Teaching Practicum

Thursday, May 3, 2012

如何减少库存及提高库存周转率

如何减少库存及提高库存周转率

时间地点：2012年05月09-10日深圳
2012年05月25-26日上海

课程费用：3200元/人（包括资料、午餐及上下午茶点等）

课程对象：高层管理者、计划管理部门、仓储部门、物流部门、采购部门、销售部
门、财务部门及其他相关部门的职业经理人

咨询报名：
上海电话：021 -- 5109 3280 周小姐钱先生 QICQ：25973139
深圳电话：0755 - 6128 6751 易先生王小姐 QICQ：709423093
（可加QQ索取近2月课程安排）

传真：021 -- 5109 3260 0755 - 6128 6731

退订邮件请发送至：25973139@qq.com(请注明:删除邮箱)(或索取近2月课程安排)

温馨提示：本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！
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课程背景：
企业老总都希望公司的库存越少越好。但是，库存为什么就降不下来？库存管
理与仓储管理有何区别？库存周转率应该如何计算？电脑上的数据为什么老不靠谱？
需求预测不准确如何来备库存？安全库存为什么越存越多？呆滞库存怎么办？该不
该设RDC？如何管好耗材库存？各相关部门对公司的库存都应该尽哪些责任？

课程收益：
库存管理的绩效目标有哪些？
如何确保库存信息及时、准确
如何对库存物品进行分类管理
如何准确补货以减少库存
如何预测需求量
如何减少安全库存量
如何减少呆滞库存
销售库存管理的挑战有哪些？
如何做好项目型的库存管理
如何做好备件（耗材）库存的管理
计划管理对库存的影响
仓储管理对库存的影响
采购管理对库存的影响
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课程大纲：
第一讲：库存管理的绩效目标有哪些？
库存的类别有哪些
四种库存类别的比较
生产性企业都有成品库存吗？
四种供应链类型的比较？
什么是前置时间
不同生产性企业的库存特点
电子商务对企业库存的影响
库存过高的缺点有哪些？
企业老总对库存管理的要求有哪些？- KPI
老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求？
什么是"零库存管理"？
库存周转率对公司财务的影响
周转率的类别
如何计算库存周转率？
单库周转率与总库存周转率的区别？
库存周转率的计算案例
如何计算原材料的缺货成本？
终端成品缺货的损失
如何计算备件（耗材）的缺货成本？
库存管理的绩效考核体系

第二讲：如何确保库存信息及时、准确？
衡量'库存信息及时、准确'的KPI
物品单证何时输入电脑？
库存信息处理的两种手段
四大软件管理系统
上系统的挑战有哪些？
什么是物联网-Internet of things - IOT？
什么是MES？
物流条形码的应用
什么是射频识别技术 RFID?
为什么要盘点？
盘点的KPI指标有哪些？
盘点各KPI指标的关系？
盘点的工作流程如何？
盘点准备工作做些什么？
盘点管理的难度是什么？
五种盘点方式的比较？
盘点的三种形式
盲盘与实盘的比较
车间物品怎么盘？

第三讲：如何对库存物品进行分类管理？
库存管理的挑战是什么？
如何做好库存物品的分类管理？
如何准确进行采购物品的分类？
本企业采购物品的分类
不同材料的库存管理策略
成品如何分类？
成品库存的分类管理策略
ABC的分类
帕累托曲线图
帕累托分类的原则
库存成分如何分类
如何界定各个库存成分
库存现状月度分析表
各库存成分失当的原因

第四讲：如何准确补货以减少库存？
如何做好补货管理？
补货的两大方法？
什么是定量（连续）补货法?
补货管理的两要素？
如何确定补货点?
如何确定补货量?
库存持有成本包括哪些费用？
订单成本包括哪些内容？
经济订货量的计算
什么是定期（间断）补货法?
两种补货法的比较
如何确定定期法的订货日期？
确定定期法补货量的难度？
情况一：当订单响应期等于定期间隔
情况二：当订单响应期短于定期间隔
当订单响应期太长时？
接力棒式补货－情况A
滚动式补货－情况B
滚动式补货的补货量如何确定？
做到准确补货的核心要求是什么？

第五讲：如何预测需求量？
需求预测的基本原理？
需求的两大预测方法
历史数据的4种基本成分
时间序列的三种预测方法
什么是移动平均法?
什么是指数平滑法?
α 值的选择
需求预测案例演练
预测的误差衡量
误差率的比较
正态分布的标准差的应用
标准差的计算
预测误差的比较
各物品需求预测参数的确定总揽表
趋势性预测值的最终确定
什么是周期性指数法?

第六讲：如何减少安全库存量？
安全库存的计算
什么是 Z ？
目前情况下的缺货率是多少？
不能缺货时的最高库存应为多少？
如何减少安全库存量
改进的结果？
改进后的效果
设置合理安全库存量的依据是什么
如何设定库存服务水平（缺货率）
如何计算指定送货日期的'订单响应时间'

第七讲：如何减少呆滞库存？
呆滞库存产生的原因？
渐进式补货管理
渐进式补货管理的核心要点
如何做好"渐进式补货"？

第八讲：销售库存管理的挑战有哪些？
销售库存管理的特殊性
销售库存管理的KPI
各仓库库存信息整合的关键 � 信息化 DRP
销售体系的仓库数量如何抉择
是否就地设仓的判定依据
什么是平方根原理?
销售渠道各商家的库存管理的难度 - 牛鞭效应？
牛鞭效应案例
牛鞭效应的后果
牛鞭效应的三种改进方法
零售终端库存管理的挑战
什么是VMI

第九讲：如何减少在制品的库存？
在制品库存管理的KPI
不同作业类型的在制品库存管理方法？
什么是框框法？
什么是JIT法
两种方法的比较
华坚鞋业的JIT效果
实施JIT管理的挑战
如何实施JIT管理
JIT的两种形式
人工密集型车间的在制品库存管理

第十讲：如何做好备件（耗材）库存的管理？
备件（耗材）库存管理的KPI
如何做好备件（耗材）库存的管理
备件（耗材）如何备库存？
高值备件的库存管理特点
什么是备件生命期 ―浴盆曲线
如何制定'资产类备件需求计划'？
如何降低备件（耗材）在仓储期间的损耗？
看不见型损耗的产生原因
如何减少看得见的损耗？
板货标识的形式
完整板货标示的基本内容
板货标示的作用有哪些？
'堆码'为什么要定量？
如何管理好待定物品和不能用物品
如何做好仓库的日常管理工作
如何防治野蛮操作？视频
仓库日常巡查制度

第十一讲：仓储管理对库存的影响？
仓储工作对库存管理的影响？
储运管理的基本流程应该如何？
储运管理各环节的主要难度是什么？
收货作业的流程应该如何？
卸货与检查
单证为什么经常写错？
哪些因素会影响拣货绩效？
拣货为什么会出错？
如何确定每张需求单的大小？
如何避免拣（发）错货？
领料与发料
拣货与发货
如何做到"先进先出"
如何改进'掏式库位法'
成品出货的难点？
什么是铅封？

第十二讲：计划管理对库存的影响？
计划部门对库存管理的影响？
计划为什么老变？
如何改善销售订单的随意性？
产销协调会议的目的是什么？
建立滚动计划制度
冻结计划与滚动计划
有冻结与无冻结计划的比较

第十三讲：采购管理对库存的影响？
采购工作对库存管理的影响
造成'不准时到货'的原因有哪些
如何做好采购供应管理？
什么是供应商寄存式VMI
供应商寄存式的三种形式？
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专家介绍：张仲豪 Johnson Zhang
毕业于美国密西根州立大学，硕士学位，是改革开放后早期的海归派讲师。曾
先后任职于美国亨氏、英国联合饼干、美国美赞臣等500强跨国公司，担任公司运
作总监及其他高级管理职务。二十多年的实战经历，专长于采购与供应链管理，是
国内采购物流领域中少有的集丰富海外工作经验、国内资深管理阅历及国际权威认
证于一身的实战派培训讲师。张老师是国际四大职业证书授权讲师：美国注册物流
师（CTL）认证、ILT国际物流职业资格认证"、CIPS国际注册采购与供应经理认证、
ITC国际贸易中心授权采购与供应链管理国际资格认证中心。张老师授课富有很强
的激情，风趣、幽默，现场感染力强；采用循序渐进、深入浅出的教学方式、丰富
生动的实战案例，帮助学员拓宽视野，提高思维能力，掌握相关的方法和工具；课
件设计力求深度、实用、案例多为工具性案例,有很强的实操性。课程内容跨度大，
尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性。

