浦半导体、中国电子总公司、广西电力、上海浦东发展银行、建设银行福建支行、中国网通、北京首都机场、西门子、欧普照明、天津艾瑞斯集团、广东三友集团、石家庄华电供热集团、深圳锦峰集团、广西电力、中航地产、观澜高尔夫、天津职业经理人学院、山西关铝、福建爱普生、云南烟草、科勒、龙的家电、王老吉、麒麟啤酒、中金岭南、云天化集团、河南心连心化肥、河南瑞贝卡集团等。            【新 任 经 理 全 面 管 理 提 升】 curriculum background：    据调查，要想成为一名优秀的部门主管，需经过十年时间的磨练。一个未接受过系统训练的管理者，其管理经验累积直到合格，期间企业需要付出相当的成本，企业重视管理人员的培育与成长，但是新提升的管理者如何缩短成长周期，如何减少失误，提高效率，加速管理者成长呢？本课程为企业分忧，为个人指点方向，帮助新任经理在有限的时间内做好角色转换，导入系统化的管理理念，提升管理技能。 training income：  解除角色转换的困惑，清晰定位管理者角色  掌握有效担当管理职位职责所需的方法，技能，态度  掌握管理的基本方法  有效规划时间，提升管理效率  掌握如何管理和培育下属，有效沟通的方法  掌握提高团队执行力和提升绩效的方法 大纲： 第一部分 管理基本认识 一、管理的角色认知与定位 1.从专业走向管理的常见困惑 2.管理者的角色定位 3.管理者的基本任务 5.管理者应具备的能力素质 二、对组织的基本认识 1.组织的基本内涵 2.不同组织结构的优缺点 3.职能分解与目标体系 4.岗位职责制定的基本原则要求 参考模板：岗位说明书 第二部分 工作管理 一、工作管理之工作计划 1.认识制定计划的重要性 2.应用目标SMART原则 3.制定计划的步骤与方法 演练：克服计划的难点-如何做工作分解 二、工作管理之分析问题解决问题 1.什么是问题？ 2.解决问题的8个步骤 3.如何定义问题 4.如何进行问题原因分析 5.从发现问题到预防问题的工作模型 工具介绍：发现问题分析问题的工具和方法 三、工作管理之执行控制 1.中国企业为何普遍存在执行力差的情况？  如何在管理中把握人性与XY理论  当前企业人的职业化意识  中国企业管理机制与人的不适应 2.执行力提升的7大控制方法与工具  规则先行 -- 流程推行法  交接备忘 - 记录表单法  突破瓶颈 - 聚焦控制法  掌控过程 - 稽核控制法  绩效考核 -- 数据流动法  化繁为简 - 分解控制法  暴露真相 - 案例分析法 演练：控制卡设计练习 四、工作管理之高效工作方法 1.经理人的时间管理  时间分析：我的时间用的有效吗？  时间管理的四个象限  经理人的时间管理策略  识别你的轻重缓急  如何掌握你的PDCA时间分配  经理人的时间管理技巧  经理人要培养哪些好的时间管理习惯？ 2.经理人的工作方法  分解控制法  环境条理法  工作授权法  民主集中法  项目管理法  瓶颈控制法  书面传递法 第三部分 人员管理 一、经理人的沟通技能 1.如何认识沟通在管理中的重要意义？ 2.如何认识文字，声音，肢体语言对沟通效果的影响？ 3.基本的沟通技巧-表达，倾听，反馈，赞美，认同 4.对上沟通  对上沟通应具备什么样的心态？  对上沟通应掌握哪些方法？  研讨：  如何赢得上司的欣赏？  如何纠正上司的错误？  如何对待上司的"刁难"？  如何看待"不如自己"的上司？ 5.平行沟通  平行沟通应具备什么样的心态？  平行沟通应掌握哪些原则？ 6.对下沟通  对下沟通应具备什么样的心态？  对下沟通应掌握哪些原则？  命令，关心，批评，分歧处理的方法  情景模拟：最近丽莎怎么了？ 7.沟通风格  为什么说不同人格类型的人沟通容易出现对牛弹琴，鸡同鸭讲的情况？  老虎型，熊猫型，猫头鹰型，孔雀型人格类型各有什么不同特点？  如何与不同人格类型的上司进行沟通？  如何与不同人格类型的下属进行沟通？  如何识别人的不同人格类型？ 二、员工管理与激励 1.人才识别与使用  识别人的才干 --为什么有些人轻松达到卓越，而有些人却还在苦苦挣扎？  如何理解知识，技能和才干？  如何用人之长，避人之短？  如何进行团队的优化组合？  讨论：管理者应不应该寻找和培植自己的亲信？ 2.员工管理  如何公正对待下属？  如何对待下属的牢骚埋怨？  如何管理不同类型的员工？  如何真心关心你的下属？  用氛围和环境管理下属  如何对付部门内的帮派？  如何破解"法不责众"？  讨论：  如何管理刺头员工？  如何管理老油条？  如何管理推脱责任借口多的员工？ 3.员工激励  马斯洛需求层次理论对员工激励有什么启示？  