如何打造高效的研发团队
----研发人员选、育、用、留之道
举办时间：5月21-22日上海
5月24-25日北京
5月29-30日深圳
培训费用：4000元/两天 *买一赠一,不再打折" ,单独一人收费2600元。
（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
参加对象：公司总经理、研发总监、人力资源总监、产品线总监、研发部经理、项
目经理、技术部门主管、研发骨干、人力资源管理专员
咨询报名：
上海电话：021 -- 5109 3280 周小姐 钱先生 QICQ：25973139
深圳电话：0755 - 6128 6751 易先生 王小姐 QICQ：709423093
（可加QQ索取近2月课程安排）
传真：021 -- 5109 3260 0755 - 6128 6731
退订邮件请发送至：25973139@qq.com(请注明:删除邮箱)(或索取近2月课程安排)
温馨提示：本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！
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课程背景：
高科技企业的竞争一定是团队的竞争，不同的团队创造的价值会有天壤之别。研发
的部门经理、项目经理和HR经理在团队构建的过程中经常遇到以下问题：
1、研发人员比较内秀，不擅交流，如何挖掘他们的真实想法？
2、辛辛苦苦招来的研发人员怎么干一段时间就离职了？
3、猎头挖人成本太高，还水土不服，怎样才能招到公司需要的研发人员？
4、培训费用花了不少，怎么没有效果？如何培养这些研发人员？
5、如何用好这些研发人员，让他们保持良好的斗志和激情？
6、把合适的人放到合适的工作岗位上，这话说起来容易，怎么干？
7、倾注了大量心血培养的研发人员怎么就留不下来呢？反而投奔竞争对手啦！
8、留住研发人员有哪些手段？事业、待遇、感情留人怎么组合使用？
……
本课程结合华成研发咨询公司过去几年大量培训和咨询的经验，结合研发主管面临
的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业打造高效研发团队的解决之道，非常强
调从业务的角度来进行研发的团队构建，通过多年总结得出一套行之有效的方法打
造高效的研发团队，从而提高研发效率，提高投入产出比。
培训收益：
1.分享讲师600多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合
自己企业的打造高效研发团队的方法
2.了解高效研发团队的特点、研发团队的构成，并总结自己公司的差距
3.总结研发团队的发展阶段，如何针对不同的阶段的管理方法
4.掌握研发人员招聘的方法和技巧，确保公司能够找对人
5.掌握研发人员的培养方法，根据职位体系来设计培训课程体系
6.掌握资源池和岗位轮换的方式培养关键核心人才；
7.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法，用好研发人员
8.掌握研发团队留人的方法和技巧，事业留人、待遇留人、感情留人
9.根据授课内容，学员可以结合企业的自身情况实践高效研发团队建设之道
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课程内容：
一、案例分析
1.演练与问题讨论
二、如何构建高效的研发团队
1.研发人员的特点
1）研发人员智商高、逻辑思维能力强
2）不善沟通，想法隐藏较深
3）流动意向比较明显
4）绩效差距比较大
5）研发人员不服管
2.研发人员的素质模型
1）研发人员的冰山素质模型
2）优秀研发人员的常规素质要求
3.案例分享：某案例公司的研发人员的素质模型
4.高效研发团队应该具备的特点
1）沟通良好
2）协调并行工作
3）高效决策、快速执行
5.如何保持研发人员的斗志和激情？
6.研发团队的分类：部门团队和项目团队
1）部门团队的特点――常设机构
2）项目团队的特点――临时组织
3）不同发展阶段的公司的研发团队的构成
7.研发团队构建中HR经理和研发部门经理的职责划分
8.业界公司研发团队的构成（案例）
9.研发团队建立的过程（研发团队成长的几个阶段）
10.如何培养研发团队的精神
11.研发团队的冲突管理
1）研发团队常见的冲突（案例）
2）产生冲突的原因分析（案例）
3）如何处理研发团队的冲突（案例）
12.团队沟通中要注意的问题
1）有益的团队成员行为（案例）
2）有害的团队成员行为（案例）
13.团队领导如何辅导不同类型的团队成员
1）指挥倾向型
2）思考倾向型
3）关系倾向型
4）听命行事型
14.打造高效研发团队的几个关键要素
1）选――招聘调配
2）育――培训开发
3）用――绩效管理
4）留――报酬认可
15.演练与问题讨论
三、如何选对研发人员
1.不同发展阶段的公司对研发人员的需求是不一样的
1）初创期、成长期、快速发展期、成熟期、衰退期
2）如何让合适的人上车
3）如何识别不同员工的动机
4）到什么山唱什么歌，不能好高骛远
2.研发招聘的规划和公司业务如何结合
1）研发招聘需要提前期
2）研发人员上手需要较长时间
3.研发招聘中HR和部门经理人如何分工
1）专业的人做专业的事情
2）研发招聘的流程设计
3）部门经理和HR在招聘中如何分工
4.研发人员的4关面试――如何避免武大郎开店？
1）基本素质面试
2）专业的纵深度（谁来干？）
3）专业的横向跨度
4）冰山下面的职业素养（拍板的人）
5.应届生的面试
6.社招人员的面试
7.研发人员的背景调查（HR做的事）
1）如何识别假文凭、假的工作经历？
2）如何识别"说的比干的好听"？
8.研发如何挖人
1）如何甄别合适的空降兵
2）挖团队和挖个人的好处与坏处
3）挖来的空降兵如何融入公司
9.怎么解决"打少林拳的人上了武当山"？
10.技术型公司的特点
1）从研发向其他部门输送人才
2）内部的人才流动机制
11.演练与问题讨论
四、如何培养研发人员
1.研发人员职业生涯管理给企业带来的价值
1）人才的梯队建设
2）双重晋升标准将合适的人放在合适的工作岗位上
3）发挥个人专长
2.区分不同的人的特点
3.研发职位说明书
1）职位说明书的标准
2）如何进行职位的评估
3）如何基于业务流程来设计公司的职位说明书
4.系统化培养研发人员的前提：技术任职资格管理
1）技术任职资格管理的标准
2）技术职位族的划分
3）系统工程师的任职资格标准（案例）
4）项目经理的任职资格标准（案例）
5）软件工程师的任职资格标准（案例）
6）硬件工程师的任职资格标准（案例）
5.案例分析：某案例公司的研发职位系列
6.研发人员的能力测评
7.研发人员培养中部门经理和HR的职责划分
1）研发培训课程的开发――根据任职资格管理体系来建立培训体系
2）在干中学，在学中干
3）研发人员培养积分卡
8.几类关键研发人员的培养
1）研发项目经理
2）系统工程师
3）技术专家
9.研发体系的课程设计
1）产品经理和项目经理资源池的课程体系
2）各专业职能领域的资源池的课程体系
3）培训课程如何结合公司的业务进行开发
10.经验案例库与规范库
11.研发人员培养的过五关斩六将
12.新员工培养的思想导师制
1）思想导师制的设计
2）思想导师制的执行
3）思想导师制给公司带来的收益
13.系统化的培养研发人员方法
1）资源池管理方法
2）岗位轮换
14.咨询案例：某案例公司研发核心人才培养方案及实施计划
15.讨论与演练
五、如何用好研发人员
1.把合适的人放到合适的工作岗位上
1）如何用人之长
2）发挥优势
2.用好研发人员的关键是做好绩效管理
1）价值创造、价值评价、价值分配的关系
2）如何激发研发人员的斗志和潜能
3.研发绩效管理的独特性
1）创新型工作的特点
2）研发人员的特点
3）研发绩效管理的原则
4.研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）
5.部门经理和项目经理的KPI指标有哪些？
6.部门经理和项目经理的KPI怎么往下落实
1）KPI指标制定的方法
2）KPI指标如何往下分解
3）员工的个人绩效承诺如何制定
7.如何产生好的绩效
1）以主业务的发展带动员工的成长
2）研发人员绩效的跟踪和辅导
3）研发人员绩效的评价与反馈
8.研发人员的能力和态度的4象限
9.如何用好几类关键的研发人员
1）研发项目经理
2）系统工程师
3）技术专家
10.技术任职资格认证及晋升
1）任职资格管理的制度和流程
2）如何进行资格认证
3）如何进行资格晋升
11.咨询案例：某案例公司研发人员绩效考核方案
12.讨论与演练
六、如何留住研发人员
1.案例研讨：为什么该公司工作超过2年的研发人员的占比不到20%？
2.研发人员离职的原因有哪些？
3.研发人员离职的征兆
4.研发人员离职均是找到了下家
5.留人的误区
1）什么人该留，什么不需要留
2）如何留下核心员工
3）请神容易，送神难
4）研发人员的合理流动对公司的正面影响
6.如何做好研发人员离职面谈
1）"先休息一段时间再说"是空话
2）"我对公司挺满意的！"是废话
3）离职面谈的步骤和需要注意的问题
7.通过事业留人的操作方法
1）让员工看到希望――建立企业愿景和个人成长目标
2）如何建立员工职业生涯发展路径
3）如何协助员工实现职业生涯目标
8.通过待遇留人的操作方法
1）全面薪酬管理
2）薪酬给付的艺术
3）如何检讨和维持薪酬的激励性
4）股权激励的操作方式
9.通过感情留人的操作方法
1）如何应用非经济性激励
2）非经济性激励中部门经理的责任
10.讨论与演练
七、总结
1.高效研发团队给公司带来的价值
2.通过主业务的发展带动员工的成长
3.所有的管理方法均是手段，业务是关键
4.巨变的时代"花无百日红"，需结合实际，融汇贯通
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讲师资质：
Jay：研发管理咨询资深顾问 PDMA（美国产品开发管理协会www.pdma.org）会员
《PDMA新产品开发手册》中文版主译 清华大学研发管理特聘教授
专业背景：
十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个
项目的研发管理工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源
管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参
与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年-20
04年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革
的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持
开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。
研发管理咨询经验：
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业
全面建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司
的研发管理和创新能力，典型客户如下：
1)国内安全行业第一名（北京某公司）
2)国内芯片行业第三名（北京某公司）
3)国内建筑行业软件第一名（北京某公司）
4)国内系统集成行业第二名（北京某公司）
5)某电信运营商国际业务部（电信运营商总部）……
研发管理培训经验：
曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过600
多场的内训，主要包括以下企业：中国空间技术研究院、中国航空集团公司、西
子OTIS、中联重科、三一重工、同方威视、北京KND、大族激光、天津仪表集团、
万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚－西门子公司、中国
电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心（CNNIC）、大唐移动、中国
普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、
星网锐捷、交大龙山软件、灵图软件、中软国际、天�科技、威睿电通、阿尔西
公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信、瑞斯康达公司、上海澳佩、
陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、力神电池、普天研究院、北大方正、方正
阿帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世
纪、阿里巴巴、经纬科技、哈尔滨新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四
达时代、天融信、德信无线、广联达、中国金融电子化公司、四方继保自动化、
浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思
源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中
兴汽车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、
苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、创维集团、TCL白色家电、格力电器、
海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科技、京东方光电等。其中海尔集团、三
一重工、大唐移动等企业邀请讲课超过10次以上，得到了受训企业和学员的普遍
认可。
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报---名---回---执---表
我单位共____人确定报名参加 2012年___月____日在_____举办的
课题：如何打造高效的研发团队
邮件请发送至：25973139@qq.com 或 709423093@qq.com
传真请发送至：021---5109 3260 或 0755--6128 6731
参会单位名称：________________________________Email：_________________
联系人：________________电话：________________传真：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
付款方式：□现金 □转帐
预定酒店：双人房___间；单人房___间，住宿时间：____月 ____至____日
(不用预定请留空)
人数：______人 参会费用：共计：______元
备注
1.请您把报名回执认真填好后回传我司，为确保您报名无误，请您再次电话确认。
2.在开课前一周，我们有专人给贵司发送参加培训的确认函，上面有培训报到指
引，以及详细的上课地址和路线图。
3.如对此课程有任何疑问，欢迎拨打电话向我们咨询。
Monday, April 30, 2012
高 效 的 研 发 团 队★
如何打造高效的研发团队
－－研发人员选、育、用、留之道
举办时间： 2012年5月24-25日北京 5月21-22日上海 5月29-30日深圳
培训费用：4000元/两天 *买一赠一,不再打折" 需在同一个月的同一课程才享有此优惠,
单独一人收费2600元。（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
■参加对象
公司总经理、研发总监、人力资源总监、产品线总监、研发部经理、项目经理、技术部门主管、
研发骨干、人力资源管理专员
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【会*务*组*织】中*国*商*业*培*训*网
【报*名*热*线】
(深 圳) 0755- 6128 * 2571 李小姐
(北 京) 010- 8167 * 5267 周先生
(上 海) 021- 5187 * 3708 张先生
【报*名*方*式】来电或将（单 位 名 称 + 参 会 人 + 联系方式）发送到:baoming9188@163.com，
工作人员会在第一时间与您联系! 谢谢！
QQ：10788 61118 （咨|询|或|报|名）
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■课*程*背*景
高科技企业的竞争一定是团队的竞争，不同的团队创造的价值会有天壤之别。研发的部门经理、
项目经理和HR经理在团队构建的过程中经常遇到以下问题：
1、研发人员比较内秀，不擅交流，如何挖掘他们的真实想法？
2、辛辛苦苦招来的研发人员怎么干一段时间就离职了？
3、猎头挖人成本太高，还水土不服，怎样才能招到公司需要的研发人员？
4、培训费用花了不少，怎么没有效果？如何培养这些研发人员？
5、如何用好这些研发人员，让他们保持良好的斗志和激情？
6、把合适的人放到合适的工作岗位上，这话说起来容易，怎么干？
7、倾注了大量心血培养的研发人员怎么就留不下来呢？反而投奔竞争对手啦！
8、留住研发人员有哪些手段？事业、待遇、感情留人怎么组合使用？
……
本课程结合华成研发咨询公司过去几年大量培训和咨询的经验，结合研发主管面临的这些问题总
结出适合不同发展阶段的企业打造高效研发团队的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发
的团队构建，通过多年总结得出一套行之有效的方法打造高效的研发团队，从而提高研发效率，
提高投入产出比。
■培*训*收*益
1.分享讲师600多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的打
造高效研发团队的方法
2.了解高效研发团队的特点、研发团队的构成，并总结自己公司的差距
3.总结研发团队的发展阶段，如何针对不同的阶段的管理方法
4.掌握研发人员招聘的方法和技巧，确保公司能够找对人
5.掌握研发人员的培养方法，根据职位体系来设计培训课程体系
6.掌握资源池和岗位轮换的方式培养关键核心人才；
7.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法，用好研发人员
8.掌握研发团队留人的方法和技巧，事业留人、待遇留人、感情留人
9.根据授课内容，学员可以结合企业的自身情况实践高效研发团队建设之道
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■课*程*内*容
★ 一、案例分析
1.演练与问题讨论
★ 二、如何构建高效的研发团队
1.研发人员的特点
1）研发人员智商高、逻辑思维能力强
2）不善沟通，想法隐藏较深
3）流动意向比较明显
4）绩效差距比较大
5）研发人员不服管
2.研发人员的素质模型
1）研发人员的冰山素质模型
2）优秀研发人员的常规素质要求
3.案例分享：某案例公司的研发人员的素质模型
4.高效研发团队应该具备的特点
1）沟通良好
2）协调并行工作
3）高效决策、快速执行
5.如何保持研发人员的斗志和激情？
6.研发团队的分类：部门团队和项目团队
1）部门团队的特点――常设机构
2）项目团队的特点――临时组织
3）不同发展阶段的公司的研发团队的构成
7.研发团队构建中HR经理和研发部门经理的职责划分
8.业界公司研发团队的构成（案例）
9.研发团队建立的过程（研发团队成长的几个阶段）
10.如何培养研发团队的精神
11.研发团队的冲突管理
1）研发团队常见的冲突（案例）
2）产生冲突的原因分析（案例）
3）如何处理研发团队的冲突（案例）
12.团队沟通中要注意的问题
1）有益的团队成员行为（案例）
2）有害的团队成员行为（案例）
13.团队领导如何辅导不同类型的团队成员
1）指挥倾向型
2）思考倾向型
3）关系倾向型
4）听命行事型
14.打造高效研发团队的几个关键要素
1）选――招聘调配
2）育――培训开发
3）用――绩效管理
4）留――报酬认可
15.演练与问题讨论
★ 三、如何选对研发人员
1.不同发展阶段的公司对研发人员的需求是不一样的
1）初创期、成长期、快速发展期、成熟期、衰退期
2）如何让合适的人上车
3）如何识别不同员工的动机
4）到什么山唱什么歌，不能好高骛远
2.研发招聘的规划和公司业务如何结合
1）研发招聘需要提前期
2）研发人员上手需要较长时间
3.研发招聘中HR和部门经理人如何分工
1）专业的人做专业的事情
2）研发招聘的流程设计
3）部门经理和HR在招聘中如何分工
4.研发人员的4关面试――如何避免武大郎开店？
1）基本素质面试
2）专业的纵深度（谁来干？）
3）专业的横向跨度
4）冰山下面的职业素养（拍板的人）
5.应届生的面试
6.社招人员的面试
7.研发人员的背景调查（HR做的事）
1）如何识别假文凭、假的工作经历？
2）如何识别"说的比干的好听"？
8.研发如何挖人
1）如何甄别合适的空降兵
2）挖团队和挖个人的好处与坏处
3）挖来的空降兵如何融入公司
9.怎么解决"打少林拳的人上了武当山"？
10.技术型公司的特点
1）从研发向其他部门输送人才
2）内部的人才流动机制
11.演练与问题讨论
★ 四、如何培养研发人员
1.研发人员职业生涯管理给企业带来的价值
1）人才的梯队建设
2）双重晋升标准将合适的人放在合适的工作岗位上
3）发挥个人专长
2.区分不同的人的特点
3.研发职位说明书
1）职位说明书的标准
2）如何进行职位的评估
3）如何基于业务流程来设计公司的职位说明书
4.系统化培养研发人员的前提：技术任职资格管理
1）技术任职资格管理的标准
2）技术职位族的划分
3）系统工程师的任职资格标准（案例）
4）项目经理的任职资格标准（案例）
5）软件工程师的任职资格标准（案例）
6）硬件工程师的任职资格标准（案例）
5.案例分析：某案例公司的研发职位系列
6.研发人员的能力测评
7.研发人员培养中部门经理和HR的职责划分
1）研发培训课程的开发――根据任职资格管理体系来建立培训体系
2）在干中学，在学中干
3）研发人员培养积分卡
8.几类关键研发人员的培养
1）研发项目经理
2）系统工程师
3）技术专家
9.研发体系的课程设计
1）产品经理和项目经理资源池的课程体系
2）各专业职能领域的资源池的课程体系
3）培训课程如何结合公司的业务进行开发
10.经验案例库与规范库
11.研发人员培养的过五关斩六将
12.新员工培养的思想导师制
1）思想导师制的设计
2）思想导师制的执行
3）思想导师制给公司带来的收益
13.系统化的培养研发人员方法
1）资源池管理方法
2）岗位轮换
14.咨询案例：某案例公司研发核心人才培养方案及实施计划
15.讨论与演练
★ 五、如何用好研发人员
1.把合适的人放到合适的工作岗位上
1）如何用人之长
2）发挥优势
2.用好研发人员的关键是做好绩效管理
1）价值创造、价值评价、价值分配的关系
2）如何激发研发人员的斗志和潜能
3.研发绩效管理的独特性
1）创新型工作的特点
2）研发人员的特点
3）研发绩效管理的原则
4.研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）
5.部门经理和项目经理的KPI指标有哪些？
6.部门经理和项目经理的KPI怎么往下落实
1）KPI指标制定的方法
2）KPI指标如何往下分解
3）员工的个人绩效承诺如何制定
7.如何产生好的绩效
1）以主业务的发展带动员工的成长
2）研发人员绩效的跟踪和辅导
3）研发人员绩效的评价与反馈
8.研发人员的能力和态度的4象限
9.如何用好几类关键的研发人员
1）研发项目经理
2）系统工程师
3）技术专家
10.技术任职资格认证及晋升
1）任职资格管理的制度和流程
2）如何进行资格认证
3）如何进行资格晋升
11.咨询案例：某案例公司研发人员绩效考核方案
12.讨论与演练
★ 六、如何留住研发人员
1.案例研讨：为什么该公司工作超过2年的研发人员的占比不到20%？
2.研发人员离职的原因有哪些？
3.研发人员离职的征兆
4.研发人员离职均是找到了下家
5.留人的误区
1）什么人该留，什么不需要留
2）如何留下核心员工
3）请神容易，送神难
4）研发人员的合理流动对公司的正面影响
6.如何做好研发人员离职面谈
1）"先休息一段时间再说"是空话
2）"我对公司挺满意的！"是废话
3）离职面谈的步骤和需要注意的问题
7.通过事业留人的操作方法
1）让员工看到希望――建立企业愿景和个人成长目标
2）如何建立员工职业生涯发展路径
3）如何协助员工实现职业生涯目标
8.通过待遇留人的操作方法
1）全面薪酬管理
2）薪酬给付的艺术
3）如何检讨和维持薪酬的激励性
4）股权激励的操作方式
9.通过感情留人的操作方法
1）如何应用非经济性激励
2）非经济性激励中部门经理的责任
10.讨论与演练
★ 七、总结
1.高效研发团队给公司带来的价值
2.通过主业务的发展带动员工的成长
3.所有的管理方法均是手段，业务是关键
4.巨变的时代"花无百日红"，需结合实际，融汇贯通
≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡
◇讲*师*资*质
Jay：研发管理咨询资深顾问 PDMA（美国产品开发管理协会www.pdma.org）会员
《PDMA新产品开发手册》中文版主译 清华大学研发管理特聘教授
■专*业*背*景：
十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，
具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期
与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高
级讲师。2002年－2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变
革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有
市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。
■研*发*管*理*咨*询*经*验
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系
（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：