培训过的企业：
强生（中国）医疗器材；伊利集团；中冶重工；新百丽鞋业；风华高科；大连
真心食品；美的集团；平安集团；泸天化；佐敦涂料；东风本田发动机；长春一汽；
新中源陶瓷企业集团；东莞创宝达电器；黑龙江三得利酒业；上海和黄药业；江苏
大众医药集团；索尼爱立信；宇通集团；统一集团；九安医疗电子；华润水泥；顺
丰速运；华宏眼镜；建滔化工；亨斯迈化工；舍弗勒集团；南方李锦记保健品；中
国移动广东分公司；科力远新能源； SIMON电器；百事可乐；优普电子；华阳电子；
真功夫；华孚集团；立白集团；大全集团；株洲电力机车；山东汇丰机械集团；唐
钢集团承德钢厂；西子奥的斯电梯；广发银行；广东新兴县先锋不锈钢制品；贺利
氏古莎齿科有限公司；上海福临门食品有限公司；捷高科技等等。
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报---名---回---执---表

我单位共____人确定报名参加 2012年___月____日在_____举办的
课题：如何减少库存及提高库存周转率

邮件请发送至：25973139@qq.com 或 709423093@qq.com
传真请发送至：021---5109 3260 或 0755--6128 6731

参会单位名称：________________________________Email：_________________　

联系人：________________电话：________________传真：__________________
　
参加学员：______________职务：________________手机：__________________

参加学员：______________职务：________________手机：__________________

参加学员：______________职务：________________手机：__________________

参加学员：______________职务：________________手机：__________________

参加学员：______________职务：________________手机：__________________

付款方式：□现金　　□转帐

预定酒店：双人房___间；单人房___间，住宿时间：____月 ____至____日
(不用预定请留空)

人数：______人参会费用：共计：______元
备注
1.请您把报名回执认真填好后回传我司，为确保您报名无误，请您再次电话确认。
2.在开课前一周，我们有专人给贵司发送参加培训的确认函，上面有培训报到指
引，以及详细的上课地址和路线图。
3.如对此课程有任何疑问，欢迎拨打电话向我们咨询。

6044605面试和招聘技rzjkdugg术

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Wednesday, May 2, 2012

研#发多项#目管#理

研发多项目管理

举*办*时*间：2012年5月29-30日北京 5月21-22日上海 5月24-25日深圳

培*训*费*用：4000元/两天 *买一赠一,不再打折" ,单独一人收费2600元。

（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）

培*训*方*式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏

参*加*对*象:
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO
（项目管理办公室）成员、研发骨干等。

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【会*务*组*织】中*国*商*业*培*训*网

【报*名*热*线】
(深圳) 0755- 6128 * 2571 李小姐
(北京) 010- 8167 * 5267 周先生
(上海) 021- 5187 * 3708 张先生

【报*名*方*式】来电或将（单位名称 + 参会人 + 联系方式）发送到:baoming9188@163.com，
工作人员会在第一时间与您联系! 谢谢！

QQ：10788 61118 （咨|询|或|报|名）
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■课*程*背*景
如果公司只做一个项目，所有资源为此项目而准备，领导就是项目经理，通过最原始的方法：
贴便签纸、开会就可以把这个项目管好，而当今企业面临的研发管理问题更多是多项目的问题：

1.有限的资源如何能同时保障多个项目的协同运作？
2.多个项目之间需要重点关注哪些内容的相互协作和平衡？
3.多项目资源分配的规则有哪些？从而减少项目之间的资源冲突
4.作为公司研发决策层，如何通过业务决策控制资源投入、把握项目方向？
5.多项目之间如何进行知识共享、技术共享、平台化，从而避免重复犯同样的错误？
6.如何通过度量数据、收集、分析，指引估算工作的展开，提高项目计划之间的协同性？
7.作为高层的秘书机构PMO如何进行多项目日常跟踪与监控，及时协调处理项目间的冲突？

我们认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，有时甚至
完全是管理工作，不但要掌握单个项目成功运作的方法，更需要对跨项目的运作和管理有所了解，
毕竟实际项目之间都是关联的、相互影响的、资源是共享的、技术是相通的，简单靠单个项目内
部单打独斗就能成功的时代已经结束了。

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■培*训*收*益
1.了解单项目管理和多项目管理的关系、不同点
2.掌握多项目资源分配、资源计划制定的方法和步骤
3.掌握跨项目间技术、平台、知识分享的方法、制度、工具
4.掌握多项目业务决策机制，从而站在公司的角度决定项目的优先等级，为优秀项目保驾护航
5.掌握支撑多项目运作的组织结构：PAC、PMT、PMO、PDT、LMT
6.清晰多项目管理与产品管理之间的关联关系
7.掌握单个研发项目的关键管理方法和工具
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■课*程*内*容

★ 一、案例*分*析
*
★ 二、研发多项目管理概述
1.项目管理的历史
2.单研发项目管理面临的问题与挑战
3.四个基本概念：
1）Project
2）Project Portfolio
3）Product
4）Multiple Project
4.高效多项目管理的八个重点
1）决策机制
2）组织支撑
3）产品规划
4）技术管理
5）平台规划
6）资源计划
7）管道管理
8）组合报告
5.高效多项目管理的四个基本支撑
1）项目计划
2）项目控制
3）度量分析
4）冲突处理机制
6.演练与问题讨论

★ 三、研发多项目管理之：决策机制 + 组织支撑
1.决策之中心
1）研发战略确定
a.研发战略核心4目的
b.研发战略定义的责任主体
c.样例讲解：某公司研发战略定义
2）研发平台战略
3）产品线开发战略定义
a.案例讲解：产品线战略的13个关键内容讲解（定位、目标、成败因素、目标市场…）
2.决策之责任主体
1)业界最佳研发决策团队：PAC、IRB
2)决策团队成员组成
3)决策团队成员的责任划分
3.决策之时机
1)设置业务决策点的必要性分析
2)案例讲解：某IT公司产品生命周期关键业务决策点讲解
4.决策之依据
1)为什么需要《业务计划书》
2)如何提炼和汇总《业务计划书》
3)案例讲解：某IT产品业务计划书样例
5.决策之流程
1)会前、会中（30+10+5分钟）、会后
6.决策之标准
7.决策之执行与跟踪
8.多项目管理八重点之：组织支撑
1)高层决策团队：PAC、IRB
2)规划策划团队：PMT、组成、职责
3)开发实现团队：PDT、组成、职责
4)监控协调：PMO、组成、职责
5)维护管理团队：LMT、组成、职责
6)团队之间的汇报、监控关系

★ 四、研发多项目管理之：规划 + 平台
1.多项目管理八重点之：技术管理
1）预研、技术开发、产品开发的区分
2）技术开发项目和产品开发项目核心不同点介绍
a.计划管理方法不同（制定时机不同、更新频度不同、偏差控制不同…）
b.测评重点不同
c.团队管理模式有区别
3）技术开发与产品规划、产品开发的关系
2.多项目管理八重点之：平台管理
1）共享的三个阶段：标准化、部件化、平台化
2）平台开发团队组成、职责定义
3）案例讲解：业界某IT公司平台开发流程介绍
4）案例讲解：业务某公司平台规划展现
5）模板讲解：业务平台开发项目任务书内容
6）技术开发流程与产品开发流程的相互配合定义
7）技术路标与产品路标的关联定义
8）技术平台的迁移与升级计划
9）技术平台与产品的交付与测试配合
10）模板讲解：技术平台的决策分析报告
11）案例分析：某网络设备公司的平台介绍
12）案例分析：某食品产品的平台介绍
3.多项目管理八重点之：产品规划
1）支撑产品规划的核心方法工具介绍（SWOT、$APPELAS、利润区、保龄球道、五力模型分析、价值链分析、波士顿矩阵、……）
2）路标规划的输出是什么？（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源计划）
3）产品路标规划过程解析
4）产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）
5）产品战略与路标规划决策评审
a.决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）
b.决策标准（评审关键要素）