双因素理论对员工激励有什么启示？  期望理论对员工激励有什么启示？  强化理论对员工激励有什么启示？  激励员工的8大方法  如何激发员工的主动性积极性 -- 责任心激发的12剧场 三、培育下属 1.如何正确认识部属培育与教导的重要意义？ 2.如何识别培育的要点？ 3.人才培养的"蓄水池工程" 4.培养接班人 5.大胆授权培育下属 6.如何开展内部培训工作 7.把人才放在压力下培养 8.如何保护人才？ 9.如何培育员工心态？ 四、 管理者的自我修炼 1.经理人的发展趋势 2.管理者7大阳光心态培养 3.管理者的自我经营 4.管理者如何管理自己的压力与情绪 5.管理者如何正确面对压力？ 6.管理者如何增强抵抗压力的能力？ 7.管理者有效的减压技巧 ……  讲师： 曹老师,中国首批PMP中国首批PMP认证资格人员,中山大学经理教授研究会会员，曹老师有近20年企业管理工作经验，先后担任多家企业研发经理、部门经理、人力资源总监、生产总监、副总等职务，同时兼任咨询管理顾问数年，擅长企业经营运作规划、工厂管理体系设计与打造、工厂控制体系设计与实施、企业流程改善与标准化、企业管理变革、企业干部训练与团队打造、企业文化活动实操指导、薪酬管理与绩效考核体系设计、企业人才梯队建设设计与实施、员工素质模型设计、企业培训体系设计等。 曹老师曾为上百家企业提供管理咨询和培训工作，并被多家企业聘为人力资源辅导顾问和干部训练总教练。曹老师主持和参与了多家企业的管理咨询辅导，使多家企业从管理混乱失控，业绩停滞不前，人员自由涣散的状态，逐步改变为制度规范，流程控制有效，企业业绩显著提升，企业凝聚力显著增强的崭新局面。在为多家企业担任人力资源总教练的过程中，曹老师擅长针对企人员的具体特点，制定适应性的人力资源改善方案，制定个性化的辅导方案，在干部管理工作实践中不断操作和体验，取得了非常好的效果，被企业聘为人力资源长期指导顾问。除管理变革咨询和人力资源辅导外，曹老师还擅长企业管理实战培训，曹老师始终把培训和辅导的实用性和实效性放在第一位，根据学员的实际问题，进行互动分析和现场解答指导，学员带着问题来，带着解决方案走，曹老师的培训被企业称为咨询教练式培训。 服务过的企业：立白集团、松下电工、柳州利达、株州时代集团、启东计算机、奇瑞轿车、佳木斯煤矿、北京吉利大学、华信运输、青岛啤酒、精工技术、昂科电子、高域通信、汇利达贸易、山东九阳、佑兴塑胶、美资普思、昆明积大、神昌金�、兴业银行、欧普照明、中山国际玩具、杭州天创水务、马勒发动机、无锡艾洛科技、中山龙盛助剂、广州盛华、星布廊时装、大庆电力局、富士智能、恒生银行、美能达、亚泰公司、江铃汽车、德昌电子、宇通客车、国际香料、海蒂诗家具五金配件、伍尔特、魏斯蒙卫浴器材、丽花丝宝、东莞照彰五金电器等。 经典案例： 1、广州某皮具有限公司――出货准交率由46.7%提高到96%，产品合格率由64%提高到98%，产能提升1.5倍。 2、广东某五金机柜制造公司――产能提升1.8倍，出货准交率由55%提升到85%，人员流失率从每月20%降低到3%。 3、某鞋业公司――产能提升1.7倍，出货准时率提升到100%，品质不良率下降50%，企业管理井然有序，企业生机勃勃。 　 ---------------------------------------------------------------------------------------------- 　　　　　  　     ��� 培. 训/       回./ 执 /表 （此表复.制有效)��� 　　　　　　　　　　　　　    传|真.至：075.5-83.81.33.02 参加＿＿月＿ ＿-＿ ＿日在＿＿＿＿举办的<<                     >> 单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 培.训联/系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系电.话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传真：＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮..箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 费.用总计：＿＿＿＿＿＿ 元 参会.人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿  移.