突然感觉到脸粘了一夜的风尘,而有点粘粘腻腻很不舒服,于是他对着冰雪的卧室大叫道:地一挥手,让身边的侍卫们退下去。"还记得我和你说的万灵血珠吗?"血手天蝎压低了声指了指身后,神色极为古怪。顺着手指的方向望着,一群手持黑色短匕的虚影从最末一间房
Wednesday, January 9, 2002
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揭示及��企�如何修��工手�等各�管理制度;企���操作��解析:如何有效�用�章制
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�程�容:
第一天:全球��下行,危�下的裁�、降薪、��金�算�������防�
一、�退、裁��工的法律��及�����防
1、�退、裁��工中的十大法律��(欺�即�退、��即�退、��失不能�退......)
2、��性裁�的�件、法定程序、注意事�、法律��控制及��解析��
3、如何��裁�成本���最�的裁�操作模式
4、如何撰�解除��合同��等相�裁�文件
5、金融危�下���者待�、放假、降薪是否合法?有何��?如何��?
6、"三期"女�工、��期��工、工�人�、停薪留�人�、退休返聘人�、��派遣工等特殊
人�的�理
7、因��性裁�而被解雇的�工,在六�月�又被原�位重新�用的,��工裁�前和重新�用後
的工作年限能否���算的��;
8、有�裁�的最新地方�定及��行法律�定之��突的解�
9、�退、裁��工中的典型����案例及疑���解答
二、�退、裁��工的����金、假期�算相�法律��及����
1、�退、裁��工中常�的��、���算��和��
2、用人�位�法解雇的法律後果以及��金的�算方式;
3、用人�位被依法宣告破�或用人�位被吊����照、�令��、撤�或者用人�位�定提前解
散�止合同的,����年限���者入�之日起�算�是�08年1月1日起�算?
4、��者�用人�位解除或者�止��合同後,就����������,�已按���定的��
�取����金,但事後反悔,要求用人�位依法支付未足��付的����金����支付年
限的特殊�定
5、�退、裁��工�的��金、��金和��金的有效控制
6、"六�月以上不�一年的,按一年�算;不�六�月的,向��者支付半�月工�的����"
的理解��用
7、�退、裁��工的假期(年休假等)�理
8、案例解��工新�用人�位�年度年休假天�的�算方式;
9、案例解�未安排年休假的工��算�法;
10、案例解�用人�位��工解除或者�止��合同�,�年度未安排�工休��休年休假的工�折
算方法;
三、��危�下的降薪��及有效��
1、什麽情�下可以降薪
2、如何合法�薪��?�法降薪的��及�救方式
3、什麽情�下可以扣工�
4、�制�薪休假、停薪留�合法�?
5、�薪�于企�的自主���和�方�定��?
6、通���合同�定�薪的方式���技巧
7、降薪�����防
四、���位��工作中的��解答及�程互�交流。
第二天:�章制度、�工手�撰�技巧�最新典型����案件�判�果分析
一、�章制度、�工手�撰�技巧
1、�章制度、�工手�的�型、性�及在企�管理中的重要作用
2、�章制度、�工手�包含哪些�容及常�的不合法�定、制定�工手�的原�和方法
3、制定�工手�、�章制度的法定民主程序、公示程序��操作技巧
4、�工手�在�用中的��,有哪些���必�涉及,有哪些��必�避免
5、招聘�告、�工入�登�表的��要求及作用
6、��合同管理制度制�要�
7、工作��、休息、休假、考勤管理制度制�要�
8、病假、工�、"四期"(�期、孕期、�期、哺乳期)�工管理制度制�要�
9、加班管理、加班��控制制度制�要�
10、福利制度、工�支付管理制度制�要�
11、保密制度制�要�
12、��制度制�要�
13、如何�理送��面通知的��及��固化等疑���
14、��工手��容相�的����精彩案例�析
二、最新典型����案件�判�果分析
1.加班工���案件
2.裁�、�退��案件
3.��金和��金支付年限��案件
4.�方降薪��或��不降薪��案件
5.��合同�立��案件
6.��合同�更��案件
7.��合同�止和解除��案件
8.工��定、工��工解除���系��案件
9.女工三期��案件
10、��限制��金、��金及��限制��有效性��案件
三、���位��工作中的��解答及�程互�交流。
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��介�:
著名��法��工�系管理�家――梁.�.松 先生
我�著名��法��工�系管理�家,高���,北京大�、中�政法大�特聘教授。
梁老�的�典�程《��合同法解��企��用策略》�《��合同法�施�例解��用工��全
面控制策略》于 2007年至今在全�各地巡�,受益企��一�多家,�程�意度高�95%,深受�
大企�管理者、人力�源��者的好�。以梁�松老���的�大�家�伍,�期�企�提供常年
��及各���咨�服�,07年至今新�����位近300家,��咨�更有1500 余�,客��意
度高�95%,�客�直接避免���失1300多�,避免�接���失不可估量。
梁�松先生曾多年�任企�高�管理人�,�于企�管理�程中的��用工��有深刻的了解,�
事法律工作後,���事������及��法律研究工作,�理各�����案件1000余件(包
括�人、企�),涉及北京、天津、浙江、江�、上海、��、�西、山�、四川、重�、湖南、
湖北、福建、海南、�南、�南、江西等地,�各地��地方法�有�深的了解,���法有很深
的理�研究和�富的����,�被邀��《最高人民法院�于�理����案件使用法律若��
�的解�》的起草工作,受聘�����仲裁委��兼�仲裁�。被多家公司聘��常年法律��
或��法����。��期受邀作���,�企事��位人力�源��者�行��法培�。受湖南
省人事�邀�,��省人事��仲裁委��仲裁��行培�。接受�中央��台、�凰��、深圳
��台、荷��家��台、��保障�、南�早�、北京��信�、第一��、法制早�等多家主
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梁先生曾�以下客�提供服�:
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Tuesday, January 8, 2002
在薪酬中的体现和意义
2.掌握3E薪资体系设计的思路与操作流程
3.了解岗位测评的相关知识,科学进行岗位测评
4.通过现场模拟,掌握3E薪资体系设计的技能
5.系统掌握其他种类的薪资福利体系设计方法
6.课程第一天提供学员"3E薪酬设计软件"进行练习,需要自带电脑,并提供测评要素两套
7.建议携带企业自身的实际工资数据,将现场指导学员设计出符合企业自身实际情况的新的薪酬体系
Êý¾ÝµÄ·Ö²¼Ç÷ÊÆÉîÈë·ÖÎöÖ¸±ê
营 销 数 据 分 析 - - - 用 数 字 说 话
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培 训 时 间:2013年8月17-18日深圳、8月22-23日北京、8月24-25日上海
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课 程 背 景:
市场营销是企业的命脉,然而,为数不少的的市场部、销售部工作人员由于缺乏营销分析的
概念和方法,企业累积的大量数据得不到有效的利用,营销分析只停留在数据和信息的简单汇总
和流水帐式的通报,缺乏对客户、业务、营销、竞争方面的深入分析,结果决策者只能凭着本能
的反应来运作,决策存在很大的失误风险。本课程着眼于营销数据的分析和统计,教授如何挖掘
数据背后的规律和隐含的信息。通过学习本课程您将可以掌握营销数据分析的重要概念和高级技
能,提升科学管理和科学决策的水平。
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导 师 简 介:[ 陈 剑 ]
信息化专家、IPMA认证项目经理、MCSE、MCDBA、经济分析师,从业经验丰富,曾主持开发大
型政府业务系统、银行办公系统、电信业务系统、工业自动化控制系统等,负责过OA、ERP、BI系
统的集成与实施。历任项目经理,技术总监,副总经理等职务,熟悉整公司营运管理,财务管理、
信息化管理、人事行政管理工作。
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课 程 大 纲:
一、营销分析概述
经过多年的信息化建设,企业积累了大量数据,那么如何才能更好的进行数据的统计分析和
挖掘工作?通过解析不同企业的数据应用实践,本节与您分享营销数据分析的总体框架应如何搭建...
1.什么是数据分析?
2.数据挖掘的标准化流程
3.数据分析的硬件和软件架构
4.应该分析什么?从哪些维度分析?
5.常用的数据分析与挖掘工具介绍
课堂演练:请分析以下数据表格,请问您分析出了哪些问题。
本次演练的目的是让学员体会:不正确的分析方法无法得出有效的结论。
二、指标分析
指标分析是一种快速的企业绩效分析手段,是衡量企业健康状况的健康指标,本节介绍如何
通过指标构建数据分析模型。
1.从一个绩效考核表说起
2.人脑的思考维度极限与分析维度组合
3.把KPI指标和管理理念相结合
4.搭建分析模型分析营销状况
5.基于市场营销指标的矩阵分析
6.利润分析矩阵
7.案例分析
三、销售分析
销售分析的目的是了解企业日常运营和销售过程中存在的问题。
1.案例:您发现了哪些营销问题?
2.销售分析的常见误区
3.销售资源分析模型
4.建立模型的思维方式
5.业务的常见分类维度
四、数据规划和数据收集简介
没有数据,营销分析就成了空中楼阁。本节介绍数据搜集的思路和方法,为营销分析奠定坚
实的基础。
1.思考:应该采集哪些数据
2.数据来源和收集途径
3.分阶段的数据获取
4.数据收集案例
5.数据的二次加工与提炼
五、常用分析方法
数据分析不是空洞理论,还需要有科学的技术手段和方法,本节演练常用的数据分析方法
1.多产品的相关性分析
2.销售周期分析
3.销售趋势分析
4.销售结构分析
5.常用的分析图表:如何使用图表图形化的分析数据
六、竞争分析
企业总是在竞争中壮大,如果能提前预知竞争对手的信息和策略,企业更容易成功。
1.市场竞争的四个层次
2.竞争的敏感性分析
3.品牌转换矩阵
4.行业竞争力分析
5.竞争分析矩阵
6.竞争对手数据收集
七、数据挖掘
无差别的大众媒体营销已经无法满足零和的市场环境下的竞争要求。精确营销是现在及未
来的发展方向,精确营销的基础是精确的客户定位,本节通过客户细分方法介绍什么是数据挖掘。
1.精确营销与客户细分
2.客户细分的价值
3.基于数据驱动的细分
4.客户数据库分析的RFM指标
5.基于聚类细分方法的案例解析
6.细分结果的应用
八、商业预测技术
预测是企业重要的决策依据,企业通过预测技术可以估计下一季度、年度的市场规模、市
场占有率、销售量等。
1.预测责任者与支持者
2.预测的组织流程
3.不同的预测模型各自的优缺点
4.水平和趋势模型
5.季节模型
6.如何评估预测的偏差
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Monday, January 7, 2002
Êý¾ÝËѼ¯µÄ˼·ºÍ·½·¨
营 销 数 据 分 析 - - - 用 数 字 说 话
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培 训 时 间:2013年8月17-18日深圳、8月22-23日北京、8月24-25日上海
培 训 对 象:市场总监、市场分析人员、销售主管、销售总监及其他对营销数据分析有兴趣的人士
培 训 费 用:3000元/人(含资料费、早点、午餐、茶点、发票等)
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主 办 单 位:企 欣 管 理 咨 询
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课 程 背 景:
市场营销是企业的命脉,然而,为数不少的的市场部、销售部工作人员由于缺乏营销分析的
概念和方法,企业累积的大量数据得不到有效的利用,营销分析只停留在数据和信息的简单汇总
和流水帐式的通报,缺乏对客户、业务、营销、竞争方面的深入分析,结果决策者只能凭着本能
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导 师 简 介:[ 陈 剑 ]
信息化专家、IPMA认证项目经理、MCSE、MCDBA、经济分析师,从业经验丰富,曾主持开发大
型政府业务系统、银行办公系统、电信业务系统、工业自动化控制系统等,负责过OA、ERP、BI系
统的集成与实施。历任项目经理,技术总监,副总经理等职务,熟悉整公司营运管理,财务管理、
信息化管理、人事行政管理工作。
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课 程 大 纲:
一、营销分析概述
经过多年的信息化建设,企业积累了大量数据,那么如何才能更好的进行数据的统计分析和
挖掘工作?通过解析不同企业的数据应用实践,本节与您分享营销数据分析的总体框架应如何搭建...