1)国内安全行业第一名（北京某公司）
2)国内芯片行业第三名（北京某公司）
3)国内建筑行业软件第一名（北京某公司）
4)国内系统集成行业第二名（北京某公司）
5)某电信运营商国际业务部（电信运营商总部）……
■研*发*管*理*培*训*经*验：
曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过600多场的内训，主要包括以下企业：
中国空间技术研究院、中国航空集团公司、西子OTIS、中联重科、三一重工、同方威视、北京KND、大族
激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚－西门子公司、中国
电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心（CNNIC）、大唐移动、中国普天公司、神州数码、中
电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图软件、中软国际、
天�科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信、瑞斯康达公司、上
海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、力神电池、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中国
工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科技、哈尔滨新
中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、德信无线、广联达、中国金融电子化公司、
四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思源电
气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽车、福田汽车、天津内
燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、创维
集团、TCL白色家电、格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科技、京东方光电等。其中海
尔集团、三一重工、大唐移动等企业邀请讲课超过10次以上，得到了受训企业和学员的普遍认可。
－－研发人员选、育、用、留之道
举办时间： 2012年5月24-25日北京 5月21-22日上海 5月29-30日深圳
培训费用：4000元/两天 *买一赠一,不再打折" 需在同一个月的同一课程才享有此优惠,
单独一人收费2600元。（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
■参加对象
公司总经理、研发总监、人力资源总监、产品线总监、研发部经理、项目经理、技术部门主管、
研发骨干、人力资源管理专员
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【会*务*组*织】中*国*商*业*培*训*网
【报*名*热*线】
(深 圳) 0755- 6128 * 2571 李小姐
(北 京) 010- 8167 * 5267 周先生
(上 海) 021- 5187 * 3708 张先生
【报*名*方*式】来电或将（单 位 名 称 + 参 会 人 + 联系方式）发送到:baoming9188@163.com，
工作人员会在第一时间与您联系! 谢谢！
QQ：10788 61118 （咨|询|或|报|名）
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■课*程*背*景
高科技企业的竞争一定是团队的竞争，不同的团队创造的价值会有天壤之别。研发的部门经理、
项目经理和HR经理在团队构建的过程中经常遇到以下问题：
1、研发人员比较内秀，不擅交流，如何挖掘他们的真实想法？
2、辛辛苦苦招来的研发人员怎么干一段时间就离职了？
3、猎头挖人成本太高，还水土不服，怎样才能招到公司需要的研发人员？
4、培训费用花了不少，怎么没有效果？如何培养这些研发人员？
5、如何用好这些研发人员，让他们保持良好的斗志和激情？
6、把合适的人放到合适的工作岗位上，这话说起来容易，怎么干？
7、倾注了大量心血培养的研发人员怎么就留不下来呢？反而投奔竞争对手啦！
8、留住研发人员有哪些手段？事业、待遇、感情留人怎么组合使用？
……
本课程结合华成研发咨询公司过去几年大量培训和咨询的经验，结合研发主管面临的这些问题总
结出适合不同发展阶段的企业打造高效研发团队的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发
的团队构建，通过多年总结得出一套行之有效的方法打造高效的研发团队，从而提高研发效率，
提高投入产出比。
■培*训*收*益
1.分享讲师600多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的打
造高效研发团队的方法
2.了解高效研发团队的特点、研发团队的构成，并总结自己公司的差距
3.总结研发团队的发展阶段，如何针对不同的阶段的管理方法
4.掌握研发人员招聘的方法和技巧，确保公司能够找对人
5.掌握研发人员的培养方法，根据职位体系来设计培训课程体系
6.掌握资源池和岗位轮换的方式培养关键核心人才；
7.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法，用好研发人员
8.掌握研发团队留人的方法和技巧，事业留人、待遇留人、感情留人
9.根据授课内容，学员可以结合企业的自身情况实践高效研发团队建设之道
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■课*程*内*容
★ 一、案例分析
1.演练与问题讨论
★ 二、如何构建高效的研发团队
1.研发人员的特点
1）研发人员智商高、逻辑思维能力强
2）不善沟通，想法隐藏较深
3）流动意向比较明显
4）绩效差距比较大
5）研发人员不服管
2.研发人员的素质模型
1）研发人员的冰山素质模型
2）优秀研发人员的常规素质要求
3.案例分享：某案例公司的研发人员的素质模型
4.高效研发团队应该具备的特点
1）沟通良好
2）协调并行工作
3）高效决策、快速执行
5.如何保持研发人员的斗志和激情？
6.研发团队的分类：部门团队和项目团队
1）部门团队的特点――常设机构
2）项目团队的特点――临时组织
3）不同发展阶段的公司的研发团队的构成
7.研发团队构建中HR经理和研发部门经理的职责划分
8.业界公司研发团队的构成（案例）
9.研发团队建立的过程（研发团队成长的几个阶段）
10.如何培养研发团队的精神
11.研发团队的冲突管理
1）研发团队常见的冲突（案例）
2）产生冲突的原因分析（案例）
3）如何处理研发团队的冲突（案例）
12.团队沟通中要注意的问题
1）有益的团队成员行为（案例）
2）有害的团队成员行为（案例）
13.团队领导如何辅导不同类型的团队成员
1）指挥倾向型
2）思考倾向型
3）关系倾向型
4）听命行事型
14.打造高效研发团队的几个关键要素
1）选――招聘调配
2）育――培训开发
3）用――绩效管理
4）留――报酬认可
15.演练与问题讨论
★ 三、如何选对研发人员
1.不同发展阶段的公司对研发人员的需求是不一样的
1）初创期、成长期、快速发展期、成熟期、衰退期
2）如何让合适的人上车
3）如何识别不同员工的动机
4）到什么山唱什么歌，不能好高骛远
2.研发招聘的规划和公司业务如何结合
1）研发招聘需要提前期
2）研发人员上手需要较长时间
3.研发招聘中HR和部门经理人如何分工
1）专业的人做专业的事情
2）研发招聘的流程设计
3）部门经理和HR在招聘中如何分工
4.研发人员的4关面试――如何避免武大郎开店？
1）基本素质面试
2）专业的纵深度（谁来干？）
3）专业的横向跨度
4）冰山下面的职业素养（拍板的人）
5.应届生的面试
6.社招人员的面试
7.研发人员的背景调查（HR做的事）
1）如何识别假文凭、假的工作经历？
2）如何识别"说的比干的好听"？
8.研发如何挖人
1）如何甄别合适的空降兵
2）挖团队和挖个人的好处与坏处
3）挖来的空降兵如何融入公司
9.怎么解决"打少林拳的人上了武当山"？
10.技术型公司的特点
1）从研发向其他部门输送人才
2）内部的人才流动机制
11.演练与问题讨论
★ 四、如何培养研发人员
1.研发人员职业生涯管理给企业带来的价值
1）人才的梯队建设
2）双重晋升标准将合适的人放在合适的工作岗位上
3）发挥个人专长
2.区分不同的人的特点
3.研发职位说明书
1）职位说明书的标准
2）如何进行职位的评估
3）如何基于业务流程来设计公司的职位说明书
4.系统化培养研发人员的前提：技术任职资格管理
1）技术任职资格管理的标准
2）技术职位族的划分
3）系统工程师的任职资格标准（案例）
4）项目经理的任职资格标准（案例）
5）软件工程师的任职资格标准（案例）
6）硬件工程师的任职资格标准（案例）
5.案例分析：某案例公司的研发职位系列
6.研发人员的能力测评
7.研发人员培养中部门经理和HR的职责划分
1）研发培训课程的开发――根据任职资格管理体系来建立培训体系
2）在干中学，在学中干
3）研发人员培养积分卡
8.几类关键研发人员的培养
1）研发项目经理
2）系统工程师
3）技术专家
9.研发体系的课程设计
1）产品经理和项目经理资源池的课程体系
2）各专业职能领域的资源池的课程体系
3）培训课程如何结合公司的业务进行开发
10.经验案例库与规范库
11.研发人员培养的过五关斩六将
12.新员工培养的思想导师制
1）思想导师制的设计
2）思想导师制的执行
3）思想导师制给公司带来的收益
13.系统化的培养研发人员方法
1）资源池管理方法
2）岗位轮换
14.咨询案例：某案例公司研发核心人才培养方案及实施计划
15.讨论与演练
★ 五、如何用好研发人员
1.把合适的人放到合适的工作岗位上
1）如何用人之长
2）发挥优势
2.用好研发人员的关键是做好绩效管理
1）价值创造、价值评价、价值分配的关系
2）如何激发研发人员的斗志和潜能
3.研发绩效管理的独特性
1）创新型工作的特点
2）研发人员的特点
3）研发绩效管理的原则
4.研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）
5.部门经理和项目经理的KPI指标有哪些？
6.部门经理和项目经理的KPI怎么往下落实
1）KPI指标制定的方法
2）KPI指标如何往下分解
3）员工的个人绩效承诺如何制定
7.如何产生好的绩效
1）以主业务的发展带动员工的成长
2）研发人员绩效的跟踪和辅导
3）研发人员绩效的评价与反馈
8.研发人员的能力和态度的4象限
9.如何用好几类关键的研发人员
1）研发项目经理
2）系统工程师
3）技术专家
10.技术任职资格认证及晋升
1）任职资格管理的制度和流程
2）如何进行资格认证
3）如何进行资格晋升
11.咨询案例：某案例公司研发人员绩效考核方案
12.讨论与演练
★ 六、如何留住研发人员
1.案例研讨：为什么该公司工作超过2年的研发人员的占比不到20%？
2.研发人员离职的原因有哪些？
3.研发人员离职的征兆
4.研发人员离职均是找到了下家
5.留人的误区
1）什么人该留，什么不需要留
2）如何留下核心员工
3）请神容易，送神难
4）研发人员的合理流动对公司的正面影响
6.如何做好研发人员离职面谈
1）"先休息一段时间再说"是空话
2）"我对公司挺满意的！"是废话
3）离职面谈的步骤和需要注意的问题
7.通过事业留人的操作方法
1）让员工看到希望――建立企业愿景和个人成长目标
2）如何建立员工职业生涯发展路径
3）如何协助员工实现职业生涯目标
8.通过待遇留人的操作方法
1）全面薪酬管理
2）薪酬给付的艺术
3）如何检讨和维持薪酬的激励性
4）股权激励的操作方式
9.通过感情留人的操作方法
1）如何应用非经济性激励
2）非经济性激励中部门经理的责任
10.讨论与演练
★ 七、总结
1.高效研发团队给公司带来的价值
2.通过主业务的发展带动员工的成长
3.所有的管理方法均是手段，业务是关键
4.巨变的时代"花无百日红"，需结合实际，融汇贯通
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◇讲*师*资*质
Jay：研发管理咨询资深顾问 PDMA（美国产品开发管理协会www.pdma.org）会员
《PDMA新产品开发手册》中文版主译 清华大学研发管理特聘教授
■专*业*背*景：
十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，
具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期
与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高
级讲师。2002年－2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变
革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有
市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。
■研*发*管*理*咨*询*经*验
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系
（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：
1)国内安全行业第一名（北京某公司）
2)国内芯片行业第三名（北京某公司）
3)国内建筑行业软件第一名（北京某公司）
4)国内系统集成行业第二名（北京某公司）
5)某电信运营商国际业务部（电信运营商总部）……
■研*发*管*理*培*训*经*验：
曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过600多场的内训，主要包括以下企业：
中国空间技术研究院、中国航空集团公司、西子OTIS、中联重科、三一重工、同方威视、北京KND、大族
激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚－西门子公司、中国
电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心（CNNIC）、大唐移动、中国普天公司、神州数码、中
电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图软件、中软国际、
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怎样提升国内及国外跟单业|务水平poyom
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Sunday, April 29, 2012
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研发#多项目#管理304588
研发多项目管理
举*办*时*间：2012年5月29-30日北京 5月21-22日上海 5月24-25日深圳
培*训*费*用：4000元/两天 *买一赠一,不再打折" ,单独一人收费2600元。
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培*训*方*式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
参*加*对*象:
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO
（项目管理办公室）成员、研发骨干等。
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■课*程*背*景
如果公司只做一个项目，所有资源为此项目而准备，领导就是项目经理，通过最原始的方法：
贴便签纸、开会就可以把这个项目管好，而当今企业面临的研发管理问题更多是多项目的问题：
1.有限的资源如何能同时保障多个项目的协同运作？
2.多个项目之间需要重点关注哪些内容的相互协作和平衡？
3.多项目资源分配的规则有哪些？从而减少项目之间的资源冲突
4.作为公司研发决策层，如何通过业务决策控制资源投入、把握项目方向？
5.多项目之间如何进行知识共享、技术共享、平台化，从而避免重复犯同样的错误？
6.如何通过度量数据、收集、分析，指引估算工作的展开，提高项目计划之间的协同性？
7.作为高层的秘书机构PMO如何进行多项目日常跟踪与监控，及时协调处理项目间的冲突？
我们认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，有时甚至
完全是管理工作，不但要掌握单个项目成功运作的方法，更需要对跨项目的运作和管理有所了解，
毕竟实际项目之间都是关联的、相互影响的、资源是共享的、技术是相通的，简单靠单个项目内
部单打独斗就能成功的时代已经结束了。
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■培*训*收*益
1.了解单项目管理和多项目管理的关系、不同点
2.掌握多项目资源分配、资源计划制定的方法和步骤
3.掌握跨项目间技术、平台、知识分享的方法、制度、工具
4.掌握多项目业务决策机制，从而站在公司的角度决定项目的优先等级，为优秀项目保驾护航
5.掌握支撑多项目运作的组织结构：PAC、PMT、PMO、PDT、LMT
6.清晰多项目管理与产品管理之间的关联关系
7.掌握单个研发项目的关键管理方法和工具
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■课*程*内*容
★ 一、案例*分*析
*
★ 二、研发多项目管理概述
1.项目管理的历史
2.单研发项目管理面临的问题与挑战
3.四个基本概念：
1）Project
2）Project Portfolio
3）Product
4）Multiple Project
4.高效多项目管理的八个重点
1）决策机制
2）组织支撑
3）产品规划
4）技术管理
5）平台规划
6）资源计划
7）管道管理
8）组合报告
5.高效多项目管理的四个基本支撑
1）项目计划
2）项目控制
3）度量分析
4）冲突处理机制
6.演练与问题讨论
★ 三、研发多项目管理之：决策机制 + 组织支撑
1.决策之中心
1）研发战略确定
a.研发战略核心4目的
b.研发战略定义的责任主体
c.样例讲解：某公司研发战略定义
2）研发平台战略
3）产品线开发战略定义
a.案例讲解：产品线战略的13个关键内容讲解（定位、目标、成败因素、目标市场…）
2.决策之责任主体
1)业界最佳研发决策团队：PAC、IRB
2)决策团队成员组成
3)决策团队成员的责任划分
3.决策之时机
1)设置业务决策点的必要性分析
2)案例讲解：某IT公司产品生命周期关键业务决策点讲解
4.决策之依据
1)为什么需要《业务计划书》
2)如何提炼和汇总《业务计划书》
3)案例讲解：某IT产品业务计划书样例
5.决策之流程
1)会前、会中（30+10+5分钟）、会后
6.决策之标准
7.决策之执行与跟踪
8.多项目管理八重点之：组织支撑
1)高层决策团队：PAC、IRB
2)规划策划团队：PMT、组成、职责
3)开发实现团队：PDT、组成、职责
4)监控协调：PMO、组成、职责
5)维护管理团队：LMT、组成、职责
6)团队之间的汇报、监控关系
★ 四、研发多项目管理之：规划 + 平台
1.多项目管理八重点之：技术管理
1）预研、技术开发、产品开发的区分
2）技术开发项目和产品开发项目核心不同点介绍
a.计划管理方法不同（制定时机不同、更新频度不同、偏差控制不同…）
b.测评重点不同
c.团队管理模式有区别
3）技术开发与产品规划、产品开发的关系
2.多项目管理八重点之：平台管理
1）共享的三个阶段：标准化、部件化、平台化
2）平台开发团队组成、职责定义
3）案例讲解：业界某IT公司平台开发流程介绍
4）案例讲解：业务某公司平台规划展现
5）模板讲解：业务平台开发项目任务书内容
6）技术开发流程与产品开发流程的相互配合定义
7）技术路标与产品路标的关联定义
8）技术平台的迁移与升级计划
9）技术平台与产品的交付与测试配合
10）模板讲解：技术平台的决策分析报告
11）案例分析：某网络设备公司的平台介绍
12）案例分析：某食品产品的平台介绍
3.多项目管理八重点之：产品规划
1）支撑产品规划的核心方法工具介绍（SWOT、$APPELAS、利润区、保龄球道、五力模型分析、价值链分析、波士顿矩阵、……）
2）路标规划的输出是什么？（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源计划）
3）产品路标规划过程解析
4）产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）
5）产品战略与路标规划决策评审
a.决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）
b.决策标准（评审关键要素）
★ 五、研发多项目管理之：资源 + 管道 + 报告
1.多项目管理八重点之：资源计划、管道管理
1）研发资源管理的三层级
a.资源历史使用状态展现
b.资源短期负荷状态分析（满足单项目管理需求）
c.中长期资源规划（满足多项目资源管理需求）
2）研发资源管理的重点（人员、关键设备）
3）2个基础工作：
a.员工任职资格体系构建
b.员工技能数据信息库
4）单项目中长期资源计划制定
5）研发各个职能部门中长期资源计划制定
6）资源管道载量分析与调整
a.管道载量线
b.项目整体进度表
c.项目中长资源计划
d.部门中长资源计划
e.案例讲解：某公司的管道载量分析报告
7）资源计划的跟踪、管道载量的动态监控
2.多项目管理八重点之：组合报告
1）多项目管理常用监控手段
a.项目状态转移图
b.组织能力基线控制图
c.进度监控一览表
d.资源管道动态载量图
e.跨项目变更管理
f.跨项目需求分解与分配跟踪
g.技术评审实现技术协同
2）多项目组合报告
a.责任主体：PM、POP、PMO
b.案例讲解：某高科技公司实际多项目状态组合报告
★ 六、研发多项目管理之：四大基本支撑
1.项目计划
1）WBS、OBS
2）计划分层
a.里程碑计划
b.项目执行计划
c.个人任务
3）情景化知识管理在研发项目管理中的应用
2.度量分析
1）度量的基本概念（定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……）
2）常见的度量项（过程度量、交付度量、四个基本度量项、……）
3）度量管理过程
4）度量流程、涉及角色介绍
5）过程能力基线（PCB）（开发能力、成熟度、…….）
6）过程资产库（PAL）
7）度量分析工具
a.Rayleigh曲线、控制图、鱼骨图、直方图
3.冲突处理机制
4.项目控制
1）风险管理
2）需求跟踪
3）双重汇报机制（PM、QA）
4）工作日志
5）项目度量数据自动刷新
6）配置管理的三权分立
7）项目审计
★ 七、总结
≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡
◇讲*师*资*质 Don：研发管理咨询资深顾问 INCOSE（国际系统工程师联合会www.incose.org）会员
■专*业*背*景：
十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项目经理、
系统工程师、产品经理、软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师，带领系统分析团队开
展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作，奠定了产品市
场的成功；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作
一年半，先后负责四个合作项目（合作方分别为：BFL、Infosys）的实施，全程参与印度研究所CM
M四级认证过程；对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。
■研*发*管*理*咨*询*经*验：
曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（流
程、组织、绩效），有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力：
1)华大电子
2)超图软件
3)上海格尔
4)网易
5)重庆奥普泰
6)佳讯飞鸿
7)广联达软件
8)京信通信
9)华胜天成
10)信利半导体
■研8发8管8理8培8训*经*验：
曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太
电子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超
图地理、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、德信无线、新意科技、
沈阳移动、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝托扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上
海电信、佳讯飞鸿、德信无线、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛
大网络、威科姆科技、协同集团、成都索贝、重庆奥普泰、京信通信、汇川技术、亿力吉奥、迈瑞
医疗、同方威视、大唐移动、中软国际、北大方正、思源电气、南京华瑞杰、联想网域、天津通广、
兴唐通信、寿力亚洲、浪潮计算机、上海华虹、浦发银行、恒宝股份、武大吉奥、广东电信研究院、
华宁电子、三安光电、广西博联、东方通信、北京拓明等100多家企业提供了专业的研发管理培训，
涉及的行业包括通信、软件、互联网、家电、运营商、芯片等。
举*办*时*间：2012年5月29-30日北京 5月21-22日上海 5月24-25日深圳
培*训*费*用：4000元/两天 *买一赠一,不再打折" ,单独一人收费2600元。