动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参.会人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮.箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿  移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参/会.人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮.箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿  移动电/话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参/会.人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮.箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿  移动电/话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ������������������������������������������ 报/名热线： 0755- 8/3.81. 33.01 、 83.81 .33.0/2      联系人： 李/.小姐、陈./小姐 参.会方式：请您把培.训回/执表填写好回传，课前一星期您将会收到传真函，包括培/训注意事项及详细安排

　

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卓越的企。业流。程体系建设与实施实战 ――为企。业建立完善、科学的流程管理与设计方案

组织|单位: /创/*驰*管*理*咨*询         服务|热线: [0755]838 1.33 01、[0755]838 1.33 02 时间|地点 ：（按时开课） 2011年1月15--16日 北 京 参课|对象：企业总裁、董事长、总经理/副总经理、决策者、流程体系管理职能负责人及专业人员、流程变革项目组成员及从事企业管理体系建设和优化提升的工作人员（包括企管部、人力资源部、行政部、总经办、综合管理部、质量管理部、审计内控部、市场部、研发部、运营部、IT部等职能部门）管理层参加。 费|用：￥3600/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等） 　 以下课程请来电索取详细课程大纲，谢谢！ 企业流程改善与标准化建立 2011年1月13-14号 上海 背景：    当今企业之间的竞争，实际上是流程体系之间的竞争。在企业规模日益壮大、业务日益复杂的今天，流程体系正日益成为支撑企业运作的核心模块和基础平台。越来越多的企业将流程体系建设提升到战略高度并纳入议事日程。    流程体系建设主要包括三个方面： ①端到端流程架构设计――打通部门墙，构筑流程型组织，支撑跨部门横向协作； ②流程文件规范和整合――不断将业务运作标准化和例行化，支撑执行力纵向落地； ③流程优化――消除业务运作中的非增值活动，支撑业务绩效在速度、成本、质量和客户便利上获得持续改善和优化。   企业未来的持续竞争优势将更多地来自流程和组织能力提升，而不仅仅是新产品技术。企业要不断自我创新以保持其差异化的流程竞争能力，就应该采用以流程优化(BPI)为基础的竞争策略。根据流程实践结果，大多数国内企业的流程能力还处于不成熟阶段，经验取代流程，多数流程来自本位的职能驱动而不是客户驱动，流程中往往隐含了大量的不增值活动，影响了流程的效率和成本；另外，管理者的角色错位也导致组织价值创造能力被削弱。业务管理人员成为流程建设的旁观者而不是责任者，或者有流程意识的管理者缺少系统专业的流程优化方法论引导，是造成流程能力处于不稳定状态的主要原因。宏观经济环境影响、行业市场化竞争的加剧以及企业信息化管理的需求都迫使企业进行流程的优化与重整，以期在速度、成本、质量和客户便利上获得持续的改善。实践证明，成功的BPI（流程优化）是ERP、CRM、SCM、PDM等信息化管理成功实施的重要前提和保障。通过流程优化可以消除流程中大量的非增值活动，并建立客户导向型的、跨部门高效协同合作的团队文化，增强流程对业务绩效的支撑，进一步提升企业的核心竞争力。 