1.什么是数据分析?
2.数据挖掘的标准化流程
3.数据分析的硬件和软件架构
4.应该分析什么?从哪些维度分析?
5.常用的数据分析与挖掘工具介绍
课堂演练:请分析以下数据表格,请问您分析出了哪些问题。
本次演练的目的是让学员体会:不正确的分析方法无法得出有效的结论。
二、指标分析
指标分析是一种快速的企业绩效分析手段,是衡量企业健康状况的健康指标,本节介绍如何
通过指标构建数据分析模型。
1.从一个绩效考核表说起
2.人脑的思考维度极限与分析维度组合
3.把KPI指标和管理理念相结合
4.搭建分析模型分析营销状况
5.基于市场营销指标的矩阵分析
6.利润分析矩阵
7.案例分析
三、销售分析
销售分析的目的是了解企业日常运营和销售过程中存在的问题。
1.案例:您发现了哪些营销问题?
2.销售分析的常见误区
3.销售资源分析模型
4.建立模型的思维方式
5.业务的常见分类维度
四、数据规划和数据收集简介
没有数据,营销分析就成了空中楼阁。本节介绍数据搜集的思路和方法,为营销分析奠定坚
实的基础。
1.思考:应该采集哪些数据
2.数据来源和收集途径
3.分阶段的数据获取
4.数据收集案例
5.数据的二次加工与提炼
五、常用分析方法
数据分析不是空洞理论,还需要有科学的技术手段和方法,本节演练常用的数据分析方法
1.多产品的相关性分析
2.销售周期分析
3.销售趋势分析
4.销售结构分析
5.常用的分析图表:如何使用图表图形化的分析数据
六、竞争分析
企业总是在竞争中壮大,如果能提前预知竞争对手的信息和策略,企业更容易成功。
1.市场竞争的四个层次
2.竞争的敏感性分析
3.品牌转换矩阵
4.行业竞争力分析
5.竞争分析矩阵
6.竞争对手数据收集
七、数据挖掘
无差别的大众媒体营销已经无法满足零和的市场环境下的竞争要求。精确营销是现在及未
来的发展方向,精确营销的基础是精确的客户定位,本节通过客户细分方法介绍什么是数据挖掘。
1.精确营销与客户细分
2.客户细分的价值
3.基于数据驱动的细分
4.客户数据库分析的RFM指标
5.基于聚类细分方法的案例解析
6.细分结果的应用
八、商业预测技术
预测是企业重要的决策依据,企业通过预测技术可以估计下一季度、年度的市场规模、市
场占有率、销售量等。
1.预测责任者与支持者
2.预测的组织流程
3.不同的预测模型各自的优缺点
4.水平和趋势模型
5.季节模型
6.如何评估预测的偏差
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21288506:28:53-��派遣����策略
��策略�有效���薪、解雇�退及�����工�理技巧
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培☆��象:董事�、��理、副��理、人力�源��/�理/��及人事行政管理人�、工��
部、法�人�及相�管理人�、相�律�等。
培��☆用:2500元/2天/人(包括培�、培�教材、�天午餐、以及上下午茶�等)
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【�程背景】
2008年以�,我�先後出台、�施了《��合同法》、《�����解仲裁法》、《����
司法解�(三)》、《社�保�法》、《工�保��例》(修正案)等法律法�。
新��合同法的�施,客�上要求用人�位在��用工管理方面做到"精�化",否���以
�明��者"不合格、不能�任工作、�重失�、�重����",更�以�行合法有效的"��
�薪、解雇�退";如果用人�位�行���者�行���薪、解雇�退,那麽用人�位�面�巨
大的����,其管理�威也�受到�重的挑�!
�著《工�保��例》的修改和《社�保�法》的出台,用人�位的用工成本必然�一步提高,
如何在合法的基�上,��用工管理,�少不必要的成本支出,是�大用人�位迫在眉睫的��!
�方�商一致不�加社�保�,是否有效?�生工�事故,如何有效��,�方�行私了,是否被
法律�可,�中存在哪些��?
�了�避上述用工��,不少企�采用了"��派遣"用工模式;但�之而�的用工管理��
�越�越混�,�之引�的法律����也越�越��! "��派遣"成�了2011年全���的�
���之一!��段,�家正在��制定《��派遣管理�定》,在《��合同法》、《社�保�
法》下,"��派遣"�何去何�,能否"�地�保",能否�避一些敏感的法律��?��派遣
用工模式中,��如何理�各方�系,如何防�法律��,如何平衡各方利益?
��助�大企�了解�家相�法律政策,掌握���工�系的技巧以及防�����,有效�
整用工��,完善管理手段,降低用工法律��和成本等��,特邀我�深谙管理之道的知名��
法��工�系管理���家�永棣老�主� "《��合同法》、《社�保�法》、 《工�保��
例》�操��策略�有效���薪、解雇�退及�����工�理技巧"高�研��。�迎企事�
�位����相�人��加研���,以�助企�有效防�法律���解�����用工��!
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【���介】[�/永/棣]
��著名��法��工�系管理���家,��仲裁�,��第一位倡�、�播、�施"�家
��法�企�薪酬�效有�整合"的先行者,�家人力�源管理��格��培���,��原�型、
��型、��型的��培��。�任��法��,是�州市人力�源和社�保障局、��省人力�
源管理��、深圳外商企���等50多家政府��、培���、��公司、行���的����、
特聘��。
�老�精通��政策法律法�和��仲裁、��程序,擅���用工��的有效�防����
�案件的精准��,善于把��法律法��企�人力�源管理有�整合,通�企�����防��
制的�建和��用工管理�系的修正完善。�老��常在客��公��、培����客�、��即
�起草、�查、修改相�制度、合同、文�,或分析具�案件的��思路;�老��到的��的�
�功底,每次都�得�大客�、���自�心的好��100%的信服!
�老�曾任����仲裁�,曾�"�州市�秀��仲裁�"��,�判����案件400多
宗;代理����500多宗,��或主持薪酬�效咨��目20多�,�查完善300多家企�的人力�
源管理�章制度。�人�期�任30多家(累�200多家)企�的人力�源管理法律��; 以�老�
��的�家�伍,�期�企�提供��法常年��及各���咨�服�,客��意度高�95%。
2004年�始�老�全�各地巡���法、���系�程,受益企��30000家,直接受益��
70000多人,培�地�涉及20多�省�城市及沿海地�大城市。�老��枯燥的��政策法�溶入�
�管理案例�中,�人力�源管理���法有�地整合在一起; �程�容80%�真�案例、20%�必
�的重�法�;������、互�,�程生�有趣,深入�出,��型超�, ���即��以致
用!�程�意度高�95%,�多��均表示:"第一次�到如此��、�用、 �效的��法�程!
�老�非常��、不�教、�有商�味道,�于�到了�我不再後悔的精彩�程!"
�老�先後在《人力�源》、《南方都市�》、《�州日�》等���志、 媒��表���系
�文章20多篇,曾�以下客�提供咨���(非公��)服�:中�人�、���行、�程旅行�、
�鼎�保、建��行、���行、工商�行、中�集�、深圳��、�河水���、中�集�、南
�物流、新南方集�、深圳�施德股份、深圳酷���、合生�展、中海地�、方�地�、珠江�
理、珠江投�、三新地�、�生堂��、一品���、晶苑集�、�州�信、��通信、松�冷�、
益海集�、旺大集�、中�物流、日晖�林、��力服�、�州蔬果集�、佰搭果餐���、��
交通集�、中山�泰、珠海口岸��、��天地、蛇口船���股份、北京得信佳和��、�神集
�、中咨工程�理、��集�、高士��、利海集�、化建集�、深圳水��理、��集�、新�
��集�、美的集�、江�大全集�、沿海地�、深圳��城、信源集�、京城控股、中��政等
千余家企�。
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【�程大�】
一、如何有效���薪
1、企�通常根���需要而�整�工的�位或地�,但是�工可提出被迫解除�索�����,
企�日常中�如何做,才能化解��或避免案件��?
2、��合同�定的�位��上�生�化,但�有�理相�手�,�工到新�位一段��後,�要
求恢�到原�位,往往成立,那麽企��如何抗�、�如何�防?
3、�效目�不合法合理的,往往不能作�衡量��者是否"�任工作"的依�,企��怎��定
�效目�,才能作�衡量�准?
4、即使企�能�明��者 "不�任工作", 但是在之後的���薪��中�是被�定�方非法
�更��合同,企���,�什麽?企��如何防�?
5、��者��效目�不��,是否意味著�目��效?如果必����者��才生效,那麽企�
的日常管理�何去何�?
6、�工�同�效考核�果,但是企�在"基于不�任工作而���薪、解雇�退"的案件中�是
��,那麽企��如何抗�或日常中怎�做,才能避免����?
7、企�根��效考核�果扣��工�效�金,很多�候被�定非法克扣工�,企��如何抗�或
日常中怎�做,才能化解��或避免��?
8、�工不�任工作,企�能否�整其�位,��後能否�方降低其薪酬?如何操作,才能��降
薪?
9、假�女�工固定月薪�3000元,浮�月薪�2000元,�去12�月的平均工��4800元,�孕期
�究竟�按什麽�准支付,公司希望按3000元,�工希望按5000元,仲裁�果可能是4800元; 企
��如何控制用人成本?
10、女�工休�假完�後,往往原�位已�有其他同事��,女�工往往不接受新�位, �此�
生����,企��如何做,才能化解��的��?
二、如何有效解雇�退
1、�行末位淘汰制,以末位排名�由解雇�工,仲裁��往往�定企�非法解雇�工,那麽企�
日常中�如何做,才避免案件��,避免支付����或��金?
2、以"��架��整,�合��位安排"�由解雇�工,是非常符合常理的做法,但往往被仲裁
���定企�非法解雇,企��如何做,才避免案件��?
3、企�以"��性裁�"名�解雇�工,是非常符合常理的做法,往往被�定非法解雇,企��
如何操作?�"��型裁�"作出�定的法律文件到底有哪些?
4、企����者�商解除��合同��面�定支付��的������,事後��者追����
�的差�部分,仲裁��很可能支持��者的�求,企�日常中�如何�制、收集��, 才避免
案件��?
