PMC生产计划及物料控制 ---雷卫旭 ----84991222

PMC生产计划及物料控制——课程简介

【时间地点】 04月14-15上海 04月16-17深圳 05月26-27上海 05月28-29深圳

【参加对象】 高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理。
【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
【学习费用】 3800元/2天/1人（含资料费、午餐、茶点、发票等）

【垂询热线】 0755-66620355 张彬
【电子邮箱】 207818408@qq.com 张彬
【值班手机】 18123907369 张彬


课程背景：
生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业"心脏"，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定公司盈利成败。因此PMC部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解决问题，学习PMC课程从计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期，提高物流过程循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；为降低或消除物流过程中的非增值活动。
课堂目标：
1建立制定完善的生产与物控运作体系 提升准时交货和降低库存成本30%
2预测及制定合理的短、中、长期销售计划 达成公司策略管理目标
3对自身的生产能力和负荷预先进行详细分析
并建立完善产品数据机制 协助公司建立产品工程数据
4生产前期做好完整的生产排程和周生产计划 提高备料准确率, 锁定生产计划不变。
5配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料 完善降低物料损耗机制和停工
待料工时
6对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调 缩短生产周期,提高企业竞争力
课程风格
"60/40"时间原则(學員40%,講師60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关注现实事例. 面对面向老师提出公司问题，老师需要提成解决问题措施/方案。请同学先在公司开会收集问题。带问题来，带方案走
授课对象：
生产计划主管/物料计划/采购/经理/主管/计划人员/跟单人员、 生产部门/经理/主管/管理人员、销售部门/经理/主管/跟单人员。尤其业务副总经理带领管理干部现场诊断和实作对策效果更佳。
参加部门：生产计划部门/物料计划部门/采购部门/ 生产部门/销售部门/财务部、货倉（物流）/研发部门/PIE（工艺部）/IT部门/
授课师资
不是职业培训师,而是在职执行管理者+富有实践经验培训师+公司负责人

课程大纲
生产计划/物料交期控制PMC案例高级版班
------产供销协同平衡—解决插单，急单，补单，加单。减单和消单--
----少量多批次订单式生产模式--- PSI/S&OP-----
第一室:銷售計划/生産計划/物料計划协调接口管理
１生産計划角色和定位---订单总导演／总指挥
生产计划制度和流程决定公司盈利成败
２銷售計划/生産計划/物料計划架构/职能分工
卡特彼勒滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
施耐德銷售計划/生産計划/物料計划组织架构
生産計划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防处理--------
３怎样建立/完善计划体系-----一级主生产计划/二级生产计划
年度计划/滚动月度计划/滚动周计划/滚动天计划编制和执行
滚动月度计划产供销平衡会议制度
华为年度/滚动月度/周计划/天计划编制和执行流程
华为滚动月度计划产供销平衡会议制度實例分析
做好生产计划必须具备五大信息条件及九方面专业技能-
一级主生产计划制订和执行流程- APS系统
二级主生产计划制订和执行流程--
4主生产计划链接体系----指挥与协调保障功能
销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划
准时生产计划VS市场业务部VS客户"三赢"规则
一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程實例分析
有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)-----中山某有限公司
5销售预测与主生产计划（MPS）与月/周生产计划/物料計划（MRP）链接流程-- order managemen/APS系统
銷售预测計划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理
石家庄制药订单计划微调流程制度与平衡生产计划
一级主生产计划产供销平衡制度-上海某医疗公司-
銷售計划流程――销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程
6制造业生产计划控制三种模式――预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系统／拉动式(pull)生产控制系统
7不同产品销售策略决定不同五大計划（銷售計划/生産計划/物料計划/采购計划/库存計划）
深圳华为精美计划管理手册实例分析-
第二室銷售計划/生产计划控制流程--- order management-（包括项目计划）
1.銷售预测計划/主生产计划（MPS）与月/周生产计划控制流程七途径---讲师/学员点评某公司现场诊断
通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法
上海米其林各片区銷售预测計划制订和执行流程制度
艾默生各片区銷售办事处銷售预测計划制订和执行流程制度
提升编制銷售预测計划编制准确性六大步骤
南京巴斯夫銷售预测計划编制六大步骤實例分析
滚动銷售预测計划微调制度化降低预测库存成本原理分析
青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程實例分析-- order management
欧普照明月/周/日项目计划时间节点协调流程實例分析--- MIS系统
拜尔计划时间节点考核制度實例分析
富士康集团ERP—SAP/R3系统主生产计划流程案例分析--- order management
大金空调（日资公司）計划控制流程實例分析----MES系统
青岛海尔月/周/日项目计划协调流程實例分析----MES系统
中铁轨道系统月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析實例分析
苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析實例分析
2透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法-- Production plan change management
小松挖机扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急控制流程實例分析-- Production plan change management
飞利浦扦单/急单計划紧急控制流程案例分析- Production plan change management
飞利浦周删改生产计划控制基本流程案例分享
第三室一级主生产计划/二级生产计划进度控制---- order delivery management
1 缩短产品周期流程-- lead time reduction?
西门子产品周期缩短流程价值流案例分享
某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析
2 月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
河南思念食品月度主排产计划负荷分析十三依据
河南思念食品三天生产计划负荷分析九依据
3周生产计划要点、内容及编制演练----
月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练
4. 分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷……
日立2012/04月产能负荷会实录文件分析
产能负荷分析表实例----日立
`5 生产进度监控三个阶段---事前/事中/事后--信息化在生产管理中运用
5.1如何统计分析生产数据----MIS系统
5.2通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---日立挖机MES系统
5．3现场运用LED/条形码同步监控生产进度实物展示分析---事中管理
6协调沟通处理生产异常问题-- 八条改善措施（NCR goods management ）
7产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤
8 飞利浦（上海）各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--------生产绩效管理
9中国某公司生产能力效率表/综合效率分析-------生产绩效管理
深度案例：中国某著名公司生产计划各相关部门控制流程（共46页）
第四室 物流计划跟进与存量管制
0.物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
产品交期短/物料采购周期长物流计划流程
定期缩短供货商lead time工作制度化流程-- Real Lead time monitoring
物料采购周期长再请购计划（PR）流程--- Reorder point management
扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急update物料计划流程解析
上海西门子ERP—SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析
北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程
三菱电机（广州）有限公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析—
1.供货商交期管制十大之道-- lead time reduction?
2.采购物料交期跟催监控三张表格/工具
李尔汽车内饰在采购物料欠料分析跟进表實例分析
格力空调采購物料预防欠料表案例/
联想集团采购备料齐套表实例分析
冠捷电子采購物料跟踪表案例研討
中国某著名家电民營企業ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析
1物料短缺八大原因和七种预防对策
２物料收/发/补/退/借/换/还料控制流程
美的物料收/发/补/退/借/换/还控制流程
物料收/发/补/退/借/换/还单据管理及冲减流程-----帐物一致
3物料管理相辅相成十四流程-- warehouse management
4存量管制-- inventory management
在銷售预测不准条件下避免预测采购导致库存量提升工作流程
青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程實例分析
TCL远期采购库存模式实例分析---海外lean time长物料采购
安全存量VS最高存量VS.最低存量定义
安全存量三种设定方法
ABC控制法-- warehouse management
施耐德電氣ABC控制法實例分析
库存量根据生产淡旺波峰调整两套方法
ABB根据生产淡旺波峰库存量调整三阶段實例分析
使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)降低库存量方法
库存量降低五大方法
九大库存指标管理/考核
库存周转率定量计算
提高库存周转率的途径
联想集团物料周转速度/周转率/存料率简例
透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法----降低外循环成本
-透过供应链管理控制：MTO /ROP 需求量少/供应商要求MOQ等外循环成本库存
康明斯发动机透过打破常规实现"零库存"故事
尾声:当头棒喝—捅破窗纸
1学习/兴奋两天,回到公司后……结合公司实际情况-
2通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评3 实践/活用所学五步骤