★ 五、研发多项目管理之：资源 + 管道 + 报告
1.多项目管理八重点之：资源计划、管道管理
1）研发资源管理的三层级
a.资源历史使用状态展现
b.资源短期负荷状态分析（满足单项目管理需求）
c.中长期资源规划（满足多项目资源管理需求）
2）研发资源管理的重点（人员、关键设备）
3）2个基础工作：
a.员工任职资格体系构建
b.员工技能数据信息库
4）单项目中长期资源计划制定
5）研发各个职能部门中长期资源计划制定
6）资源管道载量分析与调整
a.管道载量线
b.项目整体进度表
c.项目中长资源计划
d.部门中长资源计划
e.案例讲解：某公司的管道载量分析报告
7）资源计划的跟踪、管道载量的动态监控
2.多项目管理八重点之：组合报告
1）多项目管理常用监控手段
a.项目状态转移图
b.组织能力基线控制图
c.进度监控一览表
d.资源管道动态载量图
e.跨项目变更管理
f.跨项目需求分解与分配跟踪
g.技术评审实现技术协同
2）多项目组合报告
a.责任主体：PM、POP、PMO
b.案例讲解：某高科技公司实际多项目状态组合报告

★ 六、研发多项目管理之：四大基本支撑
1.项目计划
1）WBS、OBS
2）计划分层
a.里程碑计划
b.项目执行计划
c.个人任务
3）情景化知识管理在研发项目管理中的应用
2.度量分析
1）度量的基本概念（定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……）
2）常见的度量项（过程度量、交付度量、四个基本度量项、……）
3）度量管理过程
4）度量流程、涉及角色介绍
5）过程能力基线（PCB）（开发能力、成熟度、…….）
6）过程资产库（PAL）
7）度量分析工具
a.Rayleigh曲线、控制图、鱼骨图、直方图
3.冲突处理机制
4.项目控制
1）风险管理
2）需求跟踪
3）双重汇报机制（PM、QA）
4）工作日志
5）项目度量数据自动刷新
6）配置管理的三权分立
7）项目审计

★ 七、总结
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◇讲*师*资*质 Don：研发管理咨询资深顾问　INCOSE（国际系统工程师联合会www.incose.org）会员

■专*业*背*景：
十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项目经理、
系统工程师、产品经理、软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师，带领系统分析团队开
展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作，奠定了产品市
场的成功；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作
一年半，先后负责四个合作项目（合作方分别为：BFL、Infosys）的实施，全程参与印度研究所CM
M四级认证过程；对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。

■研*发*管*理*咨*询*经*验：
曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（流
程、组织、绩效），有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力：
1)华大电子
2)超图软件
3)上海格尔
4)网易
5)重庆奥普泰
6)佳讯飞鸿
7)广联达软件
8)京信通信
9)华胜天成
10)信利半导体

■研8发8管8理8培8训*经*验：
曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太
电子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超
图地理、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、德信无线、新意科技、
沈阳移动、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝托扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上
海电信、佳讯飞鸿、德信无线、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛
大网络、威科姆科技、协同集团、成都索贝、重庆奥普泰、京信通信、汇川技术、亿力吉奥、迈瑞
医疗、同方威视、大唐移动、中软国际、北大方正、思源电气、南京华瑞杰、联想网域、天津通广、
兴唐通信、寿力亚洲、浪潮计算机、上海华虹、浦发银行、恒宝股份、武大吉奥、广东电信研究院、
华宁电子、三安光电、广西博联、东方通信、北京拓明等100多家企业提供了专业的研发管理培训，
涉及的行业包括通信、软件、互联网、家电、运营商、芯片等。

绩效考核KPI+BSC实战

绩效考核暨KPI+BSC实战训练营

时间地点：2012年05月18-19日深圳
时间地点：2012年05月24-25日上海
时间地点：2012年06月08-09日广州
时间地点：2012年06月15-16日北京

培训费用：3200元(包括培训、培训教材、午餐、以及上下午茶点等)

学员对象：董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理
人士。

认证费用：中级600元/人;高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参
加认证考试的学员无须交纳)
备　　注：
1．凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>
颁发<<人力资源管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／
全球通行／雇主认可／官方网上查询；
2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；
3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；
4．此证可申请中国国家人才网入库备案。

咨询报名：
上海电话 021 -- 5109 3280 周小姐钱先生 QICQ：25973139
深圳电话 0755 - 6128 6751 易先生王小姐 QICQ：709423093
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课程简介：
　　韩非子曾经说过， "人主将欲禁奸，则审合刑名者，言与事也。为人臣者陈
而言，君以其言授之事，专以其事责其功。功当其事，事当其言，则赏；功不当其
事，事不当其言，则罚。故群臣其言大而功小者则罚，非罚小功也，罚功不当名
也；群臣其言小而功大者亦罚，非不说于大功也，以为不当名也，害甚于有大功，
故罚。"
　　大概意思就是，君主要领导要辨别下属的好坏，就让下属自己定目标，定了目
标，实现了就奖赏，没有实现则惩罚。但是，大大超过了自己定的目标，也处罚，
因为他故意定低了目标。这是我们祖先对考核最初的看法。韩非说起来容易，但是
实际操作起来，确很难。首先，按照什么来定目标？目标定高和低，可能和外部因
素有很大关系，如何过滤？按照韩非的说法，目标要定的很准确才可以，但是，短
期目标可以准确，有几个企业能把年度目标定的这么准确呢？另外，不同的下属，
定不同的目标，赏罚到一个什么样的程度才好？如何解决他们之间的公平问题呢？
　　关于绩效与目标的话题，虽然过了几千年，但是在我们的工作中依然存在。现
实工作中，从理念的角度讲，都对，但是，一旦去落实，就会遇到很多实际的问题。

问题一、运用事实评价还是运用感觉评价
初一看这个问题，一般人的反应当然是运用事实评价，但是，你是否会想到，运用
事实评价你会遇到一个问题，就是你所搜集到的事实，都会受到客观因素的影响，
换句话说，总会又外部因素影响我们的评价。比如：销售收入是一个评价销售经理
业绩的事实标准，销售收入除了受到销售经理自身的努力影响以外，产品质量、创
新程度、交货期等等，都会影响销售经理销售收入目标的实现。如果销售收入目标
一旦没有实现，销售肯定会找出诸如此类一大堆理由来证明销售目标没有实现，不
是自己的原因造成的。其实，任何一个事实标准都会遇到此类问题。所以，看来运
用事实评价存在一定的问题，那么，用感觉评价就没有问题了吗？回答是否定的，
运用感觉评价问题会更多，因为不同人，对待同样一个事情的感觉是两样的。
那么，到底是用事实评价，还是用感觉来评价呢？

问题二：职能部门该如何考核与评价
每次培训，这是必有学员问起来的一个问题，因为业务部门的KPI指标，相对而言比
较量化，但是职能部门很难找一些量化的指标，及时找到了，指标的可控性也很差。
在很多企业里面，经常看到用劳动生产率，人均利润之类的KPI指标考核职能部门，
如果这样考核，那么运气的成分就很大了，和努力程度关联性不大，那么，职能部
门的KPI改如何操作？
如何解决关键业绩与非关键业绩的矛盾呢？

问题三：为什么员工不愿意做的更好
很多企业制定目标的时候，你们发现员工很多员工明明可以大大的超过公司所规定的
目标，但是他绝对不会这样做，因为这样做的会又两个不利于他的后果产生：第一，
今年超额实现了目标，那么，明天会定更高的目标，实现目标的难度会大很多，第二，
他做到太好，显的别的同事就太差了，他在这个团队内部是难以生存的。如何让员工
制定更合理的目标呢？
问题四：短期考核与长期考核的内容是什么呢？

问题五：到底是员工自己定目标，还是上级给下级定目标？还是采用两者相互结合的
模式呢？？

问题六：是按照整体的业绩来考核每个人，还是按照个体的业绩来考核每个人？
总之，在绩效管理实施过程中，会遇到一系列类似的问题，如果这些问题不得到圆满
的解决，绩效管理的效果也会打了很大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开，主要
讲述绩效体系的设计以及推进方式。

课程大纲：
一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
短期考核还是长期考核？
短期利益还是长期利益？
关键业绩还是非关键业绩？
绩效管理如何与战略接口？
KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
传统文化对绩效管理的影响
为什么没有人愿意做A？
为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响