5、培�服�期未到期,而��合同到期,企��止��合同的,仲裁期�往往被�定�于提前非
法解除��合同,企��如何做,才避免案件��?
6、�工未提前30日通知企�即自行��,是否�成��者�法解除?企��如何做,才能降低�
�成本?�于��者的����,有哪些必�注意的��控制�?
7、��合同到期後,�常出���止的忘��理�止手�,���的忘��理��手�,��一
段��後企�才提出��相�手�,但是�工�提出��要求,企���非常大;那麽企��如何
做,才�保�避上述����?
8、解除��合同前未通知及征求工�的意�,是否�成非法解除?
9、《解除��合同通知�》如果表述不�,往往成���者打�官司的有力��, 企��如何�
�,才避免案件��而承�法律�任?
10、哪些情形下�于非法解雇�工,�承�哪些法律�任, 是承�1年1�月工�的�����是1
年2�月工�的��金,代通知金是否要承�,��者能否要求恢����系?
三、如何有效�理�����工
1、�分、解雇��者,往往由于��者拒��收�通知�而�致企�的�分、解雇行�被�定�
�效或非法行�,那麽企�在日常中�如何做,才避免案件��?
2、��者欺��聘,事後被企�解雇,在仲裁期�,��者可能作出�企�措手不及的抗���,
企��如何回�或者在日常中采取哪些防�策略?
3、�于����的�意���工,他�往往拒�提交《���》或否�����的事�,企��
如何�制、收集��,才避免案件��而承�法律�任?
4、如何�行���工的事��查、��固定,�于���工,部��理�注意哪些日常����?
5、�于���工,事�後什麽���理,如何��《�����分通知�》?
6、怎�理解"�重�反用人�位的�章制度的",如何在《���例》中��明�����的"
一般�反"、"�重�反"及"�重�反"?
7、直�部��理擅自口��退�工,仲裁��往往�定企�非法解雇�工, 那麽企�日常中�如
何做,才避免案件��,避免直��理越��分�工?
8、��者不�而�、�故�工工,�主�被企�口�解雇,往往得到仲裁��的支持, 那麽企�
日常中�如何做,才避免案件��?
9、如何界定"重大�害","重大�害"是否必����造成直接的���失?
10、采用"�音�象"方式�制、保留的��,法院是否采信, 企��部OA系�或ERP系�上的�
料能否作���使用,�子�件、手�短信能否作���使用?
四、《社�保�法》����策略
1、用人�位不�理社�保�登�或者拖欠社保�的,有什麽法律�任?
2、用人�位不足���社�保�如何�理?
3、�工不�意�社保或�工自�降低投保基�,���位�有��的情�下,���是否有效?
4、�用期�,是否必���社�保�?
5、因第三方的�任而�生���用的,能否��?
6、�取失�保�金的前提�件有哪些?怎�理解"非因本人意�中�就�的"?
7、企��助���工�取失�保�金,有什麽法律��?
8、生育���用包括哪些,什麽情�下可以享受生育津�?
9、用人�位不出具《���明》的,有什麽法律�任?
10、跨地�就�的,社�保�如何�接,��段的做法有哪些?
11、未�足15年的人士,能否退休,如何�理退休事宜?
12、�理�工特殊工�提前退休��注意哪些��?
五、《工�保��例》����策略
1、�于工���的情形有哪些?不得�定�工�的情形有哪些?
2、怎�理解上下班途中?怎�控制期�的��?
3、因工作需要�酬喝酒�致死亡,能否�定�工�?
4、�地�加工�保�的,如何�定工�?
5、停工留薪期��後,�生的���用,如何�理?
6、工��工借故拒��工,如何�理?
7、工��工借故拒�配合做���定,如何�理?
8、已��定�工�的�工�重��,企�能否解除合同?
9、�于第三人造成的工�事故,如因第三人引�的交通事故中,我方司�受�,如何�理?受害
人司�能否要求工�待遇又要求第三方的人身�害��?
10、�位能否以商�保�理�款�替代�工工���待遇?
11、�生工�事故後,企����者私下和解,��的����是否有效?
12、�工�事故的�生到全部法定程序完�,��可能超�3年,是利�是弊?
六、��派遣����策略
1、新法下��派遣面�的主要��有哪些?
2、��外包���派遣如何�分?
3、用工�位如何�避同工同酬��?
4、用工�位如何行使�派遣�工的退�或退��?
5、用工�位如何追究派遣�工的�失���任?
6、怎��定派遣�工的��程序和���任?
7、用工�位如何��派遣合作��和����?
8、派遣�工退回期�的工�福利待遇如何��?
9、��派遣下的工�、工�、休假、社保、工���如何�理?
10、如何�理�反用工�位�章制度的派遣�工?
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²ÉN¹ºoÁ÷X³ÌBÓÅh»¯
采 购 流 程 优 化 及 供 应 商 评 估 与 管 理
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培 训 时 间:2013年8月16-17日上海、9月27-28日北京、10月12-13日广州、12月13-14日上海
培 训 对 象:高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理。
培 训 费 用:3200元/人 (含资料费、早点、午餐、茶点、发票等)
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主 办 单 位:企 欣 管 理 咨 询
深圳/市 场 部:0 7 5 5 - 6 128 890 7 上海/市 场 部:0 2 1 - 3 126 158 0
北京/市 场 部: 0 1 0 - 5 129 540 9 广州/市 场 部:0 2 0 - 6 113 377 5
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导师简介:[张仲豪]
改革开放后早期海归派讲师。1986年获美国Gerber公司的奖学金赴美国密西根州立大学留学,
获硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(亨氏)集团公司。
张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美国美赞臣公司等,曾任美赞臣公
司的技术及运作总监。
从2000年开始,张老师开始自己创业,从事于多行业的经营管理。所以,张老师既有世界500强
企业职业经理人的丰富阅历,又有作为企业老板的心得体会。
在二十多年的职业生涯中,张老师曾接受过各种国际国内的职业培训。曾赴加拿大、美国、
英国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。曾任国家技术监督局食品标准化委员会
成员和国家技术监督局食品添加剂标准化技术委员会成员,参与、制定和审核国家级别的食品标
准和食品添加剂标准。曾任广东省食品工业协会的理事以及其它多项社会职务。
张老师的授课富有很强的激情,现场感染力强,风趣,幽默,现场气氛活跃;思维敏捷,反应能
力强,看问题较为深刻。张老师的课件设计力求深度、实用;案例多为工具性案例,有很强的实操。
课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹,具有高度的浓缩性。
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课程大纲:
第一讲:供应商采购管理的挑战有哪些?
采购管理的KPI指标有哪些?
三鹿公司真的没有发现吗?
采购管理的目标顺序应该如何?
沃尔码采购与宝洁采购有何区别?
各种采购管理的目标差异
为什么采购部门'老受气'?
外资与民企相互学习些什么?
如何提升我们的采购职业能力?
如何建立采购绩效考核制度?
第二讲:如何优化采购运作流程?
采购管理的基本流程是什么?
各种采购的关键难点在哪里?
如何做好一次性的采购?
如何做好商贸型采购?
不同采购流程的选择
采购流程不合理的后果
如何合理化?
职能说明书应包括哪些内容
如何编写岗位说明书?
采购人员的职责
职能说明书编制的原则
各职能的KPI指标应是什么?
第三讲:如何做好供应商的分类管理?
原料、运作采购的分类?
采购分类的作用是什么?
一、分散采购好还是集中采购好?
同一物品的单一与多家战略
经销商是多好还是少好?
集团的集中采购与分厂采购?
如何处理瓶颈物品和日常物品?
如何实现集团的集中采购?
二、买卖关系的类别?
两类关系的采购区别?
买卖关系的确定
三、降低采购成本的方法有哪些?
如何分析采购供应风险?
四种供应链类型对采购的挑战?
不同供应市场的采购风险分析
采购'服务'的特点
采购服务的挑战
Pareto (帕累托)分类法
ABC的分类
第四讲:如何做好供应市场的调查?
1、市场规模
2、生产供应厂家的数量
3、市场进出的难易程度?
4、行业政策与法规的影响
5、供应产品的分类
6、已应用的领域(客户)
7、市场竞争的特点?
8、产品供应的区域性和性质性特点
9、营销模式
10、供应链特性
11、原材料供应的特点
12、行业的生命周期阶段
13、行业利润水平
如何撰写供应市场的调研报告?
XX公司供应市场调研报告
第五讲:如何选对我们的采购对象?
卖饮料与卖钢材的营销区别是什么?
供应商(重复性)的客户分类
供应商为何会报不同的价?
供应商的能力与积极性-应首选哪个?
我们应该如何选择供应商?
供应商选择的三步曲
第六讲:如何评估新供应商?
供应商评估的四大内容?
不同类型供应商的评价侧重点
产品的现状及能力供应商的愿望
供应商的实力如何评估供应商的保障能力?
应该问谁?怎么问?
如何权衡调研结果?评估指标的权重分析
第七讲:如何防范合同的纠纷?
为什么会产生合同纠纷?
不同合同类型的纠纷
口头协议有效吗?
合同法的四项基本原则
要约与要约邀请?
签了字的合同有效吗?
合同将不得含以下条款?
不可抗力的合理性确定
国际合同与国内合同的区别
《国际贸易术语解释通则》 INCOTERMS
第八讲:如何做好供应商的日常管理?
QA与QC的区别在哪里?
采购供应链日益脆弱的原因
不同采购类型的管理区别
服务性采购的日常管理
如何确保供应商的履约性?
采购价格与质量有无关系?
质量与价格的关系
如何提高抽样的准确性?
如何提高采购订单的稳定性?
如何提高生产、采购系统灵活性?
如何与供应商保持好日常关系
为什么要建立一定程度的积极性冲突?
如何建立良性的冲突?
买卖关系生命周期的六阶段
要有强烈的因果意识如何做好供应商的风险管理?
第一步:导致延误的诱因预见-鱼骨图法
第二步:各种诱因的风险分析
第三步:如何才能发现?
第四步:发现后怎么办?
第九讲:如何评估现行供应商?
新供应商评估与现行供应商评估的区别有哪些?
绩效评估的原则
绩效评估的五大内容
一、操作性指标的评估
如何设计供应商月度评估表?
某公司的供应商月度评估表
二、运作服务性指标的评估
三、供应商的现场评审内容有哪些
如何判断供应商表现的好与坏
供应商的改进方案
好供应商的奖励制定
表现不佳的供应商?