专业课程讲授专家-----Stephen Lei -----资深顾问
香港理工大学MBA,香港生产力促进局和香港工业署特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清华大学/北京大学/浙江大学/上海交大/中山大学EMBA班特邀实战型讲师2006/2007/2008/2009/2010/2011/2012/2013、2014年被培训论坛推誉为"十大实战派培训师"、专业课程讲授专家、资深顾问. SCM课程全国第一人。曽任某大型日港合资企业副总经理, 至今华颂集团股东之一.拥有二十七年的销售生产/物料管理经验.讲授经验非常丰富，讲授/辅导过9436家中外企业(至2014底)、融集欧美。中、港、台多家企业经验之精华.并由北京大学出版《如何做好生产/物料采购计划控制》系列叢書和時代光華出版光碟，特别是2008/2009、2010年间辅导顺德美的集团/富士康供应链管理项目,讲解深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且提供多种实用的解决问题之工具及技巧.至今有八万七仟以上人次接受专业课程训练，务实作风深受厂家好评如潮.
曾经讲授及辅导过的企业有：,中国移动。中石油/中海油/中石化。中国北京联通。美的空调.联想、南方电网。深圳核电站。长江三峡电站。大唐电信。白沙集团。广东中烟。湖南中烟。湖北中烟（武汉卷烟厂）。云南红河集团.中集集团.粤电集团、通用电气（GE），株州南车时代.中航集团.哈气集团。东方电气集团。东方电机。西门子机车.南车电机.中铁轨道系统.青岛四方.上海电气。西门子汽轮机。武汉汽轮发电机厂、杭州汽轮发电机厂。施耐德电气.阿海法电气。中国电子科技集团（军工）。上海日立/日立电梯.上海松下半导体.索尼.西安杨森制药、石家庄制药。苏州/上海西门子.伟创力/ 捷普科技.庞巴迪机车。圣戈班。.可口可乐.百事可乐.农夫山泉.蒙牛。河南思念食品。龙大食品集团．南京巴斯夫。拜尔。杭州/长沙博世。香港长实集团.东莞伟易达集团、加拿大北电.泰科电子/卡西欧电子、康明斯。广州辉门汽车配件。四维尔汽车配件/江森汽车配件/弗吉亚汽车配件。李尔汽车内饰。长春富奥汽车配件。广本广爱兴汽车配件。上海米其林/固特异. 中策橡胶.雅居乐房地产.美赞臣。珠江啤酒、步步高电子、格力空调. .广州本田发动机.一汽大众发动机.上汽大众发动机.。雅马哈柴油发动机.玉柴发动机。康明斯发动机.上柴发动机. 北京福田发动机. 无锡博世（BOSCH）发动机喷嘴。上海通用汽車. 上海通用五菱/柳州五菱。成都丰田。华晨宝马。一汽大众。广州本田；上汽集團.海南马自达.比亚迪汽車.长安汽車.郑州日产. 东风汽车股份有限公司（DFAC）。东风神龙汽車。奇瑞汽車。北京福田汽車。中兴汽車。庞巴迪机车。北京ABB等多家知名企业，曾驻厂辅导 东莞诺基亚、艾默生.北京索爱。方正科技。青岛海尔。青岛海信。惠州TCL。创维电视、南京/成都爱立信、华强三洋、三星电子。LG。冠捷电子. 凯士比泵业,.格兰富泵业, 凯泉泵业.佛山泵业.安德里茨纸业机械。.博世电机.三星电机.SEW电机.三菱电机，LG电机.美的威靈电机.东芝电机。金泰德胜电机.日立电机，三菱机械。蒂森机械。OTIS、山东杰瑞。山东东营科瑞石油设备公司。来福士海洋石油工程公司.宏华石油设备公司。青岛天时海洋石油设备公司. 卡特彼勒。日立挖机。小松挖机，徐工集团。徐工液压科技。普茨迈斯特机械。三一重工。斗山机械.中联重科。柳州重工。龙工集团。厦门重工。日立工程机械.国际煤矿机械IMM。山河智能.林德叉车。浙江西子重工机械有限公司。 海天机械（宁波）。力劲机械。东芝电机。大连日立电机。Lexmark.,柯尼卡美能。博西电器。长虹电器。开利/大金/申菱/志高中央空调。长沙关西涂料。华润涂料。建滔化工。拜尔。夏新电子.厦华集团.惠州德赛、飞利浦、深圳华为.南京(熊猫)爱立信.诺基亚. 诺西.中兴通讯。阿尔卡特、思科、朗讯、北电、西门子.艾默生.UT斯达康。摩比电子. 迈普通信.共进电子.武汉烽火科技.中国长城计算机(深圳).东莞汤姆逊(电器). 美的日用集团.格兰仕集团.苏泊尔。欧普照明。雷士照明。东菱集团。TOTO。顺德乐华陶瓷(arrow). 得而达水龙头（Delta）。科勒卫浴。南玻集团.拉法基建材/水泥。武昌船厂。江南船厂。文冲船厂。上海美联钢构.杭萧钢构，敏华家具。全友家具.安利.高露洁牙膏。立白，RECKITT(滴露).榄菊灭虫剂. 迈瑞生物医疗。晶苑制衣. 溢达纺织.东莞伟易达。李锦记。美泰玩具.恒安纸业（心相印）. Adidas。.东莞台达电子. 富士康集团.英华达.康佳集团等