（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
培*训*方*式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
参*加*对*象:
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO
（项目管理办公室）成员、研发骨干等。
≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡
【会*务*组*织】中*国*商*业*培*训*网
【报*名*热*线】
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【报*名*方*式】来电或将（单 位 名 称 + 参 会 人 + 联系方式）发送到:baoming9188@163.com，
工作人员会在第一时间与您联系! 谢谢！
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■课*程*背*景
如果公司只做一个项目，所有资源为此项目而准备，领导就是项目经理，通过最原始的方法：
贴便签纸、开会就可以把这个项目管好，而当今企业面临的研发管理问题更多是多项目的问题：
1.有限的资源如何能同时保障多个项目的协同运作？
2.多个项目之间需要重点关注哪些内容的相互协作和平衡？
3.多项目资源分配的规则有哪些？从而减少项目之间的资源冲突
4.作为公司研发决策层，如何通过业务决策控制资源投入、把握项目方向？
5.多项目之间如何进行知识共享、技术共享、平台化，从而避免重复犯同样的错误？
6.如何通过度量数据、收集、分析，指引估算工作的展开，提高项目计划之间的协同性？
7.作为高层的秘书机构PMO如何进行多项目日常跟踪与监控，及时协调处理项目间的冲突？
我们认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，有时甚至
完全是管理工作，不但要掌握单个项目成功运作的方法，更需要对跨项目的运作和管理有所了解，
毕竟实际项目之间都是关联的、相互影响的、资源是共享的、技术是相通的，简单靠单个项目内
部单打独斗就能成功的时代已经结束了。
≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡
■培*训*收*益
1.了解单项目管理和多项目管理的关系、不同点
2.掌握多项目资源分配、资源计划制定的方法和步骤
3.掌握跨项目间技术、平台、知识分享的方法、制度、工具
4.掌握多项目业务决策机制，从而站在公司的角度决定项目的优先等级，为优秀项目保驾护航
5.掌握支撑多项目运作的组织结构：PAC、PMT、PMO、PDT、LMT
6.清晰多项目管理与产品管理之间的关联关系
7.掌握单个研发项目的关键管理方法和工具
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■课*程*内*容
★ 一、案例*分*析
*
★ 二、研发多项目管理概述
1.项目管理的历史
2.单研发项目管理面临的问题与挑战
3.四个基本概念：
1）Project
2）Project Portfolio
3）Product
4）Multiple Project
4.高效多项目管理的八个重点
1）决策机制
2）组织支撑
3）产品规划
4）技术管理
5）平台规划
6）资源计划
7）管道管理
8）组合报告
5.高效多项目管理的四个基本支撑
1）项目计划
2）项目控制
3）度量分析
4）冲突处理机制
6.演练与问题讨论
★ 三、研发多项目管理之：决策机制 + 组织支撑
1.决策之中心
1）研发战略确定
a.研发战略核心4目的
b.研发战略定义的责任主体
c.样例讲解：某公司研发战略定义
2）研发平台战略
3）产品线开发战略定义
a.案例讲解：产品线战略的13个关键内容讲解（定位、目标、成败因素、目标市场…）
2.决策之责任主体
1)业界最佳研发决策团队：PAC、IRB
2)决策团队成员组成
3)决策团队成员的责任划分
3.决策之时机
1)设置业务决策点的必要性分析
2)案例讲解：某IT公司产品生命周期关键业务决策点讲解
4.决策之依据
1)为什么需要《业务计划书》
2)如何提炼和汇总《业务计划书》
3)案例讲解：某IT产品业务计划书样例
5.决策之流程
1)会前、会中（30+10+5分钟）、会后
6.决策之标准
7.决策之执行与跟踪
8.多项目管理八重点之：组织支撑
1)高层决策团队：PAC、IRB
2)规划策划团队：PMT、组成、职责
3)开发实现团队：PDT、组成、职责
4)监控协调：PMO、组成、职责
5)维护管理团队：LMT、组成、职责
6)团队之间的汇报、监控关系
★ 四、研发多项目管理之：规划 + 平台
1.多项目管理八重点之：技术管理
1）预研、技术开发、产品开发的区分
2）技术开发项目和产品开发项目核心不同点介绍
a.计划管理方法不同（制定时机不同、更新频度不同、偏差控制不同…）
b.测评重点不同
c.团队管理模式有区别
3）技术开发与产品规划、产品开发的关系
2.多项目管理八重点之：平台管理
1）共享的三个阶段：标准化、部件化、平台化
2）平台开发团队组成、职责定义
3）案例讲解：业界某IT公司平台开发流程介绍
4）案例讲解：业务某公司平台规划展现
5）模板讲解：业务平台开发项目任务书内容
6）技术开发流程与产品开发流程的相互配合定义
7）技术路标与产品路标的关联定义
8）技术平台的迁移与升级计划
9）技术平台与产品的交付与测试配合
10）模板讲解：技术平台的决策分析报告
11）案例分析：某网络设备公司的平台介绍
12）案例分析：某食品产品的平台介绍
3.多项目管理八重点之：产品规划
1）支撑产品规划的核心方法工具介绍（SWOT、$APPELAS、利润区、保龄球道、五力模型分析、价值链分析、波士顿矩阵、……）
2）路标规划的输出是什么？（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源计划）
3）产品路标规划过程解析
4）产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）
5）产品战略与路标规划决策评审
a.决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）
b.决策标准（评审关键要素）
★ 五、研发多项目管理之：资源 + 管道 + 报告
1.多项目管理八重点之：资源计划、管道管理
1）研发资源管理的三层级
a.资源历史使用状态展现
b.资源短期负荷状态分析（满足单项目管理需求）
c.中长期资源规划（满足多项目资源管理需求）
2）研发资源管理的重点（人员、关键设备）
3）2个基础工作：
a.员工任职资格体系构建
b.员工技能数据信息库
4）单项目中长期资源计划制定
5）研发各个职能部门中长期资源计划制定
6）资源管道载量分析与调整
a.管道载量线
b.项目整体进度表
c.项目中长资源计划
d.部门中长资源计划
e.案例讲解：某公司的管道载量分析报告
7）资源计划的跟踪、管道载量的动态监控
2.多项目管理八重点之：组合报告
1）多项目管理常用监控手段
a.项目状态转移图
b.组织能力基线控制图
c.进度监控一览表
d.资源管道动态载量图
e.跨项目变更管理
f.跨项目需求分解与分配跟踪
g.技术评审实现技术协同
2）多项目组合报告
a.责任主体：PM、POP、PMO
b.案例讲解：某高科技公司实际多项目状态组合报告
★ 六、研发多项目管理之：四大基本支撑
1.项目计划
1）WBS、OBS
2）计划分层
a.里程碑计划
b.项目执行计划
c.个人任务
3）情景化知识管理在研发项目管理中的应用
2.度量分析
1）度量的基本概念（定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……）
2）常见的度量项（过程度量、交付度量、四个基本度量项、……）
3）度量管理过程
4）度量流程、涉及角色介绍
5）过程能力基线（PCB）（开发能力、成熟度、…….）
6）过程资产库（PAL）
7）度量分析工具
a.Rayleigh曲线、控制图、鱼骨图、直方图
3.冲突处理机制
4.项目控制
1）风险管理
2）需求跟踪
3）双重汇报机制（PM、QA）
4）工作日志
5）项目度量数据自动刷新
6）配置管理的三权分立
7）项目审计
★ 七、总结
≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡
◇讲*师*资*质 Don：研发管理咨询资深顾问 INCOSE（国际系统工程师联合会www.incose.org）会员
■专*业*背*景：
十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项目经理、
系统工程师、产品经理、软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师，带领系统分析团队开
展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作，奠定了产品市
场的成功；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作
一年半，先后负责四个合作项目（合作方分别为：BFL、Infosys）的实施，全程参与印度研究所CM
M四级认证过程；对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。
■研*发*管*理*咨*询*经*验：
曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（流
程、组织、绩效），有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力：
1)华大电子
2)超图软件
3)上海格尔
4)网易
5)重庆奥普泰
6)佳讯飞鸿
7)广联达软件
8)京信通信
9)华胜天成
10)信利半导体
■研8发8管8理8培8训*经*验：
曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太
电子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超
图地理、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、德信无线、新意科技、
沈阳移动、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝托扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上
海电信、佳讯飞鸿、德信无线、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛
大网络、威科姆科技、协同集团、成都索贝、重庆奥普泰、京信通信、汇川技术、亿力吉奥、迈瑞
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华宁电子、三安光电、广西博联、东方通信、北京拓明等100多家企业提供了专业的研发管理培训，
涉及的行业包括通信、软件、互联网、家电、运营商、芯片等。
2012版STT企业培训师培训全面提升（TTT实战加强�妫�◇STT版权工具：《培训师五行训练法》44♂
2012版STT企业培训师培训全面提升（TTT实战加强版）
"因此我必须去一趟巴黎。我要跟银行的一位先生接头。那先生很好，他为了这件事要专程去一趟巴黎。"
会务组织：第0二0培3训1网
时间地点：
时间地点：
6月08-10深圳 6月29-7月1北京 6月15-17青岛 7月13-15武汉
7月20-22广州 8月3-5上海 8月17-19深圳 9月07-09北京 9月14-16武汉
10月19-21上海 8月24-26济南10月26-28济南 11月09-11深圳 11月16-18武汉
11月23-25北京 12月14-16广州 人/ 3天（含授课、教材、午餐、茶点和税费）
7月20-22广州 8月3-5上海 8月17-19深圳 9月07-09北京 9月14-16武汉
10月19-21上海 8月24-26济南10月26-28济南 11月09-11深圳 11月16-18武汉
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"这少数人都是些什么人？你凭什么作选择？"
联系电话：020-6113A1973 刘先生 传真：020-626169076
报名邮箱：gzrczp@163.com gzrczp@yahoo.com.cn(请两个邮箱同时发送。以确保能收到您的信息）
参加培训师培训，首选STT！！
STT是培训师市场的突破性成果，是我们的研发团队广泛实地考察国内外众多权威品牌课程、TTT/PTT等同类讲师培养课程和优秀培训师授课现场，组织力量进行
研发和优化改善，对传统TTT内容与框架进行全面升级改进的最终成果！！
大道至简，方法比努力更重要，一旦找对方向与方法将起到四两拔千斤的作用，STT正是这把揭开培训神秘面纱的利剑，至简却最有效！！在三天培训师课程中，STT课程讲师将倾情分享我们多年研究与实践成果，带领你披荆斩棘直往培训真谛的殿堂！在这里你将能够：
1、比以往任何时候都更犀利更精准地识别企业培训真实需求
2、颠覆以往拖泥带水的培训设计思路、快速有效直指培训症结与问题核心
3、亲身感受商业水准的大纲课件与PPT在你手中一步步变为现实！！
研发和优化改善，对传统TTT内容与框架进行全面升级改进的最终成果！！
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STT培训师课程历时六年，厚积薄发。充裕的现场演练机会，讲师犀利一针见血的点评，极具挑战的脑力风暴！已得到了国内众多知名企业、上市公司乃至世界
500强的广泛验证，客户满意度长期保持在95%以上，绝大多数企业满意度评价是100%！！STT将让你在这三天内不断突破障碍改变自我，成为能够轻松演讲、
控场自如、有亲和力感染力并能对最终培训效果负责的培训师！
500强的广泛验证，客户满意度长期保持在95%以上，绝大多数企业满意度评价是100%！！STT将让你在这三天内不断突破障碍改变自我，成为能够轻松演讲、
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参加过课程的学员与企业均表示：
1、STT课程比传统TTT更具实战性。
2、与企业的关联度也更紧密，能够切切实实解决企业存在的问题。
3、回到公司马上就可以运用到实际工作中去，按照STT标准研发出来的课程直接解决企业问题和
提升员工绩效，深得参加学员和公司领导的好评！！
1、STT课程比传统TTT更具实战性。
2、与企业的关联度也更紧密，能够切切实实解决企业存在的问题。
3、回到公司马上就可以运用到实际工作中去，按照STT标准研发出来的课程直接解决企业问题和
提升员工绩效，深得参加学员和公司领导的好评！！
学员收益:
◇轻松掌握培训师必备的现场演绎技巧和控场能力；
◇能够独力完成商业水准课程大纲、课件与PPT的开发；
◇开发的课程能与企业情况紧密结合，并能得到参加学员和领导的支持；
◇将内容设计与演绎得更加实效生动，有效牵动每位参加学员的心弦；
◇摆脱PPT与稿件的束缚，脱稿后仍能声情并茂进行讲授；
◇不用再担心培训过程，原来培训效果可预见也有能力设计；
◇借助自己的培训技能获得职业生涯的高速成长。
企业收益:
◇全方位提升企业内部培训师队伍整体水平与实战能力；
◇在短时间内快速形成企业独有的课程库和素材库；
◇规范完善企业培训管理体系，有效留住经验和优秀人才；
◇培训内容不再停留于表面与形式，直指问题核心与提升工作绩效；
◇有效缩短员工成长周期，快速复制企业精英提升效益；
◇建立全员参与支持的学习型氛围和企业文化，打造长青树企业。
【增值服务】
◇课前课后专业系统测评：快速找到自己的培训短板，有的放矢进行训练提升；
◇现场掌握多套切实有效提升培训技能的工具，课后还可免费下载海量素材、文档与课件；
◇加入STT培训师学友团，定期组织交流分享，见证与提升在企业中运用实效；
◇资料收录入STT讲师库，获得大量培训实操机会，享受长期持续的后续服务；
◇获得本课程终身免费复训机会，紧跟最前沿研究与实践成果，深入学习STT每个新版本！！
◇课前课后专业系统测评：快速找到自己的培训短板，有的放矢进行训练提升；
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【培训认证】
培训认证费用：中级600元/人;高级800元/人（不参加认证考试的学员无须交纳)）
参加认证考试的学员可获得双证书：国际职业认证标准联合会颁发的企业培训师职业资格证书和中国企业培训管理研究学院颁发的培训师证书；
备注: 1．凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由国际职业认证标准联合会颁发企业培训师证书;国际国内中英文版双职业资格证书，
（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询；2.凡参加认证的学员须提供本人身份证复印件及大一寸数码照片；3．课程结束后15个工作日内将证书
快递寄给学员；4．可申请中国国家人才网入库备案。
培训认证费用：中级600元/人;高级800元/人（不参加认证考试的学员无须交纳)）
参加认证考试的学员可获得双证书：国际职业认证标准联合会颁发的企业培训师职业资格证书和中国企业培训管理研究学院颁发的培训师证书；
备注: 1．凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由国际职业认证标准联合会颁发企业培训师证书;国际国内中英文版双职业资格证书，
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快递寄给学员；4．可申请中国国家人才网入库备案。
这问题很难回答，弄得罗瑞先生狼狈不堪，只好远远站着，同情之心和羞惭之感反倒受到削弱。这个健壮的女人用"若是你们再瞪着眼睛望着，我会叫你们好看的"这种没有明说的神秘惩罚轰走了旅馆仆役之后，又一步步恢复了她的工作。她哄着姑娘把她软垂的头靠在她的肩上。
课程内容
课程大纲:
一、台风基础――立刻从对讲台束手无策到中规中矩
◇突破传统思维：培训师是可以2小时练成的！
◇STT专业视频欣赏：优秀的培训师有哪些特质？
◇如何立刻走出讲台的恐惧紧张阴影？
◇如何快速提升培训师的亲和力和权威感？
◇如何用最简单的方法保证培训师姿态端庄大方？
◇现场惊叹体验：企业内训师套模子快速复制！
◇STT版权工具：《培训师五行训练法》
二、呈现进阶――立刻从呆板生硬到生动演绎
◇影响培训效果的误区："把说话当演讲，把讲述当演绎"
◇STT专业视频欣赏：铁板与牛扒
◇案例演绎如何轻松做到声情并茂？
◇如何加强自己在课程现场的互动能力？
◇如何将简单的案例拔高一个层次，引出深刻道理？
◇感受性训练在提升课程互动性方面的卓越功效
◇现场演练：引爆演绎天分，从呆板到生动
◇STT版权工具：《培训师卓越演绎五原则六步骤》
三、研发标准――彻底清晰自己的培训怎么优化
◇知道什么是好的培训，才是把培训做好的前提
◇研讨：培训质量现场研究、判断与预测
◇如何快速找到导致现有内训枯燥、生硬、无效的根源？
◇如何优化培训内容，使学员更容易消化理解？
◇靠游戏提高学员参与度，越做效果越差，而且浪费时间，怎么办？
◇如何使培训内容更务实、更快见效？
◇STT版权工具：《三线评判图》
四、培训选题――从散弹到狙击，改善培训主题的精准度
◇培训目的之一：以问题为导向，解决企业实际需求
◇STT专业案例分析
―案例一：企业究竟存在什么问题？
―案例二：认真筛选的客户服务培训为什么没有效果？
◇实战研讨：企业真实培训需求调研
◇如何使培训调研结果更精确、更有针对性？
◇如何把复杂问题简单化，使其能够被快速解决？
◇如何使OJT在岗训练做得更快、更有实效？
◇演练：运用STT问题转换技术对培训需求二次优化
◇STT版权工具：《问题转换技术》
五、内容规划――以帮助员工改善绩效为目的的规划技术
◇培训目的之二：缩短员工达到胜任标准的时间
◇STT专业案例分析：世界500强与国有大型集团培训效率对比
◇比胜任能力模型更优秀的岗位任务模型
◇岗位任务的分类：可量化任务与不可量化任务
◇以KPI（关键绩效指标）为导向的培训内容规划，保障员工达成KPI！
◇帮员工达成KPI就是帮员工涨奖金、涨工资、加快晋升
◇实现培训保障KPI的关键工具：《STT价值流分解术》
六、内容开发――令领导、部门与员工心甘情愿全力配合
◇企业培训现状怪圈：培训说一套，工作做一套
◇案例思考：被"编导演"带进沟里淹死的企业培训师
◇为什么领导不支持？为什么部门不配合？为什么员工不支持？
◇实证思想在企业培训内容研发上的应用
◇STT专业视频欣赏：
―百事可乐员工训练标准教程
―08北京奥运会训练视频
◇STT销售训练咨询项目实例：轻松获得高、中、基层的全力支持！
◇STT在常见培训内容开发上的应用
―如何解决员工业务知识匮乏的问题？
―如何解决员工技能不足、不熟练的问题？
―如何解决员工态度不端正、心态不积极的问题？
◆ STT版权工具： 《行为分析法》
七、控场与互动――通过职业控场保障培训效果100%达成！
◇场面气氛热闹，意外处理得好就是有效控场吗？
◇培训师的常见错误：目标偏离、无的放矢
◇培训师至少需要对培训现场成果负责！
◇学员不听课怎么处理？
◇实现真正控场的两项核心技术
―STT关键词教学法
―通向职业控场的四个关卡
◇培训效果现场PK：亲身体验职业控场与业余控场的区别！
八、研讲分离――标准化版权课件的快速开发与讲授流程
◇培训课程研发的三个基本信息：培训对象、培训目标、培训内容
◇如何选择合适的培训对象，避免培训资源浪费
◇常见培训目标分析：如何正确设置培训目标？
◇与培训目标对应的检验手段如何设计？
◇培训课程开发中的常见问题：
―培训师都是兼职很忙，课程研发太占时间怎么办？
―换个人课件就没法讲，怎么办？
―临时性的培训任务，没有时间做课件，但又要保证效果，怎么办？
◆ 如何对内部培训课件进行版权化管理
◇STT标准化课件的基本结构和讲授流程
◇STT版权工具：《课程四步成型技术》
九、课件设计――商业版权级课件PPT设计训练
◇STT专业案例赏析：国际级PPT课件展示
◇对主题、对象进行分析，轻松选择PPT的主色调
◇运用色环为主色调配色，使你的PPT更美观
◇PPT版式的设计与选择
◇STT版权工具：《快速制作商业级别PPT的"一二三"》
课程大纲:
一、台风基础――立刻从对讲台束手无策到中规中矩
◇突破传统思维：培训师是可以2小时练成的！
◇STT专业视频欣赏：优秀的培训师有哪些特质？
◇如何立刻走出讲台的恐惧紧张阴影？
◇如何快速提升培训师的亲和力和权威感？
◇如何用最简单的方法保证培训师姿态端庄大方？
◇现场惊叹体验：企业内训师套模子快速复制！
◇STT版权工具：《培训师五行训练法》
二、呈现进阶――立刻从呆板生硬到生动演绎
◇影响培训效果的误区："把说话当演讲，把讲述当演绎"
◇STT专业视频欣赏：铁板与牛扒
◇案例演绎如何轻松做到声情并茂？
◇如何加强自己在课程现场的互动能力？
◇如何将简单的案例拔高一个层次，引出深刻道理？
◇感受性训练在提升课程互动性方面的卓越功效
◇现场演练：引爆演绎天分，从呆板到生动
◇STT版权工具：《培训师卓越演绎五原则六步骤》
三、研发标准――彻底清晰自己的培训怎么优化
◇知道什么是好的培训，才是把培训做好的前提
◇研讨：培训质量现场研究、判断与预测
◇如何快速找到导致现有内训枯燥、生硬、无效的根源？
◇如何优化培训内容，使学员更容易消化理解？
◇靠游戏提高学员参与度，越做效果越差，而且浪费时间，怎么办？
◇如何使培训内容更务实、更快见效？
◇STT版权工具：《三线评判图》
四、培训选题――从散弹到狙击，改善培训主题的精准度
◇培训目的之一：以问题为导向，解决企业实际需求
◇STT专业案例分析
―案例一：企业究竟存在什么问题？
―案例二：认真筛选的客户服务培训为什么没有效果？
◇实战研讨：企业真实培训需求调研
◇如何使培训调研结果更精确、更有针对性？
◇如何把复杂问题简单化，使其能够被快速解决？
◇如何使OJT在岗训练做得更快、更有实效？
◇演练：运用STT问题转换技术对培训需求二次优化
◇STT版权工具：《问题转换技术》
五、内容规划――以帮助员工改善绩效为目的的规划技术
◇培训目的之二：缩短员工达到胜任标准的时间
◇STT专业案例分析：世界500强与国有大型集团培训效率对比
◇比胜任能力模型更优秀的岗位任务模型
◇岗位任务的分类：可量化任务与不可量化任务
◇以KPI（关键绩效指标）为导向的培训内容规划，保障员工达成KPI！
◇帮员工达成KPI就是帮员工涨奖金、涨工资、加快晋升
◇实现培训保障KPI的关键工具：《STT价值流分解术》
六、内容开发――令领导、部门与员工心甘情愿全力配合
◇企业培训现状怪圈：培训说一套，工作做一套
◇案例思考：被"编导演"带进沟里淹死的企业培训师
◇为什么领导不支持？为什么部门不配合？为什么员工不支持？
◇实证思想在企业培训内容研发上的应用
◇STT专业视频欣赏：
―百事可乐员工训练标准教程
―08北京奥运会训练视频
◇STT销售训练咨询项目实例：轻松获得高、中、基层的全力支持！
◇STT在常见培训内容开发上的应用
―如何解决员工业务知识匮乏的问题？
―如何解决员工技能不足、不熟练的问题？
―如何解决员工态度不端正、心态不积极的问题？
◆ STT版权工具： 《行为分析法》
七、控场与互动――通过职业控场保障培训效果100%达成！
◇场面气氛热闹，意外处理得好就是有效控场吗？
◇培训师的常见错误：目标偏离、无的放矢
◇培训师至少需要对培训现场成果负责！
◇学员不听课怎么处理？
◇实现真正控场的两项核心技术
―STT关键词教学法
"啊！那就更可怜了！这些畜生嘴里永远是苦味，日子也过得艰难。我说得对不，雅克？"
―通向职业控场的四个关卡
◇培训效果现场PK：亲身体验职业控场与业余控场的区别！
八、研讲分离――标准化版权课件的快速开发与讲授流程
◇培训课程研发的三个基本信息：培训对象、培训目标、培训内容
◇如何选择合适的培训对象，避免培训资源浪费
◇常见培训目标分析：如何正确设置培训目标？
◇与培训目标对应的检验手段如何设计？
◇培训课程开发中的常见问题：
―培训师都是兼职很忙，课程研发太占时间怎么办？
―换个人课件就没法讲，怎么办？
―临时性的培训任务，没有时间做课件，但又要保证效果，怎么办？
◆ 如何对内部培训课件进行版权化管理
◇STT标准化课件的基本结构和讲授流程
◇STT版权工具：《课程四步成型技术》
九、课件设计――商业版权级课件PPT设计训练