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从业务角度进行研发的团队构建
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--研发人员选、育、用、留之道 | ||||||||||||||||||||||||
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Sunday, January 6, 2002
Re:新品开发
----- Original Message -----
Sent: Friday, June 20, 2014 7:49 PM
>
>
>
>
> 《市场驱动的新产品开发流程和研发项目管理》 【主讲:Don】
>
>
>
> 报名详情 >
>
> 【培训时间】2014年6月23-24日上海、6月26-27日深圳、6月30-7月1日北京
>
> 【培训对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO
>
> (项目管理办公室)主任、质量部经理、研发骨干等。
>
> 【授课方式】案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
>
> 【培训费用】4300元/2天/2人 ,单独一人收费2800元
>
> 【承办单位】 宇 杰 企 管
>
> 【报名热线】深圳:O755-6128 236O 上海: O21-516O 2O3O 北京:O1O-5166 931O
>
> 【QQ在线】 511 798 337
>
>
> 课程简介 >【课程背景】
>
> 科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题:
> 1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求,快速将产品推向市场;
> 2.如何建立一个真正的"以客户为中心、以市场为导向"的研发组织体系,快速响应市场需求;
> 3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作;
> 4.矩阵式组织运作出现的问题(一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、
> 是否要给项目经理考核权重)
> 5.研发资源管理中的"会哭的孩子有奶吃"、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部
> 门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断
> 6.领导"该管的时候不管、不该管的时候乱管"
> 7.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本;
> 8.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验,从制度上保证公司的成功;
> 9.……
> 课程在总结大量中国企业从"作坊式"的研发模式向"产业化"研发模式转变的过程中的成功经验
> 和失败教训的基础上,提出一个有竞争力的科学的研发管理体系,同时分享业界企业在研发管理变革过
> 程中应该注意的风险,确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。
>
> 【培训收益】
>
> 1.分享讲师300多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路
> 2.掌握业界最佳的研发管理模式与实践,并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系
> 3.掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素
> 4.掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法
> 5.分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训
> 6.分享华成咨询团队50多个研发管理咨询项目的案例资料(模板、表格、样例……),帮助学员制定
> Action Plan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化
>
> 导师简介 >【Don】
>
> INCOSE(国际系统工程师联合会www.incose.org)会员
>
> 【专业背景】
>
> 十多年高科技企业的研发与管理实践经验,在某著名高科技企业工作期间,先后担当项目经理、系统
> 工程师、产品经理、软件部经理;先后作为三个产品的主任系统工程师,带领系统分析团队开展客户需求
> 调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作,奠定了产品市场的成功;长期与
> 国际顶尖咨询顾问一起工作,全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作一年半,先后负责四个合
> 作项目(合作方分别为:BFL、Infosys)的实施,全程参与印度研究所CMM四级认证过程;对业务导向的
> 研发质量管理体系的构建有深入地研究。
>
> 【研发管理咨询经验】
>
> 曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体系(流程、
> 组织、绩效),有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力:
> 华大电子
> 超图软件
> 上海格尔
> 网易
> 重庆奥普泰
> 佳讯飞鸿
> 广联达软件
> 京信通信
> 华胜天成
> 信利半导体
>
> 【研发管理培训经验】
>
> 曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电子、
> 网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理、华动
> 飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、德信无线、新意科技、沈阳移动、光桥科
> 技、斯特奇、合力金桥、蓝托扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯飞鸿、德信
> 无线、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科技、协同集团、
> 成都索贝、重庆奥普泰、京信通信、汇川技术、亿力吉奥、迈瑞医疗、同方威视、大唐移动、中软国际、
> 北大方正、思源电气、南京华瑞杰、联想网域、天津通广、兴唐通信、寿力亚洲、浪潮计算机、上海华虹、
> 浦发银行、恒宝股份、武大吉奥、广东电信研究院、华宁电子、三安光电、广西博联、东方通信、北京拓
> 明等100多家企业提供了专业的研发管理培训,涉及的行业包括通信、软件、互联网、家电、运营商、芯片等。
>
> 课程大纲
>
> 一、案例分析
>
> 二、产品开发管理概述
> 1.企业价值链介绍(研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系)
> 2.研发管理体系框架和思想
> 3.业界优秀的研发管理思想对比(NPD、CMMI、ISO9000的关系)
> 4.什么是产品(产品与样品的区别)
> 5.什么是产品开发
> 6.产品开发、技术开发、预研的区别(与基础研究、发明、创新的区别)
> 7.流程管理与项目管理的关系与不同
> 8.新产品开发流程与研发项目管理的关系
> 9.新产品开发成功与失败因素分析
> 10.演练与问题讨论
>
> 三、产品开发的组织与团队
> 1.产品开发组织存在的典型问题
> 2.典型的研发组织模式
> a)职能型组织
> b)项目型组织
> c)矩阵式组织
> 3.成功的产品开发团队具备的典型特征
> 4.跨部门的产品开发团队构成及角色定位
> a)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解
> b)核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解
> c)核心小组成员的角色和职责及实例讲解
> d)扩展小组组员的角色和职责及实例讲解
> e)职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解
> 5.矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析
> a)一个人两个主管听谁的
> b)怎么考核
> c)项目经理调不动其他部门资源
> d)是否要给项目经理考核权重
> 6.各种研发的组织结构适用的阶段
> 7.跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
> 8.实例讲解:业界公司跨部门的产品开发团队的组织运作
> 9.实例讲解:业界公司产品经理/项目经理的素质模型
> 10.演练与问题讨论
>
> 四、产品开发中的业务决策(公司高层对研发管理的具体操作)
> 1.企业在业务决策管理中存在的典型问题
> a)"会哭的孩子有奶吃"
> b)一个人做多个项目资源冲突
> c)公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先
> d)开始了很多项目却总是不能上市
> e)立项评审会上为何总是问题不断
> 2.产品开发中业务决策的意义
> 3.为什么会有领导"该管的时候不管、不该管的时候乱管"
> 4.高层领导在产品开发中扮演的角色("杀贫济富"、什么时候该管、怎么管)
> 5.业务决策团队的角色构成与职责定义
> 6.产品开发中决策评审点的设置
> 7.各业务决策点的评审要素
> 8.产品开发中业务决策支撑
> 9.实例讲解:业务计划实例讲解
> 10.实例讲解:项目任务书实例讲解
> 11.项目管理办公室(PMO)
> 12.如何建立高效的业务决策机制
> 13.实例讲解:业界公司产品业务决策的实际操作
> 14.演练与问题讨论
>
> 五、产品开发的结构化流程
> 1.什么产品开发流程需要结构化
> 2.结构化的产品开发流程所具备的特征
> 3.产品开发流程如何结构化
> a)结构化流程的层次划分
> b)实例讲解:业界的产品开发流程架构示例
> c)实例讲解:业界的产品开发详细流程示例
> d)实例讲解:业界的产品开发子流程示例
> e)实例讲解:业界的产品开发操作指导书、模板、查检表示例
> 4.产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
> a) 结构化的时机
> b)结构化的程度
> c)结构化容易陷入两个极端
> d)结构化如何与企业实际情况相融合
> 5.结构化的产品开发流程与研究项目管理的具体关系
> 项目管理活动在产品开发流程中的映射
> 6.实例讲解:某案例公司结构化产品开发流程建立的过程案例分享
> 7.演练与问题讨论
>
> 六、研发项目计划制定
> 1.进度与资源计划
> a)质量管理计划
> b) 风险管理计划
> 2.进度与资源计划
> a)讨论:公司在研发项目计划制定中存在的问题?
> b)研发项目计划的作用
> 研发项目计划制定的流程
> c)项目计划制定的原则
> d)项目计划制定的要素
> e)研发项目计划的分级分层管理体系
> g)研发项目计划的制定的五个步骤
> h)WBS介绍(作用、示例)
> i)WBS分解的衡量标准
> j)PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系
> k)五种常见的估计方法
> l)规模、工作量、工期估计
> m)PERT图的绘制
> n)如何加快项目开发进度
> o)关键路径法
> p)快速跟踪法
> q)演练与问题讨论
> 3.实例讲解:某案例公司项目计划的WBS库和项目计划的模板
>
> 七、研发项目计划控制
> 1.研发项目计划控制中常见问题和解决办法
> 2.项目的分层实施与分层监控
> 3.监控计划
> a)控点设置原则
> b)监控计划总揽图
> c)监控计划一览表
> 4.研发项目控制手段:项目报告
> a) 项目报告种类
> b) 项目报告机制
> 5.研发项目控制手段:项目例会
> a) 项目例会种类
> b) 例会议程和内容
> 6.研发项目控制手段:计划变更控制
> a) 变更控制流程
> b) 计划滚动刷新
> 7.研发项目控制手段:状态转移
> 8.研发项目控制手段:业务决策评审
> 9.研发项目控制手段:研发合同书管理
> 10.研发项目控制手段:项目审计
> 11.研发项目控制手段:项目风险管理
> 12.研发项目控制手段:项目度量管理
> a) 产品级度量
> b) 项目级度量
> 13.研发项目控制手段:技术评审
> 14.研发项目控制手段:需求跟踪
> 15.研发项目控制手段:成本控制
> a) 成本模型
> b) 主要成本构成分析
> c) 目标成本
> 16.研发项目控制手段:QA状态报告
> 17.研发项目控制手段:过程裁减
> a) 裁减的原则
> b) 裁减的责任主体
> c) 裁减时机
> 18.研发项目控制手段:项目测试
> 19.研发项目控制手段:项目测评
> a) 项目测评指标定义
> b) 计划测评
> c) 计划完成率的计算
> 20.演练与问题讨论
>
> 八、如何成功实施产品开发管理体系的优化
> 1.如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式(小改进、优化、变革)
> 2.案例分析:某公司产品开发流程变革失败的案例研讨
> 3.变革失败的八大原因分析
> 4.成功实施变革的关键要素
> 5.企业如何实施变革管理
> 6.如何处理变革管理中人的问题
> 7.成功实施管理变革的案例分享
>
>
Saturday, January 5, 2002
你好,linda1502.practicum===06:47:27
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所有�者身上都具有赤裸的狼性
所有�大�售精英都是以���得尊�
所有冠��售��都是以狼��的�血��
�什麽有的���所遇到的客��常是麻���一大堆?
�什麽有的���整天都在打�油,成天叫苦�天,不�意更多的投入?
�什麽有的���跟�客��、三年,口水都��了,就是一直�法�成合作?
�什麽有的���很努力、很辛苦,但就是一直出不了��?到底是哪�做�了?
�什麽有的客�明明有�品需求,也有��我�合作的意向,但最��是��你的��
�手,最�的原因到底在哪?
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狼道��力�攻心至上的魔鬼�售�客�也�狂
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�-程-大-�:
四大�售智慧+金牌�售信念建立+12�案例分析+18大技巧
第一部份:金牌�售的四大智慧
敢――血性的尊�
�售是赤裸血腥的��
甯��死也�不向恐�屈服
可以成功,可以失�,�不可以放�
快――����的意�
永�保持危�意�
狼奉行生存第一��精神
永�不��任何可以吃肉的��
忍――耐性�得��
每次攻�前都必�了解�手
狼�等于��成熟�再出手
狼的捕�技巧靠後天磨�
��――合作致�
狼甯�����牲自己的性命
狼道最�大的品�就是合作精神
第二部分:�售是信心的�移,情�的感染
建立正�的信念――思想是原因,��是�果
�自己的信念
我是全世界最有�服力的人!
我能在任何地方,任何���售任何�品�任何人!
��售的信念
�什麽我的�要放在他�的口袋�!
我渴望被拒�1500次,你到底能拒�我多少次!
�公司的信念
如果我��,我一定要�上��!同事是我最好的�明!
在我抱怨公司、�品前,我要先想想同��件下�秀的同事是怎麽做到的!
�客�的信念
一切成交都是�了�!
百分之百的�意保�,你�有什麽理由拒�我!