（AD）新产品开发流程与规范0277425

linda1502.practicum;你好！

科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：
1. 如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；
2. 如何建立一个真正的"以客户为中心、以市场为导向"的研发组织体系，快速响应市场需求；
3. 产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；
4. 矩阵式组织运作出现的问题（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）
…………

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陈欣蕙敬上 上午 08:28:52

(AD)全能型车间主任技能提升69708

linda1502.practicum；您好！

如果说管理是一门艺术，而艺术最精华的就是创意。作为一名中基层领导者，面对新生代或者另类的员工群体，在过往的管理过程中所做的一切到底是你或你的上司感兴趣，还是先让员工感兴趣呢？管理的创意你有了吗？员工对你的管理感兴趣了吗？你打算做何努力？

--请-点-击-附-件-查-阅-详-细-课-件-讯-息--

2017-3-28-上午 09:55:24

（AD）KPI+BSC绩效考核强化训练04442126

linda1502.practicum；你好！

KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题；
比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？


--更-多-详-情-请-点-击-附-件-查-阅--


陈欣若敬上；
上午 02:28:04

生产计划与物料控制

生产计划与物料控制
linda1502.practicum@blogger.com
2017年时间安排
3月30-31上海
5月18-19上海 5月20-21深圳
6月22-23上海 6月24-25深圳
7月20-21上海 7月22-23深圳
8月17-18上海 8月19-20深圳
9月21-22上海 9月23-24深圳
11月09-10上海 11月11-12深圳
12月14-15上海 12月16-17深圳
2018年01月25-26上海 01月27-28深圳

培训对象：生产总监、生产经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员
费用：3600元/两天（含资料费、午餐、茶点、发票）

