Friday, June 30, 2017

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3¡¢ ÊÇ·ñ¾ß±¸ÏàͬµÄÈÏʶ£¬µÀ²»Í¬²»ÏàΪÃË£»
4¡¢ ÊÇ·ñ¡°Í¶ÆäËùºÃ¡±£¬»°²»Í¶»ú°ë¾ä¶à£»
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¸Õ¼ûÃæ¾ÍÇ¿µ÷¼Û¸ñºÜ±ãÒ˵ÄÐÐΪºÜÓÞ´À£»
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销售精英2天强化训练288

Tuesday, June 27, 2017

linda1502.practicum  您好!

                       新任经理、部门经理全面管理技能提升训练

课程背景:

  企业的发展壮大,需要管理干部的快速成长;面对越来越激烈的市场竞争,需要管理干部的管理水平快
上台阶。许多企业的中层管理干部,尤其是新任的主管经理,从专业岗位转换为主管经理后,对管理工作及
管理角色的认识不到位,管理工作片面而被动,没有真正把管理的责任担当起来。有些中层管理干部虽然具
有管理意识,但缺思路,缺方法,缺动作,管事带人效果不佳,事情没做好,人员没留住,团队不成型,积
极性不高,凝聚力不够,归属感不强,干部自身忙而累,累而烦,久而久之麻木倦怠! 
  新任经理全面管理技能提升训练培训帮助新任经理、主管等企业管理干部,系统理解管理的逻辑性,站
在整体角度,把握管理角色,理解人事管理的相辅相成,分析问题,梳理思路,探讨方法,演练工具,帮助
缩短中层干部的成长周期,减少管理失误,提高管理效率,以适应市场竞争形势和企业的快速发展!

培训收益:
1、建立对管理的整体和系统思维,理解从问题,思路,系统,方法,到动作的管理线索
2、理解中层管理者在企业里应承担的责任,角色身份,应表现出的态度和意识
3、掌握把工作管好的方法和技巧 – 计划,组织,控制,创新
4、掌握带人带团队的方法 – 培养训练,沟通互动,团队氛围营造,激励设计
5、促进自我提升 – 有效管理时间,职业认识,个人修炼

讲师介绍:【曹礼明】

     强调落地的动作化训练导师!

     中山大学MBA,中国首批PMP认证资格人员,知名企业管理培训导师。
  20多年的企业工作与管理实践经验,先后在国企、合资、外资、民企担任研发经理、部门经理、人力资
源总监、生产及运营总监、常务副总等职。
  从事企业管理咨询顾问5年,帮助企业进行管 理变革和管理干部队伍训练。曹老师融合中西方管理理念
和方法,擅长将西方管理理论与中国企业实际相结合,以结果和管理有效性为导向,注重方法、策略、措施
与实际情况相结合,追求对企业产生实际效果。
  曹礼明老师认为企业管理干部管理知识和思维固然重要,如果不能落地,不能应用在工作中解决问题,
那么价值有限,事倍功半!
  企业要解决管理上的"最后一公里"问题,必须在如何落地,如何做管理动作上下工夫!曹老师的训练
强调找问题,做动作,追求学用结合!
  曹礼明老师在企业执行力提升,中高层领导力,团队打造,团队文化建设,干部管理技能训练等方面有
丰富经验。他曾主持了多家企业的管理咨询辅导,使企业从管理混乱失控、业绩停滞不前、人员自由涣散的
状态,逐步改变成制度规范、流程控制有效、企业业绩显著提升、企业凝聚力增强的崭新企业。
  曹礼明老师自从事企业管理培训以来,内外训课程数百场,受训人数上万人,其中《新任经理全面管理
技能提升训练》公开课二百余期,《MTP中层管理训练》内 训上百期,内训结合企业实际情况和解决学员问
题而深受好评。

老师特点:
强调务实,不夸大,不作秀,不刻意宣传。
讲求实战,实用,实效,注重动作化;
注重管理的整体性和逻辑性,提倡打组合拳。

课堂风格:
欢迎学员现场提问,带着问题来,带着答案走
问题导向,引导启发思考和解决问题
演讲,互动,问题讨论,现场演练,案例分享相结合


【时间地点】
            2017年07月01-02日深圳、07月22-23日上海、08月19-20日深圳
            2017年08月25-26日北京、09月09-10日上海、10月14-15日深圳
            2017年10月28-29日上海、11月04-05日北京、11月25-26日深圳

【参加对象】 新上任主管、经理,储备人员,部门经理/主管,职能经理,技术经理,企业中高层...
【学习费用】 3200元/人,2天(含课程讲义、午餐、税费、茶点等)
【承办单位】 企业学习网
【电子邮箱】
px.gaofang@foxmail.com
【在 线Q Q】 511 798 337
【咨询电话】 上海 021-5160 2030    深圳 0755-6128 2360 
【值班手机】 158/7360/1896(微信同号)   189/1892/6141(高芳)

                                     本课程可根据企业需求制定内训!欢迎来电咨询


课程大纲:

第一部分 自我管理

一、管理与角色认知
从专业走向管理后,如何实现角色转换?
管理的目的是什么?
中基层管理者,要承担哪些管理责任?
中基层管理者如何确立自己对上,对下,对中的身份定位?
中层管理者如何避免角色行为误区?
【讨论互动】: 你是如何理解管理及角色的?
二、管理者工作方法
时间管理与工作统筹
时间分析:我的时间用的有效吗?
时间管理的四个象限
四个象限的策略和目标
管理者如何识别轻重缓急?
好钢用在刀刃上 – 如何抓住工作的重中之重?
管理者如何做好工作统筹?
其他常用工作方法
结构分解法
项目管理法
目标管理法
PDCA
5W3H
SMART

第二部分 工作管理

一、工作管理 – 工作计划
计划为何重要?
制定计划的步骤
如何做工作分解?
工作评估与安排
【工具演练】:用WBS工具做工作策划与分解
【工具模板】:WBS参考模板
二、工作管理 – 工作组织
什么是工作组织?组织的目的是什么?
企业组织设计
企业工作组织
企业工作组织中的问题
工作组织原则
三、工作管理 – 执行控制
企业执行力差的管理因素
【讨论互动】:执行不力的管理因素
工作执行控制的策略
工作控制方法与工具
分段控制法
三要素控制法
稽核控制法
【工具演练】:控制卡设计练习
【参考工具】:三要素控制卡
【案例分析】: 三要素控制卡工具的应用
【案例分析】: 分段控制法应用
【案例分析】:稽核控制法应用
目标管理与绩效考核法
什么是目标管理?
目标来自哪里?
结果可衡量性?
考核规则?
目标共识性?
绩效考核的关键问题
数据的真实准确性?
考核与面谈注意事项
奖惩合理性
四、工作管理 – 工作改善
改进,变革与创新意识
建立创新机制

第三部分 人员与团队管理

一、沟通技能
对上沟通
了解上司
接受命令,请示建议,汇报工作
如何配合上司?
平行沟通协调
案例分析:工作协作协调中的首要问题是什么?
平级关系沟通中应切记的三条原则
如何应对办公室政治?
沟通方法技巧
沟通如何准备?
倾听的技巧
表达的技巧
赞美的技巧
二、团队管理 – 领导力发挥
什么是领导力?
领导与管理的区别
领导力来源于什么?
管理者如何提升领导力素质,发挥领导作用?
什么样的品质更受下属敬重?
什么样的行为要以身作则?
哪些能力必须修炼?
心智修炼
三、团队管理 – 员工管理
员工管理策略
打破盲人摸象式的员工管理思维!
管不住事能管好人吗?
如何应用原则性与灵活性结合?
推拉帮管组合拳
什么是德主刑辅的管理思维?
员工管理案例分析讨论:
新任主管的挑战?
个性专家员工?
老油条,有后台?
如何处理法不责众?
在下属面前没有威信怎么办?
四、团队管理 – 员工培育
1、抓思想
如何使员工认同企业?
工作中的意识问题?
引导员工的职业观,企业观,人生价值观?
调整员工心态与情绪?
2、带作风
如何带出一支雷厉风行,敢打硬仗的队伍?
如何训练良好的行为习惯?
3、提升能力
如何帮助员工建立职业理想?
管不住事能管好人吗?
如何让员工在工作中成长?
【案例分析】:华为,海尔的晋升通道与任职资格体系
【模板参考】:岗位能力分析
五、团队管理 -- 团队环境建设
1、团队环境建设与团队文化建设
2、环境对人的影响
3、优秀团队的环境特征
4、如何塑造团队环境?
价值观宣传
领导骨干的作用
制度与平台
环境建设的管理策略
六、员工管理 – 员工激励
马斯洛需求层次理论在员工需求中的体现?
如何把握员工需求?
激励员工的方法措施
物质激励是基础 – 公正评价,合理报酬,帮助员工增加收入!
让员工成长 – 个性化的培养
放大感受价值 – 关注感受与感情!
【案例分析】:企业员工激励方案和措施若干
如何激发员工 – 激励员工的12剧场
【模板工具】:12剧场激励设计方法

15:16:01

Saturday, June 24, 2017

企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班 ----卫先生

企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班

【时间地点】 06月24-26日广州 07月15-17日上海 07月22-24日深圳 08月12-14日北京
【参加对象】 企事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等
【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
【学习费用】 5400元/人 (包含:课程、讲义、午餐、茶点、发票等费用)

【垂询热线】0755-66620355 张彬
【电子邮箱】 207818408@qq.com张彬 971700732@qq.com 颜珊珊
【值班手机】18123907369(张彬) 13544013315(颜珊珊)
课程背景:
   现代企业管理,更注重"以人为本"的人性化管理模式,企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者,应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统,建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系,以最大限度地激发人才潜能,来创建优秀团队,并推动组织变革与创新,最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑,以及中国企业目前正处于改革与创新时期,特举办"企业绩效考核与薪酬管理实战特训班"。由著名人力资源专家蔡巍讲授,旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路,激发灵感,培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才,欢迎参加!