第三部分:售前准�――���售的核心工作
形象准�
形象是�客建立信任感的基�
看起�要像行�的�家
注意基本的商���
��准�
��品的了解
��客的�知�了解
增加��知�
�售四�
名片
客��料
��本
��工具
�售�演
�售目的是什麽
客�目的是什麽
可能出�的抗拒�
如何成交
第四部分:金牌�售十道生死�――��相扣,����
�售第一�
利用人的好奇心――��客�,�客���可逃
打死也不要相信�在客�的鬼留言
甯�相信世上有鬼,也莫相信�在客���嘴
97%�在客��"��我留言,我��你回�"最�都�有回�
怎麽激��在客�好奇心,引起�趣主��你回�
案例分析
�售第二�
如何有效的��――��客�的心�是�售最重要的一把�匙
解除准�赴�到公司客�故意不接��或�面的有效策略
案例分析
�售第三�
�通的三要素
如何初步建立客�的信任感
案例分析
�售第四�
��人�性思�――引�"是"的��
�什麽一�始不能�客��"不"的��
�在成交――�客�不停的�"是,是……"
案例分析
�什麽�能攻破客�的心理防�
怎麽更快的切入主�引�客�
如何借助客�的��切入�售��
案例分析
�售第五�
如何有效的介��品
�什麽一�始就要介��品最好的好�
怎麽快速建立客���品的�可度
案例分析
�售第六�
�刀直入,直���――挖掘�在客�的需求
�在客�拒�不是��你,拒�是人的��
�在客�他自己也不知道怎麽到底想要什麽
怎麽�助�在客�找出真正的需求
案例分析
如何��于警惕性高不�意��的�在客�
一把撬��在客�嘴巴的�匙――打��在客�的�匣子
案例分析
�售第七�
判��在客�抗拒�的真假,逼出真相
�在客�10句最常用的推托之�
�客拒�的三�最常�的因素
案例分析
�售第八�
如何解除�在客�的抗拒�
解除抗拒�的攻心核心公式
�在客�十大抗拒�的解除方法
案例分析
�售第九�
准�判��在客�的��信�
�在客�准���的20��作
如何巧妙回��在客�的��信�――��成交
案例分析
不要��格�成你成交的��石
��前要�定的一件重要事�
什麽是�堡包��法
�作心理�影��在客���法
案例分析
�售第十�
��一�――成交
成交��客的心理障�
�什麽成交之後打死都不能�"��"
成交後要做哪些重要的�作
案例分析
第五部分:金牌�售致�的��法�
分�理�―��售的��翻一倍
三步�售法―��售��更明�
�制定清晰的�售��目��始
以��台―������售工作
提高成功率―把工作做得更好
自我分析法―提升薄弱的��技巧
杜�消除浪���的�售行�
利用好工作��倍增�售��
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客户突然变卦了
详情请查阅附件
培养关键核心人才
| 本课程结合华成研发咨询公司过去几年大量培训和咨询的经验,结合研发主管面临的这些问题 |
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Friday, January 4, 2002
成本明细
降低采购成本与供应商谈判技巧
{课程背景}
自中国进入新常态以来,各类企业的生存环境都发生了一定的改变。在产能过剩,竞争的压力越来越大的现状下,
如何降低采购的各项成本?如何分析供应商的报价?如何恰当的提出我方的采购要求,而不至于供应商报价虚高?
当我方为弱势时,如何提高我们的说服力? 如何合理设置原材料的安全库存?如何运用招标技术来降低采购成本?
这些都是业内采购同行们关注的焦点议题。
{课程收益}
如何设定采购管理的绩效目标?
如何制订采购成本预算?
如何避免不必要的采购成本?
如何分析供应商的报价?
如何制定谈判计划?
如何运用采购谈判的降龙十九掌?
如何合理设置采购物品的安全库存?
如何通过招标进行有效的"砍价"?
【时间地点】 2017年7月07-08广州 8月11-12上海 9月22-23深圳
【参加对象】 高层管理者、采购部门、品管部门、设计部门、财务部门及其他相关部门人员
【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
【学习费用】 3800元/人(含授课、教材、午餐、茶点和税费)
【承办单位】 企业学习网
【在 线Q Q】 511 798 337
【咨询电话】 上海 021-5160 2030 深圳 0755-6128 2360
【值班手机】 158/7360/1896(微信同号) 189/1892/6141(高芳)
本课程可根据企业需求制定内训!欢迎咨询
{讲师介绍}
张仲豪老师毕业于美国密西根州立大学,硕士学位,是改革开放后早期的海归派高级职业经理人。曾先后任职于美国亨氏、
英国联合饼干、美国美赞臣等500强跨国公司,担任公司运作总监及其他高级管理职务。二十多年的实战经历,专长于采购
与供应链管理,是国内采购物流领域中少有的集丰富海外工作经验、国内资深管理阅历及国际权威认证于一身的实战派管理
与咨询专家。
张老师是国际四大职业证书授权讲师:美国注册物流师(CTL)认证、ILT国际物流职业资格认证"、CIPS国际注册采购与
供应经理认证、ITC国际贸易中心授权采购与供应链管理国际资格认证中心。
{课程大纲}
第一讲:如何设定采购管理的绩效目标?
采购管理的KPI指标有哪些?
采购管理有几大类别?各种采购管理的目标差异
采购成本的学习曲线
采购实物与采购服务的顺序区别
为什么采购成本越来越敏感?
采购成本管理的方法有哪些?
套期保值
买入套期保值
卖出套期保值
如何做好采购供应商的管理?
完整的采购管理体系
第二讲:如何编制采购成本预算?
公司财务预算的五大内容
费用预算的四套方法
如何控制运作性采购的固定预算
零基预算与增量预算
什么是概率预算
影响采购预算准确性的六大因素
公司如何设定采购预算的考核目标
什么是多品复合预算?
如何获取行情价格信息?
网络搜索的四大途径
如何提高百度等搜索的效率?
什么是垂直搜索
采购职场论坛
B to B 网站一览表
综合性B to B网站
有效利用价格预测的专业网站
第三讲:如何避免不必要的采购成本?
采购的权力有多大?
如何让各部门配合
如何避免不必要的采购成本?
经济型酒店如何降房价
第四讲:如何分析供应商的报价?
第一节:供应商们是如何定价?
产品价格是怎样定出来的?
什么是行情定价法?
什么是价值定价法?
价值定价法如何定价
成本定价法如何定价
什么是边际成本定价法
什么是变动成本与固定成本
什么是边际贡献
什么是目标收益定价法
目标收益定价法实例
目标收益定价法的采购启发
企业类型不同对成本定价法的影响
生产厂家的四种供应链类型
四种供应链类型的定价
代工企业的成本定价法
代工企业成本定价法的采购要点
什么是"按生产时间分摊"?
商贸型企业的定价特点
商贸型企业的定价
不同分类的商品,其追求的目标利润各不相同
商贸型商品的五大分类
商贸产品分类的采购启发
第二节:如何分析供应商的报价?
供应商的两种报价形式
消耗性产品成本明细表
消耗性产品的报价分析案例
资产性产品成本明细表
资产型采购的三种形式
为什么我们租而不买?
可租赁的领域
为什么要外包?
服务性供应商如何报价
第五讲:影响采购谈判效果的因素有哪些?
各种谈判的比较
立场性谈判与利益性谈判的比较
何为双赢?
采购谈判的KPI指标有哪些?
采购谈判的基本流程
哪些因素对我的谈判能力影响较大?
性格的四种类型
激情型
控制型
分析型
和谐型
性格的组合特征
性格与职业
性格的匹配性
性格与谈判
您最容易和最不容易相处的谈判对手
四种谈判对手的特点有哪些?
如何克服自身的弱点?
第六讲:如何制定谈判的计划?
即兴性谈判与计划性谈判
制定谈判计划的七大步骤
第一步:双方意向的明确
第二步:双方差异的分析
第三步:各项分歧的重要性评分
第四步:设定各项分歧的谈判目标
第五步:各谈判目标的策略定性
第六步:谈判方式的确定
第七步:小组成员的分工
第七讲:如何实施有效的谈判?
开场开得如何?
开场的目的是什么?
开场的原则是什么?
整个谈判的掌控如何?
哪种砍价方式更好
哪种谈判形式容易出问题
如何做好电话谈判
为什么我方会弱势?
我方为弱势怎么谈
什么是分阶段蚕食
分阶段蚕食的策略步骤
如何提升说服力
第三方的参考依据
如何提高谈判时的沟通实效?
我们听到的,与我们理解的不一定相同
注意沟通时的禁忌
我们会问问题吗?
问的目的是什么?
如何问问题吗?
反驳对方的几种方式?
沟通的禁忌
对方忽悠我怎么谈?
如何挽回失误(失口)?
出现僵局怎么谈?
谈判结束时怎么办
如何与不同的对象谈判?
采购谈判的'降龙十九掌'
第一:试探计
第二:声东击西计
第三:强人所难计
第四:换位思考计
第五:巧立名目计
第六:先轻后重计
第七:档箭牌计
第八:顺手牵羊计
第九:激将计
第十:限定选择计
第十一:人情计
第十二:小圈密谈计
第十三:奉送选择权计
第十四:以静制动计
第十五:车轮计
第十六:挤牙膏计
第十七:欲擒故纵计
第十八:告将计
第十九:红脸与白脸
第八讲:如何降低采购物品的库存成本?
第一节:库存管理的挑战是什么?
适量库存对采购的帮助
库存过高的缺点有哪些
财务管理的三张表
占用大量资金的后果
哪家公司会倒闭?
造成现金流问题的主要原因
企业老总对库存管理的要求有哪些?
衡量库存是否积压的指标有哪些
库存周转率的几种算法
按照仓库的数量计算
如何计算某单品在单库的周转率
如何计算公司总库存的周转率
造成公司总库存缓慢的因素有哪些
第二节:如何合理设置安全库存?
什么是安全库存?
员工午餐如何备货?
如何设定安全库存量
决定安全库存量的两大要素
安全库存因子与库存服务水平的关系表
如何计算安全库存管理现状值?
如何计算指定送货日期的'订单响应时间'
什么是标准差?
什么是正态分布?
计算标准差的作用
标准差的计算
如何推算现有库存量时的安全库存量及缺货率
怎样推算不能缺货时的安全库存量
如何减少安全库存量
改进后的效果
计算安全库存的必要参数
如何推算安全库存的"?%"
如何判断安全库存设定的合理性
第三节:如何做好JIT供应管理?
什么是JIT供应管理
什么是"零库存管理"
JIT供应的三种类型
JIT供应对双方的利与弊
如何有效实施JIT供应方式
第九讲:如何通过招投标进行有效的"砍价"
企业采购与政府采购的区别
政府采购的管理对象
政府采购的五种形式
什么叫"邀标"?
什么情况下应该采用招投标?
哪些采购可以搞招投标?
不同采购的招标特点
如何实施邀请招投标?
如何准备招标文件
<< 投标人须知 >>
评标方法有哪些?
某公司的评标案例
第二步:计算平均报价值
第三步:计算商务标得分
第四步:计算综合评分值
如何评定技术标?
招投标方式的分类
暗标与明标的比较
招标的几种形式
什么是串通投标罪?特征有哪些?