咨询电话：021-51602856 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2012@126.com退信）
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生产计划和物料控制部门是一个企业"心脏",统筹营运资金、物流、信息等动脉,其制度和流程决定公司
盈利成败.),这个部门(PMC)掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉.直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货
仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等.生产及物料控制部门和相关管理层必须充
分了解:物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制,并谙熟运用
这门管理技�X来解决问题。
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"60/40"时间原则(讲师60%,学员40%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料
现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公
司实际情况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验
执行过程,关注现实事例. 面对面向老师提出公司问题，老师需要提成解决问题措施/方案。请同学先在公司开会收集
问题。带问题来，带方案走
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授课师资：不是职业培训师,而是在职执行管理者+富有实践经验培训师+公司负责人
雷卫旭老师 香港理工大学MBA,香港生产力促进局特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清华大学/北京大学
/上海交大/中山大学EMBA班特邀实战型讲师..北京�r代光�A��s�@��．2004/2005/2006年被培训论坛推誉为"十大实
战派培训师"、专业课程讲授专家、资深顾问.��任某大型日港合资企业副总经理,拥有十几年的生产计划/物料管理经
验. 企业高层管理及课程讲授经验非常丰富，讲授/辅导过4524家中外企业(至2006底)、融集欧美。中、港、台多家企
业经验之精华.并由北京大学出版《如何做好生产/物料采购计划控制》系列���和北京�r代光�A出版管理光碟，特别
是2004/2005/2006年间定期辅导顺德美的日用集团/富士康集�F供应链管理项目(精益/JIT-生产/物料计划/采购）.
"寓观念于谈笑间,蕴哲理于诙谐中",风格生动、幽默,讲解深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且提供多种实用的解
决问题之工具及技巧.至今有四万九仟以上人次接受专业课程训练，其务实的作风深受厂家好评如潮.
曾经讲授及辅导过的企业有：青岛海尔空调,中国移动。中国北京联通。广东移动。深圳华为。顺德/武汉美的空调.联
想、南方电网。甘肃电力。长江三峡电站。白沙集团。粤电集团、海南航空、上海日立.可口可乐.施耐德���.上海松
下半��体.西安杨森制药、苏州/上海西门子.���力(MULTEK)/ 捷普科技（Jabil）.蒙牛。河南思念食品。龙大食品集
团．南京巴斯夫。 富士康集�F.康佳集团等
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第一室 �N售�划/生�b�划/物料控制职能接口管理
１.生�b�划/物料控制角色和定位---订单总导演／总指挥
２.生�b�划/物料控制先进组织架构
◇ 东莞诺基亚公司生�b/物料管理组织架构
３.生�b�划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防--处理
4 .生产计划与销售业务链接流程-
◇ 准时生产计划VS市场业务部VS客户"三赢"规则
◇ 中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析
◇ 有效控制扦单、急单、补单五种措施(范例)-----中山某有限公司
◇ 通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法
5.销售预测与长、中、短期生产计划管理模式解析
◇ �N售�划流程�D�D销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程
◇ 华强三洋销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程案例分析
6.制造业生产计划控制三种模式�D�D预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系统／拉动式(pull)生产控制系统
◇ 世界五百��企�I（德�Y）.施耐德���Schneider推进式生产控制系统
◇ 预期滚动计划编制程序／特点／运作-----有效控制急单/插单/多单模式
◇ 传统推进式与准时化生产拉动式流程图范例解析
◇ 深圳华为精美生产计划管理手册实例分析

第二室 生产计划控制----均衡化/柔性化生产计划和生产
1.生产计划控制流程七途径---讲师/学员点评某公司现场诊断
◇ 东莞诺基亚拉�由�产�划控制流程��例分析-
◇ 青岛海尔生产计划总体方案控制流程��例分析
◇ 富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析��例分析
◇ 苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析��例分析
◇ 某世界五百��企�I（美�Y）伟创力Ｍultek生�b�划控制流程��例分析
◇ 深圳华为公司多批少量生产计划与�湄��划管理流程解析
◇ 上海某公司（规模小）拉动式(pull)生产计划控制流程实物图片系列分析-
◇ 订货型生产与计划控制流程------东莞伟易达集团有限公司
2.生�b�划控制管理(精益)模式---均衡化拉�佑�划
◇ 准时化/均衡化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处
◇ 湖南博世（BOSCH）均衡化生产计划板（生产广告牌）工作流程分享
◇ 某美国著名企�I（拉动）一周生产计划不能变（生产看板）��例图片及说明分析
◇ 苏州汽车配件公司三天均衡化生产计划板（生产看板）图片及说明分析
◇ 准时化生产方式执行三细则
◇ 华晨宝马IE编制现场物料配送时间段表解析
◇ 透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法
◇ 准时化生产方式---柔性化与同步化与均衡化
◇ 生产柔性化核心管理要求和运用方法
◇ 透过PE/IE手法达致柔性化
◇ 生产流水线/工装夹具设计改造---柔性化 ------上海某电声公司现场图片分析

第三室 生产计划进度控制
1.缩短产品周期流程
◇ 西门子生产计划（拉动）生产计划缩短流程案例分享
◇ 某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析
2.月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
3.插单产能规划应变六方法
4.分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷……
◇ 广州某配件公司2007/04月产销协调会实录文件分析
◇ 产能负荷分析表实例------东莞某公司
5.周生产计划要点、内容及编制演练----
◇ 月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练
◇ 生产排产优先五规则
6.生产排产三种标准
7. 生产进度监控三个阶段------事前/事中/事后
◇ 如何统计分析生产数据
◇ 通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某集团公司
◇ 现场运用LED同步监控生产进度实物展示分析---事中管理
8. 协调沟通处理生产异常问题--生产进度落后八条改善措施
9. 产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤
10.飞利浦（上海）各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--------事后管理
11.中国某公司各生产线生产能力效率表/啤�C综合效率分析--------事后管理