课程目标:
  了解薪酬改革背景,更新观念,理清改革思路,明确改革目标,
  解岗位测评的相关知识,科学进行岗位测评;
  认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理,
  学习考核的方法,全面了解绩效管理的运作程序和设计方法,
  重点学习KPI、并介绍平衡计分卡,
  了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。

培训内容:
绩效考核KPI+BSC课程大纲(2天讲授):
一.推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;  
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?  
短期考核还是长期考核?  
短期利益还是长期利益?  
关键业绩还是非关键业绩?  
绩效管理如何与战略接口?  
KPI成绩与奖金挂钩的问题?
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;  
传统文化对绩效管理的影响  
为什么不愿意实现大大超额目标  
为什么推行绩效管理这么困难?
3、管理基础对推行KPI的影响

二、绩效制度设计——考核所采用的方法
1、模糊感觉判断法;
2、360°评估;
3、强制分布法;
要不要排名?
绩效排名设几档才合理;
绩效排名每个档次设计什么比例才合理;
谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计;
部门人数很少怎么排名?
主管是否要和员工一起排名?
按照编制排名还是按照实际人数排名?
经理给员工轮流坐庄怎么办?
排名是要激励大多数,还是激励一小部分人?
排名的程序
4、关键业绩指标考核;

三.KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点  
为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题;  
他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题  
为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
选择kpi的维度
有效性
操作成本
区分度
3、在公司建立KPI体系的思路;

四.平衡计分卡
1、什么是平衡计分卡;
2、企业操作平衡计分卡的误区;
3、战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图;
4、如何编制战略地图
5、战略地图编制需要注意的10个问题
6、平衡计算分卡落实的三种方式;

五.如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:一个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢?如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?
1、指标分解所需要解决的问题
团队业绩与个体业绩之间的矛盾
2、分解指标的2种基本思想
按照驱动因素分解指标;
按照责任人分解指标;
3、按照驱动因素分解KPI指标,上级指标与下级指标之间的关系
4、按照驱动因素分解的四种方法
按照指标的结构分解法;
OAM分解法;
贡献路径图法;
流程关键控制点法;
四种方法的优缺点;
企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法;
5、分解KPI指标的注意问题:
权利对指标分解的影响、
组织结构的影响、
职责划分对指标分解的影响
硬件条件与软件条件对指标分解的影响

六.指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时,需要注意的问题;
收入类指标需要注意的问题
成本指标考核需要注意的问题
费用类指标需要注意的问题
3、非财务指标,定义时需要注意的问题;
4、谁来提供数据——自己提供,别人提供,利益相关者提供?

七、任务指标如何定义
职能部门的指标,有些无法量化,该如何定义?
1、职能部门工作的特点;
2、什么是任务指标;
3、难度不同的任务考核;
4、工作量不均衡如何处理?
5、谁来制定任务?
6、临时任务多如何处理?
7、任务指标的定义模式;
8、不同领导对员工考核,把我制度不一样要如何处理?

八.目标值的确定  
找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?
1、设定目标的痛苦;
2、没有历史数据怎么办?
先定目标在修改,还是先不考核,先积累数据再考核?
3、原点法定目标?还是突破发定目标?
4、原点法需要注意的问题:一刀切?回归分析?
5、突破法定目标需要注意的问题:预测的不准确,是否要修改目标?
6、能不能不定目标,让员工你追我赶——赛马法
7、资源配置对目标设定的影响;
8、淡季旺季,对目标设定的影响;
9、制定目标的程序
10、目标冲突的处理

九、KPI的计分方式
1、计分规则有哪些类别
比率法;
层差法;
说明法;
2、计分规则设计要素
要不要封顶?
难度不同怎么区分?
要不要倒扣分
不同计分规则设计的要素;

十.权重的设计
1、什么是指标的组合方式;
2、组合方式的种类;
3、设置权重的步骤与注意问题;

十一.主基二元考核法
关注了关键业绩指标,非关键业绩指标怎么办?不关注非关键业绩指标是否会出问题?  
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标,资源是否够用?如何解决这个问题呢?
1、KPI所无法解决的问题;
2、主要绩效与基础绩效的关系;
3、如何在实践中运用主基二元考核法;

十二.推行绩效管理所遇到的问题与对策;
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢?
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;
2、推行绩效管理需要解决观念问题;
3、推行需要解决制度与技巧问题
4、推行需要解决心态问题;

十三、绩效沟通
1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进;

十四、课程总结
1、绩效制度应该如何编制;
2、指标体系制定的流程与注意问题;
3、绩效合同的模式与样板与每个要素设计注意问题;

岗位分析与薪酬设计课程大纲(1天讲授):
一.什么是岗位分析
1、 什么是岗位分析;
2、 岗位分析的作用;
二、岗位分析的方法
1、组织与部门职责与岗位职责的关系
2、常用的岗位分析的方法——资料分析法,问卷法,观察;
三、岗位分析的步骤与流程
1、组织结构设计与流程设计;
2、部门职责设计;
3、岗位职责设计;
4、岗位任职资格设计;
5、常见的岗位设计的误区与错误;
四、如何确定编制的工具方法
1、业务数据分析法;
2、劳动效率定编法;
3、比例法;
4、预算控制法;

薪酬设计:
引子:
什么是薪酬;
人力资源价值链;
职位、人、市场、绩效对薪酬的影响;
薪酬设计的框架

一、岗位分析部分:
1、什么是岗位分析
什么是岗位分析;
岗位分析需要分析什么内容;
岗位分析的原则
2、岗位分析的步骤与流程
岗位分析的方法;
如何编制岗位职责;
3、任职资格
职位族划分;
岗位任职资格编制的方法;
4、如何确定编制的工具方法
业务数据分析法;
劳动效率定编法;
比例法;
预算控制法;

二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性
1.为什么要职位评估;
2.职位评估所使用的方法;
3.常见的职位评估的工具介绍;
4.如何设计或者选择职位评估模型;
5.职位评估的程序与注意问题;
6.职位评估案例

三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性
1.什么是外部公平性;
2.如何进行薪酬调查;
3.如何处理薪酬调查的数据;
4.如何确定薪酬水平;
5.中位值级差的计算;

四、薪酬结构的划分;
1、什么是薪酬结构;
2、薪酬的幅度与重叠度的计算;
3、宽带还是窄带;
4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题
薪酬水平
行业特点
管理层次
职位序列;

五、薪酬与能力的关系
1.薪酬为什么需要和能力挂钩;
2.什么情况下需要与能力挂钩;
3.技能薪酬帮助企业解决的三个问题;
4.如何评估员工能力;
5.加薪是以能力为核心,还是以业绩为核心;

六、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩;
1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考;
2、几种模式优缺点的对比;
3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩?

七、奖金设计与外部因素的影响
1、老总的奖金究竟该不该发?
2、采购经理的奖金究竟该不该发?
3、如果过滤外部因素的影响;

八、企业内各部门奖金设计的要点
1、销售部门提成制,还是奖金制?
2、项目类型工作奖金的设计;
3、生产部门奖金的设计;
4、年薪制奖金的设计;

九、发奖金的周期
1、奖金周期与考核周期;
2、年终奖还是年中奖;
3、时机选择要考虑的要点;
4、奖金的滞后性;

十、薪酬管理
1、薪酬分析;
企业宏观的薪酬分析——投入产出;
微观的薪酬分析——内部竞争比率与外部竞争比率;
2、如何给员工设计加薪
按照业绩考核成绩加薪;
分数与排名对加薪的影响;
按照能力加薪;
按照能力与业绩综合考虑加薪;
按照能力与业绩与员工在宽带中的位置加薪;
3、薪酬预算与控制

培训讲师:蔡巍
   国内知名的人力资源管理实务专家,工商管理硕士,权威人力资源管理实战专家,特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣,形成了自己特有的实战方法;曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员
   蔡先生近几年出版的书籍有:《奔跑的蜈蚣:如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛:以薪酬留住人才》、《KPI,"关键绩效"指引成功》、《BSC,"平衡计分"保证发展》,受到企业的高度重视,和给予极高的评介。
   曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有:东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业。

---2017-6-24下午 04:05:11

Thursday, June 22, 2017

新进员工薪资问题

linda1502.practicum:

fyi...Thanks.

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新《劳动合同法》、《社会保险法》、《工伤保险条例》实操应对策略与有效调岗调薪、裁员解雇及违纪问题员工处理技


●课 程 背 景:

    近几年发生的案件——
     2010年,全国劳动人事仲裁机构和调解组织受理劳动人事争议案件共128.8万件;劳动监察机构共主动检查用人单位173.1万户,
             对177.2万户用人单位进行了书面审查;
     2011年,全国劳动人事仲裁机构和调解组织受理劳动人事争议案件共131.5万件;劳动监察机构共主动检查用人单位184.8万户,
             对210.8万户用人单位进行了书面审查;
     2012年,全国劳动人事仲裁机构和调解组织受理劳动人事争议案件共140.3万件;劳动监察机构共主动检查用人单位207.6万户,
             对213.1万户用人单位进行了书面审查;
     2013年,全国劳动人事仲裁机构和调解组织受理劳动人事争议案件共149.7万件;劳动监察机构共主动检查用人单位202万户,
             对235万户用人单位进行了书面审查。

     法律法规政策的持续出台与实施,劳动争议案件的持续递增与爆发,客观上要求企业精打细算,要求用人单位"精细化"管理,
要求企业迅速构建行之有效的劳动争议风险防范机制,否则企业将无法承受与日俱增的用工成本,无法证明劳动者"不合格、不胜任、
严重失职、严重违纪违规",无法进行合法有效的"调岗调薪、裁员解雇"。如果用人单位依然实施"传统式、粗放式、随便式"的管理,
那么用人单位必将面临巨大的用工风险与赔偿责任,其管理权威也必将受到巨大的挑战与严峻的考验!