特色： ◆实战――实战派流程管理专家担纲主讲 ◆实务――紧密结合业务运作，设计模拟场景进行演练 ◆实用――学以致用，方法与工具回去就可以使用 ◆实例――依托二十多个咨询项目，精编若干真实案例讲解 上课收益： ◆领悟流程建设工作的意义和内涵，明确工作目标、化解工作困惑、理顺工作思路; ◆学习并领会"企业级规划和设计"、"从战略到执行"、"结构化和可视化"、"跨部门协同"、 "持续优化"等流程建设工作的基本思想; ◆学会结合战略、客户群、产品线、组织等要素特点，进行流程分层设计方法; ◆领会流程端到端和结构化思考方法，掌握流程总揽地图的描述方法，更好地表达业务运作的整体性和关联性; ◆深刻理解战略、流程、组织、绩效的关系，掌握基于流程设计组织结构的方法，掌握流程KPI与组织KPI融合的方法; ◆理解流程与制度体系、ISO9000体系、内控体系的关系，掌握流程文件规范、整合、推行、检查的方法; ◆掌握流程分析的工具和优化的方法; ◆掌握引导跨部门流程研讨的方法和工具; ◆熟悉在工作推进中如何获取各方面（企业高层、业务部门、职能管理部门、外部咨询机构）资源支持。 大 /纲： 一、为什么关注企业流程体系建设 1.什么是流程？如何正确理解流程？ 2.企业面临的流程困境 3.流程管理在中国的发展 4.流程体系在企业整体管理体系中的位置 5.流程体系建设的价值和作用 6.提升流程建设的准备度 二、企业流程体系架构设计－提升流程的系统性和完整性 1.从战略、商业模式到价值链 2.流程的分层分级 3.流程之间的衔接 4.流程总揽地图的编制 5.跨部门接口断点诊断 6.如何整合多个管理体系成为一张皮 7.从职能型组织到流程型组织 8.基于流程梳理组织职责 9.基于流程设计绩效指标 10.演练：流程体系架构设计 三、企业流程体系详细设计－提升流程设计质量 1.流程设计的关键原则 2.国际上流程图示化设计最佳实践 1.)流程设计的客户导向 2.)如何定义流程的边界 3.)组织结构对流程设计的影响关系 4.)流程的活动要细到什么程度 5.)流程活动之间关系的逻辑表示 6.)如何在流程中设计关键控制点 3.流程图示化设计的软件工具介绍 4.流程文件描述最佳实践 5.流程经常调整怎么办 6.流程与业务实际差异较大怎么办 7.流程的推行和检查 四、企业流程优化最佳实践 1.现状流程（As-Is）建模方法与实践 1.)目标流程选择 2.)流程现状信息收集 3.)流程建模工作坊准备（人员、计划、工具） 4.)流程建模工作坊的角色分工 5.)流程现状建模的引导问题 6.)描述流程的基本要素 7.)运用case描述流程详细活动路径及角色 8.)现状流程建模演练（分组进行） 2.未来流程（To-Be）设计方法与实践 1.)流程关键绩效指标（KPI）设计 2.)现状流程评估指标设计演练（分组进行） 3.)确定流程优化的目标和方向 4.)如何分析流程中的关键活动及关键问题点（KSF、KCP、PA） 5.)如何分析流程的组织匹配问题 6.)现状流程分析演练（分组进行） 7.)如何运用流程优化技巧――提升流程的运作效率和质量 3.未来流程优化设计演练（分组进行 五、如何将流程体系建设纳入例行化工作 1.明确流程建设的责任主体 2.扩大流程建设工作的影响力 1.)如何获取高层支持 2.)如何获取业务部门支持 3.)如何获取职能管理部门支持 4.)如何获取外部咨询机构帮助 2.国企和民企在推进流程体系建设的差异化策略 3.制定流程体系建设工作目标和计划 4.制定流程管理制度 1.)将流程审计工作例行化－促进流程实施的符合性和有效性 2.)将流程优化专案管理例行化－促进流程的持续优化 5.流程经理的个人发展和职业生涯规划 6.通过流程体系管理软件平台持续推进流程建设 讲/师： 陈老师---实战派流程管理专家 中国企业流程管理领域顶级实战派专家，管理工程博士，清华大学企业高层经理培训课程特聘讲师。在流程管理领域有过近二十年的方法研究和实践经历，对企业流程管理有深刻的认识，并具备很强的流程优化实务能力。 曾在华为公司有过多年的中高层管理经验，担任过华为质量保证部总监、审计部总监、流程优化管理部总监，并兼任过华为公司ISO管理者代表、华为高级行政干部培训中心高级讲师。曾为数百家知名大中型企业及细分行业快速发展的中小企业提供专业的流程优化培训服务，并带领咨询团队为多家企业提供了流程优化的咨询项目服务，为国内企业流程管理意识和水平的提升做出了一定的贡献，在思想性、专业性和实用性方面受到客户的高度评价。 ★ 流程管理培训经历: --为三一集团提供了十六场流程优化内训 --为中国电子科技集团下属研究所提供了十场内训 --为太古可口可乐公司和中粮可口可乐公司提供了十场内训 --为淘宝网、阿里巴巴提供了四场内训 --为蒙牛集团提供了四场内训及工作坊 --为网易提供了六场内训 --为中国空间技术研究院提供了三场内训 --为创维公司提供了三场内训 --为方太厨具提供了三场内训 --为武汉长飞光钎提供了三场内训 --为烽火通信提供了二场内训 --为CCTV未来广告公司提供了内训 --为步步高提供了三场内训 --为中国银联总部提供了二场内训及工作坊 --为联想集团提供了三场内训 --为海南航空提供了三场内训 --为摩托罗拉（中国）公司提供了一场内训 --为中国互联网信息中心(CIINC)提供了一场内训 --为美的提供了四场内训 --为汇仁制药集团提供了三场内训 --为TCL提供了四场内训 --为深圳移动提供了二场内训 --为北京移动提供二场内训 --为佛山移动、湛江移动、惠州移动提供内训 --为珠海联通、河南新乡联通提供了内训 --为上海电信提供了二场内训 --为深圳市邮政局提供了二场内训 --为盐田港珠江物流提供了二场内训 --为中集集团、华南药业、东软集团、宇龙通信、金立手机、清华同方、星网锐捷、同洲电子、华胜天成、超图软件、记忆科技、聚友集团、日海通讯、海格通信、恒宝通光电子、核达中远通、格林威尔、黎明网络、鸿波信息、现代计算机、奥尊信息网易公司、华友世纪、福建富士通、广州蓝月亮、兴业证券、汇仁集团、山东威高集团、福建新思维企划有限公司、金发科技、三瑞医疗、辰通智能、兴源鼎新、雷士照明、镭目科技、广东核电合营企业、三鑫玻璃集团等上百家企业提供了内训 ★另外，还主讲了100多场流程管理公开课，培训了来自数百家企业的几千名学员. ★ 项目经验(作为项目总监或项目经理负责过的咨询项目)： --中国空间技术研究院流程体系建设项目 --中石油流程体系建设项目 --武汉长飞光纤组织优化和流程体系建设项目 --蒙牛下属事业本部流程及组织优化项目 --创维彩电事业部产品链优化项目 --联想集团客户服务部流程体系规划与核心流程设计 --清华同方计算机系统事业本部流程体系规划与核心流程优化 --网易网络游戏事业部流程体系与职位体系设计 --雷沃重工流程体系建设项目 --北京移动数据业务中心流程能力提升项目 --兴业证券流程重组 --中兴汽车流程体系规划与设计 --奥尊电脑组织体系及绩效管理体系设计 --兴源供水设备公司人力资源管理体系设计 --广州金发流程体系规划与核心流程设计 --北洋电气研发流程及研发人力资源管理体系设计. ---------------------------------------------------------------------------------------------- 　　　　　       　��� 培 训 回 执 表 （此表复制有效)��� 　　　　　　　　　　　　　   传真至：0 7 5 5-83 81 33 02 参加_____月___   __日 在______ 举办的《企 业 流 程 体 系 建 立》 单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 培，训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传真：＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 费用 总计：＿＿＿＿＿＿ 元   付款方式： □ 现金  □ 汇款　（在所选项上打"√"） 参，会人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮，箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参 会，人：＿＿＿＿＿＿＿＿邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电，话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参，会人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移，动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ………… ������������������������������������������ 报名热线： 0 75 5-83813 301 、0 75 5- 83813 302     联系人： 黄 小姐、陆，小姐 参会方式：请您把培|训回执表填写好回传，课前一星期您将会收到确认函，包括培训注意事项及详细安排