第四室物料需求计划跟进与存量管制-----订货型(OEM)/存货型(ODM)
1.物料需求计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
◇ 上海西门子物料管理MRP流程示意图(原理)实物分析
◇ 北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程
◇ 三菱电机（广州）有限公司(欧洲全资)ERP―SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析―
◇ 深圳某民营公司透过ERP-用友系统缩短采购物料周期机制��例分析
◇ ���力（美�Y）在物料欠料分析表��例分析
◇ 某世界五百��企�I（美�Y）采�物料跟踪表案例研��D�D捷普科技
◇ 中国某著名家电民�I企�IERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析
２.物料管理相辅相成十四流程
◇ 物料管理精髓三 个盲点和八大死穴--�D�D伟创力美�Y公司呆料预防／处理制度实例
◇ 江门某实业有限公司补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本
◇ 美的/TTi/一汽马自达公司/精工集团（日资）补料/损耗控制案例分析
3.最新先进物料管理(精益)流程模式
◇ 物料管理---ＪＩＴ三Ａ政策六措施
◇ 深圳某著名台资企业（雷卫旭辅导）精益采购供货推行十二步骤计划表实例解析
◇ 某著名美的企业ＪＩＴ供货流程图/退货流程图解析
◇ 某著名美资企业（雷卫旭辅导）ＪＩＴ推行九大步骤实例分析--
◇ 广告牌生产条件/流程图
◇ 广告牌看板生产七大规则
◇ 杭州博世（BOSCH）配送系统物料广告牌实物/图片实例分析
◇ ABB/AREVA现场超市双箱看板请购图片实例分析
◇ 苏州大金空调三天均衡化请购物料计划板（物料看板）图片及说明分析
◇ 上海某公司（小型）供应商配送系统物料广告牌实物图片实例分析
◇ 华强三洋供应商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析
◇ 供应商JIT直送工位管理方法
◇ 华晨宝马供应商（物料看板）集货配送（Milk-Run）管理方法
◇ 精益采购（JIT采购）---即时化采购流程的设计/特征/优势/方式
◇ 一汽马自达公司精益生产拉动式配送物料实例分析
◇ 北京索爱Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种工作流程
◇ 供应商管理库存（VMI）----鼓点式交货方式实施七对策
◇ 中国长城计算机(深圳)远程控制（VMI）实物图片实例分析
◇ 基于互联网的电子化采购--与供应商信息共享/实时视频采购
◇ 华为电子化交易案例
◇ 三菱电机（日资）公司电子商务供应链物流系统流程图分析
◇ 某著名企业ERP-ORACLE系统SCP协同平台主界面实例分析
◇ 使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)实例展示
4.存量管制
◇ 安全存量三种设定方法
◇ 库存量降低五大方法
◇ 透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法----降低外循环成本
◇ -透过供应链管理控制：MTO /ROP 需求量少/供应商要求MOQ等外循环成本库存
◇ 减少外循环库存成本
◇ 某著名电讯公司透过打破常规实现"零库存"故事
◇ 呆料/呆品预防与处理管理流程规范操作
◇ 青岛海尔呆料预防与处理流程分析
5.物料短缺八大原因和七种预防对策
◇ 尾声:当头棒喝―捅破窗纸
◇ 学习/兴奋两天,回到公司后……结合公司实际情况-
◇ 通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评
◇ 实践/活用所学五步骤

Fw:由于组织架构调整，以下人员已无合适岗位安排

 

Pag,您看要不要安排一下?

 

Maud，你看看是不是这个...

 

 

------------------ 原始邮件 ------------------

发件人: "linda1502.practicum";<linda1502.practicum@blogger.com>;

发送时间: 2017年3月20日(星期三) 中午12:16

收件人: "丹佛斯（上海）自动控制有限公司 孔总"<ftno@elite-hotel.com>;

主题: 回复：詢問

 《成功的产品经理》——产品经理的野蛮成长 
                              
 
 培训收益 
 1.了解产品经理产生的背景、时机 
 2.了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求 
 3.理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作 
 4.理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的 
 5.掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法 
 6.掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法 
 7.掌握新产品上市管理的方法，确保营销团队顺利接手新产品的销售 
 8.掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机 
 9.了解业界如何培养产品经理的方法 
 10.分享讲师５0多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（流程、制度、模板、样例……） 
 

 举办时间：2017年3月23-24日北京；3月27-28日上海；4月27-28日北京；4月24-25日深圳

 培训费用：4980元/两天 "买一赠一,不再打折",单独一人收费3200元（含教材、茶点） 

 <手机/微信>  158-736O-1896高芳     <Q-Q / E-mail>  511798337     电 话：O755-6128 236O

《发送您的公司名称及参会人姓名.联系方式即可，我们收到邮件后会及时联系您》

课程内容
 
一、案例分析：成长的烦恼 

1.成长过程中存在的问题 
2.产品经理成长的三个步骤 
3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变 
4.成功的产品经理给公司带来的收益 
　
二、产品经理的定位、职责与能力要求
 