     为帮助广大企事业单位了解、理解相关政策法律法规,有效掌握防范用工风险和化解劳动争议的技能技巧,以实现低风险、低成本、
高效率、高效益的人力资源管理目标,特邀请我国著名的劳动法与员工关系管理实战专家钟永棣老师主讲此课程。欢迎企事业单位积极
组织相关人员参加此培训课程!
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课 程 特 色:

稀缺性:此课程将劳动法体系和薪酬绩效管理体系紧密相结合,国内极少出现此类课程。

针对性:课程内容精选了过去5年来主讲老师亲自处理过的且在不少用人单位内部也曾发生过的代表性案例,这些案例完全符合中国现阶段
        的大环境、大气候、大趋势,极具参考性和启发性。

实战性:实战沙盘演练,学员深入思考与充分互动,老师毫不保留倾囊相授;学员把错误留在课堂,把正确的观点、方法、工具、技能带回去。
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课 程 收 益:
1、全面了解劳动用工过程的法律风险;
2、理解与劳动用工有关的政策法律法规;
3、培养预测、分析劳动用工法律风险的思维;
4、掌握预防和应对风险的实战技能及方法工具……
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2017年6月23--24日---深圳(B单元)2017年6月29--30日---北京(B单元)2017年7月14--15日---上海(A单元)
2017年7月21--22日---深圳(A单元)2017年7月24--25日---北京(A单元)2017年7月28--29日---广州(A单元)
2017年8月14--15日---上海(B单元)2017年8月18--19日---深圳(B单元)2017年8月25--26日---北京(B单元)
2017年8月30--31日---广州(B单元)

注明:该课程2天为一个单元,A单元与B单元内容是完全独立的不分先后顺序,客户可根据自己需求选择参加A单元或者B单元,
或AB单元均参加,可以参加完A单元再参加B单元或者先参加B单元再参加A单元均可,A单元与B单元内容请看下面的课程大纲!!!

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【主办单位】企业学习网

【学员对象】董事长、总经理、副总经理、人力资源总监/经理/专员及人事行政管理人员、工会干 部、法务人员及相关
            管理人员、相关律师等。

【费    用】参加A单元:3200元/1人,5800元/2人;参加B单元:3200元/1人,5800元/2人,参加AB单元:5800元/人
           (含学习费、资料费、午餐、茶点、税费)

【联系电话】<0>755-6128/2360  【手机/微信】<1>58-7360 1896  【在线QQ】511 798 337
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老师介绍  钟永棣

     国内著名劳动法与员工关系管理实战专家、劳动仲裁员、企业劳动争议预防应对专家、高级人力资源管理师、高级劳动关系协调师,
国内第一批倡导、传播、实施"国家劳动法与企业薪酬绩效有机整合"的先行者;国内原创型、实战型、顾问型的培训师。

     现任 上海成通律师事务所投资合伙人;兼任时代光华、深圳外商投资企业协会、广州市劳动保障学会、广州市人力资源市场服务中心、
广东省人力资源管理协会、香港工业总会、中山大学、浙江大学、华南理工大学等100多家培训公司、行业协会、有关机构的签约讲师、
特聘专家顾问。

     钟老师精通劳动政策法律法规和劳动仲裁、诉讼程序,擅长劳动用工风险的有效预防与劳动争议案件的精准应对,善于把劳动法律法规
与企业人力资源管理有机整合,通晓企业劳动争议防范机制的构建和劳动用工管理体系的修正完善。钟老师经常在客户办公现场、培训现场
为客户、学员即时起草、审查、修改相关制度、合同、文书,或分析具体案件的应对思路;钟老师独到的现场的专业功底,每次都赢得广大
客户、学员发自内心的好评与100%的信服!

     科班出身的钟老师,曾任专职劳动仲裁员,曾获"广州市优秀劳动仲裁员"称号,期间审裁劳动争议案件400多宗;多年来累计代理劳动
争议500多宗,参与或主持薪酬绩效咨询项目20多个,审查完善400多家企业的人力资源管理规章制度。个人长期担任30多家(累计200多家)
企业的人力资源管理法律顾问;以钟老师领衔的专家队伍,长期为企事业单位提供劳动法常年顾问及各种劳资专项咨询服务,客户满意度高达
95%。
     2004年开始钟老师在全国各地巡讲劳动法、劳动关系课程,受益企业30000多家,直接受益学员80000多人,培训地点涉及30多个省会城市
及沿海地区大城市。钟老师2010年授课102天,2011年授课123天,2012年授课130天,2013年授课133天,2014年授课(含已预约未讲授)135天
上述课程均为收费课程!过去5年,在劳动法课程授课天数、开课率方面,钟老师为华南地区第一位!数据说明一切,实力就在眼前!
钟老师将枯燥的劳动政策法规溶入实际管理案例当中,将人力资源管理与劳动法有机地整合在一起;课程内容80%为真实案例、20%为必备的重点
法条;学员参与讨论、互动,课程生动有趣,深入浅出,实战型超强,让学员即时学以致用!课程满意度高达95%,众多学员均表示:"第一次
听到如此实战、实用、实效的劳动法课程!钟老师非常务实、不说教、没有商业味道,终于听到了让我不再后悔的精彩课程!"

     钟老师先后在《广州日报》、《南方都市报》、《中国社会科学报》、《人力资源》、《香港工业总会月刊》等报刊、杂志、媒体发表
专业文章或采访稿50多篇。

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● 课 程 大 纲:

A单元内容(共2天,20个以上经典案例)
专题一:招聘入职
1.如何预防劳动者的"应聘欺诈",如何证明劳动者的"欺诈"?
2.招收应届毕业生,应注意哪些细节问题?
3.招用达到法定退休年龄的人员,应注意哪些细节问题?
4.招用待岗、内退、停薪留职的人员,应注意哪些细节问题?
5.入职体检需注意哪些细节问题?
6.入职前后用人单位应告知劳动者哪些情况,如何保留证据?
7.《入职登记表》如何设计,才能起到预防法律风险的作用?
8.劳动者无法提交《离职证明》,该怎么办?
9.企业如何书写《录用通知书》,其法律风险有哪些?

专题二:劳动合同订立
1.用人单位自行拟定的劳动合同文本是否有效,是否需要进行备案?
2.劳动者借故拖延或拒绝签订劳动合同,用人单位如何应对?
3.未签订劳动合同,需支付多长期限的双倍工资?是否受到仲裁时效的限制?
4.劳动合同期满,继续留用劳动者,但未续签合同,是否也需支付双倍工资?
5.什么时候为最佳时间,签署劳动合同、用工协议?
6.法律禁止2次约定试用期,劳动合同期限和试用期限该如何约定?
7.用人单位收购其他组织时,如何与被接收的员工签订、变更劳动合同?
8.应否与属于职业经理人的法人代表签订劳动合同?

专题三:试用期
1.可否先试用后签合同,可否单独签订试用期协议?
2.员工主动申请延长试用期,该怎样操作,才规避赔偿风险?
3.试用期满后辞退员工,最少赔2个月工资,该如何化解?
4.试用期最后一天辞退员工,赔偿概率为70%,如何化解?
5.试用期满前几天辞退员工,赔偿概率为50%,如何化解?
6.不符合录用条件的范围包括哪些,如何取证证明?
7.《试用期辞退通知书》如何书写,以避免违法解除的赔偿金?
8.出现"经济性裁员"情况,优先裁掉试用期的新员工,合法吗?
9.试用期员工经常请假休假,导致难以对其观察考核,如何处理?

专题四:无固定期限劳动合同
1.无固定期限劳动合同到底是不是铁饭碗,会不会增加企业成本?
2.无固定期限劳动合同解除的条件、理由有哪些?
3.用人单位拒绝签订无固定期限劳动合同,有何风险?
4.签订了固定期限劳动合同的员工,期间工作累计满10年,能否要求将固定期限合同变更为无固定期限合同?
5.连续订立二次固定期限劳动合同到期,用人单位能否终止合同;员工提出签订无固定期限合同,用人单位能否拒绝?
6.合同期满劳动者由于医疗期、三期等原因续延劳动合同导致劳动者连续工作满十年,劳动者提出订立无固定期限劳动合同的,用人单位
  能否拒绝?

专题五:培训、保密与竞业限制
1.培训服务期与劳动合同期限有何不同,劳动合同期限与服务期限发生冲突时如何适用?
2.培训服务期未到期,而劳动合同到期,用人单位终止劳动合同的,是否属于提前解除劳动合同,如何规避?
3.劳动者严重过错被解雇,用人单位能否依据服务期约定要求劳动者支付违约金?
4.在什么情况下,可签署竞业限制协议?
5.在什么时候,企业更有主动权签署竞业限制协议?
6.无约定经济补偿的支付,竞业限制是否有效?
7.竞业限制的经济补偿的标准如何界定?
8.要求员工保密,企业需要支付保密工资吗?
9.培训协议、保密协议、竞业限制协议的核心条款!