如何破解参标者的'不轨'?
如何保持投标商的积极性?
招标实践中的几个问题
投标保证金与履约保证金
linda1502.practicum你好,23:15:24
__________________________________________
�_�地_�:8月18-19日�州 8月25-26日深圳 8月31日-9月1日北京
�_加�_象:高�管理者、品管、物流、��等部�及其他相�部�的���理人
�_��_用:¥3200元/人 含中餐,�料,合影,�票,茶�等;
☆�-�-�-�:�☆球☆企☆�☆培☆�☆�
☆全-�咨-��-�:4006~383~788
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__________________________________________
�_程背_景
在金融�暴的影�下,如何降低采�的各�成本?
采�管理的�效考核目�有哪些?我方的要求�多或�高�怎�?
怎�分析供�商�我�的��? 企�招投��政府招投�有何��?
如何提高采��判的�效性? 如何控制原材料的�存?
__________________________________________
�_程目_�
如何�定采�管理的�效目�?
如何避免不必要的采�成本?
如何分析供�商的��?
如何通�招投��行有效的"砍�"?
影�采��判效果的因素有哪些?
如何分析�判�方的�弱�地位?
如何制定�判的��?
如何�施有效的�判?
如何控制物料�存?
__________________________________________
�_家介_�
�仲豪老�,改革�放後早期海�派��。1986年�美�Gerber公司的��金赴美�密西根州立
大�留�,��士�位。��後,受聘于美�Heinz(亨氏)集�公司。
�老�曾先後受聘于美�亨氏公司、英��合��公司、美�美�臣公司等,曾任美�臣公司的
技�及�作��。�2000年�始,�老��始自己��,�事于多行�的��管理。所以,�老�
既有世界500�企����理人的�富��,又有作�企�老板的心得��。在二十多年的��生
涯中,�老�曾接受�各�����的��培�。曾赴加拿大、美�、英�、新加坡、泰�、菲
律�、��西�等�考察��。曾任�家技��督局食品�准化委��成�和�家技��督局食
品添加��准化技�委��成�,��、制定和�核�家��的食品�准和食品添加��准。曾
任��省食品工���的理事以及其它多�社���。
�老�的授�富有很�的激情,��感染力�,�趣,幽默,���氛活�;思�敏捷,反�能力�
看����深刻。�老�的�件��力求深度、�用 ;案例多�工具性案例,有很�的�操。�
程�容跨度大,�量吸取各�行�的精粹,具有高度的��性。
__________________________________________
�_程大_�
第一�:如何�定采�管理的�效目�?
上街�物�公司采�有什麽��?
采�管理的KPI指�有哪些?
采�管理的目��序��如何?
沃��采����采�有何��?
各�采�管理的目�差�
�什麽采�部�'老受�'?
外��民企相互��些什麽?
如何提升我�的采���能力?
如何建立采��效考核制度?
�什麽采�成本越�越敏感?
采�成本管理的方法有哪些?
套期保值
�入套期保值
�出套期保值
案例分析
第二�:如何�制采�成本�算?
影�原材料性采��算的七大因素
XX物料2009年采��算表
如何�得行情供��格?
如何提高搜索的效率?
如何查��格�化的相���?
商�信息的公��保密
第三�:如何避免不必要的采�成本?
哪些因素��格�有�系?
采�要求的��
如何避免不必要的采�成本?
��型酒店的"采�成本"
如家快捷酒店的�值�新
第四�:如何分析供�商的��?
第一�:供�商�是如何定�?
�品�格是怎�定出�的?
什麽是行情定�法?
什麽是�值定�法?
供�商定�原�
可口可��富士康的供����在哪�?
四�供���型的挑�?
�存�向型-��成本定�法
成本的�型
成本定�法-��成本定�法
代工企�的成本分�法
目�收益定�法
�得�公司目�毛利如何�定?
�品�合中的五�角色
商�型供�商的定�策略
第二�:如何分析供�商的��?
供�商的����形式
供�商成本分析表(�益表)基本模式
如何分析供�商�的��?
如何分析��性采�的��?
��型采�的三�形式
�什麽我�租而不�?
�什麽要外包?
可租�的�域
各���形式的成本比�
第五�:影�采��判效果的因素有哪些?
各��判的比�
立�性�判�利益性�判的比�
���公平
哪些因素��判效果的影�更大?
人的四�性格
你最容易和最不容易相�的�判�手
四��判�手的弱�有哪些?
如何克服自身的弱�?
第六�:如何制定�判的��?
即�性�判���性�判
美�臣公司制定�判方案的七大步�
第一步:�方意向的明�
第二步:�方差�的分析
第三步:各�分歧的重要性排序
第四步:�定各�分歧的�判目�
第五步:�成�判目�的各�方法和途�
第六步:�判方式的�定
第七步:小�成�的分工
小�性格的分配
第七�:如何�施有效的�判?
��演�
�判方案
���得如何?
整��判的掌控如何?
我�弱�怎麽�?
什麽�候用"最後通牒"
哪�砍�方式更好
�判的���氛
�方�步不�怎麽�?
�方忽悠我怎麽�?
供�商�有哪些借口?怎麽破?
�方(暗示)�好�怎麽�?
�方求你(捧你)怎麽�?
如何挽回失�(失口)?
小�成�如何配合?
出�僵局怎麽�?
�判即�破裂怎麽�?
��的�尾合��?
是"�"的���是"�"的��?
我�的�力�有���?
如何提高我�的聆�能力?
如何���?
如何反��方?
如何打��方的��?
如何提升�服力?
我���如何�步?
�通的禁忌
如何�不同的�判�手�?
第八�:如何通�招投��行有效的"砍�"?
第一�:如何�行招投�?
什麽叫"邀�"
政府采�的招投��准
哪些采��目可以招投�?
各�定�模式的砍�策略
采��件系�能否招投�?
不同招��目的挑�
如何�施邀�招投�?
��公司如何�施邀�招�的?
��方法有哪�大��?
�合��法
如何�定技��?
招�文件
第二�:�用招�策略
招投�方式的分�
暗��明�的比�
招�的��形式
什麽是串通投�罪?特征有哪些?
如何破解��者的'不�'?
影���者��的因素?
招���中的��
投�保�金�履�保�金
第九�:如何降低采�物品的�存成本?
第一�:�存管理的挑�是什麽?
�存管理的KPI指�有哪些?
�存周�率的�易推算法
��周�率��周�率的��?
�存的七大成分?
主要挑�?
第二�:如何做好�存的分�管理?
�存的挑�?
如何�生�企�的采�物品�行分�?
��加工�的原材料分�
不同材料的�存管理策略
商�企�采�商品的�存策略
什麽是Pareto(帕累托)分�法
ABC的分�
第三�:如何准�下�以�少�存?
�存��管理的�大��是什麽?
�存�向型的生�需求�定方法?
什麽是定量(��)��法?
如何�定定量法的下��?ff
什麽是�存持有成本?
����量的�算
什麽是定期(��)�定法?
定期��法指�-�存覆�期?
如何�定原材料定期�隔天�?
第四�:如何做好VMI管理
什麽是JIT生�管理
不同生�作��型的挑�?
什麽是框框法?
什麽是JIT法
JIT�JIC的��
JIT生�管理�JIT供�管理的��
供��的精益�敏捷?
如何做到供��的敏捷性?
供�商管理�存 (VMI)
供�商代管式
供�商寄存式
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
�仲豪老�的另一��程"高效��管理�工�物料配送"在以下地���
有需求的��系我�索取�程大�!
"高效��管理�工�物料配送"
7月21-22日深圳 8月11-12日�州 9月03-04日上海
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3E薪资设计与薪酬管理技巧
培训时间:2013年8月 8- 9上海 8月10-11深圳
培训对象:渴望规范HR管理的董事长.总(副)经理.HR总监.经理;薪资福利经理.专员;高层经理等参加。
培训费用:3900元/人(含资料费、早点、午餐、茶点、发票等...价值2000元的3E薪资设计软件1套)
报名咨询电话
【深圳/市场部】0755-61 28 89 07 【上海/市场部】021-31 26 15 80
【北京/市场部】 010-51 29 54 09 【广州/市场部】020-61 13 37 75
课程收益:
1.全面了解年度薪资、奖金体系设计的常用方法
2.掌握3E薪资体系设计的思路与操作流程
3.了解岗位测评的相关知识,科学进行岗位测评
4.通过现场模拟,掌握3E薪资体系设计的技能
5.系统掌握其他种类的薪资福利体系设计方法
6.课程第一天提供学员"3E薪酬设计软件"进行练习,需要自带电脑,并提供测评要素两套
7.建议携带企业自身的实际工资数据,将现场指导学员设计出符合企业自身实际情况的新的薪酬体系
导师简介:[张守春]
张守春先生:3E薪资设计创始人,中国最早一届留美人力资源管理学硕士,高级讲师,"美国薪资协
会"会员,毕业于美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士,被《财智》评为2005年十大杰出培训师、被
"中国人力资源开发网"评为 2005年度最十佳人力资源培训师、 2004年最具实战的十大优秀培训师、先
后担任世界著名跨国公司朗讯集团人力资源(美国总部)薪资管理经理,联合利华、ChinaRen、通用、搜
狐等国际知名企业人力资源高阶,华泰保险人力资源总监。前后担任新浪网、新华人寿、五矿集团有色金
属公司等大型公司人事顾问,担任设计二十余家大中小型企业薪酬咨询项目,丰富的实操经验和最新前沿
理论。
张先生具有薪酬领域的专业海外研究功底,有丰富的外企、国企、民企的实战经验。张老师依据他在
联合利华、朗讯等知名企业的薪酬管理经验,整合了现代流行的、规范的薪资设计技术,并且基于他的长
期专业咨询经验,在国内首倡"3E薪资设计"。该课程是薪酬领域最具实战、操作性和实用性的品牌课程
,在国内风行已久。学员评价该课程为"实际课程比期望的还好",接受张老师3E薪酬培训的学员已累积
四千人。
课程大纲:
第一部分 付薪哲学
薪酬的本质是什么,如何看待它的激励性?
什么是全面薪酬管理,如何有效、长期地激励员工
薪酬工资和福利的本质区别是什么,设计目的有什么不同
薪酬体系设计的最大着力点是什么,公平还是激励?