1.产品经理的定位选择（与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关） 
1）产品全生命周期的管理（产品/产品线经理，产品/产品线总监） 
2）产品策划（产品策划经理） 
3）产品开发（产品开发经理） 
4）产品推广（产品行销/推广经理与产品维护经理） 
5）研讨：分享学员公司产品经理的定位 
2.产品经理的能力要求 
1）应该具备的知识和技能 
2）产品经理的任职资格标准 
3）产品经理的资格认证 
4）产品经理的培养途径和职业晋升通道 
5）模板分享：产品经理素质模型及任职资格标准 
3.产品全生命周期管理业务框架 
1）产品战略管理 
2）产品规划管理 
3）市场需求管理 
4）产品开发管理 
5）技术开发管理 
6）研发项目管理 
7）产品运营管理 
8）产品运作支撑体系（流程、组织、IT） 
9）模板分享：产品经理工作手册 
　
三、产品经理的核心业务之一：产品规划 

1.市场细分 
1)为什么要细分市场？ 
2)市场细分的八种方法 
3)细分市场分类（按产品/领域、区域、行业） 
4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析 
5)各细分市场主流产品的SWOT分析 
6)主流产品竞争对手分析（$APPEALS） 
7)细分市场策略分析 
8)模板分享：细分市场描述模板 
2.目标市场的确定 
1)判断市场潜力 
2)产品竞争力分析 
3)产品定位与细分市场的匹配（SPAN） 
4)客户价值分析 
5)产品组合分析 
6)企业扩张策略（产品线与市场扩张） 
7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握？ 
3.市场需求 
1)市场需求、产品需求、设计需求的关系 
2)市场需求的收集 
a.需求收集渠道：外部渠道与内部渠道 
b.需求收集需要注意的问题 
c.需求收集的十四种方法（原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层拜访 
标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查） 
d.模板分享：原始需求模板 
3)市场需求分析 
a.市场需求的$APPEALS模型 
b.确定产品的竞争要素、寻找竞争对手 
c.客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点（BSA） 
d.与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势 
e.基于竞争分析的需求调整、差异化策略 
f.市场需求规格书的形成 
g.模板分享：市场需求管理流程与模板 
4.产品路标规划 
1)路标规划的输出（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划） 
2)产品路标规划过程 
a.技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系 
b.产品平台的形成过程 
c.产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制） 
d.产品路标规划的形成（实际案例同步演练） 
e.制定产品开发任务书 
f.模板分享：产品路标规划流程 
g.模板分享：产品路标规划报告模板 
h.模板分享：产品开发任务书模板 
3)产品路标规划决策与立项评审 
a.决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制） 
b.决策标准（评审关键要素） 
c.分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系 
　
四、产品经理的核心业务之二：产品开发管理
 
1.产品开发团队的构成 
1）贯穿全流程的产品开发团队的构成 
2）产品开发团队成员的角色构成及相应职责 
3）产品经理如何保证产品开发团队高效运作 
2.产品开发的结构化流程 
1）结构化的产品开发流程的特点 
2）产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作 
3）产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点 
4）实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动 
3.产品开发的决策评审机制 
1）产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色 
2）产品经理如何参与决策 
3）实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告 
4.产品开发的过程的项目管理 
1）产品经理在如何监控整个项目的研发进展 
2）产品经理如何协调与项目经理之间的关系 
3）产品开发过程中的突发事件如何处理 
4）实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点 
5.演练与问题讨论 
　
五、产品经理的核心业务之三：产品上市 

1.产品经理如何整体把控产品的上市节奏 
2.产品上市的策略：先"营"后"销" 
1）如何理解营的工作 
2）如何理解销的工作 
3）营和销之间的关系 
3.新产品上市流程 
1）新产品上市流程中各环节的主要活动 
2）发布策略 
3）发布准备 
4）正式发布 
5）发布计划的执行与监控 
4.新产品上市的支撑体系 
1）产品上市"一纸禅" 
2）产品的命名管理 
3）产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段） 
4）产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系 
5）产品上市的效果评估 
6）对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对 
7）新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系 
8）产品上市的"151"策略 
9）模板分享：新产品上市计划模板 
　
六、产品经理的培养 

1.常用的产品经理培养方法 
1）岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习 
2.产品经理培养方法――资源池 
3.资源池的概念 
4.建立资源池的目的与原则 
5.资源池的运作流程 
1）产品经理的筛选 
2）产品经理的面试 
3）产品经理候选人的培养 
4）候选人的资格认定 
5）资源池的运作机构及职责 
6.实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制 
 
◇讲师资质 

Charles 研发咨询品牌资深顾问  INCOSE（国际系统工程师联合会）会员国家发改委创新管理培 
训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师 
　
专业背景： 

16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。 
从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务； 
曾在国内某著名通信设备公司工作过７年（９７～０４），期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为核心成员全 
程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、 
中试、转产与上市工作。 
　
研发管理咨询经验
 
７年的研发管理咨询经验，主导了２０多个研发管理咨询项目，项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发 
、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研 
发IT规划等领域。 
================================================================================================== 

丹佛斯（上海）自动控制有限公司  孔总

 

 

(AD)从技术走向管理8718233

linda1502.practicum；你好！

从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等.......