专题六:劳动关系解除终止
1.双方协商解除劳动合同并约定支付适当的经济补偿,事后劳动者追讨经济补偿的差额部分,仲裁机构有可能支持劳动者的诉求,企业
  如何避免案件败诉?
2.能否与"三期妇女、特殊保护期间的员工"协商解除,如何规避风险?
3.员工未提前30日通知企业即自行离职,企业能否扣减其工资?
4.员工提交辞职信后的30天内,企业批准其离职,可能有风险,如何化解?
5.员工提交辞职信后的30天后,企业批准其离职,也可能有风险,如何化解?
6.对于患病员工,能否解除,如何操作才能降低法律风险?
7.实行末位淘汰制,以末位排名为由解雇员工,往往被认定非法解雇,企业该如何做,才避免案件败诉?
8.以"组织架构调整,无合适岗位安排"为由解雇员工,感觉非常符合常理,但往往被认定非法解雇,企业该如何做才避免风险?
9.以"经济性裁员"名义解雇员工,感觉非常符合常理,但往往被认定非法解雇,企业该如何操作?
10.《解除劳动合同通知书》如果表述不当,往往成为劳动者打赢官司的有力证据,企业该如何书写,才避免案件败诉而承担法律责任?
11.解除劳动合同前未通知及征求工会的意见,是否构成非法解除?
12.劳动合同到期后,经常出现该终止的忘记办理终止手续,该续签的忘记办理续签手续,其引发的风险非常大;那么企业该如何规避风险?

专题七:社会保险法
1.用人单位拖欠社保费,有什么法律责任?
2.用人单位不足额缴纳社会保险如何处理?
3.员工不愿意买社保,并与单位签有协议的情况下,该协议是否有效?
4.试用期间,是否必须缴纳社会保险?
5.如果无参保,劳动者因第三方责任产生的医疗费用,能否要求单位报销?
6.企业协助辞职员工骗取失业保险金,有什么法律风险?
7.女职工未婚先孕、未婚生育争议如何处理?
8.怀孕女职工提出长期休假保胎,直至修完产假,该如何协调此问题?

专题八:劳动争议处理
1.用人单位败诉的原因主要有哪些?
2.仲裁或法院在处理案件时,如何适用法律法规?
3.如何判定政策法律法规的效力等级?
4.公开审理的开庭形式,有何风险,如何避免风险?
5.申请仲裁的时效如何计算;如何理解"劳动争议发生之日"?
6.如何书写答辩书,有哪些注意事项?
7.开庭期间,质证与辩论需要注意哪些关键问题?
8.举证责任如何分配,无法举证的后果有哪些?

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B单元内容(共2天,20个以上经典案例)
专题一:违纪违规问题员工处理
1.劳动者往往拒绝签收处分、解雇通知书,如何应对?
2.问题员工往往拒绝提交《检讨书》或否认违纪违规事实,企业该如何收集证据?
3.对于违纪员工,应该在什么时间内处理?
4.怎样理解"严重违反用人单位的规章制度"?
5.如何在《惩罚条例》中描述"一般违纪"、"较重违纪"及"严重违纪"?
6.怎样理解与操作"严重失职,营私舞弊,给用人单位造成重大损害"?
7.如何界定"重大损害","重大损害"是否必须体现为造成直接的经济损失?
8.如何追究"严重失职、严重违纪违规"者的法律责任?
9.能否直接规定"禁止兼职,否则视为严重违纪违规"?
10.直线部门经理擅自口头辞退员工,仲裁机构往往认定企业非法解雇,企业该如何做,才避免案件败诉?
11.劳动者不辞而别、无故旷工,却主张被企业口头解雇,往往得到仲裁机构的支持,企业该如何做,才避免案件败诉?
12."录音录象"证据,仲裁与法院是否采信;企业内部OA系统上的资料能否作为证据使用;电子邮件、手机短信能否作为证据使用?

专题二:绩效管理与岗位调整
1.企业单方调整岗位,员工往往可被迫解除合同并索赔经济补偿,如何规避?
2.调岗时没有书面确认,员工到新岗位工作2个月后能否要求恢复到原岗位?
3.可否对"三期内"女职工进行调岗、调薪?
4.员工认同绩效结果,为什么在"不胜任工作"引发的争议中还是败诉?
5.为什么企业根据绩效结果支付员工绩效奖金,最终被认定非法克扣工资?
6.法律上如何证明劳动者"不能胜任工作"?
7.对绩效考核不合格的员工,如何合法辞退?
8.绩效正态分布往往强制划分5%的员工为不合格者,是否合法?

专题三:劳动报酬、薪酬福利
1.工资总额包括哪些工资明细?
2.新进员工薪资管理问题及处理技巧;
3.调整工作岗位后,如何单方调薪、降薪?
4.如何通过薪酬调整处理员工失职、违纪等问题?
5.值班算不算加班,如何防范风险?
6.加班加点工资支付常见误区?
7.用人单位如何设计工资构成以降低加班费成本?
8.未经用人单位安排,劳动者自行加班的,是否需支付加班工资?
9.劳动者主张入职以来的加班费,如何应对?
10.劳动者在工作日\法定节假日加班,能否安排补休而不予支付加班费?
11.病假、年休假、婚假、产假、丧假等的享受条件及工资待遇标准?
12.离职员工往往回头追讨年终奖,有可能得到支持,如何规避该风险?

专题四:经济补偿
1.用人单位需向劳动者支付经济补偿的情形有哪些?
2.什么情况下用人单位需支付两倍的经济补偿?
3.劳动者可否同时向用人单位主张经济补偿和赔偿金?
4.经济补偿计算的基数及标准如何确定?
5.经济补偿年限最高不超过十二年的适用范围?
6.如何计算《劳动合同法》生效前后的经济补偿年限?
7.如何理解"六个月以上不满一年的,按一年计算;不满六个月的,向劳动者支付半个月工资的经济补偿"?
8.劳动合同法环境下"50%额外经济补偿金"是否继续适用?

专题五:规章制度、员工手册
1.企业人力资源、劳动用工管理制度常见的误区有哪些?
2.人力资源、劳动用工管理制度应该包括哪些必备内容?
3.制定规章制度的程序要求给用人单位带来哪些风险,如何应对?
4.非国有用人单位如何组建"职工代表大会"?
5.无纸化、网络化办公下的公示,存在哪些风险?
6.如何公示或告知,更符合仲裁或诉讼的举证要求?
7.规章制度能否规定对员工进行经济处罚?
8.规章制度违反法律法规,劳动者可以被迫解除并索取经济补偿,如何防范?
9.规章制度与员工手册到底有什么区别?
10.规章制度与员工手册应该多长时间修改一次?

专题六:工伤保险条例
1.属于工伤范围的情形有哪些?
2.不得认定为工伤的情形有哪些?
3.怎样理解"上下班途中",怎样控制期间的风险?
4.发生工伤事故,用人单位需承担哪些费用?
5.工伤员工借故拒绝复工,借故不断休假,如何处理?
6.对于第三方造成的工伤事故,劳动者能否要求用人单位支付工伤待遇又同时要求第三方支付人身伤害赔偿?
7.用人单位能否以商业保险理赔款替代职工工伤赔偿待遇?
8.发生工伤事故,双方私下和解,补偿协议该如何签订才有效?

专题七:劳务派遣
1.新法下劳务派遣面临的主要风险有哪些?
2.劳务派遣合作协议必须注意的风险细节有哪些?
3.派遣工"第三签"时,能否要求签订无固定期限劳动合同?
4.哪些岗位可以使用派遣工,辅助性、临时性、替代性如何理解与操作?
5.新规定对于同工同酬提出哪些新要求,如何规避同工同酬风险?
6.采用劳务派遣用工方式,能否异地参保?
7.用工单位如何行使对派遣员工的退还或退换权?
8.怎样规定派遣员工的辞职程序和离职责任?
9.部分劳务公司很可能面临关闭停业,原来的派遣工的劳动关系如何处理?
10.业务外包与劳务派遣的本质区别有哪些?
11.用工单位如何应对派遣合作争议和劳动争议?

深圳市英之健科技有限公司

Wednesday, June 21, 2017

生产效率太低

linda1502.practicum 您好!