二、绩效管理的方式方法
1、模糊感觉判断法；
2、360°评估；
3、强制分布法；
要不要排名？
谁和谁排名？
怎么排名？
4、关键业绩指标考核；

三、KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
为什么评价起来感觉很难操作――刻度问题；
他们为什么不接受这些考核指标――可控性问题
为什么考核这些指标后适得其反――行为问题
3、在公司建立KPI体系的思路；

四、平衡计分卡
1、什么是平衡计分卡；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？――战略与战略地图；
3、平衡计算分卡落实的三种方式；

五、如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，
比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KpI――上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
4、按照驱动因素分解的四种方法
按照指标的结构分解法；
OAM分解法；
贡献路径图法；
流程关键控制点法；
5、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲
突性等

六、指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时，需要注意的问题；
3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
4、谁来提供数据――自己提供，别人提供，利益相关者提供？

七、任务指标如何定义
职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？
1、职能部门工作的特点；
2、什么是任务指标；
3、难度不同的任务考核；
4、工作量不均衡如何处理？
5、谁来制定任务？
6、临时任务多如何处理？
7、任务指标的定义模式；

八、目标值的确定
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达
到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、目标订不准怎么办？
3、没有历史数据怎么办？
4、竞争，资源，能力对目标的影响；
5、如何让下属主动把目标定的最合适――联合基法
6、长周期的目标如何分解到短周期；

九、KPI的计分方式
1、比率法；
2、层差法；
3、说明法；

十、权重的设计
1、什么是指标的组合方式；
2、组合方式的种类；
3、设置权重的步骤与注意问题；

十一、主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问
题？
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题
呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；

十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策；
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与
难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行绩效管理需要解决观念问题；
3、推行需要解决制度与技巧问题
4、推行需要解决心态问题；

十三、绩效沟通
1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进――组织改进、领导改进、员工改进；

讲师介绍：蔡巍
蔡巍---国内知名的人力资源管理实务专家，权威人力资源管理实战专家，特别在绩
效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业
集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人
力资源咨询服务。
蔡先生近几年出版的书籍有：《如何发奖金》《人力资源部》《奔跑的蜈蚣：如何
以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》、《KPI，"关键绩效"指
引成功》、《BSC，"平衡计分"保证发展》，受到企业的高度重视，和给予极高的
评介。
10年来，曾经为伊利股份、南方电网、广东电网、云南电网、贵州电网、大唐国际、
国华电力、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、徐工集团、三一
重工、广发银行、农业银行、北京网通、山西移动、中国电信、深圳航空公司、深
圳机场、首都机场广告、万家乐燃气、格力空调、海信、仙琚制药、一致药业、南
方李锦记、光明维他奶、华工科技、武汉高创集团、华美集团等企业提供过管理
咨询或培训服务。

报---名---回---执---表

我单位共____人确定报名参加 2012年___月____日在_____举办的
课题：绩效考核暨KPI+BSC实战训练营

邮件请发送至：25973139@qq.com 或 709423093@qq.com
传真请发送至：021---5109 3260 或 0755--6128 6731

参会单位名称：________________________________Email：_________________　

联系人：________________电话：________________传真：__________________
　
参加学员：______________职务：________________手机：__________________

参加学员：______________职务：________________手机：__________________

参加学员：______________职务：________________手机：__________________

参加学员：______________职务：________________手机：__________________

参加学员：______________职务：________________手机：__________________

付款方式：□现金　　□转帐

预定酒店：双人房___间；单人房___间，住宿时间：____月 ____至____日
(不用预定请留空)

人数：______人参会费用：共计：______元
备注
1.请您把报名回执认真填好后回传我司，为确保您报名无误，请您再次电话确认。
2.在开课前一周，我们有专人给贵司发送参加培训的确认函，上面有培训报到指
引，以及详细的上课地址和路线图。
3.如对此课程有任何疑问，欢迎拨打电话向我们咨询。

华为项目管理工具442767

《华为项目管理工具与模板运用》

【时间地点】2012年5月12-13日北京 5月19-20日上海 5月26-27日深圳

【收费标准】￥2800/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）

【培|训对象】企事业单位执行层，包括项目总监、部门经理、高级项目经理、项目团队成员等。
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【会*务*组*织】中*国*商*业*培*训*网

【报*名*热*线】
(深圳) 0755- 6128 * 2571 李小姐
(北京) 010- 8167 * 5267 周先生
(上海) 021- 5187 * 3708 张先生

【报*名*方*式】来电或将（单位名称 + 参会人 + 联系方式）发送到:baoming9188@163.com，
工作人员会在第一时间与您联系! 谢谢！

QQ：10788 61118 （咨|询|或|报|名）linda1502.practicum
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●课*程*背*景：

本次培|训是为了使项目经理和项目组成员掌握现代项目管理知识在项目中的应用。
了解项目管理，掌握相关的项目管理工具在项目中怎么运用？
→ 如何制定项目目标？
→ 如何进行工作分解？
→ 如何制定
→ 项目管理计划？
→ 如何制定项目控制计划？
→ 如何制定项目责任矩阵？
→ 如何制定项目管理沟通计划？
→ 如何制定项目风险管理计划？等等。

作为项目管理实战系列培|训，在培|训期间每个小组选择一个项目进行实操，从项目如何启动、如
何做项目计划、如何做项目实施，如何做项目控制，如何对项目进行收尾，进行全面实战的演练。
老师指导项目完成，并对项目中出现的问题进行实时指导。

我们强调课堂中互动式的交流，同时我们将提供一些练习，并要求参与者进行案例分析、情景演
练。我们也会将项目管理中常见的一些问题提出来与大家一起讨论。

课程特点：实战的项目演练 + 案例分析 + 案例研讨 + 实际操作

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●课*程*收*益：

1. 掌握现代项目管理知识在项目中的应用
2. 掌握项目管理方法及使用
3. 提高相关管理能力
4. 提高项目计划能力
5. 加强对项目的实施和控制能力
6. 减少项目成本
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●课*程*大*纲：

第一章项目与项目管理
1、什么是项目？
项目定义
项目管理定义
项目管理的特点
项目管理常见问题分析
2、什么是项目管理？
项目管理的9大内容
项目管理的5大过程
参考模板：《项目管理手册》

第二章项目启动阶段工具与模板
1、立项申请
制定项目章程
制定项目初步范围说明书
任命项目经理――给项目经理授权
项目启动会议
2、组建项目团队
项目组织结构
职能式组织结构
项目式组织结构
矩阵式组织结构
强矩阵组织结构
弱矩阵组织结构
混合矩阵组织结构
项目经理的职责
项目经理的能力要求
项目经理的主要工作职责
项目组成员的职责
3、策划和制作任务书
项目描述
项目里程碑
项目评价标准
项目干系人
4、项目启动会
项目目标
项目管理方式
项目工作方式
华为项目启动工具与模板运用：
项目组成员（模板）
项目任务书（模板）
产品开发任务书（模板）
案例分析与练习：

第三章项目计划阶段工具与模板
1、工作分解结构（WBS）
项目工作分解
WBS分解的误区
WBS分解的几种不同方法
2、项目责任矩阵
3、活动排序
4、项目资源、工期、成本核算
5、项目进度计划
甘特图
关键路径法
6、项目风险管理计划
风险管理的重要性
识别项目风险
头脑风暴法
检查表法
专家判断法
SWOT分析法
项目风险评估
项目风险应对
项目风险管理计划
风险影响周期
案例研讨：制定项目管理计划
7、项目沟通管理计划
沟通管理的重要性
项目沟通的要求
项目沟通矩阵图
项目经理沟通矩阵图
项目组通讯方式
沟通中的过滤与障碍
产生沟通障碍的原因
项目启动会议
沟通管理计划
有效沟通的方式
项目经理在沟通中的作用
项目团队成员之间的沟通
案例研讨：制定项目沟通计划
华为项目管理模板参考
WBS（模板）
进度计划表（模板）
风险管理表（模板）
沟通计划表（模板）
PERT图的绘制（模板）
项目周报模板
项目月报模板
项目里程碑点设置
项目预警点设置
战争地图

第四章项目实施与监控阶段工具与模板
1、项目沟通管理
2、项目监控方法与工具
应用进度计划表
召集会议
观察与检查
项目跟踪计划
定期反馈与报告
3、项目变更管理
案例研讨：制定项目的进度图
华为项目管理模板参考：
项目会议纪要（模板）
项目状态报告（模板）
项目变更管理表（模板）
项目管理制度
鱼骨图
对策表
PDCA循环