===============请点击附件下载详细内容==============

Hello! Please click the download details!


2017-3-19-下午 12:19:32

Re：R&D相关人员外训计划

   Der Sara,

 本次计划的目的与收益

①.掌握"又好又快"的开发产品的主要手段，深刻认识产品开发进度缓慢、
   质量不佳的主要问题，了解业界研发项目管理的成功做法。

②.掌握基于企业自身发展阶段、业务模式、产品特点和企业文化等建立目标
   导向的研发项目组织模式。

③.通过系统的学习项目管理，培养具备项目管理基本技能的项目管理人员。

④.通过学习实施规范的项目管理过程，进行有效的风险管理，减少产品开发
   过程中的变更（需求变更、设计变更、工程变更）的概率，降低返工次数。

⑤.通过学习项目及项目管理的本质，提高项目经理的自身素质和掌握相应的
   技术工具与管理技巧，以帮助项目经理成为研发工作的责任承担者同时也
   是团队领导者。
⑥.了解跨部门协作不畅是造成产品开发进度延期的主要原因之一，通过建立
   或优化跨部门产品开发流程和跨部门团队运作机制，形成高效的跨部门协
   作机制，掌握研发部门与市场、采购、生产、品质等部门之间的关联互动
   关系和方法，掌握建立跨部门产品开发流程和跨部门团队运作机制的要点
   和业界最佳实践经验。
⑦.掌握如何通过良好的项目计划和监控加快项目进度，掌握任务分解、各项
   任务计划衔接、项目风险管理、项目问题沟通和处理、项目监控等各项实
   战技能，提高产品开发项目管理人员推动项目运作的能力。
⑧.掌握如何通过技术评审和产品测试尽早发现问题、解决问题，掌握产品开
   发各个阶段应评审哪些内容，掌握产品测试过程以及如何组织产品测试工作。

详见附件，谢谢！

-----------------------------------------

B/R

工作顺利 天天开心

南车株洲电力机车研究所有限公司风电事业部-胡总

成功的产品经理—产品经理的野蛮成长h190k

　我咨询公司在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题：
1. 产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈指可数
2. 产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住
3. 几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢与大脑失去联系
4. 了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制

Re:Fw：基于需求对比分析，确定核心诉求

Olivew：

      不能满足客户需求、给客户创造价值，再牛的技术也没有价值。

根据权威机构统计项目缺陷的56%来源于需求定义错误，80%的缺陷修复成本用于修复

需求导致的错误，把技术变成金钱的不二选择关注、锁定、满足市场需求，创造客户价值。

重点：

a.如何确定目标客户，如何分析需求关系人？
b.如何从市场（客户）角度进行有效的客户需求收集？
c.围绕产品成功2个核心因素差异化+成本优势，整理产品需求
d.如何对客户需求进行整理和分析，形成产品包需求？
e.如何基于产品需求与竞争友商对比分析，确定我们的核心诉求，形成产品概念？

详情请查阅附件，希望对您有所帮助，谢谢！

Best Regards

Purchasing Dept 欧经理

 

 

生产计划及物料控制PMC实务jq

生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业"心脏"，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定公司盈利成败。因此PMC部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解决问题，学习PMC课程从计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期，提高物流过程循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；为降低或消除物流过程中的非增值活动。46446

Fw:Re：中层外训

Dear Rosalind：

中层是企业的"中坚"，如何才能真正的成为企业的中坚力量？
中层的成长是最"坚难"的，如何才能快速的成长？
管理需要理论、方法、经验，如何更好的融合、领悟提高？
西方管理注重制度、东方管理注重人性，如何协调平衡？

本次外训将全面为你解决这些难题 ！ 

B/R

汤经理

Re：Fw：专业性很强的微课设计与制作

详见附件...

     把经销商管理做成"微课",3个小时的课程经过专业人士优化提炼，
进行模块化分解，只选最重要的模块做成微课程，每集微课5-10分钟，共15集，
让学员下载到手机、ipad或电脑上进行随时随地的学习，然后通过考试来监测
学习成果，最后可以再请市场部进行答疑。从而让培训更高效，更有用。

  全民已经进入移动互联网时代，随着新技术发展，中国迎来了移动互联网浪潮，
在地铁、车站、甚至饭桌上你有没有看到身边的男男女女拿着手机看信息，学
英语，上微博，玩游戏。于是微博、微信、微电影、微小说、微课、微学习出
现了，当下的中国悄然进入了一个微时代。

  微学习，即碎片化学习，一次学习一点，只学最主要的，随时随地借助移动设
备（手机或ipad），学习者能在任何时间、任何地点以任何方式学习任何内容，
做到简单高效，随时随地。

 

呈送：研发总经理/副总、总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试经理、研发质量经理、PMO主任

详情请查阅附件....

创亿欣电子有限公司

 

(AD)高级秘书技能提升062932

linda1502.practicum;


Hello! Please click the download details!