                               全能型车间主任实战技能训练

 


课程背景
 
《全能型车间主任实战技能训练》课程在全国推广六年以来,深受国内外企业的菁莱。在全国成功举办
公开课近百场次,并被很多企业引进为内训课程,尤其是中字头企业和装备制造业。在举办过程中,学
员对该课程和讲师的评价可综合为六个字"实在"、"实用"、"实战"。
六年的发展、六年的发现、六年的沉甸,使该课程的开发者—陈志华老师有了更多的感悟与提升。为了
进一步加强该课程的实用性、系统性和科学性,陈志华老师对课程作了更一步的完善:以科学管理为纲、
以系统化为领、以鲜活的现状为例,助力广大学员改变凭"习惯性思维"做管理,凭"过往经验"办事
情的风格。
2015版《全能型车间主任实战技能训练》以科学管理为纲、以系统化为领、以鲜活的现状为例,助力广
大学员改变用"习惯性思维"做管理,凭"过往经验"办事情的风格。学习和掌握科学的理念、系统、
方法、工具,并灵活地运用到实际工作中去。从此改变车间工作忙而乱,类似问题天天有,不同问题相
同对策的格局。


【时间地点】  2017年06月24-25日上海、08月19-20日深圳、08月26-27日上海、
              2017年10月21-22日深圳、10月28-29日上海、12月16-17日深圳、

【参加对象】  企业厂长、制造业生产总监、生产经理、车间主任及生产制造主管及一线干部
【授课方式】  讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
【学习费用】  3200元/人(含课程讲义、午餐、税费、茶点等)
【承办单位】  企业学习网
【电子邮箱】 
px.gaofang@foxmail.com
【在 线Q Q】  511 798 337
【咨询电话】  上海 021-5160 2030   深圳 0755-6128 2360 
【值班手机】  158 7360 1896(微信同号)   189 1892 6141(高芳)

                 
 
全能型车间主任实战技能训练——课程大纲

第一讲、破冰之——颠覆习惯走近科学

找准方向比努力更重要
1、为什么我们总是很忙?
2、为什么忙的时候只知道加班、加人、加设备?
3、凭什么做管理?
为何学过的理念、系统、方法、工具总是用不上?
4、传统管理有哪些特点?(比如推、拖、拉)
5、科学管理有哪些特点?(比如对事物本身的研究)
问题分析:时间、能力、效率那个更重要
时间都去哪儿(为什说员工是被冤死的?)
时间有效利用率低下八大原因
经典分享:
减少超负荷加班的八大要点

第二讲、进入角色——厘清自我、认知管理

 厘清身份性质与工作性质
1、车间主任与班长到底是不是真正的领导?
2、领导到底是人手还是人才?
3、领导的必备的两大基本条件是什么?
4、领导的三件事与两大任务?
认知管理三大基本特点
 过程与手段(管理为何与时间息息相关?)
 技术与艺术(如何让部下对你的管理感兴趣?)
行为与借力(上下级与相邻部门如何借力?)
 经典分享:
班(组)长工作力不从心的原因分析
 
第三讲、抓住关键——你的工作止于你的直接部下

车间主任修身三件事
对自己四种身份角色的认知(起点、高度)
对待企业与报酬的两种心态(价值、收入)
对待下属的三大要点(能力、功劳、离开)
实战训练:如何管理好你的班长?
班长有哪四种不称职表现?
一句话理清班组长的工作职责?
何为班组长的四字工作法?
班长最喜欢的工作方式是什么?
工作技巧:
班长协调的劣势与最佳范围
现场管理中的"定员定岗"有何特别要求?
为什么游离状态的作业没有工作效率?
经典分享:
现场管理"三不坚守原则"决定产能释放
 
 
第四讲、现场管理——从环节到系统的认知  
    
 现场管理的定义(广义与狭义)
 现场管理的五大对象
 现场管理的六大项目与三大核心
 现场管理工作的三大基石
 现场管理的三大败笔
 现场管理水平的三个层次
 现场管理水平提升的三个步骤
经典分享
简单有效地掌握各部门的工作重心    
 
 第五讲、把脉常识——QCD一定是干出来的

生产效率与生产能力识别
生产方式与生产原理识别
什么是流线化与流程化?
问题分析:
(乱流、倒流、绕流的形成分析与对策)
什么是标准化的现场管理?
什么是标准化作业?
什么是作业标准化?
经济动作的三不原则?            
 经典分享:    
什么是车产物流管理的"三不政策"          
 技能训练:
平衡效率与平衡损失率的计算与意义
生产线不平衡管的十大原因分析
 
第六讲、员工管理——迎合、宽容、实在、坚持

 理解、认识与反思:90后员工管理的七大要点
 员工管理的基本问题分析
 
---员工为什么会犯错?
---员工为什么会流失?
---怎样才能管理好你的员工?
员工管理实战训练:
上司最不妥当的"八大肢体语言"
上司最不妥当的"十大口头语言"
上司尊重员工人格的"十大要点"
面对员工要胁的"五大对策"
 ---工作教导"四阶段法"的应用
经典分享:
人的第一资产是什么以及对管理的启发?  
 
四、学员h  课后作业或实践(感悟与收获)
 
(一)感悟部份
1、对于工作中出现的问题,我们通常更多地归根于"沟通不行"、"协调不当"、"执行能力差"等问题。
从表面上看确实是这些问题。只要仔细想想,也许你会悟出一些疑问:难道人与人之间就那么难以沟通吗?
部门之间难道就那么难以协调吗?属下难道就不想把工作尽快完成吗?对此问题你有何感想?
2、如果说管理是一门艺术,而艺术最精华的就是创意。作为一名中基层领导者,面对新生代或者另类的员
工群体,在过往的管理过程中所做的一切到底是你或你的上司感兴趣,还是先让员工感兴趣呢?管理的创意
你有了吗?员工对你的管理感兴趣了吗?你打算做何努力?
     3、通过该课程我们已经知道了人的第一资产是人格尊严。理解起来其实很容易,可是做起来真的很难。
在今后的工作中你打算怎样去保护好员工的人格尊严。
 
(二)实践部份
     1、尽管中国企业的一线员工其实已经很优秀了,但在工厂或车间只要出现质量问题或者是交期问题,
员工还是罪责难逃。本课程完后你回到公司抽四个小时的时间站到一个视觉良好的地方观察一下你的员工作
业的状态,就会明白为什么质量不稳定,为什么看上去热火朝天却总是交不出货。请你观察后找出原因并划
清罪责。
     2、本课程完成后请你回到公司用一张A3的纸把你的车间平面图划下来。再用半天的时间观察车间的实
际人流、物流、信息流现状,并把每一次流动路线在A3纸上进行连接。请你再看看那张平面图是什么状况,
并由此推断你到底出了什么问题。
     3、目前中国工厂每天几乎只在为一个问题忙碌,那就是赶货!到底是订单量太大没法承受,还是的确生
产能力有限,或者是生产效率太低呢?这个问题恐怕所有人都能答得上来,更恐怕没有几个人答的是对的。
如果所有人都答对了,那为什么还是天天这样?对此你有何感想?

全能型车间主任实战技能训练——讲师介绍

 陈志华 /STEVEN CHAN
工商管理硕士
国内制造管理专家师
制造管理专家/工商管理硕士
MMC(制造管理中心)资深顾问
   
陈老师历任世界五百强日资企业设备主管、工艺开发经理、制造经理等职。在国际知名制造企业任职时间长达
十三年。不但拥有丰富的现场管理实战经验,而且工作其间曾师从小川一也(日本WF&IE研究第一人,日本制造
业研究的国宝级人物),专业研究工业工程管理科学和流线化生产实务。尤其精通电子、机械(工程机械/汽车
制造/船舶制造)、制药、新材料等制造企业的精细化现场管理。"实战性强与实用性强,激情幽默"是业界对
陈老师的一致评价。
任制造业讲师与咨询师八年以来,已助推多家民营企业实现了跨越式发展。(在长沙有威胜集团、万征货车车
架、众兴新材料科技有限公司)为国内外上千家企业的管理人员、多所高校学生、部分国家级经开区提供过培训。
陈老师曾经辅导或培训过的企业有:中国中电、中国中铁、中国核工业 、中国生物制品 、中船集团、中铝集团、
中电振华(083军工) 、中国石油、中国南车、三一重工、徐州重工、威胜集团、科力远(新材料) 、新华联集团、
华润集团、联想集团、松下空调 、卡西欧电子 、天水华天 、西门子冰箱、东风本田发动机、海信集团、奇瑞
汽车、江铃汽车、一汽、创维集团、富士施乐、东软飞利蒲、江阴浚鑫科技、先锋药业、百丽鞋业、九阳家电、
美的家用电器、南都电源动力、奥托立夫、CTS、沙士吉打重工(德国)、德国贝尔、英提尔(加拿大)、伊戈
尔电气等。
陈老师著有《反省中国式工厂管理》、《90后一线员工管理》等书籍。并受很多企业的热捧与支持。《高精度标
准工时系统构筑》、《劳动定额管理系统构筑》、《如何实现多技能员工的培养》、《车间/班组实战技能训练》、
《精益生产价值流体系的构建》等课题的实战性在全国受到众多学员的好评!


 

Tuesday, June 20, 2017

要实现的几个转变

linda1502.practicum 您好,

 根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术 能力比较强
的工程师中提拔起来的,很多刚刚走上管理岗位的研发人员在从技术走向管理的过程中存在如下问题:

1.角色不能转换,过度关注技术细节;
2.认真帮助下属可是他们并不买账;
3.凡事亲力亲为,忙得焦头烂额,可是上司却嫌效率太低;
4.希望下属多提意见,可是他们却什么都不说,不愿意承担责任;
5.上司让制定工作计划,可却无从下手;
6.不知道如何分派工作,如何领导团队,更不知道如何确保你的团队不出差错;
7.……

这些问题致使走上管理工作岗位的技术人员疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。

从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理,在这个
转变的过程中,技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探
讨的内容。

详见附件 谢谢!

5:22:03

怎么搞不出几个拳头产品出来?