第五章项目收尾阶段工具与模板
1、评估与验收
2、项目总结
项目总结会议
项目总结表（模板）
3、文件归档
工具：项目总结相关表格
项目总结表（模板）

第六章研发项目的考核与激励
1、项目团队的绩效管理
2、项目经理及组员的PBC
3、项目的考核要素
4、研发团队的激励
案例研讨：如何考核和激励研讨人员
工具与模板：
项目团队PKI（模板）
研发个人PBC（模板）
项目成本核算制度
项目考核与奖励制度

第七章项目成功的关键要素
1、业界项目成功的关键因素
2、业界项目失败的关键因素
3、成功项目管理各阶段重要关键点
案例研讨：项目成功的关键点有哪些？
第八章项目管理软件Project2007实战演练
（要求每人配备笔记本电脑，并预装Project2007软件）
1、 WBS工作分解
2、资源需求分析与资源需求表
3、工期评估
4、前置任务
5、多项目管理与资源调配
6、多项目管理管理与监控
7、成本核算
8、工作日时间调整
9、项目及时跟踪
案例练习：多项目甘特图的制定

第九章总结和答疑

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●讲*师*介*绍:

黄飞宏，清华大学继续教育学院特聘讲师，北京大学EDP高端培|训部特聘讲师，中国人民大
学培|训学院特聘讲师，商学院联盟特聘讲师，中关村管委会培|训中心高级讲师，多家公司
咨询顾问，企业教练。黄飞宏老师历任某企业副总裁、事业部总经理、项目经理等职务，
长期从事项目管理、研发管理、产品管理和企业运营，积累了丰富的实战经验。黄老师潜
心研究项目管理、研发管理、产品管理和任职资格，对国际上先进企业的项目管理、研发
管理、产品管理和人力资源管理进行深入研究，对波音项目管理体系，IBM管理体系，华为
研发管理和人力资源管理体系，微软产品管理体系和产品战略管理进行深入研究，结合中
国企业所处的发展阶段，整理出适合企业不同发展阶段的项目管理、研发管理、产品管理
课程和人力资源管理体系，讲授项目管理、研发管理和产品战略管理等课程近百场，并在
国内率先推出基于客户和市场需求的研发管理和产品管理模式，是国内最早一批研究产品
管理体系的人士。

擅*长*课*程:
《项目管理体验式培|训》
《华为项目管理实战集训》
《华为项目管理工具与模板》
《华为人力资源管理最佳实践》
《产品管理与产品战略规划》
《IPD集成产品开发管理》
《Project2007实战演练》

授*课*风*格:4:3:2:1法则
4：40%时间进行理论和方法讲解
3：30%时间进行案例研讨和练习
2：20%时间进行研讨
1：10%时间进行总

客*户*评*价：
"了解和学习了业界先进的研发管理理论和常用工具，同时了解了研发人员的素质模型，
黄老师的课程通俗易懂，有不乏战略高度，还能很好的结合实际。"
――美的集团尹智辉《研发战略管理》
"获得新知，如项目计划、项目风险管理的理解，项目管理的各个阶段流程管理等。"
――广电运通张卫青《高级项目管理》linda1502.practicum

部门经理新任经理职业化

部门经理、管理干部综合管理技能提升

举办时间：2012年5月11-12日北京 2012年5月25-26日深圳
2012年6月08-09日上海 2012年6月15-16日北京

主办单位：智源培训

培训费用：2800元/两天（含两天中餐、指定教材、茶点）

授课方式：内容讲述、案例分析、游戏互动、论点评、情景演练

培训对象：企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专
业人才转型到管理的、进一步想提高管理绩效的、晋升到高层管理以
及其它预备管理人员

联系电话：
上海 021 -- 5109 3280 周小姐钱先生 QICQ：25973139
深圳 0755 - 6128 6751 易先生王小姐 QICQ：709423093
（可加QQ索取近2月课程安排）

报名传真：021 -- 5109 3260 0755 - 6128 6731

退订邮件请发送至：25973139@qq.com(请注明:删除邮箱)(或索取近2月课程安排)

温馨提示：本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！
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引言
管理干部是企业决策实施和执行的保证！
优秀的干部既要有管理能力又要有实操技能！
管理干部的成长通常要经历漫长的经验积累！
本次培训快速、有效地达成管理干部的飞跃提升！

课程收益：
新任经理、部门经理、管理干部快速职业化；
学习处理领导、下属、其它部门之间的协同合作关系，处理好工作与人际关系，
最大限度地发挥公司的综合实力；
学习如何成为一个优秀的领导人，如何更好的带领下属完成工作目标；
学会应用主要的管理工具（头脑风暴、SWOT、PDCA、SMART）；
如何提高下属的能力，建设高绩效的管理团队，让下属在工作中发挥更高的工作
积极性和工作热情。
学习目标与计划管理，迅速高效的开展工作。

课程特色：
理论联系实践：再好的理论，不能实际应用，对企业没有任何作用。本次培训是
在培训专家实践工作的基础上，再次上升到理论指导的高度上；
操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具性的
生动活波：理论分析、案例讨论、实例分析、角色扮演、培训游戏、故事描述等
灵活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升。
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课程提纲：
第一章、什么是好的管理
一、管理的实质是什么?
→管理的目的是让别人作事，管理好自己不是好的管理
二、管理的基本特性
→目的性有效性他人性多样性
三、什么样的管理是最适合企业的管理
→管理的方法和技术多种多样，什么样的模式才是最适合企业发展的？
→只有找到最适合我们企业发展的管理模式，才能避免管理的盲目性
四、管理、组织、领导三者的相互关系和异同
→管理者、领导者到底应该做哪些事？不应该做哪些事？
→制度化管理与人性化管理如何结合？
→管理者和领导者每天的工作内容有什么不同？
→组织的目的是什么？

第二章、如何管理工作态度
→如何才能快速的提高下属的工作绩效？
→如何让下属在主动积极，而不是被动消极？
→如何让下属在工作中全力以赴，而不是全力应付？
→如何让下属在工作中全力想办法，而不是推卸责任?
→合理完善的企业制度建设是必要的重要条件；
→提高下属的能力更是一个长期、持续的过程；
→能不能找到一个立杆见影的方法？现在改变马上就看到效果？
→为什么说态度决定一切

第三章、管理角色的认知
→每天领导的工作紧张、忙碌、而下属倒是有时间看报纸、喝咖啡
→上级经常做了过多下属应该做的事情
→自己的事情又没有时间做好导致工作绩效不好、目标无法完成
★ 理解分析韩非子：下君尽已之能
中君尽人之力
上君尽人之智

第四章、领导力提升的技巧
★ 分析讨论：什么样的领导是一个优秀的领导?
一、领导权威的来源
二、领导力的八个素质特征
1、诚信（是建立信任关系的出发点）
2、专业能力(主要是方向和决策，是领导力的基础)
3、关心、帮助下属（从工作、生活体现是领导力的源泉）
4、宽严相济(一张一弛、文武之道是领导力实现的手段)
5、分享成功与失败（是领导力的结果保证）
6、学习提高（是领导力长远体现的根本）
7、精力和热情（是激发下属的发动机）
8、坚持（是完成工作目标的基石）
★ 领导力的本质分析（孟子）：
君之视臣如手足，则臣视君如腹心；
君之视臣如犬马，则臣视君如国人；
君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇.
★ 视频分析：体现领导力的核心操作问题
三、领导方式
专制型领导、民主型领导、放任型领导的特点与应用原则