------------详细内容请点击附件下载--------------

上午 02:14:38

对手产品的优弱点对比

转呈，详情请查阅附件，Thanks！

------------------ 原始邮件 ------------------

发件人: "马娟";

发送时间: 2017年3月7日(星期二) 下午15:37

收件人: "linda1502.practicum"

抄送: "研发总经理";"技术总监";"研发质量部经理";

主题: 回复: 产品经理

TMF测试体系

转呈，详情请查阅附件，Thanks！

------------------ 原始邮件 ------------------

发件人: "linda1502.practicum";

发送时间: 2017年3月8日(星期三) 中午12:55

收件人: "PMC-苏经理"

抄送: "研发总经理";"技术总监";"研发质量部经理";

主题: 回复: T9-测试体系

 

如何解决关键业绩与非关键业绩的矛盾呢？tqmhryojb

在很多企业进行培训的时候，很多企业管理者、hr经常会和我说，绩效管理很重要，不搞不行，但是，操作起来，又觉得效果很差。如何做绩效才更好？
这个问题很复杂，影响绩效的效果的因素也是多方面的。一般来说，推行绩效的三个产品，都会影响绩效的效果。rz

ESP的32项指标

 

从实践中来，到实践中去

     附件供您参考

如何确定企业的关键人才717826

linda1502.practicum;你好！

《详*情*请*点*击*附*件*查*阅》

下午 12:33:27

任

真心的对别人产生点兴趣，是推销员最重要的品格。

 

          2017年03月04日 

就有千万种追逐

 

沈觅烟与河北华欧玻璃制品有限公司合同纠纷

   FYI...

裁员解雇及违纪问题员工处理技巧dlrolykx

1、全面了解劳动用工过程的法律风险；
2、理解与劳动用工有关的政策法律法规；
3、培养预测、分析劳动用工法律风险的思维；
4、掌握预防和应对风险的实战技能及方法工具……

标杆考察—丰田精益生产、工业4.0452

linda1502.practicum，您好！

标杆考察—丰田精益生产考察研修班
（2016年03月23-25日）广州
时    间		学   习    内    容	地点
3月23日 （周三）	9:00-12:00	第一章  精益生产成功的根源 第二章  精益生产的本质及发展 u精益生产的本质     u精益生产的起源和发展 uTPS丰田精益之屋   u丰田总装现场与销售TPS体现分享与说明	广武酒店
	14:00-17:00	参观广汽丰田汽车有限公司 看点: ◆以人为本的工作环境,三位一体的品质体系； ◆Kanban(看板)在销售→生产→采购整个流程中的运用； ◆完全平准化混流的拉动式高柔性生产线； ◆世界顶尖的目视化管理； ◆先进的SPS(单台供件)物流模式。 参观丰田全球超高效率经销店 看点：◆精益思想在销售、售后服务、维修中的应用体现 ◆行业最先进的硬件设备及管理系统 ◆全球首块销售SPM看板、售后CS看板 ◆全国首条售后钣喷车间流水线作业方式	广州南沙       广州员村
	19:00-21:30	Æ丰田汽车在职高管主题授课"丰田之道"并深度交流。	广武酒店
3月24日 （周四）	9:00-12:00	第三章  企业降低成本的根本原理 u企业降低成本的方法论      u案例分析，冷凝器厂的成本降低方法 u降低成本与精益生产的关系 第四章  精益推行一二三四五 u精益生产的五大原则     u精益生产的收益
	13:30-17:00	第五章  精益生产实施要点 u精益生产实施第一步：运用VSM画出价值流明确价值 u精益生产实施第二步：流动和拉动 u精益生产实施第三步：实现到供应商拉动 u精益生产实施第四步：精益供应链四原则
	19:00-21:00	第六章  精益前沿-工业4.0下的精益体系构建 1、什么是工业4.0           2、工业4.0带来的挑战 3、精益生产的十大招数      4、中国制造业面临的新形式分析 5、工业4.0与精益生产的关系    6、什么是智慧工厂，传统工厂转型的必要性与重要性？ 7、工业4.0下的精益体系构建的5大要点
3月25日 （周五）	全 天	A方案：学员企业现场诊断: 1、集体坐大巴去学员企业。 2、学员企业整体介绍 3、老师讲解诊断流程      4、在老师带领下到学员企业现场诊断 5、学员讨论交流          6、老师总结陈述，并做出诊断意见及结果 B. 方案：(学员企业准备不充分时)案例深度交流: 1、个案汇集与描述;     2、深度交流与研讨;
联 系 人	叶 霞	手^机/微^信：136^914^728^16  Q^Q:132^125^9124
学 习 费 用		6880元/3天/1人

西拉沐沦集团、中国海洋石油总公司、挪威国家石油公司、金宸地产、安粮控股、南京质监检验院、天正集团

KKK自订计划，独立核算，全员参与

 

为什么管理水平越差的干部，自我感觉却还越好？

为什么老板一心想变革想发展，多数干部却原地守旧一动不动？
为什么企业管理制度越来越多，员工越来越自私，越来越斤斤计较？
为什么部门领导越来越多，薪酬越来越高，管理效率却越来越差？
为什么管理水平越差的干部，自我感觉却还越好？
为什么请高人培训洗脑也没用？为什么企业重赏之下没有勇夫？