Valerie

附件供参考

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核心业务之一:产品规划

1、市场细分
2、目标市场的确定
3、市场需求
4、产品路标规划

核心业务之二:产品开发管理

1、产品开发团队的构成
2、产品开发的结构化流程
3、产品开发的决策评审机制
4、产品开发的过程的项目管理
5、演练与问题讨论

核心业务之三:产品上市

1、如何整体把控产品的上市节奏
2、产品上市的策略:先"营"后"销"
3、新产品上市流程
4、新产品上市的支撑体系

保密与竞业限制

Dear linda1502.practicum,

Details refer to the attachment

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专题五:培训、保密与竞业限制
1.培训服务期与劳动合同期限有何不同,劳动合同期限与服务期限发生冲突时如何适用?
2.培训服务期未到期,而劳动合同到期,用人单位终止劳动合同的,是否属于提前解除劳动合同,如何规避?
3.劳动者严重过错被解雇,用人单位能否依据服务期约定要求劳动者支付违约金?
4.在什么情况下,可签署竞业限制协议?
5.在什么时候,企业更有主动权签署竞业限制协议?
6.无约定经济补偿的支付,竞业限制是否有效?
7.竞业限制的经济补偿的标准如何界定?
8.要求员工保密,企业需要支付保密工资吗?
9.培训协议、保密协议、竞业限制协议的核心条款!

23:27:46

Tuesday, June 13, 2017

工作改善

Dear linda1502.practicum!

                新任经理、部门经理全面管理技能提升训练

课程背景:
  企业的发展壮大,需要管理干部的快速成长;面对越来越激烈的市场竞争,需要管理干部的管理水平快
上台阶。许多企业的中层管理干部,尤其是新任的主管经理,从专业岗位转换为主管经理后,对管理工作及
管理角色的认识不到位,管理工作片面而被动,没有真正把管理的责任担当起来。有些中层管理干部虽然具
有管理意识,但缺思路,缺方法,缺动作,管事带人效果不佳,事情没做好,人员没留住,团队不成型,积
极性不高,凝聚力不够,归属感不强,干部自身忙而累,累而烦,久而久之麻木倦怠! 
  新任经理全面管理技能提升训练培训帮助新任经理、主管等企业管理干部,系统理解管理的逻辑性,站
在整体角度,把握管理角色,理解人事管理的相辅相成,分析问题,梳理思路,探讨方法,演练工具,帮助
缩短中层干部的成长周期,减少管理失误,提高管理效率,以适应市场竞争形势和企业的快速发展!

培训收益:
1、建立对管理的整体和系统思维,理解从问题,思路,系统,方法,到动作的管理线索
2、理解中层管理者在企业里应承担的责任,角色身份,应表现出的态度和意识
3、掌握把工作管好的方法和技巧 – 计划,组织,控制,创新
4、掌握带人带团队的方法 – 培养训练,沟通互动,团队氛围营造,激励设计
5、促进自我提升 – 有效管理时间,职业认识,个人修炼

讲师介绍:【曹礼明】

     强调落地的动作化训练导师!
     中山大学MBA,中国首批PMP认证资格人员,知名企业管理培训导师。
  20多年的企业工作与管理实践经验,先后在国企、合资、外资、民企担任研发经理、部门经理、人力资
源总监、生产及运营总监、常务副总等职。
  从事企业管理咨询顾问5年,帮助企业进行管 理变革和管理干部队伍训练。曹老师融合中西方管理理念
和方法,擅长将西方管理理论与中国企业实际相结合,以结果和管理有效性为导向,注重方法、策略、措施
与实际情况相结合,追求对企业产生实际效果。
  曹礼明老师认为企业管理干部管理知识和思维固然重要,如果不能落地,不能应用在工作中解决问题,
那么价值有限,事倍功半!
  企业要解决管理上的"最后一公里"问题,必须在如何落地,如何做管理动作上下工夫!曹老师的训练
强调找问题,做动作,追求学用结合!
  曹礼明老师在企业执行力提升,中高层领导力,团队打造,团队文化建设,干部管理技能训练等方面有
丰富经验。他曾主持了多家企业的管理咨询辅导,使企业从管理混乱失控、业绩停滞不前、人员自由涣散的
状态,逐步改变成制度规范、流程控制有效、企业业绩显著提升、企业凝聚力增强的崭新企业。
  曹礼明老师自从事企业管理培训以来,内外训课程数百场,受训人数上万人,其中《新任经理全面管理
技能提升训练》公开课二百余期,《MTP中层管理训练》内 训上百期,内训结合企业实际情况和解决学员问
题而深受好评。

老师特点:
强调务实,不夸大,不作秀,不刻意宣传。
讲求实战,实用,实效,注重动作化;
注重管理的整体性和逻辑性,提倡打组合拳。

课堂风格:
欢迎学员现场提问,带着问题来,带着答案走
问题导向,引导启发思考和解决问题
演讲,互动,问题讨论,现场演练,案例分享相结合

、主管实战管理技能提升训练》等课程。

课程大纲:
第一部分 自我管理
一、管理与角色认知
从专业走向管理后,如何实现角色转换?
管理的目的是什么?
中基层管理者,要承担哪些管理责任?
中基层管理者如何确立自己对上,对下,对中的身份定位?
中层管理者如何避免角色行为误区?
【讨论互动】: 你是如何理解管理及角色的?
二、管理者工作方法
时间管理与工作统筹
时间分析:我的时间用的有效吗?
时间管理的四个象限
四个象限的策略和目标
管理者如何识别轻重缓急?
好钢用在刀刃上 – 如何抓住工作的重中之重?
管理者如何做好工作统筹?
其他常用工作方法
结构分解法
项目管理法
目标管理法
PDCA
5W3H
SMART

第二部分 工作管理
一、工作管理 – 工作计划
计划为何重要?
制定计划的步骤
如何做工作分解?
工作评估与安排
【工具演练】:用WBS工具做工作策划与分解
【工具模板】:WBS参考模板
二、工作管理 – 工作组织
什么是工作组织?组织的目的是什么?
企业组织设计
企业工作组织
企业工作组织中的问题
工作组织原则
三、工作管理 – 执行控制
企业执行力差的管理因素
【讨论互动】:执行不力的管理因素
工作执行控制的策略
工作控制方法与工具
分段控制法
三要素控制法
稽核控制法
【工具演练】:控制卡设计练习
【参考工具】:三要素控制卡
【案例分析】: 三要素控制卡工具的应用
【案例分析】: 分段控制法应用
【案例分析】:稽核控制法应用
目标管理与绩效考核法
什么是目标管理?
目标来自哪里?
结果可衡量性?
考核规则?
目标共识性?
绩效考核的关键问题
数据的真实准确性?
考核与面谈注意事项
奖惩合理性
四、工作管理 – 工作改善
改进,变革与创新意识
建立创新机制

第三部分 人员与团队管理
一、沟通技能
对上沟通
了解上司
接受命令,请示建议,汇报工作
如何配合上司?
平行沟通协调
案例分析:工作协作协调中的首要问题是什么?
平级关系沟通中应切记的三条原则
如何应对办公室政治?
沟通方法技巧
沟通如何准备?
倾听的技巧
表达的技巧
赞美的技巧
二、团队管理 – 领导力发挥
什么是领导力?
领导与管理的区别
领导力来源于什么?
管理者如何提升领导力素质,发挥领导作用?
什么样的品质更受下属敬重?
什么样的行为要以身作则?
哪些能力必须修炼?
心智修炼
三、团队管理 – 员工管理
员工管理策略
打破盲人摸象式的员工管理思维!
管不住事能管好人吗?
如何应用原则性与灵活性结合?
推拉帮管组合拳
什么是德主刑辅的管理思维?
员工管理案例分析讨论:
新任主管的挑战?
个性专家员工?
老油条,有后台?
如何处理法不责众?
在下属面前没有威信怎么办?
四、团队管理 – 员工培育
1、抓思想
如何使员工认同企业?
工作中的意识问题?
引导员工的职业观,企业观,人生价值观?
调整员工心态与情绪?
2、带作风
如何带出一支雷厉风行,敢打硬仗的队伍?
如何训练良好的行为习惯?
3、提升能力
如何帮助员工建立职业理想?
管不住事能管好人吗?
如何让员工在工作中成长?
【案例分析】:华为,海尔的晋升通道与任职资格体系
【模板参考】:岗位能力分析
五、团队管理 -- 团队环境建设
1、团队环境建设与团队文化建设
2、环境对人的影响
3、优秀团队的环境特征
4、如何塑造团队环境?
价值观宣传
领导骨干的作用
制度与平台
环境建设的管理策略
六、员工管理 – 员工激励
马斯洛需求层次理论在员工需求中的体现?
如何把握员工需求?
激励员工的方法措施
物质激励是基础 – 公正评价,合理报酬,帮助员工增加收入!
让员工成长 – 个性化的培养
放大感受价值 – 关注感受与感情!
【案例分析】:企业员工激励方案和措施若干
如何激发员工 – 激励员工的12剧场
【模板工具】:12剧场激励设计方法


【时间地点】2017年06月15-16日广州、06月17-18日北京
                          2017年07月01-02日深圳、07月22-23日上海、08月19-20日深圳
                          2017年08月25-26日北京、09月09-10日上海、10月14-15日深圳
                          2017年10月28-29日上海、11月04-05日北京、11月25-26日深圳

【参加对象】 新上任主管、经理,储备人员,部门经理/主管,职能经理,技术经理,企业中高层...
【学习费用】 3200元/人,2天(含课程讲义、午餐、税费、茶点等)
【承办单位】 企业学习网
【电子邮箱】
px.gaofang@foxmail.com
【在 线Q Q】 511798337
【咨询电话】 上海 021-51602030   深圳 0755-61282360 
【值班手机】 15873601896(微信同号)   18918926141(高芳)

                                     本课程可根据企业需求制定内训!欢迎来电咨询

Monday, June 12, 2017

Re://Fw:高效管理

linda1502.practicum@blogger.com;

从技术走向管理-研发经理的领导力与执行力

技术型管理者的角色与核心工作,技术管理者的不是说不要技术,而是层次越高的技术管理者,

越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度,而且更需要沟通、管理与领导技能

19:22:17

Sunday, June 11, 2017

生产线不平衡管的原因

linda1502.practicum 您好!