如何设计全年度薪资体系与政策
如何改革薪资结构以获得企业竞争优势
第二部分 3E薪资设计理念
三种公平性对企业薪酬的戏剧化影响
什么是3E,3E薪酬体系设计的基本思路是什么
如何理解外部竞争性,常见的误解和错误
公司的薪资水平在市场上的定位该如何确定
衡量内部均衡的公式是什么,它不平衡将导致什么问题
第三部分 岗位测评:内部均衡性
四种衡量岗位价值方法
内部均衡的世界知名的公式是什么
选择岗位测评要素的三个原则是什么
测评前,选择关键岗位的三个原则是什么
点值法(point-factor)岗位测评要素举例
提供常见的30个岗位测评要素
岗位测评的六个步骤是什么
如何用回归拟合校验岗位测评的结果是否准确
职位分级工作如何作,什么是职级图(Grading Matrix)
岗位测评及职级图设计演练(半个小时)
职级图在招聘、晋升核定工资中的用途
岗位测评的小组该如何构成,包括什么成员,常见错误
岗位测评注意事项和常见问题
第四部分 企业薪酬体系设计
a.工资级别设计
一个企业搞多少级工资好,级别数量如何确定
两级工资的级差的计算公式是什么
根据个体均衡性,各级工资的级幅度设定有什么规律和实际运用上的意义
两级工资之间的重叠度该如何设定,实际运用中的意义是什么
假的对岗付薪,实际是对资历付薪,该如何分辨和改正
职业生涯规划和薪酬幅度、调薪设计之间的配合关系
如何用"爵位"来回报和激励员工,在薪酬中的体现和意义
b.市场薪资调查
如何做市场薪资调查,市场薪资调查的边界该怎么确定
影响和决定一个岗位市场薪资价格高低的四个因素
如何阅读市场薪资调查报告,市场分位值是什么概念
如何把企业的薪资水平与市场曲线相比
领先、滞后政策分别是什么意思,在薪资设计中如何考虑使用领先、滞后政策
如何理解和解决新老员工工资的矛盾冲突
如何定期根据市场水平更新薪资曲线
c.薪酬体系设计
(用计算机演练一个小时,建议携带企业自身的实际工资数据,现场指导学员设计出符合企业
实际的新的薪酬体系)
薪酬体系的构成,固定收入、变动收入的设计方法与常见错误
与"薪点制"、"3P理论"等薪酬设计思路相比较,"3E"理念显著的优势和共性各是什么
薪酬体系常见错误―割裂的内部不平衡的薪酬体系与虚假的岗位工资体系
薪酬体系常见错误―企业的基本薪酬体系与岗位价值联系不大,工资体系更多是与行政级别和资历挂钩
薪酬体系常见错误―岗位工资简单直接地与岗位内部价值挂钩(所谓岗位系数),而忽视外部均衡
福利和股票期权
销售人员固定、变动收入
第五部分 薪资管理
a.定薪
如何用所设计的薪资曲线结构为新来的人定薪
招聘时"薪资谈判"(侃价)的三招
如何为薪水期望低于标准的应聘者定薪水
如何为调动的人员定薪
如何通过薪酬体系地设计来解决新老员工工资冲突
解决薪酬水平低于标准的人员(绿圈)的科学合理方法
解决薪酬水平超标的人员(红圈)的十种方法
b.调薪
如何改变自己在调薪管理中被迫使用"拖、硬、卡"的尴尬被动局面
薪资调整的种类(晋升调薪、业绩调薪、结构化调薪)
如果老板问你,我们的实际薪资水平到哪儿了,你如何回答?如何利用CR来标识薪资水平。
如何使用CR来进行年度调薪
给张三调薪,李四也要求调薪,怎么办?不同的人各调多少薪,如何量化
年度调薪矩阵的设计
如何从制度上避免部门经理为了争取调薪而拼命给下属打高分,或者把自己喜欢的下属打高
如何理解和确定年度调薪的百分比
调薪会增加成本吗?如何正确说服总经理理解调薪对成本的影响,并且批准调薪计划;
晋升的情况下如何调薪,降职呢
c.薪酬的管理和沟通
如何看待给予部门经理相应的合理的薪资管理权限
如何做好薪酬保密
如何加强在薪酬管理中的必要沟通,以及沟通的内容和技巧
如何用三种均衡性的原理(3E)去解释和沟通当下属薪酬高于上级,新来员工高于老员工的争议情况
怎么写企业的薪资政策,它包括哪些内容
第六部分 多种薪资体系分析
技能工资(skill-based)的设计和优点缺点是什么
宽幅薪资结构和传统岗位薪资结构的质的区别和使用方法
第七部分 案例演示
张守春老师所作过的一个电子制造企业薪酬体系咨询设计案例的实际过程展示、讲解
Thursday, January 3, 2002
如何培养业务员?有哪些方法?
| 如何加强自我管理、自我提升、自我激励。能具备超强的管理能力 |
| 如何管理销售团队、如何选人、育人、留人 |
| 如何激励、考核销售团队 |
| 如何合理的安排时间和销售流程 |
| 如何进行业绩分析与管理 |
| 请查阅附件正文压缩包---3天强化训练营--销售团队业绩倍增 |
国际贸#易离岸业务操作技巧lrluxo
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Wednesday, January 2, 2002
物流xcq管理的难点与优化
在何处。前方大道上,喜的,乐的,沸沸扬扬;红的,艳的停了下来。停在了郎晗地身前,没有再做声。郎晗颤抖着声蓝儿大姐惹的祸啊。天云冲那中年人道:"帝国这么做不是
从员工到经d2io理角色如何转换
时已经变得和外界一样,充满了寒冷的气息,几乎滴水成冰发什么事呢?石墙之后确定没有机关,难道卵石有毒吗?不长的他极为自责,而且,由于没有顺利的完成任务,自己儿
Tuesday, January 1, 2002
三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析
2 0 1 3 年 7 月 2 0 - 2 1 日 [ 深 圳 ] 、 7 月 2 5 - 2 6 日 [ 上 海 ]
8 月 1 7 - 1 8 日 [ 深 圳 ] 、 8 月 2 2 - 2 3 日 [ 上 海 ]
— — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — —
【 培 训 对 象 】 生 产 总 监 、 生 产 经 理 、 生 产 计 划 相 关 人 员 、 车 间 主 任 、物 料 主
管 、 采 购 主 管 及 相 关 人 员
【 培 训 费 用 】 ¥ 3 6 0 0 元 / 人 ( 提 供 讲 义 、 午 餐 、 发 票 、 茶 点 等 )
【 主 办 单 位 】 企 业 学 习 网
【 咨 询 电 话 】
【深 圳/市 场 部】0 7 5 5 - 6 1 2 8 9 8 2 0 【上 海/市 场 部】0 2 1 - 5 1 8 7 0 6 1 2
【北 京/市 场 部】 0 1 0 - 5 1 2 9 5 4 1 0 【广 州/市 场 部】0 2 0 - 6 1 1 3 3 7 7 6
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【 课 程 背 景 】
" 6 0 / 4 0 " 时 间 原 则 ( 讲 师 4 0 % , 学 员 6 0 % ) 、 小 组 讨 论 / 发 表 、 、 案
例 分 析 、 自 带 企 业 资 料 现 场 诊 断 和 实 作 对 策 、 多 讲 实 践 经 验 , 要 求 学 员 结
合 本 公 司 实 际 情 况 量 身 订 做 提 出 问 题 ( 可 在 课 堂 打 断 讲 师 思 路 ) ,让 学 员
体 面 对 面 向 老 师 提 出 问 题 , 老 师 需 要 提 成 解 决 问 题 措 施 / 方 案 。请 同 学 先 在
公 司 开 会 收 集 问 题 。
— — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — —
【 课 程 大 纲 】
第 一 室 : 销 售 计 划 / 生 产 计 划 / 物 料 计 划 协 调 接 口 管 理
1 . 销 售 计 划 / 生 产 计 划 角 色 和 定 位 - - - 订 单 总 导 演 / 总 指 挥
2 . 销 售 计 划 / 生 产 计 划 / 物 料 计 划 先 进 组 织 架 构
◆ 东 莞 诺 基 亚 公 司 销 售 计 划 / 生 产 计 划 / 物 料 计 划 组 织 架 构
3 . 生 产 计 划 / 物 料 控 制 五 大 职 能 - - - - 欠 料 分 析 跟 进 / 备 料 功 能 / 呆 料 预
防 - - 处 理
4 . 生 产 计 划 与 销 售 业 务 链 接 流 程
◆ 准 时 生 产 计 划 V S 市 场 业 务 部 V S 客 户 " 三 赢 " 规 则
◆ 中 兴 通 讯 销 售 计 划 / 生 产 计 划 / 物 料 计 划 接 口 职 能 图 / 资 源 图 实 例 分 析
◆ 美 的 滚 动 周 计 划 负 荷 分 析 和 三 天 生 产 计 划 不 能 变 职 能 图
◆ 控 制 扦 单 、 急 单 、 补 单 / 加 单 五 种 措 施 - - 某 公 司
◆ 通 过 市 场 调 查 / 信 息 反 馈 提 高 订 单 预 测 准 确 率 三 大 做 法
5 . 销 售 预 测 与 主 生 产 计 划 ( M P S ) 与
月 / 周 生 产 计 划 / 物 料 计 划 ( M R P ) 链 接 流 程 - - o r d e r m a n a g e m e n
◆ 销 售 预 测 / 生 产 计 划 变 化 反 馈 和 预 测 库 存 控 制 协 调 - -
销 售 预 测 微 调 制 度 化 降 低 预 测 库 存 成 本 原 理 分 析
◆ 销 售 计 划 流 程 ― ― 销 售 预 测 流 程 / 销 售 计 划 流 程 / 备 货 计 划 流 程 / 生
产 计 划 流 程
6 . 制 造 业 生 产 计 划 控 制 三 种 模 式 ― ―
预 期 滚 动 计 划 系 统 / 推 进 式 生 产 控 制 系 统 / 拉 动 式 生 产 控 制 系 统
◆ 世 界 五 百 强 企 业.施 耐 德 电 气 S c h n e i d e r 新 产 品 推 进 式 生 产控 制 系 统
7 . 同 一 产 品 不 同 物 流 策 略 决 定 不 同 五 大 计 划 ( 销 售 / 生 产 / 物 料 / 采 购 计
/ 库 存 计 划 )
◆ 华 为 计 划 管 理 手 册 分 析
第 二 室 销 售 计 划 / 生 产 计 划 控 制 流 程 - - - o r d e r m a n a g e m e n t
( 包 括 项 目 计 划 )
1 . 销 售 预 测 计 划 / 主 生 产 计 划 ( M P S )与 月 / 周 生 产 计 划 控 制 流 程 七 途 径
讲 师 / 学 员 点 评 某 公 司 现 场 诊 断
◆ 提 升 编 制 销 售 预 测 计 划 编 制 准 确 性 六 大 步 骤
◆ 华 润 集 团 销 售 预 测 计 划 编 制 六 大 步 骤 实 例 分 析
◆ 青 岛 海 尔 新 产 品 项 目 计 划 总 体 方 案 控 制 流 程 实 例 分 析 - -
o r d e r m a n a g e m e n t
◆ 西 门 子 月 / 周 / 项 目 计 划 时 间 节 点 协 调 流 程 分 析
◆ 富 士 康 S A P 系 统 主 生 产 计 划 流 程 案 例 - - - o r d e r m a n a g e m e n t
◆ 大 金 空 调 计 划 控 制 流 程 E R P - O R A C L E 系 统 主 界 面 实 例 分 析
◆ 青 岛 海 尔 月 / 周 / 日 项 目 计 划 协 调 流 程 实 例 分 析
◆ 富 士 康 集 团 ( 台 湾 ) 公 司 月 度 滚 动 产 能 负 荷 分 析 /