第五章、如何培养下属
→在优秀领导眼中下属个个都是人才，在平庸领导眼中下属个个都是笨蛋
→培养下属的最高原则是任用下属的优点，而不是发现下属的缺点
→如何才能知人善用，如何才能人尽其才？
一、培养下属有什么好处
1、对管理者而言
→可易于执行授权
→与部属建立互信互赖关系
→有助于目标与任务的达成
→有助于自己的成长
→获得成就感
2、对部属而言
→具备晋升条件
→可了解上司期待
→产生自信
→有安全感
→能力的提升
→顺利完成工作
二、培养下属的顾虑
→这件事我最拿手、下属不会明白我的意图
→教下属的时间里，我早把事情做好了
→交给下属，我无事可做
→交给下属, 有失败的风险
→下属过于风光，我很难控制和指挥
三、培养下属的方法
→岗前系统培训（心态、技能、认知、能力）
→岗位示范和指导（与工作相关的技能培训）
→随时随地因材施教（启发引导，心态、能力的提升）
四、培养下属的原则
管理的目的不是改变人，而是任用他的才能
1、确信下属有足够的能力，正面激励为主。(每天进步)
2、向下属布置工作时应有时清晰有时概括。
3、扬善于公庭，规过于私室。
4、培养核心团队。
5、让下属参与决策过程。
6、防微杜渐、诛大赏小。
★ 案例分析：如何理解因材施教的培养原则？

第六章、时间管理
一、为什么要管理时间
1、从企业来说―市场竞争的必然
2、从个人来说� 个体生命的有限性
二、时间管理的目标：
三、时间管理的三个原则
第一原则：目标管理原则
第二原则：抓住重点原则 "80、20"法则运用
第三原则：工作优先级综合分析
四、时间管理的16个策略
第1招：时间预算表
第2招：跳出时间的陷阱
第3招：每日工作计划表
第4招：多用流程管理
第5招：今日事、今日毕
第6招：找出自己最佳工作时间
第7招：培养好的时间管理习惯
第8招：同时做两、三件事情
第9招：决不轻易"迟到"
第10招：没定期限就不叫工作
第11招：整理工作环境
第12招：各种文件只看一次
第13招：花钱买时间
第14招：集合零碎时间做大事
第15招：休息是为了走更远的路
第16招：使用管理时间的工具

第七章、管理沟通与关系协调
→管理沟通的技巧是中层管理人员最关键也是最重要的工作能力
→没有良好顺畅的沟通就没有良好的工作结果
一、什么是沟通？
→沟通不是简单的讲话，沟通是相互的理解
→有效沟通的三个基本原则是什么？
→站在对方的立场上原则时间及时性原则主动性原则
二、沟通的特性
→双向反馈是沟通的基础
→不同文化、不同民族、不同方向的沟通模式不同：
→美国式的沟通是什么模式？
→日本式的沟通是什么模式？
→中国式的沟通是什么模式？
→与上级领导的沟通是什么模式？
→与下属的沟通是什么模式？
→沟通的效果比有道理重要
三、管理沟通的种类及形式
→管理沟通不局限于语言、非语言的沟通具有更重要的作用
→非语言的沟通方式会更直接、更快速、更难以作假
★ 案例分析、讨论录像分析
四、沟通的步骤
五、不同沟通风格的管理者分析与应对
→每个人都有不同的性格，决定他的行为方式和作事原则
→学会了解自己、认识别人的性格，做到知已知人，才能更好的沟通协调
→有方向、讲方法与对方沟通协调
→分析型人的特征与沟通技巧
→支配型人的特征与沟通技巧
→表达型人的特征与沟通技巧
→和蔼型人的特征与沟通技巧
★ 案例分析：分析曹操、刘备、孙权的个性与沟通技巧
六、沟通的方向
→管理者与上级、同级、下属沟通的技巧
1、沟通的原则
2、沟通的方法
3、沟通的障碍
★ 案例讨论：对上级的工作有不同的意见你应该怎么办？
★ 案例讨论：上级对你的报告有反对意见你怎么办？
★ 如何「处理下级越级向你汇报」？
★ 如何「处理部属的过失行为」？
★ 如何「处理上司调派自己部属工作的情况」？
★ 如何「面对有能力但不听话的部属」？
★ 如何「处理上级布置超额的工作」？
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讲师简介：
李革增：实战型培训专家；清华大学、北京大学特聘培训讲师；深圳管理咨
询协会管理专家；外商投资协会培训专家；中国企业联合会顾问；香港光华管理
学院客座教授；美国AITA认证国际职业培训师；欧洲SKP机构高级管理顾问；企
业家协会特聘培训讲师；多年从事企业高层管理与咨询工作经验，在德隆集团、
深高速、美国"MOTHERS"、等大型集团公司及管理顾问公司历任培训经理、行
政总监、营销总监、培训总监、副总经理等职位。对企业管理、客户服务、品牌
管理、企业文化等具有良好的培训与咨询经验；不仅具有深厚的理论知识，而且
具备丰富的实践操作能力；注重对企业管理问题的分析和解决、讲求实效性和适
用性。

擅长课程：《职业经理人资格认证》、《企业中层经理综合管理技能培训》
《高级秘书职业化培训》、《如何成为优秀员工》、《管理沟通与工作协调技巧》

培训特色：以互动、情景式培训见长，注重受训人员的感悟及参与，培训风格深
入浅出、条理清晰、课堂气氛轻松、活跃、实战性强，通过各种实际案例及管理
游戏等方式充分调动参训人员的培训热情。曾培训或咨询过的企业有：长江电力
(三峡总公司)、深圳华为、中国电信、青岛中化集团、中石油、桑菲通讯、奥林
巴斯、厦门航空、苏州三星电子、广东移动、蛇口南顺面粉、三洋机电、启明星
晨、联邦快递、柯尼卡美能达、中信物业、信统光电、天华会计师事务所、南孚
电池、TCL集团、海欧卫浴、江铃汽车、友邦保险、中电集团、海南马自达、壹
时代传媒、创维集团、浙江金洲集团、长亮科技、联泰集团、飞利浦中国、科洋
数码、佛山海纳川药业、南太集团、神龙汽车、中国石油、宁波新峰电器、威海
北洋电气集团、和纪黄埔中药、河北热电、中集集装箱、三鑫股份、中信集团、
美的家电、中海集团、飞利浦半导体、中国电子总公司、广西电力、上海浦东发
展银行、建设银行福建支行、中国网通、北京首都机场、西门子、欧普照明、天
津艾瑞斯集团、广东三友集团、石家庄华电供热集团、深圳锦峰集团、广西电力、
中航地产、观澜高尔夫、天津职业经理人学院、山西关铝、福建爱普生、云南烟
草、科勒、龙的家电、王老吉、麒麟啤酒、中金岭南、云天化集团、河南心连心
化肥、河南瑞贝卡集团等。
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报---名---回---执---表

我单位共_____人确定报名参加 2012年___月____日在 _____举办的
课题：部门经理、管理干部综合管理技能提升

回执请发到：25973139@qq.com 或传真至:0755-61286731

参会单位名称：_______________________________Email：__________________　

联系人：________________电话：_______________传真：___________________
　
参加学员：______________职务：_______________手机：___________________

参加学员：______________职务：_______________手机：___________________

参加学员：______________职务：_______________手机：___________________

付款方式：□现金　　□转帐

预定酒店：双人房___间；单人房___间，住宿时间：____月 ____至____日
(不用预定请留空)

人数：______人参会费用：共计：______元
备注
1.收到贵司报名信息后，我们将第一时间和贵司参会联系人进行确认；
2.在开课前一周，我们有专人给贵司发送参加培训的确认函，上面有培训报到指
引，以及详细的上课地址和路线图；
3.如对此课程有任何疑问，欢迎拨打电话向我们咨询。

销售数据分析用数字说话

销售数据分析用数字说话

【主办单位】智源培训

【时间地点】2012年5月18-19日深圳
2012年5月24-25日北京
2012年5月26-27日上海

【收费标准】2800元/人（讲义、午餐、发票、茶点、赠送陈老师研发软件）

【授课对象】市场总监、市场分析人员、销售主管、销售总监及其他对营销数据分
析有兴趣的人士

【报名电话】
上海电话：021 -- 5109 3280 周小姐钱先生 QICQ：25973139
深圳电话：0755 - 6128 6751 易先生王小姐 QICQ：709423093
（可加QQ索取近2月课程安排）

传真：021 -- 5109 3260 0755 - 6128 6731

退订邮件请发送至：25973139@qq.com(请注明:删除邮箱)(或索取近2月课程安排)

温馨提示：本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！

【特别声明】
为了保证培训效果，请携带笔记本电脑并安装Office，并为Excel加载分析工具库。
陈剑老师课程均赠送BladeOffice工具箱，请注意核对软件日期是否为培训当天日
期以防假冒。