                                            全能型车间主任实战技能训练

 


课程背景
 
《全能型车间主任实战技能训练》课程在全国推广六年以来,深受国内外企业的菁莱。在全国成功举办
公开课近百场次,并被很多企业引进为内训课程,尤其是中字头企业和装备制造业。在举办过程中,学
员对该课程和讲师的评价可综合为六个字"实在"、"实用"、"实战"。
六年的发展、六年的发现、六年的沉甸,使该课程的开发者—陈志华老师有了更多的感悟与提升。为了
进一步加强该课程的实用性、系统性和科学性,陈志华老师对课程作了更一步的完善:以科学管理为纲、
以系统化为领、以鲜活的现状为例,助力广大学员改变凭"习惯性思维"做管理,凭"过往经验"办事
情的风格。
2015版《全能型车间主任实战技能训练》以科学管理为纲、以系统化为领、以鲜活的现状为例,助力广
大学员改变用"习惯性思维"做管理,凭"过往经验"办事情的风格。学习和掌握科学的理念、系统、
方法、工具,并灵活地运用到实际工作中去。从此改变车间工作忙而乱,类似问题天天有,不同问题相
同对策的格局。
 
 
                            全能型车间主任实战技能训练——课程大纲

第一讲、破冰之——颠覆习惯走近科学

找准方向比努力更重要
1、为什么我们总是很忙?
2、为什么忙的时候只知道加班、加人、加设备?
3、凭什么做管理?
为何学过的理念、系统、方法、工具总是用不上?
4、传统管理有哪些特点?(比如推、拖、拉)
5、科学管理有哪些特点?(比如对事物本身的研究)
问题分析:时间、能力、效率那个更重要
时间都去哪儿(为什说员工是被冤死的?)
时间有效利用率低下八大原因
经典分享:
减少超负荷加班的八大要点

第二讲、进入角色——厘清自我、认知管理

 厘清身份性质与工作性质
1、车间主任与班长到底是不是真正的领导?
2、领导到底是人手还是人才?
3、领导的必备的两大基本条件是什么?
4、领导的三件事与两大任务?
认知管理三大基本特点
 过程与手段(管理为何与时间息息相关?)
 技术与艺术(如何让部下对你的管理感兴趣?)
行为与借力(上下级与相邻部门如何借力?)
 经典分享:
班(组)长工作力不从心的原因分析
 
第三讲、抓住关键——你的工作止于你的直接部下

车间主任修身三件事
对自己四种身份角色的认知(起点、高度)
对待企业与报酬的两种心态(价值、收入)
对待下属的三大要点(能力、功劳、离开)
实战训练:如何管理好你的班长?
班长有哪四种不称职表现?
一句话理清班组长的工作职责?
何为班组长的四字工作法?
班长最喜欢的工作方式是什么?
工作技巧:
班长协调的劣势与最佳范围
现场管理中的"定员定岗"有何特别要求?
为什么游离状态的作业没有工作效率?
经典分享:
现场管理"三不坚守原则"决定产能释放
 
 
第四讲、现场管理——从环节到系统的认知  
    
 现场管理的定义(广义与狭义)
 现场管理的五大对象
 现场管理的六大项目与三大核心
 现场管理工作的三大基石
 现场管理的三大败笔
 现场管理水平的三个层次
 现场管理水平提升的三个步骤
经典分享
简单有效地掌握各部门的工作重心    
 
 第五讲、把脉常识——QCD一定是干出来的

生产效率与生产能力识别
生产方式与生产原理识别
什么是流线化与流程化?
问题分析:
(乱流、倒流、绕流的形成分析与对策)
什么是标准化的现场管理?
什么是标准化作业?
什么是作业标准化?
经济动作的三不原则?            
 经典分享:    
什么是车产物流管理的"三不政策"          
 技能训练:
平衡效率与平衡损失率的计算与意义
生产线不平衡管的十大原因分析
 
第六讲、员工管理——迎合、宽容、实在、坚持

 理解、认识与反思:90后员工管理的七大要点
 员工管理的基本问题分析
 
---员工为什么会犯错?
---员工为什么会流失?
---怎样才能管理好你的员工?
员工管理实战训练:
上司最不妥当的"八大肢体语言"
上司最不妥当的"十大口头语言"
上司尊重员工人格的"十大要点"
面对员工要胁的"五大对策"
 ---工作教导"四阶段法"的应用
经典分享:
人的第一资产是什么以及对管理的启发?  
 
四、学员h  课后作业或实践(感悟与收获)
 
(一)感悟部份
1、对于工作中出现的问题,我们通常更多地归根于"沟通不行"、"协调不当"、"执行能力差"等问题。
从表面上看确实是这些问题。只要仔细想想,也许你会悟出一些疑问:难道人与人之间就那么难以沟通吗?
部门之间难道就那么难以协调吗?属下难道就不想把工作尽快完成吗?对此问题你有何感想?
2、如果说管理是一门艺术,而艺术最精华的就是创意。作为一名中基层领导者,面对新生代或者另类的员
工群体,在过往的管理过程中所做的一切到底是你或你的上司感兴趣,还是先让员工感兴趣呢?管理的创意
你有了吗?员工对你的管理感兴趣了吗?你打算做何努力?
     3、通过该课程我们已经知道了人的第一资产是人格尊严。理解起来其实很容易,可是做起来真的很难。
在今后的工作中你打算怎样去保护好员工的人格尊严。
 
(二)实践部份
     1、尽管中国企业的一线员工其实已经很优秀了,但在工厂或车间只要出现质量问题或者是交期问题,
员工还是罪责难逃。本课程完后你回到公司抽四个小时的时间站到一个视觉良好的地方观察一下你的员工作
业的状态,就会明白为什么质量不稳定,为什么看上去热火朝天却总是交不出货。请你观察后找出原因并划
清罪责。
     2、本课程完成后请你回到公司用一张A3的纸把你的车间平面图划下来。再用半天的时间观察车间的实
际人流、物流、信息流现状,并把每一次流动路线在A3纸上进行连接。请你再看看那张平面图是什么状况,
并由此推断你到底出了什么问题。
     3、目前中国工厂每天几乎只在为一个问题忙碌,那就是赶货!到底是订单量太大没法承受,还是的确生
产能力有限,或者是生产效率太低呢?这个问题恐怕所有人都能答得上来,更恐怕没有几个人答的是对的。
如果所有人都答对了,那为什么还是天天这样?对此你有何感想?

全能型车间主任实战技能训练——讲师介绍

 陈志华 /STEVEN CHAN
工商管理硕士
国内制造管理专家师
制造管理专家/工商管理硕士
MMC(制造管理中心)资深顾问
   
陈老师历任世界五百强日资企业设备主管、工艺开发经理、制造经理等职。在国际知名制造企业任职时间长达
十三年。不但拥有丰富的现场管理实战经验,而且工作其间曾师从小川一也(日本WF&IE研究第一人,日本制造
业研究的国宝级人物),专业研究工业工程管理科学和流线化生产实务。尤其精通电子、机械(工程机械/汽车
制造/船舶制造)、制药、新材料等制造企业的精细化现场管理。"实战性强与实用性强,激情幽默"是业界对
陈老师的一致评价。
任制造业讲师与咨询师八年以来,已助推多家民营企业实现了跨越式发展。(在长沙有威胜集团、万征货车车
架、众兴新材料科技有限公司)为国内外上千家企业的管理人员、多所高校学生、部分国家级经开区提供过培训。
陈老师曾经辅导或培训过的企业有:中国中电、中国中铁、中国核工业 、中国生物制品 、中船集团、中铝集团、
中电振华(083军工) 、中国石油、中国南车、三一重工、徐州重工、威胜集团、科力远(新材料) 、新华联集团、
华润集团、联想集团、松下空调 、卡西欧电子 、天水华天 、西门子冰箱、东风本田发动机、海信集团、奇瑞
汽车、江铃汽车、一汽、创维集团、富士施乐、东软飞利蒲、江阴浚鑫科技、先锋药业、百丽鞋业、九阳家电、
美的家用电器、南都电源动力、奥托立夫、CTS、沙士吉打重工(德国)、德国贝尔、英提尔(加拿大)、伊戈
尔电气等。
陈老师著有《反省中国式工厂管理》、《90后一线员工管理》等书籍。并受很多企业的热捧与支持。《高精度标
准工时系统构筑》、《劳动定额管理系统构筑》、《如何实现多技能员工的培养》、《车间/班组实战技能训练》、
《精益生产价值流体系的构建》等课题的实战性在全国受到众多学员的好评!

 【时间地点】  2017年06月24-25日上海、08月19-20日深圳、08月26-27日上海、
               2017年10月21-22日深圳、10月28-29日上海、12月16-17日深圳、

【参加对象】 企业厂长、制造业生产总监、生产经理、车间主任及生产制造主管及一线干部
【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
【学习费用】 3200元/人(含课程讲义、午餐、税费、茶点等)
【承办单位】 企业学习网
【电子邮箱】 px.gaofang@foxmail.com
【在 线Q Q】 511798337
【咨询电话】 上海 021-51602030   深圳 0755-61282360 
【值班手机】 15873601896(微信同号)   18918926141(高芳)

                                     本课程可根据企业需求制定内训!欢迎来电咨询

回复:外训安排

见附件

回复:

linda1502.practicum,您好!