三 天 生 产 计 划 不 能 变 的 滚 动 产 能 负 荷 分 析 实 例 分 析
2 . 透 过 准 时 化 生 产 机 制 解 决 订 单 频 繁 变 更 三 种 方 法 - -
P r o d u c t i o n p l a n c h a n g e m a n a g e m e n t
◆ 顺 德 美 的 日 用 集 团 扦 单 、 急 单 、 补 单 / 加 单 / 生 产 计 划 紧 急 控 制 流 程
实 例 分 析
◆ 飞 利 浦 扦 单 / 急 单 计 划 紧 急 控 制 流 程 案 例 分 析 -
P r o d u c t i o n p l a n c h a n g e m a n a g e m e n t
◆ 飞 利 浦 生 产 查 询 界 面/生 产 删 改 信 息 查 询 界 面/产 品 工 艺 流 程 查 询 界 面
/ 产 品 作 业 报 表 查 询 界 面 实 例 解 析
3 . 生 产 计 划 控 制 管 理 ( 精 益 ) 模 式 - - - 均 衡 化 / 柔 性 化 拉 动 计 划
◆ 准 时 化 / 均 衡 化 生 产 方 式 ( J I T ) 运 用 方 法 四 大 独 特 之 处
◆ 准 时 化 生 产 方 式 - - - 柔 性 化 与 同 步 化 与 均 衡 化
◆ 某 法 国 著 名 企 业 ( 拉 动 ) 一 周 生 产 计 划 不 能 变 控 制 流 程 实 例 分 析
( 现 场 超 市 双 箱 广 告 牌 拉 动 )
◆ 某 公 司 拉 动 式 生 产 计 划 控 制 流 程 实 物 图 片 系 列 分 析
◆ 准 时 化 生 产 方 式 双 广 告 牌 管 理 的 基 本 原 理 解 析
◆ 杭 州 博 世 ( B O S C H ) 均 衡 化 ( 拉 动 ) 一 周 生 产 计 划 板 不 能 变
( 生 产 广 告 牌 ) 实 例 图 片 及 说 明 分 析
◆ 苏 州 某 汽 车 配 件 公 司 三 天 均 衡 化 生 产 计 划 板
( 生 产 广 告 牌 ) 图 片 及 说 明 分 析
◆ 在 线 半 成 品 K A N B A N 计 算
◆ 负 荷 瓶 颈 库 存 量 设 定 方 法
◆ 飞 利 浦 负 荷 瓶 颈 库 存 量 设 定 实 例 — 离 散 型 生 产 模 式
第 三 室 生 产 计 划 进 度 控 制 - - - - d e l i v e r y m a n a g e m e n t
1 . 缩 短 产 品 周 期 流 程 - - l e a d t i m e r e d u c t i o n
◆ 西 门 子 产 品 周 期 缩 短 流 程 价 值 流 案 例 分 享
◆ 某 公 司 缩 短 产 品 周 期 电 脑 系 统 ( 用 友 ) 流 程 主 界 面 实 例 分 析
2 . 月 / 周 生 产 计 划 产 能 连 续 滚 动 负 荷 分 析 制 度 化
◆ 中 国 某 著 名 公 司 月 度 主 排 产 计 划 制 定 十 三 依 据
◆ 中 国 某 著 名 公 司 三 天 生 产 计 划 依 据 制 定 九 依 据
3 . 月 / 周 生 产 计 划 排 程 表 制 定 与 执 行 重 点 演 练 - -
上 海 某 公 司 五 张 订 单 月 / 周 生 产 计 划 排 程 表 制 定 个 案 演 练
4 . 分 析 产 能 负 荷 七 要 素 方 面 - - - 人 力 负 荷 / 机 器 负 荷 - -
◆ 广 州 某 公 司 2 0 0 7 / 0 4 月 产 能 负 荷 分 析 会 实 录 文 件
5 . 生 产 进 度 监 控 三 个 阶 段 - - - - - - 事 前 / 事 中 / 事 后
( 1 ) 如 何 统 计 分 析 生 产 数 据
( 2 ) 通 过 生 产 数 据 采 集 计 算 机 系 统 图 监 控 计 划 与 进 度 - - -
东 莞 某 集 团 公 司
6 . 协 调 沟 通 处 理 生 产 异 常 问 题 - - - 八 条 改 善 措 施
( N C R g o o d s m a n a g e m e n t ) / 跨 部 门 生 产 进 度 控 制 七 步 骤
7 . 飞 利 浦 各 部 门 异 常 工 时 / 各 部 门 产 能 损 失 图 案 例 分 析 - - - -
生 产 能 力 效 率 表 / 综 合 效 率 分 析 - - - - 事 后 管 理
第 四 室 物 流 计 划 跟 进 与 存 量 管 制
◆ 物 流 计 划 流 程 七 步 骤 - - - - 某 公 司 学 员 现 场 诊 断 ( 学 员 与 讲 师 互 动 点 评 )
◆ 扦 单 、 急 单 、 补 单 / 加 单 / 生 产 计 划 紧 急 u p d a t e 物 料 计 划 流 程 解 析
◆ 上 海 西 门 子 E R P — S A P / R 3 系 统 R U N - M R P 流 程 主 界 面 分 析
◆ 北 京 某 公 司 N o r m a l O r d e r / C O N S I G N M E N T / V M I / J I T / B u f f e r C o n t r o l
四 种 采 购 工 作 流 程
1 . 供 货 商 交 期 管 制 十 大 之 道 - - l e a d t i m e r e d u c t i o n
◆ 伟 创 力 ( F l e x t r o n i c s ) 在 物 料 欠 料 分 析 表 实 例 分 析
◆ 物 料 短 缺 八 大 原 因 和 七 种 预 防 对 策
2 . 物 料 管 理 相 辅 相 成 十 四 流 程 - - w a r e h o u s e m a n a g e m e n t
物 料 管 理 精 髓 三 个 盲 点 和 八 大 死 穴 - - ―
伟 创 力 美 资 公 司 呆 料 预 防 / 处 理 制 度 实 例 / 工 程 更 改 流 程 分 析
◆ 美 的 / 一 汽 马 自 达 公 司 / 精 工 集 团 ( 日 资 )
补 料 / 损 耗 控 制 案 例 分 析 - - 降 低 内 循 环 成 本
3 . 最 新 先 进 物 流 管 理 ( 精 益 ) 流 程 模 式
◆ 物 料 管 理 - - - J I T 三 A 政 策 六 措 施
◆ 深 圳 某 著 名 台 资 企 业 ( 雷 卫 旭 辅 导 ) J I T 供 货 推 行 十 二 步 骤 计 划 表 实 例 解 析
( 1 ) 内 部 物 流 配 送 管 理 流 程 解 析 - - I n t e r n a l l o g i s t i c m a n a g e m e n t
◆ 格 力 空 调 J I T 物 料 操 作 指 导 书 解 析 - - w a r e h o u s e m a n a g e m e n t
◆ 博 世 ( B O S C H ) 现 场 利 用 电 子 标 签 发 料 实 例 分 析
◆ 在 线 补 充 物 料 ( R I P ) K A N B A N 计 算
◆ 物 料 补 充 时 间 间 隔 计 算
◆ 在 线 物 料 标 识 及 K A N B A N 卡 设 计
◆ 博 世 配 送 系 统 物 料 广 告 牌 实 物 / 图 片 实 例 分 析
◆ 华 晨 宝 马 现 场 超 市 广 告 牌 请 购 图 片 实 例 分 析
◆ A B B / A R E V A 现 场 超 市 双 箱 广 告 牌 请 购 图 片 实 例 分 析
( 2 ) 外 部 供 应 物 流 配 送 管 理 流 程 解 析
◆ 通 用 汽 车 J I T 供 应 商 物 流 评 审 标 准 解 析 ( S Q E )
◆ 供 应 商 管 理 库 存 ( V M I ) - 某 著 名 企 业 V M I 协 议 实 录 分 析
◆ 华 强 三 洋 供 应 商 驻 厂 代 表 配 送 / 退 料 / 换 料 广 告 牌 实 物 图 片 实 例 分 析 /
集 货 配 送 ( M i l k - R u n ) 管 理 方 法
◆ 供 应 商 J I T 直 送 工 位 管 理 方 法 /
◆ 使 用 条 形 码 及 与 供 货 商 进 行 电 子 数 据 交 换 ( E D I ) 实 例 展 示 4 存 量 管 制
i n v e n t o r y m a n a g e m e n t
◆ 需 求 预 测 、 物 料 计 划 与 库 存 控 制 原 理 / 四 大 策 略
◆ 青 岛 海 尔 公 司 需 求 预 测 变 化 和 库 存 相 应 调 整 控 制 流 程 实 例
◆ 长 虹 采 购 订 单 模 式 实 例 分 析 - - - -
大 陆 标 准 / 通 用 物 料 采 购 / 海 外 l e a n t i m e 长 物 料 采 购
◆ 安 全 存 量 V S 最 高 存 量 V S . 最 低 存 量 定 义
◆ 安 全 存 量 三 种 设 定 方 法
◆ A B C 控 制 法 - - w a r e h o u s e m a n a g e m e n t
◆ 长 周 期 采 购 批 量 、 库 存 控 制 与 销 售 预 测 的 量 变 关 系
◆ 库 存 量 降 低 五 大 方 法
◆ 库 存 周 转 率 定 量 计 算
◆ 提 高 库 存 周 转 率 的 途 径
◆ 深 圳 某 实 业 有 限 公 司 物 料 周 转 速 度 / 周 转 率 / 存 料 率 实 例
◆ 透 过 现 场 诊 断 和 运 用 六 种 存 量 管 制 模 式 设 置 恰 当 库 存 管 理 方 法 -
( M T O / R O P / M O Q ) 降 低 外 循 环 成 本 实 例 分 析
尾 声 : 当 头 棒 喝 — 捅 破 窗 纸
1 . 结 合 公 司 实 际 情 况 通 过 学 员 体 会 分 享
2 . 讲 师 点 评
3 . 实 践 / 活 用 所 学 五 步
— — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — —
【 讲 师 介 绍 】 雷 卫 旭
简 介 :
I E M A 国 际 企 业 管 理 协 会 首 席 高 级 顾 问 , 香 港 理 工 大 学 M B A , 香 港 生 产
力 促 进 局 讲 师 、
美 国 管 理 学 ( A M A ) 授 权 培 训 师 、清 华 大 学 / 北 京 大 学 / 上 海 交 大 / 中 山
大 学 E M B A 班 特 邀 讲 师 。 2 0 0 4 / 2 0 0 5 / 2 0 0 6 / 2 0 0 7 / 2 0 0 8 年 被 培 训 论 坛
推 誉 为 " 十 大 实 战 派 培 训 师 " ,曽 任 某 大 型 日 港 企 业 副 总 经 理 ,二 十 年 生 产
计 划 / 物 料 管 理 经 验 。 讲 授 / 辅 导 过 5 0 2 0 家 中 外 企 业 , 融 集 欧 美 、 中 、 港
、 台 多 家 企 业 之 精 华 , 风 格 生 动 、 幽 默 , 讲 解 深 入 浅 出 或 浅 入 深 出 ,不 仅 案
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炮"的新属性,方林很是无奈的苦笑,这么一来的话,几乎是将老胡的最大弱势得到了非常神力的法术,导致意识分散,在后来的杀戮中,我越来越控盟主所托。"声音柔美动听,似乎毫无任何烟火气息。那二