【课程背景】
市场营销是企业的命脉，然而，为数不少的市场部、销售部工作人员由于缺乏
营销分析概念和方法，企业累积的大量数据得不到有效的利用，营销分析只停留在
数据和信息的简单汇总和流水帐式的通报，缺乏对客户、业务、营销、竞争方面的
深入分析，结果决策者只能凭着本能的反应来运作，决策存在很大的失误风险，本
课程着眼于营销数据的分析和统计，教授如何挖掘数据背后的规律和隐含的信息，
通过学习本课程您将可以掌握营销数据分析的重要概念和高级技能,提升科学管理
和科学决策的水平。
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课程大纲：
一、导言
互联网的高速发展加上市场竞争的加剧，使得数字化营销和精确营销进入了企业的
视野，并引起了营销方式的巨大改变...
1.用数字说话
2.数字化营销新趋势
3.精确营销循环
4.实施营销数据分析的系统策划和实施
5.数据分析与挖掘工具简介

二、指标分析
指标分析是一种快速的企业绩效分析手段，是衡量企业健康状况的健康指标，本节
对各类指标进行深入解析，并试图透视指标背后的隐含信息。
1.销售绩效的评估与考核
2.宏观市场指标
3.公司经营状况指标
4.客户相关指标
5.市场营销指标
6.对指标的细化分析，从数据的分布趋势深入分析指标
7.如何将指标分解到相关影响因子
8.案例演练

三、常规收据收集和指标统计
没数据，营销分析就成了空中楼阁。本节介绍数据搜集的思路和方法，为营销分析
奠定坚实的基础
1.指标统计方法与来源格式
2.数据来源和收集途径
3.数据搜集工具和手段
4.数据表的规划和设计
5.数据的有效期和保鲜
6.将目标和KPI相连

四、竞争分析
企业总是在竞争中壮大，如果能提前预知竞争对手的信息和策略，企业更容易成功。
1.市场竞争的四个层次
2.如何界定竞争对手
3.竞争对手数据收集
4.需求的交叉弹性
5.品牌转换矩阵
6.行业竞争力分析
7.竞争分析矩阵

五、常用分析方法
数据分析需要有实际的方法和手段，以下的方法将贯穿在本课程中进行学习和演练。
1.方差分析
2.时间序列分析和对比分析
3.频数分析
4.多业务条件动态分类汇总
5.可视化分段与结构分析

六、市场调查与置信度分析
市场调研是合法获取数据的重要来源，也是快速了解市场反应的途径，本节讨论市
场调查的策划和统计方法。
1.如何策划一次市场调查
2.常规调查方法和网上调查方法
3.如何进行进行统计学上有效的抽样调查
4.理解误差的来源分析
5.调研成本的策划与控制
6.如何对抽样结果进行统计
7.通过置信度分析计算调查误差

七、客户细分与精确营销
无差别的大众媒体营销已经无法满足零和的市场环境下的竞争要求。精确营销是现
在及未来的发展方向，而客户细分是精确营销的基础。
1.精确营销大趋势
2.客户细分的价值
3.客户细分与"1对1营销"的区别
4.基于数据驱动的细分介绍
5.基于数据驱动的细分的几种方法
6.客户数据库分析的RFM指标
7.顾客的价值(VOC)测量
8.基于聚类细分方法的演练
9.细分结果的应用

八、商业预测技术
预测是企业重要的决策依据，企业通过预测技术可以估计下一季度、年度的市场规
模、市场占有率、销售量等。
1.预测模型的类型概述
2.如何选择合适的预测模型
3.基于时间序列的一元回归预测，例如
i. 如何预测公司明年、后年的营业收入
ii. 如何预测新年度生产成本
4.多元回归分析：如何分析多个因素对目标值的影响程度，包含
i.如何建立多变量业务预测模型
ii.如何评估业务模型的有效性
iii.企业外部变量(例如经济宏观数据)的选择和过滤
iv.季节因素的时间序列回归分析
5.回归分析演练：如何预测新市场的规模及制定发展目标
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讲师介绍： ---陈剑老师
信息化专家、IPMA认证项目经理、MCSE、MCDBA、经济分析师，从业经验丰富，
曾主持开发大型政府业务系统、银行办公系统、电信业务系统、工业自动化控制系
统等,负责过OA、ERP、BI系统的集成与实施，历任项目经理，技术总监，副总经理
等职务、熟悉公司营运管理，财务管理，信息化管理，人事行政管理工作。
陈剑老师擅长的课程：《实用企业数据统计和分析技术》，《专业幻灯片和图表制
作技术》,《现代项目管理》，《新产品研发和客户需求分析》，《Excel、Access
和POWERPOINT在管理中的实战运用》
陈老师近期培训企业：东方航空、攀岭鞋业、福田医疗、银雁金融、哈尔滨移动、
大连商品交易所、泉林包装、卓志物流、佛山移动、东风置业、金域医疗检验、交
银施罗德、中钞特种防伪、金茂集团、海烟物流、中国测试技术研究院、东风汽车、
雅芳、贝亲婴儿用品、奇正藏药、达丰电脑、瑞立远东、中新图锐、喜莱德六晖橡
胶金属、嘉驰国际贸易、嘉兴福茂、蓓嘉日东时装、立顺实业、敦朴光电、苏州万
通、海立（集团）、上海轮胎橡胶、伟尔沃曼机械、宝馨科技精密机械、亚洲纸业、
亿道电子、纳贝斯克食品、南京广厦置业（集团）、天津嘉驰、上海汽轮机、伟巴
斯特车顶供暖系统等企业。
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报---名---回---执---表

我单位共____人确定报名参加 2012年___月____日在_____举办的
课题：销售数据分析-用数字说话

邮件请发送至：25973139@qq.com 或 709423093@qq.com
传真请发送至：021---5109 3260 或 0755--6128 6731

参会单位名称：________________________________Email：_________________　

联系人：________________电话：________________传真：__________________
　
参加学员：______________职务：________________手机：__________________

参加学员：______________职务：________________手机：__________________

参加学员：______________职务：________________手机：__________________

参加学员：______________职务：________________手机：__________________

参加学员：______________职务：________________手机：__________________

付款方式：□现金　　□转帐

预定酒店：双人房___间；单人房___间，住宿时间：____月 ____至____日
(不用预定请留空)

人数：______人参会费用：共计：______元
备注
1.请您把报名回执认真填好后回传我司，为确保您报名无误，请您再次电话确认。
2.在开课前一周，我们有专人给贵司发送参加培训的确认函，上面有培训报到指
引，以及详细的上课地址和路线图。
3.如对此课程有任何疑问，欢迎拨打电话向我们咨询。

做更有魅力的男人！3刀头可水洗，飞利浦电动剃须刀正品抢购！(AD)linda1502.practicum@blogger.com

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企业战略商业模式研修班

企业战略与商业模式高级研修班
----中国企业战略突围与商业模式突破之道

【培训时间】2012年5月17-20上海
2012年5月24-27深圳
2012年5月31-6月3北京

【培训费用】原价：12800元/人，特价：8800元/人，以上价格均为特惠价，不再
折扣（含培训、指定培训教材、午餐、茶点、税费）额满即止，欢
迎团队报名参加！

【可分开学习】
前二天主讲：战略与转型篇二天，第一天主讲《企业战略管理与规划》，第二天主
讲《企业战略转型》；
---4800元/2天/人（以上价格均为特惠价,不再折扣）
后二天主讲：商业模式设计与创新篇二天，第一天主讲《商业模式设计与创新》，
第二天主讲《平台战略设计与创新》。
---4800元/2天/人（以上价格均为特惠价,不再折扣）

【培训对象】各企业股东与董事会成员、总裁/副总裁、CEO、总经理/副总经理、
总经理助理、董秘、各子公司或者事业部总经理/副总经理；战略规
划部总监副总监等部门中高层；风投、银行等项目投资机构相关负责
人员。

咨询报名：
上海电话：021 -- 5109 3280 周小姐钱先生 QICQ：25973139
深圳电话：0755 - 6128 6751 易先生王小姐 QICQ：709423093
（可加QQ索取近2月课程安排）