『销售精英2天强化训练』

Saturday, June 10, 2017

Friday, June 9, 2017

DFMEA实施方法与技术

转linda1502.practicum@blogger.com

DFMEA过程的关键控制点

1)DFMEA工作的目的
2)DFMEA工作涵盖的工作内容
3)DFMEA分析针对的对象
4)DFMEA小组成员资质的要求
5)RPN、SOD评分方法
6)DFMEA分析中的系统方法论
7)FMEA失效判据的确定
8)FMEA文件编码注意事项
9)批次性问题与个体性问题
10)组织经验与个人经验的转化
11)阻碍FMEA实施成功的几个制约因素
12)建立一致性的工作体系

详见附件,谢谢!

Tuesday, June 6, 2017

爱上文案-如何写出有销售力的广告文案

转发自linda1502.practicum@blogger.com的邮件

文案写手,是坐在键盘后面的销售人员。
                                          ——朱蒂丝•查尔斯
  好的文案能够有力地促成销售。在人类迈入信息时代的今天,信息量暴增,无论在互联网、杂志、电视、报纸甚至个人邮箱上,
都有太多事物在竞逐大众的注意力。在这种背景下,要使一条广告脱颖而出,已经变成了非常困难的事。那些不能努力抓住消费者的广告,
最后只能悄无声息地淹没在这个残酷的广告战场中。要在这场混战中获胜,广告文案必须要有极强的销售力度。

但是,你是否经常面临这样的困惑?
总是无法洞察消费者的真正需求;
广告策略总是出错,文案思维总是不够系统;
手上只有一点点预算却想实现大规模的传播,但是可能吗?
总是抓不住产品的个性和卖点,写来写去都是一个调性;
广告投出去不见效果,消费者对广告好像从不买账;
除了靠砸钱涨粉,微信微博似乎永远都引发不了关注;
想要借热点做宣传,但总感觉借的牵强附会;
创意枯竭,文字乏力,好的文案似乎早已跟我绝缘。
如果想解决这些问题,Come on,来吧,让我们一起找找答案。
相信,一定能找到"她"!

详见附件

 

回复:

研发经理的领导力与执行力

Friday, June 2, 2017

成功的产品经理—产品经理的野蛮成长 瑶夏

成功的产品经理—产品经理的野蛮成长

【时间地点】 2016年 6月23-24北京 6月20-21上海 6月27-28深圳
【参加对象】 企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO(项目管理办公室)成员、市场总监、技术支持总监等
【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
【学习费用】 单独一人3200元(含课程讲义、税费、茶点等)

【电子邮箱】 207818408@qq.com张彬 971700732@qq.com 颜珊珊
【值班手机】18123907369(张彬) 13544013315(颜珊珊)

课程背景

  我咨询公司在为国内很多科技企业服务的过程中,发现企业中普遍存在如下问题:
产品开发闭门造车,只关注技术,不关注客户,研发从早忙到晚,产品开发的不少,但赚钱的产品屈指可数
产品开发出来才找客户、找卖点,销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上,产品没有优势,也不知道竞争对手产品的弱点,但我们产品的弱点往往被对手抓住
几乎没有产品路标的规划,有规划也主要是技术驱动,客户需求到不了规划人员手中,公司神经末梢与大脑失去联系
了解市场的不懂技术,懂技术的不了解市场,不知道需求应该谁负责,缺少完备的需求收集、汇总、分析机制
把销售驱动误以为是市场驱动,销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化,研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转,还被老板骂"你们这帮笨蛋,怎么搞不出几个拳头产品出来?"……
  当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候,必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养,因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节,是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物,因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而,很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑,比如:
■ 产品经理该如何定位?其职责是什么?
■ 产品经理需要具备什么样的能力?如何培养?
■ 如何与客户有效沟通,从而发掘客户的隐性需求?
■ 如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求?
■ 如何策划有竞争力的差异化产品?
■ 如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现?
■ 如何把新产品成功的推向市场?
■ 如何避免产品经理沦落成"问题经理"?
■ 如何实现产品经理从"单挑"模式向"打群架"模式的转变?
■ 如何构建适合产品经理成长的优良土壤?
  基于以上典型问题,我们结合大量的培训和咨询案例,并不断总结,从而推出该课程,案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。

课程收益

1、了解产品经理产生的背景、时机
2、了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求
3、理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作
4、理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的
5、掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法
6、掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法
7、掌握新产品上市管理的方法,确保营销团队顺利接手新产品的销售
8、掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制,把脉产品的退市时机
9、了解业界如何培养产品经理的方法
10、分享讲师50多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料(流程、制度、模板、样例……)
成功的产品经理——课程大纲

一、案例分析:成长的烦恼

1、成长过程中存在的问题
2、产品经理成长的三个阶段
3、实现角色转变过程中的痛苦蜕变
4、成功的产品经理给公司带来的收益

二、产品经理的定位、职责与能力要求

1、产品经理的定位选择(与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关)
产品全生命周期的管理(产品/产品线经理,产品/产品线总监)
产品策划(产品策划经理)
产品开发(产品开发经理)
产品推广(产品行销/推广经理与产品维护经理)
研讨:分享学员公司产品经理的定位
2、产品经理的能力要求
应该具备的知识和技能
产品经理的任职资格标准
产品经理的资格认证
产品经理的培养途径和职业晋升通道
模板分享:产品经理素质模型及任职资格标准
3、产品全生命周期管理业务框架
产品战略管理
产品规划管理
市场需求管理
产品开发管理
技术开发管理
研发项目管理
产品运营管理
产品运作支撑体系(流程、组织、IT)
模板分享:产品经理工作手册

三、产品经理的核心业务之一:产品规划

1、市场细分
为什么要细分市场?
市场细分的八种方法
细分市场分类(按产品/领域、区域、行业)
各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析
各细分市场主流产品的SWOT分析
主流产品竞争对手分析($APPEALS)
细分市场策略分析
模板分享:细分市场描述模板
2、目标市场的确定
判断市场潜力
产品竞争力分析
产品定位与细分市场的匹配(SPAN)
客户价值分析
产品组合分析
企业扩张策略(产品线与市场扩张)
评估选定的目标市场有多少胜算的把握?
3、市场需求
市场需求、产品需求、设计需求的关系
市场需求的收集
需求收集渠道:外部渠道与内部渠道
需求收集需要注意的问题
需求收集的十四种方法(原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查)
模板分享:原始需求模板
市场需求分析
市场需求的$APPEALS模型
确定产品的竞争要素、寻找竞争对手
客户需求分析、排序,寻找客户的兴奋点(BSA)
与竞争对手的产品进行比较,找出优势、劣势
基于竞争分析的需求调整、差异化策略
市场需求规格书的形成
模板分享:市场需求管理流程与模板
4、产品路标规划
路标规划的输出(平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划)
产品路标规划过程
技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
产品平台的形成过程
产品版本管理V/R/M(大版本、小版本、客户定制)
产品路标规划的形成(实际案例同步演练)
制定产品开发任务书
模板分享:产品路标规划流程
模板分享:产品路标规划报告模板
模板分享:产品开发任务书模板
产品路标规划决策与立项评审
决策机制(决策团队、运作模式、支撑机制)
决策标准(评审关键要素)
分享:业界产品路标规划的组织运作与支撑体系

四、产品经理的核心业务之二:产品开发管理

产品开发团队的构成
贯穿全流程的产品开发团队的构成
产品开发团队成员的角色构成及相应职责
产品经理如何保证产品开发团队高效运作
产品开发的结构化流程
结构化的产品开发流程的特点
产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
实例讲解:某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动
产品开发的决策评审机制
产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色
产品经理如何参与决策
实例讲解:某案例公司产品经理的决策评审报告
产品开发的过程的项目管理
产品经理在如何监控整个项目的研发进展
产品经理如何协调与项目经理之间的关系
产品开发过程中的突发事件如何处理
实例讲解:某案例公司产品经理在项目管理中的控制点
演练与问题讨论

五、产品经理的核心业务之三:产品上市

1、产品经理如何整体把控产品的上市节奏
2、产品上市的策略:先"营"后"销"
如何理解营的工作
如何理解销的工作
营和销之间的关系
3、新产品上市流程
新产品上市流程中各环节的主要活动
发布策略
发布准备
正式发布
发布计划的执行与监控
4、新产品上市的支撑体系
产品上市"一纸禅"
产品的命名管理
产品的外部测试(投放市场测试的几个阶段)
产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
产品上市的效果评估
对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
产品上市的"151"策略
模板分享:新产品上市计划模板

六、产品经理的培养

1、常用的产品经理培养方法
岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
产品经理培养方法――资源池
资源池的概念
建立资源池的目的与原则
资源池的运作流程
产品经理的筛选
产品经理的面试
产品经理候选人的培养
候选人的资格认定
资源池的运作机构及职责
实例讲解:产品经理资源池的建设过程和运作机制

七、总结
成功的产品经理——讲师介绍
Charles:研发管理咨询资深顾问、国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师
 专业背景:
16年的高科技企业从业背景,具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务;
曾在国内某著名通信设备公司工作过7年(97~04),期间与国际顶尖咨询顾问一起工作,作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作,并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。
 研发管理咨询经验
7年的研发管理咨询经验,主导了20多个研发管理咨询项目,项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下:
1) 科达通信
2) OPPO
3) TCL家网事业部
4) 苏州金龙
5) 宇通重工
6) 京信集团
7) 福建敏讯
8) 中电集团某军品研究所
 研发管理培训经验:
曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训。
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