◇STT专业案例赏析：国际级PPT课件展示
◇对主题、对象进行分析，轻松选择PPT的主色调
◇运用色环为主色调配色，使你的PPT更美观
◇PPT版式的设计与选择
◇STT版权工具：《快速制作商业级别PPT的"一二三"》
"说吧，先生，"德伐日先生说，平静地跟他走到门边。
师资力量
廖衍明老师，国内培训师培训与培训管理权威专家，美国培训与发展协会(ASTD)高级会员，STT专业问题解决技术创始人，无忧培训讲师团首席训练导师。
亚组委特聘讲师，《哈佛商业评论》华南俱乐部特聘顾问，时代光华特聘讲师，清华大学、中山大学客座教授，高剑父纪念馆常年顾问、鼎原咨询资深顾问师。
廖老师曾在浩瀚资讯（香港专业媒体发行集团）、美国UDS集团（北美最大的零售支付结算及CRM系统供应商）、羊城通（国内最大的交通支付系统供应商）、
知名外资与中资管理咨询公司等企业任产品经理、市场经理、IT总监、战略规划负责人、总经理等职，拥有广阔视野和丰富的企业从业背景。廖老师有着丰富
市场经验和极强商业触觉，从事过多年的商业谈判工作，谈判对手涉及上市公司、商业地产集团、政府机构、海外上市公司等多种角色，成功达成大量的市场合
作项目。进入管理培训业八年来，一直在美资及中资管理咨询公司主管培训体系规划与建设、培训质量评估、课程研发、讲师培养等工作，主导并参与了多个海
外课程的本土化工作，在实用型课程开发和培训师训练上拥有宝贵的实战经验，走访了珠三家数百家生产型企业并。廖老师擅长针对现场个案及日常工作实务进
行分析与指导，运用多种培训方法，快速调动学员的参与性和积极性，培训现场满意度一直保持在95%以上。此外，他还对企业内部培训提出了"即学即用即见
效"的质量要求，每次培训都能做到学员满意、记忆深刻、当场见效！
廖老师的品牌课程：STT企业培训师快速提升（TTT实战加强班，版权课程，6天进阶培训）、职业培训师培训PTT、课程开发与设计、商业演示专业能力快速突破训练、
高层魅力演讲与影响力、基于STT的培训规划设计、企业培训体系的构建与管理实务训练、内部人才培养与培训管理、卓越管理者的六项修炼、销售精英特训营、持续双赢的谈判技巧。
目前廖老师服务过的企业有：中国电信、中国网通、中国联通、中国工商银行、中国农业银行、天津一汽丰田、本田汽车、山东电力集团、挪威奥力、好太太
集团、哈纳斯集团、金红叶纸业、可口可乐、美国艾斯维尔、太平洋恩利集团、搏力谋集团、雪莱特股份、美国艾斯维尔、斗山机械、诚诺皮具、杰威迅电子、
步步高电子、TCL公司、美的集团、广钢气体、菱展光电、通程控股、冠华轻印刷、宝洁公司、新加坡新浦化学、裕兴集团、晶苑集团、中天建设集团、埃迪蒙
托、尚艺连锁、家乐福、好好多连锁超市、华润万佳、榄菊集团、耐普罗塑胶五金制品、德国南德技术服务公司、爱普科斯电子元器件、东海橡塑、开源集团、
三一重工、华泰重工、欧雅壁纸、中诺经贸、腾顺保险、今朝纵横通信、湖南市场营销协会、华阳通用电子、益高卫浴、长兴白马、国泰人寿、富业五金塑胶、
恒丰国际、嘉利控股、世纪天成投资、建兴塑胶、永晋灯饰、流行美连锁、仟草坊美容、姿燕莎美蓉、中牧实业、可耐美生物科技、海王生物工程、云南白药、
科力远新能源股份、方盛制药、七街健身美容俱乐部、东麟钻石、青海省大柴旦矿业、美科贸易、骏驰纺织、中英人寿、恒安标准人寿、花世自动化设备、
济南铁路局、东芝电子、济南岩涌泉、中科生物、圣光化工集团、太平洋保险、华泰保险、中国人民财产保险公司、方正科技、虎彩集团、诺尔集团、
东佳集团、山东彼岸电力、三龙智能、金蝶软件、芒果网、携程网、华启数据、青苹果数据、敦化在线、企源科技、宽联数码、浩瀚资讯、凯立德、车博仕、
紫越科技、亚兴置业、上河物业、中颐物业、湘银房地产、广铝集团、广州建筑工程监理、广东大厦、奥林匹克大酒店、立白集团、立邦涂料、华润涂料、
巴德士涂料、深圳燃气集团、网丰物流集团、韦莱集团、溢达集团、名流集团、长江企业、金叶酒店、深圳核电物业、沙角电厂、志高空调、雷迪洋服、
河冶科技股份、广东省中小企业局、柳州市经委等数百家企业。
廖衍明老师，国内培训师培训与培训管理权威专家，美国培训与发展协会(ASTD)高级会员，STT专业问题解决技术创始人，无忧培训讲师团首席训练导师。
亚组委特聘讲师，《哈佛商业评论》华南俱乐部特聘顾问，时代光华特聘讲师，清华大学、中山大学客座教授，高剑父纪念馆常年顾问、鼎原咨询资深顾问师。
廖老师曾在浩瀚资讯（香港专业媒体发行集团）、美国UDS集团（北美最大的零售支付结算及CRM系统供应商）、羊城通（国内最大的交通支付系统供应商）、
知名外资与中资管理咨询公司等企业任产品经理、市场经理、IT总监、战略规划负责人、总经理等职，拥有广阔视野和丰富的企业从业背景。廖老师有着丰富
市场经验和极强商业触觉，从事过多年的商业谈判工作，谈判对手涉及上市公司、商业地产集团、政府机构、海外上市公司等多种角色，成功达成大量的市场合
作项目。进入管理培训业八年来，一直在美资及中资管理咨询公司主管培训体系规划与建设、培训质量评估、课程研发、讲师培养等工作，主导并参与了多个海
外课程的本土化工作，在实用型课程开发和培训师训练上拥有宝贵的实战经验，走访了珠三家数百家生产型企业并。廖老师擅长针对现场个案及日常工作实务进
行分析与指导，运用多种培训方法，快速调动学员的参与性和积极性，培训现场满意度一直保持在95%以上。此外，他还对企业内部培训提出了"即学即用即见
效"的质量要求，每次培训都能做到学员满意、记忆深刻、当场见效！
廖老师的品牌课程：STT企业培训师快速提升（TTT实战加强班，版权课程，6天进阶培训）、职业培训师培训PTT、课程开发与设计、商业演示专业能力快速突破训练、
高层魅力演讲与影响力、基于STT的培训规划设计、企业培训体系的构建与管理实务训练、内部人才培养与培训管理、卓越管理者的六项修炼、销售精英特训营、持续双赢的谈判技巧。
目前廖老师服务过的企业有：中国电信、中国网通、中国联通、中国工商银行、中国农业银行、天津一汽丰田、本田汽车、山东电力集团、挪威奥力、好太太
集团、哈纳斯集团、金红叶纸业、可口可乐、美国艾斯维尔、太平洋恩利集团、搏力谋集团、雪莱特股份、美国艾斯维尔、斗山机械、诚诺皮具、杰威迅电子、
步步高电子、TCL公司、美的集团、广钢气体、菱展光电、通程控股、冠华轻印刷、宝洁公司、新加坡新浦化学、裕兴集团、晶苑集团、中天建设集团、埃迪蒙
托、尚艺连锁、家乐福、好好多连锁超市、华润万佳、榄菊集团、耐普罗塑胶五金制品、德国南德技术服务公司、爱普科斯电子元器件、东海橡塑、开源集团、
三一重工、华泰重工、欧雅壁纸、中诺经贸、腾顺保险、今朝纵横通信、湖南市场营销协会、华阳通用电子、益高卫浴、长兴白马、国泰人寿、富业五金塑胶、
恒丰国际、嘉利控股、世纪天成投资、建兴塑胶、永晋灯饰、流行美连锁、仟草坊美容、姿燕莎美蓉、中牧实业、可耐美生物科技、海王生物工程、云南白药、
科力远新能源股份、方盛制药、七街健身美容俱乐部、东麟钻石、青海省大柴旦矿业、美科贸易、骏驰纺织、中英人寿、恒安标准人寿、花世自动化设备、
济南铁路局、东芝电子、济南岩涌泉、中科生物、圣光化工集团、太平洋保险、华泰保险、中国人民财产保险公司、方正科技、虎彩集团、诺尔集团、
东佳集团、山东彼岸电力、三龙智能、金蝶软件、芒果网、携程网、华启数据、青苹果数据、敦化在线、企源科技、宽联数码、浩瀚资讯、凯立德、车博仕、
紫越科技、亚兴置业、上河物业、中颐物业、湘银房地产、广铝集团、广州建筑工程监理、广东大厦、奥林匹克大酒店、立白集团、立邦涂料、华润涂料、
巴德士涂料、深圳燃气集团、网丰物流集团、韦莱集团、溢达集团、名流集团、长江企业、金叶酒店、深圳核电物业、沙角电厂、志高空调、雷迪洋服、
河冶科技股份、广东省中小企业局、柳州市经委等数百家企业。
他们终于爬到了楼梯顶上，第三次停下了脚步。还要爬一道更陡更窄的楼梯才能到达阁楼。酒店老板一直走在前面几步，就在罗瑞先生身边，仿佛害怕那小姐会提出问题。他在这里转过身子，在搭在肩上的外衣口袋里仔细摸索了一会儿，掏出一把钥匙来。
"你拿曼内特先生作展览么？"
Saturday, April 28, 2012
档案、行政等各部门节前通知
|
----让企业知识变成百分之百的立方！ | ||||||||||||||||||||||||
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从技术到管理15:08:38
从技术走向管理
【时*间*地*点】2012年5月21-22日北京 5月24-25日上海 5月29-30日深圳
【培*训*费*用】4000元/两天 *买一赠一,单独一人收费2600元。不再打折*
（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
【培*训*方*式】案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
【参*加*对*象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品
经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理
岗位的技术人员等
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【会*务*组*织】中*国*商*业*培*训*网
【报*名*热*线】
(深 圳) 0755- 6128 * 2571 李小姐
(北 京) 010- 8167 * 5267 周先生
(上 海) 021- 5187 * 3708 张先生
【报*名*方*式】来电或将（单 位 名 称 + 参 会 人 + 联系方式）发送到:baoming9188@163.com，
工作人员会在第一时间与您联系! 谢谢！
QQ：10788 61118 （咨|询|或|报|名）
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■课*程*背*景
根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能
力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的研发人员在从技术走向管理的过程中存
在如下问题：
1.角色不能转换，过度关注技术细节；
2.认真帮助下属可是他们并不买账；
3.凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；
4.希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；
5.上司让制定工作计划，可却无从下手；
6.不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错；
7. ……
这些问题致使走上管理工作岗位的技术人员疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。
从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经
理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领
导力等是本课程重点探讨的内容。
■课*程*特*色
内容价值定位��课程内容采用国际上先进的研发管理方法论，结合中国企业自主创新研发管
理的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的研发管理体系。
实操性和互动性��
培训过程中通过对实际角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。
讲师的专业性��研发领域的业务专家，有丰富的产品开发、研发业务管理及企业研发管理咨询
经验，长期与国际顶尖研发领域的咨询公司合作。
≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡
■培*训*收*益
1.分享讲师500多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯（成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能
（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师30多个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定
Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡
■课*程*内*容
★ 一、案例分析
1.讨论：技术走向管理的烦恼
★ 二、从技术走向管理的角色定位和角色转换
1.为什么要从技术走向管理（背景、原因）
2.管理人员的角色定位和素质模型
3.有哪些技术管理职位
4.技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，
越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能）
5.技术人员与管理人员的特质
6.研发人员的特点
7.研发人员与销售人员、工人的不同
8.角色转换过程中常见的问题分析
1)自己解决问题到推动他人解决问题
2)刚性和弹性的掌握
3)从管事到管人与事的转变；
4)从发现问题到推动解决问题的转变；
5)从发现问题到推动解决问题的转变；
9.角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）
10.演练与问题讨论
★ 三、从技术走向管理必备的好习惯
1.习惯的价值与培养
2.习惯与原则
3.习惯之一：成果导向
1)过程和结果的关系
2)不同研发职位应完成的结果
3)追求过程的快乐还是成果的快乐
4)成果导向对研发管理者的要求
5)研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？
6)点评：研发整体资源管理方法论（保证研发资源整体投入产出比）
4.习惯之二：综观全局
1)对研发各级管理者来说全局在哪里？
2)综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献）
3)建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化
4)研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
5)解决这个冲突的思路
6)团队游戏规则的建立
7)案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？
8)案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？
9)案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？
10)研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性）
11)研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等）
5.习惯之三：聚焦重点
1)研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析
2)研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理
3)问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？
4)讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？
5)案例：张经理的工作如何聚焦重点
6.习惯之四：发挥优势
1)不同的研发人员有什么优势
2)是发挥优势还是克服弱点
3)发挥优势要求我们做到什么
4)采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势
7.习惯之五：集思广益
1)怎样才能使研发团队绩效最大化
2)研发团队合作的5种方式
3)因为差异（四个层次）所以要集思广益
4)差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系
5)研发冲突的原因
6)为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突
7)冲突的破坏性和建设性
8)冲突的状况与组织绩效
9)看录像中的冲突进行讨论（项目经理、QA、下属的关系）
10)集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲）
★ 四、研发管理者如何与领导沟通
1.研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
2.为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
3.与领导沟通的重要性
4.无数"革命先烈"的教训分享
5.领导的沟通类型
6.领导的沟通类型对沟通的影响
7.与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
8.与领导沟通的要点
9.高层领导喜欢的沟通方式
10.与领导沟通的方式、方法与技巧
11.与领导沟通谨慎换位思考
12.向领导汇报方式和工具
13.汇报会上领导常问的问题分类
14.为什么领导在会上总是不断追着问？
15.高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示
16.分辨领导的真正需求
17.要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18.如何做个成功的下属
19.研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点
★ 五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划
1.目标对我们的影响
2.个人目标和团队目标的关系
3.如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4.研发部门和项目的目标如何分解到个人
5.如何帮助下属制定工作目标
6.目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
7.研发项目的目标为什么不容易SMART
8.为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9.开发管理中为什么要用模板，模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难
10.研发工作计划的PDCA循环
11.研发流程与计划的关系
12.研发项目计划制定的流程
13.PERT、关键路径和GANNT
14.为什么研发项目计划不用PERT图
15.产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
16.演练：每个小组制定一个半年计划，发表！
★ 六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作
1.活动演练 30 分钟：扑克游戏――上中下三层互动
（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）
2.研发执行力缺失的原因分析
3.常见研发组织形式及优缺点
4.如何对研发工作进行分解
5.给研发人员分派工作的原则
6.给研发人员分派工作的步骤
7.给研发人员分派工作中容易出现的问题
8.研发沟通管理的内容
9.沟通的目的与功能
10.沟通的种类与方式
11.有效沟通的障碍/约哈里窗
12.面对面沟通避免的小动作
13.如何给其它部门分派研发工作
14.研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
15.给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
16.案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？
17.案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？
18.案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？
19.案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
20.案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？
★ 七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏
1.研发工作为什么难以控制
2.研发工作的问题管理与风险管理
3.研发工作追踪的步骤
4.研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）
5.研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）
6.研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）
7.研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）
8.研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）
9.研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）
10.研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）
11.研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）
12.研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）
13.关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
14.关于研发执行力
★ 八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励
1.研发领导权威力的来源
2.研发领导如何发展个人魅力
3.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4.讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
5.研发领导如何授权
6.研发领导如何辅导下属和培养接班人
7.研发部门中的"因人而异"的管理方法
1)白金法则
2)如何管理你团队性格特征不同的下属
3)案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？
4)尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法
5)案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属？
8.研发人员的考核与激励（专题讲解）
1)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
2)定性与定量考核法；
3)有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系；
4)关键绩效指标考核法（KPI法）：模板、业界案例、练习
5)平衡计分卡考核法（BSC法）：模板、业界案例
6)个人业务承诺法（PBC法）：模板、业界案例、练习
7)考核流程与360度考核法：业界案例比较分析
8)末位淘汰法
9)各层次技术人员考核要求及关键内容
9.研发技术型人才的培育与任职资格管理
1)研发技术型人才的素质模型与特点
2)培育部属（辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、
如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才）
3)任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职涯发展）
4)基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系
5)专业技术人才和专业技术管理人才（系统工程师、QA、项目经理等）的正式培养机制――资源池
10.研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
1)研发技术型人才的需要
2)案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？
3)案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？
4)案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？
5)管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等
6)案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？
7)案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？
8)案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？
9)案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？
10)研发技术型人员的物质型激励：薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例、
11)资力能力及报酬的关系、业界案例
12)技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工
11.演练与讨论
★ 九、成功实现从技术走向管理转变的关键
1.成功的实现角色换位
2.管理技能的培养
3.个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）
4.组织的融合和团队的打造
5.给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影
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◇授*课*讲*师 Giles 研发管理领域品牌资深顾问 PDMA（美国产品开发管理协会www.pdma.org）会员
《PDMA新产品开发手册》中文版主译 清华大学研发管理特聘教授
■专*业*背*景
十多年高科技企业研发管理实践，典型的在企业实践中从技术走向管理的管理专家。在某著名通信
公司工作期间，作为硬件工程师、软件工程师和系统工程师（系统总体设计总工）参与过多个小型、
大型项目开发，有五年具体产品开发经验，承担过多个项目的管理工作，担任过研发项目管理部经
理、研发管理办经理、技术管理部副总经理、研发IT中心主任，经历并参与主持了此公司研发管理
（包括研发流程管理、研发项目管理、研发人力资源管理、研发IT管理等模块）混乱到规范化建设
的全过程。1998年开始长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，并作为第一批核心小组成员与国际著名
的咨询公司合作主导了研发管理变革项目及其母项目公司级IT规划项目，同时兼任该公司高级讲师，
负责企业文化建设在研发的推进和落地工作。
■研*发*管*理*咨*询*经*验
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系
（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：
1)最大专业打印机供应商北洋电气
2)夏新移动
3)信利国际有限公司
4)国内系统集成行业第二名（华胜天成）
5)中电集团第七研究所
6)TCL家庭网络事业部
7)苏州科达
8)国内最大的网络安全厂商天融信……
■研*发*管*理*培*训*经*验
曾为AO史密斯、海尔、TCL、美的、夏新、康佳、海信、创维、北大方正、格力电器、步步高、彩
虹集团、苏泊尔、成都索贝、云环电子、威创科技、卓立电气、老板电器、南太集团、海洋王、
航盛电子、华强信息、华阳多媒体、广东威特、信华精机、研祥智能、聚光科技、信利国际有限公
司、北洋电气、CNNIC（中国互联网信息中心）、朗科、冠捷电子、江苏富士通、格林威尔、信威
通讯、中国电信北京研究院、中国普天公司、福建敏讯、无限立通、瑞斯康达、全亚通讯、广州京
信、虹信科技、国人通讯、杰赛科技、冠日通讯、星网锐捷、实达网络、鑫诺电子、神州数码、同
洲电子、九洲信息科技、赛科世纪、四达时代、穗彩科技、龙江风采、东进电子、威科姆电子、网
易、华友世纪、金蝶软件、东软软件、高阳金信、杭州虹软、中国工商银行软件开发中心、中国银
联、雁联、广联达软件、方正春元、灵图、科银京成、广州安凯、广州从兴、广州宏达信、青岛英
派斯、浙大中控、上海精伦、中创信测、雄韬电源、核达中远通、斯比泰、山特电子、深圳南瑞、
国电南自、上海思源、上海海得、迈瑞医疗、和佳医疗、中集集团、众友科技、好易通科技、乐凯
集团、金东纸业、徐工集团、同洲电子、天融信、绿盟科技、北方微电子、珠海炬力、上海展讯、
威盛电子、天綦、天马微电子、武汉电信器件公司、中电华大、中电集团第7研究所、中电集团第4
3研究所、中电集团第29研究所、公安部第一研究所、研祥智能、北京圣非凡、潍柴动力、上汽通用
五菱、长安汽车、新粤交通、威海广泰、大豪科技、西子OTIS、西子孚信、深圳和宏、顺德震德、
鹰牌控股、烟台万华、先声药业等300多家企业和研究机构提供了专业的研发管理培训。其中部分公
司邀请讲课多次。
【时*间*地*点】2012年5月21-22日北京 5月24-25日上海 5月29-30日深圳
【培*训*费*用】4000元/两天 *买一赠一,单独一人收费2600元。不再打折*
（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
【培*训*方*式】案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
【参*加*对*象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品
经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理
岗位的技术人员等
≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡
【会*务*组*织】中*国*商*业*培*训*网
【报*名*热*线】
(深 圳) 0755- 6128 * 2571 李小姐
(北 京) 010- 8167 * 5267 周先生
(上 海) 021- 5187 * 3708 张先生
【报*名*方*式】来电或将（单 位 名 称 + 参 会 人 + 联系方式）发送到:baoming9188@163.com，
工作人员会在第一时间与您联系! 谢谢！
QQ：10788 61118 （咨|询|或|报|名）
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■课*程*背*景
根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能
力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的研发人员在从技术走向管理的过程中存
在如下问题：
1.角色不能转换，过度关注技术细节；
2.认真帮助下属可是他们并不买账；
3.凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；
4.希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；
5.上司让制定工作计划，可却无从下手；
6.不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错；
7. ……
这些问题致使走上管理工作岗位的技术人员疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。
从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经
理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领
导力等是本课程重点探讨的内容。
■课*程*特*色
内容价值定位��课程内容采用国际上先进的研发管理方法论，结合中国企业自主创新研发管
理的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的研发管理体系。
实操性和互动性��
培训过程中通过对实际角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。
讲师的专业性��研发领域的业务专家，有丰富的产品开发、研发业务管理及企业研发管理咨询
经验，长期与国际顶尖研发领域的咨询公司合作。
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■培*训*收*益
1.分享讲师500多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯（成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能
（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师30多个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定
Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
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■课*程*内*容
★ 一、案例分析
1.讨论：技术走向管理的烦恼
★ 二、从技术走向管理的角色定位和角色转换
1.为什么要从技术走向管理（背景、原因）
2.管理人员的角色定位和素质模型
3.有哪些技术管理职位
4.技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，
越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能）
5.技术人员与管理人员的特质
6.研发人员的特点
7.研发人员与销售人员、工人的不同
8.角色转换过程中常见的问题分析
1)自己解决问题到推动他人解决问题
2)刚性和弹性的掌握
3)从管事到管人与事的转变；
4)从发现问题到推动解决问题的转变；
5)从发现问题到推动解决问题的转变；
9.角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）
10.演练与问题讨论
★ 三、从技术走向管理必备的好习惯
1.习惯的价值与培养
2.习惯与原则
3.习惯之一：成果导向
1)过程和结果的关系
2)不同研发职位应完成的结果
3)追求过程的快乐还是成果的快乐
4)成果导向对研发管理者的要求
5)研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？
6)点评：研发整体资源管理方法论（保证研发资源整体投入产出比）
4.习惯之二：综观全局
1)对研发各级管理者来说全局在哪里？
2)综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献）
3)建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化
4)研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
5)解决这个冲突的思路
6)团队游戏规则的建立
7)案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？
8)案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？
9)案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？
10)研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性）
11)研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等）
5.习惯之三：聚焦重点
1)研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析
2)研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理
3)问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？
4)讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？
5)案例：张经理的工作如何聚焦重点
6.习惯之四：发挥优势
1)不同的研发人员有什么优势
2)是发挥优势还是克服弱点
3)发挥优势要求我们做到什么
4)采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势
7.习惯之五：集思广益
1)怎样才能使研发团队绩效最大化
2)研发团队合作的5种方式
3)因为差异（四个层次）所以要集思广益
4)差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系
5)研发冲突的原因
6)为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突
7)冲突的破坏性和建设性
8)冲突的状况与组织绩效
9)看录像中的冲突进行讨论（项目经理、QA、下属的关系）
10)集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲）
★ 四、研发管理者如何与领导沟通
1.研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
2.为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
3.与领导沟通的重要性
4.无数"革命先烈"的教训分享
5.领导的沟通类型
6.领导的沟通类型对沟通的影响
7.与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
8.与领导沟通的要点
9.高层领导喜欢的沟通方式
10.与领导沟通的方式、方法与技巧
11.与领导沟通谨慎换位思考
12.向领导汇报方式和工具
13.汇报会上领导常问的问题分类
14.为什么领导在会上总是不断追着问？
15.高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示
16.分辨领导的真正需求
17.要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18.如何做个成功的下属
19.研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点
★ 五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划
1.目标对我们的影响
2.个人目标和团队目标的关系
3.如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4.研发部门和项目的目标如何分解到个人
5.如何帮助下属制定工作目标
6.目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
7.研发项目的目标为什么不容易SMART
8.为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9.开发管理中为什么要用模板，模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难
10.研发工作计划的PDCA循环
11.研发流程与计划的关系
12.研发项目计划制定的流程
13.PERT、关键路径和GANNT
14.为什么研发项目计划不用PERT图
15.产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
16.演练：每个小组制定一个半年计划，发表！
★ 六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作
1.活动演练 30 分钟：扑克游戏――上中下三层互动
（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）
2.研发执行力缺失的原因分析
3.常见研发组织形式及优缺点
4.如何对研发工作进行分解
5.给研发人员分派工作的原则
6.给研发人员分派工作的步骤
7.给研发人员分派工作中容易出现的问题
8.研发沟通管理的内容
9.沟通的目的与功能
10.沟通的种类与方式
11.有效沟通的障碍/约哈里窗
12.面对面沟通避免的小动作
13.如何给其它部门分派研发工作
14.研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
15.给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
16.案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？
17.案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？
18.案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？
19.案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
20.案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？
★ 七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏
1.研发工作为什么难以控制
2.研发工作的问题管理与风险管理
3.研发工作追踪的步骤
4.研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）
5.研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）
6.研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）
7.研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）
8.研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）
9.研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）
10.研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）
11.研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）
12.研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）
13.关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
14.关于研发执行力
★ 八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励
1.研发领导权威力的来源
2.研发领导如何发展个人魅力
3.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4.讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
5.研发领导如何授权
6.研发领导如何辅导下属和培养接班人
7.研发部门中的"因人而异"的管理方法
1)白金法则
2)如何管理你团队性格特征不同的下属
3)案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？
4)尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法
5)案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属？
8.研发人员的考核与激励（专题讲解）
1)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
2)定性与定量考核法；
3)有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系；
4)关键绩效指标考核法（KPI法）：模板、业界案例、练习
5)平衡计分卡考核法（BSC法）：模板、业界案例
6)个人业务承诺法（PBC法）：模板、业界案例、练习
7)考核流程与360度考核法：业界案例比较分析
8)末位淘汰法
9)各层次技术人员考核要求及关键内容
9.研发技术型人才的培育与任职资格管理
1)研发技术型人才的素质模型与特点
2)培育部属（辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、
如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才）
3)任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职涯发展）
4)基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系
5)专业技术人才和专业技术管理人才（系统工程师、QA、项目经理等）的正式培养机制――资源池
10.研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
1)研发技术型人才的需要
2)案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？
3)案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？
4)案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？
5)管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等
6)案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？
7)案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？
8)案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？
9)案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？
10)研发技术型人员的物质型激励：薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例、
11)资力能力及报酬的关系、业界案例
12)技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工
11.演练与讨论
★ 九、成功实现从技术走向管理转变的关键
1.成功的实现角色换位
2.管理技能的培养
3.个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）
4.组织的融合和团队的打造
5.给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影
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◇授*课*讲*师 Giles 研发管理领域品牌资深顾问 PDMA（美国产品开发管理协会www.pdma.org）会员
《PDMA新产品开发手册》中文版主译 清华大学研发管理特聘教授
■专*业*背*景
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曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系
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1)最大专业打印机供应商北洋电气
2)夏新移动
3)信利国际有限公司
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6)TCL家庭网络事业部
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司邀请讲课多次。
Friday, April 27, 2012
企业战略商业模式研修班
企业战略与商业模式高级研修班
----中国企业战略突围与商业模式突破之道
【培训时间】2012年5月17-20上海
2012年5月24-27深圳
2012年5月31-6月3北京
【培训费用】原价：12800元/人，特价：8800元/人，以上价格均为特惠价，不再
折扣 （含培训、指定培训教材、午餐、茶点、税费）额满即止，欢
迎团队报名参加！
【可分开学习】
前二天主讲：战略与转型篇二天，第一天主讲《企业战略管理与规划》，第二天主
讲《企业战略转型》；
---4800元/2天/人（以上价格均为特惠价,不再折扣）
后二天主讲：商业模式设计与创新篇二天，第一天主讲《商业模式设计与创新》，
第二天主讲《平台战略设计与创新》。
---4800元/2天/人（以上价格均为特惠价,不再折扣）
【培训对象】各企业股东与董事会成员、总裁/副总裁、CEO、总经理/副总经理、
总经理助理、董秘、各子公司或者事业部总经理/副总经理；战略规
划部总监副总监等部门中高层；风投、银行等项目投资机构相关负责
人员。
咨询报名：
上海电话：021 -- 5109 3280 周小姐 钱先生 QICQ：25973139
深圳电话：0755 - 6128 6751 易先生 王小姐 QICQ：709423093
（可加QQ索取近2月课程安排）
传真：021 -- 5109 3260 0755 - 6128 6731
-------------------------------------------------------------------------------
【课前背景】
课程背景与特别提示：
本课程跟其他所有市面上盛行的战略与商业模式课程最大的区别在于：
拒绝山寨，拒绝照本宣科，拒绝将国内外战略与商业模式书籍和课程东拼西凑！
廖晓老师给予您的是您在战略与商业模式书本中找不到或你在别的战略与商业模式
老师课程中听不到的的全新体系！
拒绝纸上谈兵，拒绝三星微软，拒绝国内外优秀企业案例的"事后诸葛亮"，
廖晓老师给您的是中小企业，传统企业乃至各行各业都可以操作的东西！
拒绝平庸，拒绝落伍，拒绝不入流，廖晓老师给您的是世界首创的平台战略商
业模式思想体系，其他任何战略和商业模式书本或课程都没有。
拒绝隔靴搔痒，拒绝天马行空，本课程的最大亮点在于直接"点穴"，直面企
业如下困境困难和困惑：
您的企业是否饱受价格战和同质化竞争之苦？
您的企业是否面临内外部环境的严峻挑战与冲击？
您的企业盈利模式是否过于单一?
您的企业是否产品线过于宽泛缺乏定位聚焦？
您的企业业绩是否已经开始下滑？
你的企业是否需要战略转型？
你的企业是否出现滞胀需要模式创新？
......
如果有以上疑问和困惑，欢迎您进入《企业战略与商业模式》高级研修班，廖
晓老师给您答疑解惑，并且面授机宜：
如何打开战略格局进行思维创新？
如何进行企业战略规划？
如何推进企业战略转型升级？
如何设计与创新商业模式？
如何构建平台战略夺取战略制高点？
【课程特点】
1．适用性。适用于任何不同规模和性质企业，无论是国有企业还是民营企业，无论
是行业龙头还是中小企业，无论是传统产业还是高科技企业；
2．实战性。以廖晓老师独创的战略与商业模式工具方法，以廖晓老师实操案例作为
素材原型，这是实战中的实战。不是纸上谈兵，不是世界知名企业的简单分析归纳；
3．通俗性。用通俗的言语和案例剖析解读深奥晦涩的战略与商业模式专业术语，采
取"易中天"式讲解枯燥乏味的战略与商业模式；
4．多样性。采取搞笑、案例、互动、故事、图片、视频、问卷、PK、集体座谈、个
别访谈等多样化教学手段寓教于乐；
5．原创性。课程内容不是照本宣科，几乎所有的战略和模式概念、理论、工具和方
法都原创的，甚至是颠覆性的，在书本中找不到，在其他老师的课件中也找不到。
-------------------------------------------------------------------------------
【课程大纲】
企业战略与转型篇(第一天、第二天主讲)
课程背景：
次贷危机、产能过剩、同质化竞争、价格战不断、劳动力和原材料成本不断攀
升、现有业务增长乏力甚至下滑，企业面临可持续发展问题，企业路在何方？如何
把握企业的发展方向实现竞争优势并且保持可持续发展？如何开拓战略思维掌握战
略管理和规划精要？《企业战略管理与规划》给出了答案。
部分企业盈利模式单一甚至滞涨增长乏力、部分企业面临产业集中被收购兼并
等挑战情况，中国大多是企业迫切需要全面战略转型。那么究竟什么是战略转型、
战略转型的途径有哪些、如何有效实施战略转型、什么因素将阻碍企业战略转型？
这一系列重大而又亟待解决的问题，《战略转型》给出了答案。
课程内容：
课程阐述了战略与战略管理的概念和精要、提供了战略分析、战略实施与战略
控制的方法和工具。
课程还阐述什么是战略转型、企业为什么要战略转型、企业什么时候应该战略
转型、企业战略转型的路径有哪些、企业如何有效实施战略转型等企业家最关心的
问题。
课程收益：
1.为企业家提供了全新的战略思维；
2.提供了战略管理的"道、术、器"；
3.为企业家解决从创业期向发展期转型所面临的困境提供了系统解决问题的思路和
方法；
4.提供了战略转型的工具与方法；
课程大纲：
模块一：企业战略管理与规划
一、战略概念
二、竞争力公式与竞争战略
三、战略命题（一）：我们现在在哪里
四、战略命题（二）：我们将往哪里去
五、战略命题（三）：我们如何到达那
模块二：企业战略转型
一、转型与战略转型
二、战略转型的必要性分析
三、战略转型的路径分析：业务转型
四、战略转型的配套基础设施：能力转型
五、转型管理
商业模式设计与创新篇(第三天、第四天主讲)
课程背景：
同质化竞争、价格战、劳动力成本上升、原材料涨价、环境成本增加等，导致
企业与企业之间竞争不断升级。目前企业之间的竞争已不再是简单的产品层级的竞
争而是商业模式的竞争。如何打造独特的商业模式，获得持续竞争优势和最大化企
业价值是当前每个企业家必须深刻思考的问题。什么是商业模式、优秀的商业模式
有什么特征、有哪些主流商业模式值得借鉴、如何评估您现有企业的商业模式优劣、
如何构建独一无二商业模式，如何布局商业模式创新的时机、方向、风险和战术等
战略问题。《商业模式创新设计》将给您答案。
课程内容：
课程简要阐述了战略管理、商业模式与资本运作的关系，介绍了商业模式的概
念、优秀商业模式的基本特征、商业模式的基本要素和主流商业模式等；重点介绍
了商业模式创新模型、商业模式创新的步骤和方法工具等实战性的内容；还提供了
评估商业模式优劣、商业模式创新的时机、方向、风险等战略选择的工具与方法。
还特别提供了什么是平台战略，如何构建平台战略等工具方法和完整的平台战略理
论体系。
课程收益：
1.全面系统掌握商业模式理论和思想；
2.学会如何分析诊断企业商业模式现状和优劣；
3.提供商业模式创新设计的方法工具和步骤；
4.学习借鉴主流商业模式；
5.提供世界首创的平台战略理论体系，包括企业如何构建平台战略的道术器。
课程大纲：
模块三：商业模式设计与创新
一、案例分析
二、商业模式及其评估诊断
三、商业模式创新设计
四、商业模式创新之一：价值诉求
五、商业模式创新之二：价值均衡
六、商业模式创新之三：价值实现
七、商业模式创新之四：价值主张
八、商业模式创新战略
九、专题:世界主流商业模式介绍
模块四：平台战略设计与创新
一、为什么苹果公司会成为世界市值最大的公司
二、中国企业进入平台战略竞争阶段
三、平台战略及其分类
四、平台战略构建基本逻辑
五、平台战略构建方向与路径
六、平台战略构建步骤
七、平台战略评估
八、平台战略咨询实践与案例赏析
-------------------------------------------------------------------------------
【导师简介】
廖晓：中国最具有实战性和创新性的战略与商业模式专家
权威战略转型专家
实战派战略与商业模式专家
平台战略理论创始人
《战略转型》作者，战略转型、管理转型和治理转型"企业转型三部曲"理论创始人
中国管理传播网等著名网站专栏专家
北京大学、中山大学、清华大学、浙江大学等知名高校客座教授
廖晓老师培训过的部分企业：
世界龙头企业-----和记黄埔(李嘉诚)
中国家电行业龙头-------青岛海尔
中国通讯行业巨头------中兴通讯
中国环保设备龙头------聚光科技
中国家居流通业龙头------红星美凯龙
廖晓老师咨询过的部分企业：
世界工程爆破龙头------宏大爆破
世界鞋材专业市场龙头------新濠畔
中国专卖店装修巨头------邑通道具
中国美体内衣龙头------天津尚仕
中国民营肾病医院龙头------红太阳
中国新能源媒体龙头------大美国际
此外，廖晓老师还给工业与信息化部、北京大学、清华大学、浙江大学、中山大学、
中欧商学院等国内知名高校和机构主讲战略和和商业模式深受好评！廖晓老师还主笔
《广东省顺德区民营经济与中小企业发展十二五规划》，百度GOOGLE搜索，"廖晓"
词条达11万多条，博客"廖晓论战略"点击率高达76万！
-------------------------------------------------------------------------------
报---名---回---执---表
我单位共____人确定报名参加 2012年___月____日在_____举办的
课题：企业战略与商业模式高级研修班
邮件请发送至：25973139@qq.com 或 709423093@qq.com
传真请发送至：021---5109 3260 或 0755--6128 6731
参会单位名称：________________________________Email：_________________
联系人：________________电话：________________传真：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
付款方式：□现金 □转帐
预定酒店：双人房___间；单人房___间，住宿时间：____月 ____至____日
(不用预定请留空)
人数：______人 参会费用：共计：______元
备注
1.请您把报名回执认真填好后回传我司，为确保您报名无误，请您再次电话确认。
2.在开课前一周，我们有专人给贵司发送参加培训的确认函，上面有培训报到指
引，以及详细的上课地址和路线图。
3.如对此课程有任何疑问，欢迎拨打电话向我们咨询。
----中国企业战略突围与商业模式突破之道
【培训时间】2012年5月17-20上海
2012年5月24-27深圳
2012年5月31-6月3北京
【培训费用】原价：12800元/人，特价：8800元/人，以上价格均为特惠价，不再
折扣 （含培训、指定培训教材、午餐、茶点、税费）额满即止，欢
迎团队报名参加！
【可分开学习】
前二天主讲：战略与转型篇二天，第一天主讲《企业战略管理与规划》，第二天主
讲《企业战略转型》；
---4800元/2天/人（以上价格均为特惠价,不再折扣）
后二天主讲：商业模式设计与创新篇二天，第一天主讲《商业模式设计与创新》，
第二天主讲《平台战略设计与创新》。
---4800元/2天/人（以上价格均为特惠价,不再折扣）
【培训对象】各企业股东与董事会成员、总裁/副总裁、CEO、总经理/副总经理、
总经理助理、董秘、各子公司或者事业部总经理/副总经理；战略规
划部总监副总监等部门中高层；风投、银行等项目投资机构相关负责
人员。
咨询报名：
上海电话：021 -- 5109 3280 周小姐 钱先生 QICQ：25973139
深圳电话：0755 - 6128 6751 易先生 王小姐 QICQ：709423093
（可加QQ索取近2月课程安排）
传真：021 -- 5109 3260 0755 - 6128 6731
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【课前背景】
课程背景与特别提示：
本课程跟其他所有市面上盛行的战略与商业模式课程最大的区别在于：
拒绝山寨，拒绝照本宣科，拒绝将国内外战略与商业模式书籍和课程东拼西凑！
廖晓老师给予您的是您在战略与商业模式书本中找不到或你在别的战略与商业模式
老师课程中听不到的的全新体系！
拒绝纸上谈兵，拒绝三星微软，拒绝国内外优秀企业案例的"事后诸葛亮"，
廖晓老师给您的是中小企业，传统企业乃至各行各业都可以操作的东西！
拒绝平庸，拒绝落伍，拒绝不入流，廖晓老师给您的是世界首创的平台战略商
业模式思想体系，其他任何战略和商业模式书本或课程都没有。
拒绝隔靴搔痒，拒绝天马行空，本课程的最大亮点在于直接"点穴"，直面企
业如下困境困难和困惑：
您的企业是否饱受价格战和同质化竞争之苦？
您的企业是否面临内外部环境的严峻挑战与冲击？
您的企业盈利模式是否过于单一?
您的企业是否产品线过于宽泛缺乏定位聚焦？
您的企业业绩是否已经开始下滑？
你的企业是否需要战略转型？
你的企业是否出现滞胀需要模式创新？
......
如果有以上疑问和困惑，欢迎您进入《企业战略与商业模式》高级研修班，廖
晓老师给您答疑解惑，并且面授机宜：
如何打开战略格局进行思维创新？
如何进行企业战略规划？
如何推进企业战略转型升级？
如何设计与创新商业模式？
如何构建平台战略夺取战略制高点？
【课程特点】
1．适用性。适用于任何不同规模和性质企业，无论是国有企业还是民营企业，无论
是行业龙头还是中小企业，无论是传统产业还是高科技企业；
2．实战性。以廖晓老师独创的战略与商业模式工具方法，以廖晓老师实操案例作为
素材原型，这是实战中的实战。不是纸上谈兵，不是世界知名企业的简单分析归纳；
3．通俗性。用通俗的言语和案例剖析解读深奥晦涩的战略与商业模式专业术语，采
取"易中天"式讲解枯燥乏味的战略与商业模式；
4．多样性。采取搞笑、案例、互动、故事、图片、视频、问卷、PK、集体座谈、个
别访谈等多样化教学手段寓教于乐；
5．原创性。课程内容不是照本宣科，几乎所有的战略和模式概念、理论、工具和方
法都原创的，甚至是颠覆性的，在书本中找不到，在其他老师的课件中也找不到。
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【课程大纲】
企业战略与转型篇(第一天、第二天主讲)
课程背景：
次贷危机、产能过剩、同质化竞争、价格战不断、劳动力和原材料成本不断攀
升、现有业务增长乏力甚至下滑，企业面临可持续发展问题，企业路在何方？如何
把握企业的发展方向实现竞争优势并且保持可持续发展？如何开拓战略思维掌握战
略管理和规划精要？《企业战略管理与规划》给出了答案。
部分企业盈利模式单一甚至滞涨增长乏力、部分企业面临产业集中被收购兼并
等挑战情况，中国大多是企业迫切需要全面战略转型。那么究竟什么是战略转型、
战略转型的途径有哪些、如何有效实施战略转型、什么因素将阻碍企业战略转型？
这一系列重大而又亟待解决的问题，《战略转型》给出了答案。
课程内容：
课程阐述了战略与战略管理的概念和精要、提供了战略分析、战略实施与战略
控制的方法和工具。
课程还阐述什么是战略转型、企业为什么要战略转型、企业什么时候应该战略
转型、企业战略转型的路径有哪些、企业如何有效实施战略转型等企业家最关心的
问题。
课程收益：
1.为企业家提供了全新的战略思维；
2.提供了战略管理的"道、术、器"；
3.为企业家解决从创业期向发展期转型所面临的困境提供了系统解决问题的思路和
方法；
4.提供了战略转型的工具与方法；
课程大纲：
模块一：企业战略管理与规划
一、战略概念
二、竞争力公式与竞争战略
三、战略命题（一）：我们现在在哪里
四、战略命题（二）：我们将往哪里去
五、战略命题（三）：我们如何到达那
模块二：企业战略转型
一、转型与战略转型
二、战略转型的必要性分析
三、战略转型的路径分析：业务转型
四、战略转型的配套基础设施：能力转型
五、转型管理
商业模式设计与创新篇(第三天、第四天主讲)
课程背景：
同质化竞争、价格战、劳动力成本上升、原材料涨价、环境成本增加等，导致
企业与企业之间竞争不断升级。目前企业之间的竞争已不再是简单的产品层级的竞
争而是商业模式的竞争。如何打造独特的商业模式，获得持续竞争优势和最大化企
业价值是当前每个企业家必须深刻思考的问题。什么是商业模式、优秀的商业模式
有什么特征、有哪些主流商业模式值得借鉴、如何评估您现有企业的商业模式优劣、
如何构建独一无二商业模式，如何布局商业模式创新的时机、方向、风险和战术等
战略问题。《商业模式创新设计》将给您答案。
课程内容：
课程简要阐述了战略管理、商业模式与资本运作的关系，介绍了商业模式的概
念、优秀商业模式的基本特征、商业模式的基本要素和主流商业模式等；重点介绍
了商业模式创新模型、商业模式创新的步骤和方法工具等实战性的内容；还提供了
评估商业模式优劣、商业模式创新的时机、方向、风险等战略选择的工具与方法。
还特别提供了什么是平台战略，如何构建平台战略等工具方法和完整的平台战略理
论体系。
课程收益：
1.全面系统掌握商业模式理论和思想；
2.学会如何分析诊断企业商业模式现状和优劣；
3.提供商业模式创新设计的方法工具和步骤；
4.学习借鉴主流商业模式；
5.提供世界首创的平台战略理论体系，包括企业如何构建平台战略的道术器。
课程大纲：
模块三：商业模式设计与创新
一、案例分析
二、商业模式及其评估诊断
三、商业模式创新设计
四、商业模式创新之一：价值诉求
五、商业模式创新之二：价值均衡
六、商业模式创新之三：价值实现
七、商业模式创新之四：价值主张
八、商业模式创新战略
九、专题:世界主流商业模式介绍
模块四：平台战略设计与创新
一、为什么苹果公司会成为世界市值最大的公司
二、中国企业进入平台战略竞争阶段
三、平台战略及其分类
四、平台战略构建基本逻辑
五、平台战略构建方向与路径
六、平台战略构建步骤
七、平台战略评估
八、平台战略咨询实践与案例赏析
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【导师简介】
廖晓：中国最具有实战性和创新性的战略与商业模式专家
权威战略转型专家
实战派战略与商业模式专家
平台战略理论创始人
《战略转型》作者，战略转型、管理转型和治理转型"企业转型三部曲"理论创始人
中国管理传播网等著名网站专栏专家
北京大学、中山大学、清华大学、浙江大学等知名高校客座教授
廖晓老师培训过的部分企业：
世界龙头企业-----和记黄埔(李嘉诚)
中国家电行业龙头-------青岛海尔
中国通讯行业巨头------中兴通讯
中国环保设备龙头------聚光科技
中国家居流通业龙头------红星美凯龙
廖晓老师咨询过的部分企业：
世界工程爆破龙头------宏大爆破
世界鞋材专业市场龙头------新濠畔
中国专卖店装修巨头------邑通道具
中国美体内衣龙头------天津尚仕
中国民营肾病医院龙头------红太阳
中国新能源媒体龙头------大美国际
此外，廖晓老师还给工业与信息化部、北京大学、清华大学、浙江大学、中山大学、
中欧商学院等国内知名高校和机构主讲战略和和商业模式深受好评！廖晓老师还主笔
《广东省顺德区民营经济与中小企业发展十二五规划》，百度GOOGLE搜索，"廖晓"
词条达11万多条，博客"廖晓论战略"点击率高达76万！
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报---名---回---执---表
我单位共____人确定报名参加 2012年___月____日在_____举办的
课题：企业战略与商业模式高级研修班
邮件请发送至：25973139@qq.com 或 709423093@qq.com
传真请发送至：021---5109 3260 或 0755--6128 6731
参会单位名称：________________________________Email：_________________
联系人：________________电话：________________传真：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
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付款方式：□现金 □转帐
预定酒店：双人房___间；单人房___间，住宿时间：____月 ____至____日
(不用预定请留空)
人数：______人 参会费用：共计：______元
备注
1.请您把报名回执认真填好后回传我司，为确保您报名无误，请您再次电话确认。
2.在开课前一周，我们有专人给贵司发送参加培训的确认函，上面有培训报到指
引，以及详细的上课地址和路线图。
3.如对此课程有任何疑问，欢迎拨打电话向我们咨询。
打造高效研发团队704165
如何打造高效的研发团队
－－研发人员选、育、用、留之道
举办时间： 2012年5月24-25日北京 5月21-22日上海 5月29-30日深圳
培训费用：4000元/两天 *买一赠一,不再打折" 需在同一个月的同一课程才享有此优惠,
单独一人收费2600元。（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
■参加对象
公司总经理、研发总监、人力资源总监、产品线总监、研发部经理、项目经理、技术部门主管、
研发骨干、人力资源管理专员
≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡
【会*务*组*织】中*国*商*业*培*训*网
【报*名*热*线】
(深 圳) 0755- 6128 * 2571 李小姐
(北 京) 010- 8167 * 5267 周先生
(上 海) 021- 5187 * 3708 张先生
【报*名*方*式】来电或将（单 位 名 称 + 参 会 人 + 联系方式）发送到:baoming9188@163.com，
工作人员会在第一时间与您联系! 谢谢！
QQ：10788 61118 （咨|询|或|报|名）
≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡
■课*程*背*景
高科技企业的竞争一定是团队的竞争，不同的团队创造的价值会有天壤之别。研发的部门经理、
项目经理和HR经理在团队构建的过程中经常遇到以下问题：
1、研发人员比较内秀，不擅交流，如何挖掘他们的真实想法？
2、辛辛苦苦招来的研发人员怎么干一段时间就离职了？
3、猎头挖人成本太高，还水土不服，怎样才能招到公司需要的研发人员？
4、培训费用花了不少，怎么没有效果？如何培养这些研发人员？
5、如何用好这些研发人员，让他们保持良好的斗志和激情？
6、把合适的人放到合适的工作岗位上，这话说起来容易，怎么干？
7、倾注了大量心血培养的研发人员怎么就留不下来呢？反而投奔竞争对手啦！
8、留住研发人员有哪些手段？事业、待遇、感情留人怎么组合使用？
……
本课程结合华成研发咨询公司过去几年大量培训和咨询的经验，结合研发主管面临的这些问题总
结出适合不同发展阶段的企业打造高效研发团队的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发
的团队构建，通过多年总结得出一套行之有效的方法打造高效的研发团队，从而提高研发效率，
提高投入产出比。
■培*训*收*益
1.分享讲师600多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的打
造高效研发团队的方法
2.了解高效研发团队的特点、研发团队的构成，并总结自己公司的差距
3.总结研发团队的发展阶段，如何针对不同的阶段的管理方法
4.掌握研发人员招聘的方法和技巧，确保公司能够找对人
5.掌握研发人员的培养方法，根据职位体系来设计培训课程体系
6.掌握资源池和岗位轮换的方式培养关键核心人才；
7.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法，用好研发人员
8.掌握研发团队留人的方法和技巧，事业留人、待遇留人、感情留人
9.根据授课内容，学员可以结合企业的自身情况实践高效研发团队建设之道
≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡
■课*程*内*容
★ 一、案例分析
1.演练与问题讨论
★ 二、如何构建高效的研发团队
1.研发人员的特点
1）研发人员智商高、逻辑思维能力强
2）不善沟通，想法隐藏较深
3）流动意向比较明显
4）绩效差距比较大
5）研发人员不服管
2.研发人员的素质模型
1）研发人员的冰山素质模型
2）优秀研发人员的常规素质要求
3.案例分享：某案例公司的研发人员的素质模型
4.高效研发团队应该具备的特点
1）沟通良好
2）协调并行工作
3）高效决策、快速执行
5.如何保持研发人员的斗志和激情？
6.研发团队的分类：部门团队和项目团队
1）部门团队的特点――常设机构
2）项目团队的特点――临时组织
3）不同发展阶段的公司的研发团队的构成
7.研发团队构建中HR经理和研发部门经理的职责划分
8.业界公司研发团队的构成（案例）
9.研发团队建立的过程（研发团队成长的几个阶段）
10.如何培养研发团队的精神
11.研发团队的冲突管理
1）研发团队常见的冲突（案例）
2）产生冲突的原因分析（案例）
3）如何处理研发团队的冲突（案例）
12.团队沟通中要注意的问题
1）有益的团队成员行为（案例）
2）有害的团队成员行为（案例）
13.团队领导如何辅导不同类型的团队成员
1）指挥倾向型
2）思考倾向型
3）关系倾向型
4）听命行事型
14.打造高效研发团队的几个关键要素
1）选――招聘调配
2）育――培训开发
3）用――绩效管理
4）留――报酬认可
15.演练与问题讨论
★ 三、如何选对研发人员
1.不同发展阶段的公司对研发人员的需求是不一样的
1）初创期、成长期、快速发展期、成熟期、衰退期
2）如何让合适的人上车
3）如何识别不同员工的动机
4）到什么山唱什么歌，不能好高骛远
2.研发招聘的规划和公司业务如何结合
1）研发招聘需要提前期
2）研发人员上手需要较长时间
3.研发招聘中HR和部门经理人如何分工
1）专业的人做专业的事情
2）研发招聘的流程设计
3）部门经理和HR在招聘中如何分工
4.研发人员的4关面试――如何避免武大郎开店？
1）基本素质面试
2）专业的纵深度（谁来干？）
3）专业的横向跨度
4）冰山下面的职业素养（拍板的人）
5.应届生的面试
6.社招人员的面试
7.研发人员的背景调查（HR做的事）
1）如何识别假文凭、假的工作经历？
2）如何识别"说的比干的好听"？
8.研发如何挖人
1）如何甄别合适的空降兵
2）挖团队和挖个人的好处与坏处
3）挖来的空降兵如何融入公司
9.怎么解决"打少林拳的人上了武当山"？
10.技术型公司的特点
1）从研发向其他部门输送人才
2）内部的人才流动机制
11.演练与问题讨论
★ 四、如何培养研发人员
1.研发人员职业生涯管理给企业带来的价值
1）人才的梯队建设
2）双重晋升标准将合适的人放在合适的工作岗位上
3）发挥个人专长
2.区分不同的人的特点
3.研发职位说明书
1）职位说明书的标准
2）如何进行职位的评估
3）如何基于业务流程来设计公司的职位说明书
4.系统化培养研发人员的前提：技术任职资格管理
1）技术任职资格管理的标准
2）技术职位族的划分
3）系统工程师的任职资格标准（案例）
4）项目经理的任职资格标准（案例）
5）软件工程师的任职资格标准（案例）
6）硬件工程师的任职资格标准（案例）
5.案例分析：某案例公司的研发职位系列
6.研发人员的能力测评
7.研发人员培养中部门经理和HR的职责划分
1）研发培训课程的开发――根据任职资格管理体系来建立培训体系
2）在干中学，在学中干
3）研发人员培养积分卡
8.几类关键研发人员的培养
1）研发项目经理
2）系统工程师
3）技术专家
9.研发体系的课程设计
1）产品经理和项目经理资源池的课程体系
2）各专业职能领域的资源池的课程体系
3）培训课程如何结合公司的业务进行开发
10.经验案例库与规范库
11.研发人员培养的过五关斩六将
12.新员工培养的思想导师制
1）思想导师制的设计
2）思想导师制的执行
3）思想导师制给公司带来的收益
13.系统化的培养研发人员方法
1）资源池管理方法
2）岗位轮换
14.咨询案例：某案例公司研发核心人才培养方案及实施计划
15.讨论与演练
★ 五、如何用好研发人员
1.把合适的人放到合适的工作岗位上
1）如何用人之长
2）发挥优势
2.用好研发人员的关键是做好绩效管理
1）价值创造、价值评价、价值分配的关系
2）如何激发研发人员的斗志和潜能
3.研发绩效管理的独特性
1）创新型工作的特点
2）研发人员的特点
3）研发绩效管理的原则
4.研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）
5.部门经理和项目经理的KPI指标有哪些？
6.部门经理和项目经理的KPI怎么往下落实
1）KPI指标制定的方法
2）KPI指标如何往下分解
3）员工的个人绩效承诺如何制定
7.如何产生好的绩效
1）以主业务的发展带动员工的成长
2）研发人员绩效的跟踪和辅导
3）研发人员绩效的评价与反馈
8.研发人员的能力和态度的4象限
9.如何用好几类关键的研发人员
1）研发项目经理
2）系统工程师
3）技术专家
10.技术任职资格认证及晋升
1）任职资格管理的制度和流程
2）如何进行资格认证
3）如何进行资格晋升
11.咨询案例：某案例公司研发人员绩效考核方案
12.讨论与演练
★ 六、如何留住研发人员
1.案例研讨：为什么该公司工作超过2年的研发人员的占比不到20%？
2.研发人员离职的原因有哪些？
3.研发人员离职的征兆
4.研发人员离职均是找到了下家
5.留人的误区
1）什么人该留，什么不需要留
2）如何留下核心员工
3）请神容易，送神难
4）研发人员的合理流动对公司的正面影响
6.如何做好研发人员离职面谈
1）"先休息一段时间再说"是空话
2）"我对公司挺满意的！"是废话
3）离职面谈的步骤和需要注意的问题
7.通过事业留人的操作方法
1）让员工看到希望――建立企业愿景和个人成长目标
2）如何建立员工职业生涯发展路径
3）如何协助员工实现职业生涯目标
8.通过待遇留人的操作方法
1）全面薪酬管理
2）薪酬给付的艺术
3）如何检讨和维持薪酬的激励性
4）股权激励的操作方式
9.通过感情留人的操作方法
1）如何应用非经济性激励
2）非经济性激励中部门经理的责任
10.讨论与演练
★ 七、总结
1.高效研发团队给公司带来的价值
2.通过主业务的发展带动员工的成长
3.所有的管理方法均是手段，业务是关键
4.巨变的时代"花无百日红"，需结合实际，融汇贯通
≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡
◇讲*师*资*质
Jay：研发管理咨询资深顾问 PDMA（美国产品开发管理协会www.pdma.org）会员
《PDMA新产品开发手册》中文版主译 清华大学研发管理特聘教授
■专*业*背*景：
十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，
具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期
与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高
级讲师。2002年－2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变
革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有
市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。
■研*发*管*理*咨*询*经*验
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系
（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：
1)国内安全行业第一名（北京某公司）
2)国内芯片行业第三名（北京某公司）
3)国内建筑行业软件第一名（北京某公司）
4)国内系统集成行业第二名（北京某公司）
5)某电信运营商国际业务部（电信运营商总部）……
■研*发*管*理*培*训*经*验：
曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过600多场的内训，主要包括以下企业：
中国空间技术研究院、中国航空集团公司、西子OTIS、中联重科、三一重工、同方威视、北京KND、大族
激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚－西门子公司、中国
电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心（CNNIC）、大唐移动、中国普天公司、神州数码、中
电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图软件、中软国际、
天�科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信、瑞斯康达公司、上
海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、力神电池、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中国
工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科技、哈尔滨新
中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、德信无线、广联达、中国金融电子化公司、
四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思源电
气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽车、福田汽车、天津内
燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、创维
集团、TCL白色家电、格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科技、京东方光电等。其中海
尔集团、三一重工、大唐移动等企业邀请讲课超过10次以上，得到了受训企业和学员的普遍认可。
－－研发人员选、育、用、留之道
举办时间： 2012年5月24-25日北京 5月21-22日上海 5月29-30日深圳
培训费用：4000元/两天 *买一赠一,不再打折" 需在同一个月的同一课程才享有此优惠,
单独一人收费2600元。（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
■参加对象
公司总经理、研发总监、人力资源总监、产品线总监、研发部经理、项目经理、技术部门主管、
研发骨干、人力资源管理专员
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【会*务*组*织】中*国*商*业*培*训*网
【报*名*热*线】
(深 圳) 0755- 6128 * 2571 李小姐
(北 京) 010- 8167 * 5267 周先生
(上 海) 021- 5187 * 3708 张先生
【报*名*方*式】来电或将（单 位 名 称 + 参 会 人 + 联系方式）发送到:baoming9188@163.com，
工作人员会在第一时间与您联系! 谢谢！
QQ：10788 61118 （咨|询|或|报|名）
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■课*程*背*景
高科技企业的竞争一定是团队的竞争，不同的团队创造的价值会有天壤之别。研发的部门经理、
项目经理和HR经理在团队构建的过程中经常遇到以下问题：
1、研发人员比较内秀，不擅交流，如何挖掘他们的真实想法？
2、辛辛苦苦招来的研发人员怎么干一段时间就离职了？
3、猎头挖人成本太高，还水土不服，怎样才能招到公司需要的研发人员？
4、培训费用花了不少，怎么没有效果？如何培养这些研发人员？
5、如何用好这些研发人员，让他们保持良好的斗志和激情？
6、把合适的人放到合适的工作岗位上，这话说起来容易，怎么干？
7、倾注了大量心血培养的研发人员怎么就留不下来呢？反而投奔竞争对手啦！
8、留住研发人员有哪些手段？事业、待遇、感情留人怎么组合使用？
……
本课程结合华成研发咨询公司过去几年大量培训和咨询的经验，结合研发主管面临的这些问题总
结出适合不同发展阶段的企业打造高效研发团队的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发
的团队构建，通过多年总结得出一套行之有效的方法打造高效的研发团队，从而提高研发效率，
提高投入产出比。
■培*训*收*益
1.分享讲师600多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的打
造高效研发团队的方法
2.了解高效研发团队的特点、研发团队的构成，并总结自己公司的差距
3.总结研发团队的发展阶段，如何针对不同的阶段的管理方法
4.掌握研发人员招聘的方法和技巧，确保公司能够找对人
5.掌握研发人员的培养方法，根据职位体系来设计培训课程体系
6.掌握资源池和岗位轮换的方式培养关键核心人才；
7.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法，用好研发人员
8.掌握研发团队留人的方法和技巧，事业留人、待遇留人、感情留人
9.根据授课内容，学员可以结合企业的自身情况实践高效研发团队建设之道
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■课*程*内*容
★ 一、案例分析
1.演练与问题讨论
★ 二、如何构建高效的研发团队
1.研发人员的特点
1）研发人员智商高、逻辑思维能力强
2）不善沟通，想法隐藏较深
3）流动意向比较明显
4）绩效差距比较大
5）研发人员不服管
2.研发人员的素质模型
1）研发人员的冰山素质模型
2）优秀研发人员的常规素质要求
3.案例分享：某案例公司的研发人员的素质模型
4.高效研发团队应该具备的特点
1）沟通良好
2）协调并行工作
3）高效决策、快速执行
5.如何保持研发人员的斗志和激情？
6.研发团队的分类：部门团队和项目团队
1）部门团队的特点――常设机构
2）项目团队的特点――临时组织
3）不同发展阶段的公司的研发团队的构成
7.研发团队构建中HR经理和研发部门经理的职责划分
8.业界公司研发团队的构成（案例）
9.研发团队建立的过程（研发团队成长的几个阶段）
10.如何培养研发团队的精神
11.研发团队的冲突管理
1）研发团队常见的冲突（案例）
2）产生冲突的原因分析（案例）
3）如何处理研发团队的冲突（案例）
12.团队沟通中要注意的问题
1）有益的团队成员行为（案例）
2）有害的团队成员行为（案例）
13.团队领导如何辅导不同类型的团队成员
1）指挥倾向型
2）思考倾向型
3）关系倾向型
4）听命行事型
14.打造高效研发团队的几个关键要素
1）选――招聘调配
2）育――培训开发
3）用――绩效管理
4）留――报酬认可
15.演练与问题讨论
★ 三、如何选对研发人员
1.不同发展阶段的公司对研发人员的需求是不一样的
1）初创期、成长期、快速发展期、成熟期、衰退期
2）如何让合适的人上车
3）如何识别不同员工的动机
4）到什么山唱什么歌，不能好高骛远
2.研发招聘的规划和公司业务如何结合
1）研发招聘需要提前期
2）研发人员上手需要较长时间
3.研发招聘中HR和部门经理人如何分工
1）专业的人做专业的事情
2）研发招聘的流程设计
3）部门经理和HR在招聘中如何分工
4.研发人员的4关面试――如何避免武大郎开店？
1）基本素质面试
2）专业的纵深度（谁来干？）
3）专业的横向跨度
4）冰山下面的职业素养（拍板的人）
5.应届生的面试
6.社招人员的面试
7.研发人员的背景调查（HR做的事）
1）如何识别假文凭、假的工作经历？
2）如何识别"说的比干的好听"？
8.研发如何挖人
1）如何甄别合适的空降兵
2）挖团队和挖个人的好处与坏处
3）挖来的空降兵如何融入公司
9.怎么解决"打少林拳的人上了武当山"？
10.技术型公司的特点
1）从研发向其他部门输送人才
2）内部的人才流动机制
11.演练与问题讨论
★ 四、如何培养研发人员
1.研发人员职业生涯管理给企业带来的价值
1）人才的梯队建设
2）双重晋升标准将合适的人放在合适的工作岗位上
3）发挥个人专长
2.区分不同的人的特点
3.研发职位说明书
1）职位说明书的标准
2）如何进行职位的评估
3）如何基于业务流程来设计公司的职位说明书
4.系统化培养研发人员的前提：技术任职资格管理
1）技术任职资格管理的标准
2）技术职位族的划分
3）系统工程师的任职资格标准（案例）
4）项目经理的任职资格标准（案例）
5）软件工程师的任职资格标准（案例）
6）硬件工程师的任职资格标准（案例）
5.案例分析：某案例公司的研发职位系列
6.研发人员的能力测评
7.研发人员培养中部门经理和HR的职责划分
1）研发培训课程的开发――根据任职资格管理体系来建立培训体系
2）在干中学，在学中干
3）研发人员培养积分卡
8.几类关键研发人员的培养
1）研发项目经理
2）系统工程师
3）技术专家
9.研发体系的课程设计
1）产品经理和项目经理资源池的课程体系
2）各专业职能领域的资源池的课程体系
3）培训课程如何结合公司的业务进行开发
10.经验案例库与规范库
11.研发人员培养的过五关斩六将
12.新员工培养的思想导师制
1）思想导师制的设计
2）思想导师制的执行
3）思想导师制给公司带来的收益
13.系统化的培养研发人员方法
1）资源池管理方法
2）岗位轮换
14.咨询案例：某案例公司研发核心人才培养方案及实施计划
15.讨论与演练
★ 五、如何用好研发人员
1.把合适的人放到合适的工作岗位上
1）如何用人之长
2）发挥优势
2.用好研发人员的关键是做好绩效管理
1）价值创造、价值评价、价值分配的关系
2）如何激发研发人员的斗志和潜能
3.研发绩效管理的独特性
1）创新型工作的特点
2）研发人员的特点
3）研发绩效管理的原则
4.研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）
5.部门经理和项目经理的KPI指标有哪些？
6.部门经理和项目经理的KPI怎么往下落实
1）KPI指标制定的方法
2）KPI指标如何往下分解
3）员工的个人绩效承诺如何制定
7.如何产生好的绩效
1）以主业务的发展带动员工的成长
2）研发人员绩效的跟踪和辅导
3）研发人员绩效的评价与反馈
8.研发人员的能力和态度的4象限
9.如何用好几类关键的研发人员
1）研发项目经理
2）系统工程师
3）技术专家
10.技术任职资格认证及晋升
1）任职资格管理的制度和流程
2）如何进行资格认证
3）如何进行资格晋升
11.咨询案例：某案例公司研发人员绩效考核方案
12.讨论与演练
★ 六、如何留住研发人员
1.案例研讨：为什么该公司工作超过2年的研发人员的占比不到20%？
2.研发人员离职的原因有哪些？
3.研发人员离职的征兆
4.研发人员离职均是找到了下家
5.留人的误区
1）什么人该留，什么不需要留
2）如何留下核心员工
3）请神容易，送神难
4）研发人员的合理流动对公司的正面影响
6.如何做好研发人员离职面谈
1）"先休息一段时间再说"是空话
2）"我对公司挺满意的！"是废话
3）离职面谈的步骤和需要注意的问题
7.通过事业留人的操作方法
1）让员工看到希望――建立企业愿景和个人成长目标
2）如何建立员工职业生涯发展路径
3）如何协助员工实现职业生涯目标
8.通过待遇留人的操作方法
1）全面薪酬管理
2）薪酬给付的艺术
3）如何检讨和维持薪酬的激励性
4）股权激励的操作方式
9.通过感情留人的操作方法
1）如何应用非经济性激励
2）非经济性激励中部门经理的责任
10.讨论与演练
★ 七、总结
1.高效研发团队给公司带来的价值
2.通过主业务的发展带动员工的成长
3.所有的管理方法均是手段，业务是关键
4.巨变的时代"花无百日红"，需结合实际，融汇贯通
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◇讲*师*资*质
Jay：研发管理咨询资深顾问 PDMA（美国产品开发管理协会www.pdma.org）会员
《PDMA新产品开发手册》中文版主译 清华大学研发管理特聘教授
■专*业*背*景：
十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，
具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期
与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高
级讲师。2002年－2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变
革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有
市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。
■研*发*管*理*咨*询*经*验
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系
（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：
1)国内安全行业第一名（北京某公司）
2)国内芯片行业第三名（北京某公司）
3)国内建筑行业软件第一名（北京某公司）
4)国内系统集成行业第二名（北京某公司）
5)某电信运营商国际业务部（电信运营商总部）……
■研*发*管*理*培*训*经*验：
曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过600多场的内训，主要包括以下企业：
中国空间技术研究院、中国航空集团公司、西子OTIS、中联重科、三一重工、同方威视、北京KND、大族
激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚－西门子公司、中国
电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心（CNNIC）、大唐移动、中国普天公司、神州数码、中
电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图软件、中软国际、
天�科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信、瑞斯康达公司、上
海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、力神电池、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中国
工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科技、哈尔滨新
中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、德信无线、广联达、中国金融电子化公司、
四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思源电
气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽车、福田汽车、天津内
燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、创维
集团、TCL白色家电、格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科技、京东方光电等。其中海
尔集团、三一重工、大唐移动等企业邀请讲课超过10次以上，得到了受训企业和学员的普遍认可。
企业战略商业模式研修班
企业战略与商业模式高级研修班
----中国企业战略突围与商业模式突破之道
【培训时间】2012年5月17-20上海
2012年5月24-27深圳
2012年5月31-6月3北京
【培训费用】原价：12800元/人，特价：8800元/人，以上价格均为特惠价，不再
折扣 （含培训、指定培训教材、午餐、茶点、税费）额满即止，欢
迎团队报名参加！
【可分开学习】
前二天主讲：战略与转型篇二天，第一天主讲《企业战略管理与规划》，第二天主
讲《企业战略转型》；
---4800元/2天/人（以上价格均为特惠价,不再折扣）
后二天主讲：商业模式设计与创新篇二天，第一天主讲《商业模式设计与创新》，
第二天主讲《平台战略设计与创新》。
---4800元/2天/人（以上价格均为特惠价,不再折扣）
【培训对象】各企业股东与董事会成员、总裁/副总裁、CEO、总经理/副总经理、
总经理助理、董秘、各子公司或者事业部总经理/副总经理；战略规
划部总监副总监等部门中高层；风投、银行等项目投资机构相关负责
人员。
咨询报名：
上海电话：021 -- 5109 3280 周小姐 钱先生 QICQ：25973139
深圳电话：0755 - 6128 6751 易先生 王小姐 QICQ：709423093
（可加QQ索取近2月课程安排）
传真：021 -- 5109 3260 0755 - 6128 6731
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【课前背景】
课程背景与特别提示：
本课程跟其他所有市面上盛行的战略与商业模式课程最大的区别在于：
拒绝山寨，拒绝照本宣科，拒绝将国内外战略与商业模式书籍和课程东拼西凑！
廖晓老师给予您的是您在战略与商业模式书本中找不到或你在别的战略与商业模式
老师课程中听不到的的全新体系！
拒绝纸上谈兵，拒绝三星微软，拒绝国内外优秀企业案例的"事后诸葛亮"，
廖晓老师给您的是中小企业，传统企业乃至各行各业都可以操作的东西！
拒绝平庸，拒绝落伍，拒绝不入流，廖晓老师给您的是世界首创的平台战略商
业模式思想体系，其他任何战略和商业模式书本或课程都没有。
拒绝隔靴搔痒，拒绝天马行空，本课程的最大亮点在于直接"点穴"，直面企
业如下困境困难和困惑：
您的企业是否饱受价格战和同质化竞争之苦？
您的企业是否面临内外部环境的严峻挑战与冲击？
您的企业盈利模式是否过于单一?
您的企业是否产品线过于宽泛缺乏定位聚焦？
您的企业业绩是否已经开始下滑？
你的企业是否需要战略转型？
你的企业是否出现滞胀需要模式创新？
......
如果有以上疑问和困惑，欢迎您进入《企业战略与商业模式》高级研修班，廖
晓老师给您答疑解惑，并且面授机宜：
如何打开战略格局进行思维创新？
如何进行企业战略规划？
如何推进企业战略转型升级？
如何设计与创新商业模式？
如何构建平台战略夺取战略制高点？
【课程特点】
1．适用性。适用于任何不同规模和性质企业，无论是国有企业还是民营企业，无论
是行业龙头还是中小企业，无论是传统产业还是高科技企业；
2．实战性。以廖晓老师独创的战略与商业模式工具方法，以廖晓老师实操案例作为
素材原型，这是实战中的实战。不是纸上谈兵，不是世界知名企业的简单分析归纳；
3．通俗性。用通俗的言语和案例剖析解读深奥晦涩的战略与商业模式专业术语，采
取"易中天"式讲解枯燥乏味的战略与商业模式；
4．多样性。采取搞笑、案例、互动、故事、图片、视频、问卷、PK、集体座谈、个
别访谈等多样化教学手段寓教于乐；
5．原创性。课程内容不是照本宣科，几乎所有的战略和模式概念、理论、工具和方
法都原创的，甚至是颠覆性的，在书本中找不到，在其他老师的课件中也找不到。
-------------------------------------------------------------------------------
【课程大纲】
企业战略与转型篇(第一天、第二天主讲)
课程背景：
次贷危机、产能过剩、同质化竞争、价格战不断、劳动力和原材料成本不断攀
升、现有业务增长乏力甚至下滑，企业面临可持续发展问题，企业路在何方？如何
把握企业的发展方向实现竞争优势并且保持可持续发展？如何开拓战略思维掌握战
略管理和规划精要？《企业战略管理与规划》给出了答案。
部分企业盈利模式单一甚至滞涨增长乏力、部分企业面临产业集中被收购兼并
等挑战情况，中国大多是企业迫切需要全面战略转型。那么究竟什么是战略转型、
战略转型的途径有哪些、如何有效实施战略转型、什么因素将阻碍企业战略转型？
这一系列重大而又亟待解决的问题，《战略转型》给出了答案。
课程内容：
课程阐述了战略与战略管理的概念和精要、提供了战略分析、战略实施与战略
控制的方法和工具。
课程还阐述什么是战略转型、企业为什么要战略转型、企业什么时候应该战略
转型、企业战略转型的路径有哪些、企业如何有效实施战略转型等企业家最关心的
问题。
课程收益：
1.为企业家提供了全新的战略思维；
2.提供了战略管理的"道、术、器"；
3.为企业家解决从创业期向发展期转型所面临的困境提供了系统解决问题的思路和
方法；
4.提供了战略转型的工具与方法；
课程大纲：
模块一：企业战略管理与规划
一、战略概念
二、竞争力公式与竞争战略
三、战略命题（一）：我们现在在哪里
四、战略命题（二）：我们将往哪里去
五、战略命题（三）：我们如何到达那
模块二：企业战略转型
一、转型与战略转型
二、战略转型的必要性分析
三、战略转型的路径分析：业务转型
四、战略转型的配套基础设施：能力转型
五、转型管理
商业模式设计与创新篇(第三天、第四天主讲)
课程背景：
同质化竞争、价格战、劳动力成本上升、原材料涨价、环境成本增加等，导致
企业与企业之间竞争不断升级。目前企业之间的竞争已不再是简单的产品层级的竞
争而是商业模式的竞争。如何打造独特的商业模式，获得持续竞争优势和最大化企
业价值是当前每个企业家必须深刻思考的问题。什么是商业模式、优秀的商业模式
有什么特征、有哪些主流商业模式值得借鉴、如何评估您现有企业的商业模式优劣、
如何构建独一无二商业模式，如何布局商业模式创新的时机、方向、风险和战术等
战略问题。《商业模式创新设计》将给您答案。
课程内容：
课程简要阐述了战略管理、商业模式与资本运作的关系，介绍了商业模式的概
念、优秀商业模式的基本特征、商业模式的基本要素和主流商业模式等；重点介绍
了商业模式创新模型、商业模式创新的步骤和方法工具等实战性的内容；还提供了
评估商业模式优劣、商业模式创新的时机、方向、风险等战略选择的工具与方法。
还特别提供了什么是平台战略，如何构建平台战略等工具方法和完整的平台战略理
论体系。
课程收益：
1.全面系统掌握商业模式理论和思想；
2.学会如何分析诊断企业商业模式现状和优劣；
3.提供商业模式创新设计的方法工具和步骤；
4.学习借鉴主流商业模式；
5.提供世界首创的平台战略理论体系，包括企业如何构建平台战略的道术器。
课程大纲：
模块三：商业模式设计与创新
一、案例分析
二、商业模式及其评估诊断
三、商业模式创新设计
四、商业模式创新之一：价值诉求
五、商业模式创新之二：价值均衡
六、商业模式创新之三：价值实现
七、商业模式创新之四：价值主张
八、商业模式创新战略
九、专题:世界主流商业模式介绍
模块四：平台战略设计与创新
一、为什么苹果公司会成为世界市值最大的公司
二、中国企业进入平台战略竞争阶段
三、平台战略及其分类
四、平台战略构建基本逻辑
五、平台战略构建方向与路径
六、平台战略构建步骤
七、平台战略评估
八、平台战略咨询实践与案例赏析
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【导师简介】
廖晓：中国最具有实战性和创新性的战略与商业模式专家
权威战略转型专家
实战派战略与商业模式专家
平台战略理论创始人
《战略转型》作者，战略转型、管理转型和治理转型"企业转型三部曲"理论创始人
中国管理传播网等著名网站专栏专家
北京大学、中山大学、清华大学、浙江大学等知名高校客座教授
廖晓老师培训过的部分企业：
世界龙头企业-----和记黄埔(李嘉诚)
中国家电行业龙头-------青岛海尔
中国通讯行业巨头------中兴通讯
中国环保设备龙头------聚光科技
中国家居流通业龙头------红星美凯龙
廖晓老师咨询过的部分企业：
世界工程爆破龙头------宏大爆破
世界鞋材专业市场龙头------新濠畔
中国专卖店装修巨头------邑通道具
中国美体内衣龙头------天津尚仕
中国民营肾病医院龙头------红太阳
中国新能源媒体龙头------大美国际
此外，廖晓老师还给工业与信息化部、北京大学、清华大学、浙江大学、中山大学、
中欧商学院等国内知名高校和机构主讲战略和和商业模式深受好评！廖晓老师还主笔
《广东省顺德区民营经济与中小企业发展十二五规划》，百度GOOGLE搜索，"廖晓"
词条达11万多条，博客"廖晓论战略"点击率高达76万！
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报---名---回---执---表
我单位共____人确定报名参加 2012年___月____日在_____举办的
课题：企业战略与商业模式高级研修班
邮件请发送至：25973139@qq.com 或 709423093@qq.com
传真请发送至：021---5109 3260 或 0755--6128 6731
参会单位名称：________________________________Email：_________________
联系人：________________电话：________________传真：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
付款方式：□现金 □转帐
预定酒店：双人房___间；单人房___间，住宿时间：____月 ____至____日
(不用预定请留空)
人数：______人 参会费用：共计：______元
备注
1.请您把报名回执认真填好后回传我司，为确保您报名无误，请您再次电话确认。
2.在开课前一周，我们有专人给贵司发送参加培训的确认函，上面有培训报到指
引，以及详细的上课地址和路线图。
3.如对此课程有任何疑问，欢迎拨打电话向我们咨询。
----中国企业战略突围与商业模式突破之道
【培训时间】2012年5月17-20上海
2012年5月24-27深圳
2012年5月31-6月3北京
【培训费用】原价：12800元/人，特价：8800元/人，以上价格均为特惠价，不再
折扣 （含培训、指定培训教材、午餐、茶点、税费）额满即止，欢
迎团队报名参加！
【可分开学习】
前二天主讲：战略与转型篇二天，第一天主讲《企业战略管理与规划》，第二天主
讲《企业战略转型》；
---4800元/2天/人（以上价格均为特惠价,不再折扣）
后二天主讲：商业模式设计与创新篇二天，第一天主讲《商业模式设计与创新》，
第二天主讲《平台战略设计与创新》。
---4800元/2天/人（以上价格均为特惠价,不再折扣）
【培训对象】各企业股东与董事会成员、总裁/副总裁、CEO、总经理/副总经理、
总经理助理、董秘、各子公司或者事业部总经理/副总经理；战略规
划部总监副总监等部门中高层；风投、银行等项目投资机构相关负责
人员。
咨询报名：
上海电话：021 -- 5109 3280 周小姐 钱先生 QICQ：25973139
深圳电话：0755 - 6128 6751 易先生 王小姐 QICQ：709423093
（可加QQ索取近2月课程安排）
传真：021 -- 5109 3260 0755 - 6128 6731
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【课前背景】
课程背景与特别提示：
本课程跟其他所有市面上盛行的战略与商业模式课程最大的区别在于：
拒绝山寨，拒绝照本宣科，拒绝将国内外战略与商业模式书籍和课程东拼西凑！
廖晓老师给予您的是您在战略与商业模式书本中找不到或你在别的战略与商业模式
老师课程中听不到的的全新体系！
拒绝纸上谈兵，拒绝三星微软，拒绝国内外优秀企业案例的"事后诸葛亮"，
廖晓老师给您的是中小企业，传统企业乃至各行各业都可以操作的东西！
拒绝平庸，拒绝落伍，拒绝不入流，廖晓老师给您的是世界首创的平台战略商
业模式思想体系，其他任何战略和商业模式书本或课程都没有。
拒绝隔靴搔痒，拒绝天马行空，本课程的最大亮点在于直接"点穴"，直面企
业如下困境困难和困惑：
您的企业是否饱受价格战和同质化竞争之苦？
您的企业是否面临内外部环境的严峻挑战与冲击？
您的企业盈利模式是否过于单一?
您的企业是否产品线过于宽泛缺乏定位聚焦？
您的企业业绩是否已经开始下滑？
你的企业是否需要战略转型？
你的企业是否出现滞胀需要模式创新？
......
如果有以上疑问和困惑，欢迎您进入《企业战略与商业模式》高级研修班，廖
晓老师给您答疑解惑，并且面授机宜：
如何打开战略格局进行思维创新？
如何进行企业战略规划？
如何推进企业战略转型升级？
如何设计与创新商业模式？
如何构建平台战略夺取战略制高点？
【课程特点】
1．适用性。适用于任何不同规模和性质企业，无论是国有企业还是民营企业，无论
是行业龙头还是中小企业，无论是传统产业还是高科技企业；
2．实战性。以廖晓老师独创的战略与商业模式工具方法，以廖晓老师实操案例作为
素材原型，这是实战中的实战。不是纸上谈兵，不是世界知名企业的简单分析归纳；
3．通俗性。用通俗的言语和案例剖析解读深奥晦涩的战略与商业模式专业术语，采
取"易中天"式讲解枯燥乏味的战略与商业模式；
4．多样性。采取搞笑、案例、互动、故事、图片、视频、问卷、PK、集体座谈、个
别访谈等多样化教学手段寓教于乐；
5．原创性。课程内容不是照本宣科，几乎所有的战略和模式概念、理论、工具和方
法都原创的，甚至是颠覆性的，在书本中找不到，在其他老师的课件中也找不到。
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【课程大纲】
企业战略与转型篇(第一天、第二天主讲)
课程背景：
次贷危机、产能过剩、同质化竞争、价格战不断、劳动力和原材料成本不断攀
升、现有业务增长乏力甚至下滑，企业面临可持续发展问题，企业路在何方？如何
把握企业的发展方向实现竞争优势并且保持可持续发展？如何开拓战略思维掌握战
略管理和规划精要？《企业战略管理与规划》给出了答案。
部分企业盈利模式单一甚至滞涨增长乏力、部分企业面临产业集中被收购兼并
等挑战情况，中国大多是企业迫切需要全面战略转型。那么究竟什么是战略转型、
战略转型的途径有哪些、如何有效实施战略转型、什么因素将阻碍企业战略转型？
这一系列重大而又亟待解决的问题，《战略转型》给出了答案。
课程内容：
课程阐述了战略与战略管理的概念和精要、提供了战略分析、战略实施与战略
控制的方法和工具。
课程还阐述什么是战略转型、企业为什么要战略转型、企业什么时候应该战略
转型、企业战略转型的路径有哪些、企业如何有效实施战略转型等企业家最关心的
问题。
课程收益：
1.为企业家提供了全新的战略思维；
2.提供了战略管理的"道、术、器"；
3.为企业家解决从创业期向发展期转型所面临的困境提供了系统解决问题的思路和
方法；
4.提供了战略转型的工具与方法；
课程大纲：
模块一：企业战略管理与规划
一、战略概念
二、竞争力公式与竞争战略
三、战略命题（一）：我们现在在哪里
四、战略命题（二）：我们将往哪里去
五、战略命题（三）：我们如何到达那
模块二：企业战略转型
一、转型与战略转型
二、战略转型的必要性分析
三、战略转型的路径分析：业务转型
四、战略转型的配套基础设施：能力转型
五、转型管理
商业模式设计与创新篇(第三天、第四天主讲)
课程背景：
同质化竞争、价格战、劳动力成本上升、原材料涨价、环境成本增加等，导致
企业与企业之间竞争不断升级。目前企业之间的竞争已不再是简单的产品层级的竞
争而是商业模式的竞争。如何打造独特的商业模式，获得持续竞争优势和最大化企
业价值是当前每个企业家必须深刻思考的问题。什么是商业模式、优秀的商业模式
有什么特征、有哪些主流商业模式值得借鉴、如何评估您现有企业的商业模式优劣、
如何构建独一无二商业模式，如何布局商业模式创新的时机、方向、风险和战术等
战略问题。《商业模式创新设计》将给您答案。
课程内容：
课程简要阐述了战略管理、商业模式与资本运作的关系，介绍了商业模式的概
念、优秀商业模式的基本特征、商业模式的基本要素和主流商业模式等；重点介绍
了商业模式创新模型、商业模式创新的步骤和方法工具等实战性的内容；还提供了
评估商业模式优劣、商业模式创新的时机、方向、风险等战略选择的工具与方法。
还特别提供了什么是平台战略，如何构建平台战略等工具方法和完整的平台战略理
论体系。
课程收益：
1.全面系统掌握商业模式理论和思想；
2.学会如何分析诊断企业商业模式现状和优劣；
3.提供商业模式创新设计的方法工具和步骤；
4.学习借鉴主流商业模式；
5.提供世界首创的平台战略理论体系，包括企业如何构建平台战略的道术器。
课程大纲：
模块三：商业模式设计与创新
一、案例分析
二、商业模式及其评估诊断
三、商业模式创新设计
四、商业模式创新之一：价值诉求
五、商业模式创新之二：价值均衡
六、商业模式创新之三：价值实现
七、商业模式创新之四：价值主张
八、商业模式创新战略
九、专题:世界主流商业模式介绍
模块四：平台战略设计与创新
一、为什么苹果公司会成为世界市值最大的公司
二、中国企业进入平台战略竞争阶段
三、平台战略及其分类
四、平台战略构建基本逻辑
五、平台战略构建方向与路径
六、平台战略构建步骤
七、平台战略评估
八、平台战略咨询实践与案例赏析
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【导师简介】
廖晓：中国最具有实战性和创新性的战略与商业模式专家
权威战略转型专家
实战派战略与商业模式专家
平台战略理论创始人
《战略转型》作者，战略转型、管理转型和治理转型"企业转型三部曲"理论创始人
中国管理传播网等著名网站专栏专家
北京大学、中山大学、清华大学、浙江大学等知名高校客座教授
廖晓老师培训过的部分企业：
世界龙头企业-----和记黄埔(李嘉诚)
中国家电行业龙头-------青岛海尔
中国通讯行业巨头------中兴通讯
中国环保设备龙头------聚光科技
中国家居流通业龙头------红星美凯龙
廖晓老师咨询过的部分企业：
世界工程爆破龙头------宏大爆破
世界鞋材专业市场龙头------新濠畔
中国专卖店装修巨头------邑通道具
中国美体内衣龙头------天津尚仕
中国民营肾病医院龙头------红太阳
中国新能源媒体龙头------大美国际
此外，廖晓老师还给工业与信息化部、北京大学、清华大学、浙江大学、中山大学、
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词条达11万多条，博客"廖晓论战略"点击率高达76万！
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课题：企业战略与商业模式高级研修班
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Thursday, April 26, 2012
欢迎参加 亚洲流体阀门第一展 2012年9月25-27日
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QQ£º651914770
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Shanghai CG Exhibition Services Co.,LTD
ÖйúÉϺ£Êл¦ãÉ·9555Ū2ºÅ2003ÊÒ Óʱࣺ200235
Add: Room 2003, Building 2, Lane 9555, Humin Road, Shanghai, PRC £¨200235£©
µç»°£º+86 21 34613282
´«Õ棺+86 21 6129 4036
E-mail£º13482218636@163.com
http://www.fluid-sh.com
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Add: Room 2003, Building 2, Lane 9555, Humin Road, Shanghai, PRC £¨200235£©
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