传真：021 -- 5109 3260 0755 - 6128 6731
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【课前背景】
课程背景与特别提示：
本课程跟其他所有市面上盛行的战略与商业模式课程最大的区别在于：
拒绝山寨，拒绝照本宣科，拒绝将国内外战略与商业模式书籍和课程东拼西凑！
廖晓老师给予您的是您在战略与商业模式书本中找不到或你在别的战略与商业模式
老师课程中听不到的的全新体系！
拒绝纸上谈兵，拒绝三星微软，拒绝国内外优秀企业案例的"事后诸葛亮"，
廖晓老师给您的是中小企业，传统企业乃至各行各业都可以操作的东西！
拒绝平庸，拒绝落伍，拒绝不入流，廖晓老师给您的是世界首创的平台战略商
业模式思想体系，其他任何战略和商业模式书本或课程都没有。
拒绝隔靴搔痒，拒绝天马行空，本课程的最大亮点在于直接"点穴"，直面企
业如下困境困难和困惑：
您的企业是否饱受价格战和同质化竞争之苦？
您的企业是否面临内外部环境的严峻挑战与冲击？
您的企业盈利模式是否过于单一?
您的企业是否产品线过于宽泛缺乏定位聚焦？
您的企业业绩是否已经开始下滑？
你的企业是否需要战略转型？
你的企业是否出现滞胀需要模式创新？
......
如果有以上疑问和困惑，欢迎您进入《企业战略与商业模式》高级研修班，廖
晓老师给您答疑解惑，并且面授机宜：
如何打开战略格局进行思维创新？
如何进行企业战略规划？
如何推进企业战略转型升级？
如何设计与创新商业模式？
如何构建平台战略夺取战略制高点？

【课程特点】
1．适用性。适用于任何不同规模和性质企业，无论是国有企业还是民营企业，无论
是行业龙头还是中小企业，无论是传统产业还是高科技企业；
2．实战性。以廖晓老师独创的战略与商业模式工具方法，以廖晓老师实操案例作为
素材原型，这是实战中的实战。不是纸上谈兵，不是世界知名企业的简单分析归纳；
3．通俗性。用通俗的言语和案例剖析解读深奥晦涩的战略与商业模式专业术语，采
取"易中天"式讲解枯燥乏味的战略与商业模式；
4．多样性。采取搞笑、案例、互动、故事、图片、视频、问卷、PK、集体座谈、个
别访谈等多样化教学手段寓教于乐；
5．原创性。课程内容不是照本宣科，几乎所有的战略和模式概念、理论、工具和方
法都原创的，甚至是颠覆性的，在书本中找不到，在其他老师的课件中也找不到。
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【课程大纲】
企业战略与转型篇(第一天、第二天主讲)
课程背景：
次贷危机、产能过剩、同质化竞争、价格战不断、劳动力和原材料成本不断攀
升、现有业务增长乏力甚至下滑，企业面临可持续发展问题，企业路在何方？如何
把握企业的发展方向实现竞争优势并且保持可持续发展？如何开拓战略思维掌握战
略管理和规划精要？《企业战略管理与规划》给出了答案。
部分企业盈利模式单一甚至滞涨增长乏力、部分企业面临产业集中被收购兼并
等挑战情况，中国大多是企业迫切需要全面战略转型。那么究竟什么是战略转型、
战略转型的途径有哪些、如何有效实施战略转型、什么因素将阻碍企业战略转型？
这一系列重大而又亟待解决的问题，《战略转型》给出了答案。

课程内容：
课程阐述了战略与战略管理的概念和精要、提供了战略分析、战略实施与战略
控制的方法和工具。
课程还阐述什么是战略转型、企业为什么要战略转型、企业什么时候应该战略
转型、企业战略转型的路径有哪些、企业如何有效实施战略转型等企业家最关心的
问题。

课程收益：
1.为企业家提供了全新的战略思维；
2.提供了战略管理的"道、术、器"；
3.为企业家解决从创业期向发展期转型所面临的困境提供了系统解决问题的思路和
方法；
4.提供了战略转型的工具与方法；
课程大纲：
模块一：企业战略管理与规划
一、战略概念
二、竞争力公式与竞争战略
三、战略命题（一）：我们现在在哪里
四、战略命题（二）：我们将往哪里去
五、战略命题（三）：我们如何到达那
模块二：企业战略转型
一、转型与战略转型
二、战略转型的必要性分析
三、战略转型的路径分析：业务转型
四、战略转型的配套基础设施：能力转型
五、转型管理

商业模式设计与创新篇(第三天、第四天主讲)
课程背景：
同质化竞争、价格战、劳动力成本上升、原材料涨价、环境成本增加等，导致
企业与企业之间竞争不断升级。目前企业之间的竞争已不再是简单的产品层级的竞
争而是商业模式的竞争。如何打造独特的商业模式，获得持续竞争优势和最大化企
业价值是当前每个企业家必须深刻思考的问题。什么是商业模式、优秀的商业模式
有什么特征、有哪些主流商业模式值得借鉴、如何评估您现有企业的商业模式优劣、
如何构建独一无二商业模式，如何布局商业模式创新的时机、方向、风险和战术等
战略问题。《商业模式创新设计》将给您答案。

课程内容：
课程简要阐述了战略管理、商业模式与资本运作的关系，介绍了商业模式的概
念、优秀商业模式的基本特征、商业模式的基本要素和主流商业模式等；重点介绍
了商业模式创新模型、商业模式创新的步骤和方法工具等实战性的内容；还提供了
评估商业模式优劣、商业模式创新的时机、方向、风险等战略选择的工具与方法。
还特别提供了什么是平台战略，如何构建平台战略等工具方法和完整的平台战略理
论体系。

课程收益：
1.全面系统掌握商业模式理论和思想；
2.学会如何分析诊断企业商业模式现状和优劣；
3.提供商业模式创新设计的方法工具和步骤；
4.学习借鉴主流商业模式；
5.提供世界首创的平台战略理论体系，包括企业如何构建平台战略的道术器。

课程大纲：
模块三：商业模式设计与创新
一、案例分析
二、商业模式及其评估诊断
三、商业模式创新设计
四、商业模式创新之一：价值诉求
五、商业模式创新之二：价值均衡
六、商业模式创新之三：价值实现
七、商业模式创新之四：价值主张
八、商业模式创新战略
九、专题:世界主流商业模式介绍
模块四：平台战略设计与创新
一、为什么苹果公司会成为世界市值最大的公司
二、中国企业进入平台战略竞争阶段
三、平台战略及其分类
四、平台战略构建基本逻辑
五、平台战略构建方向与路径
六、平台战略构建步骤
七、平台战略评估
八、平台战略咨询实践与案例赏析
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【导师简介】
廖晓：中国最具有实战性和创新性的战略与商业模式专家
权威战略转型专家
实战派战略与商业模式专家
平台战略理论创始人
《战略转型》作者，战略转型、管理转型和治理转型"企业转型三部曲"理论创始人
中国管理传播网等著名网站专栏专家
北京大学、中山大学、清华大学、浙江大学等知名高校客座教授
廖晓老师培训过的部分企业：
世界龙头企业-----和记黄埔(李嘉诚)
中国家电行业龙头-------青岛海尔
中国通讯行业巨头------中兴通讯
中国环保设备龙头------聚光科技
中国家居流通业龙头------红星美凯龙
廖晓老师咨询过的部分企业：
世界工程爆破龙头------宏大爆破
世界鞋材专业市场龙头------新濠畔
中国专卖店装修巨头------邑通道具
中国美体内衣龙头------天津尚仕
中国民营肾病医院龙头------红太阳
中国新能源媒体龙头------大美国际
此外，廖晓老师还给工业与信息化部、北京大学、清华大学、浙江大学、中山大学、
中欧商学院等国内知名高校和机构主讲战略和和商业模式深受好评！廖晓老师还主笔
《广东省顺德区民营经济与中小企业发展十二五规划》，百度GOOGLE搜索，"廖晓"
词条达11万多条，博客"廖晓论战略"点击率高达76万！
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报---名---回---执---表

我单位共____人确定报名参加 2012年___月____日在_____举办的
课题：企业战略与商业模式高级研修班

邮件请发送至：25973139@qq.com 或 709423093@qq.com
传真请发送至：021---5109 3260 或 0755--6128 6731

参会单位名称：________________________________Email：_________________　

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参加学员：______________职务：________________手机：__________________

参加学员：______________职务：________________手机：__________________

参加学员：______________职务：________________手机：__________________

参加学员：______________职务：________________手机：__________________

参加学员：______________职务：________________手机：__________________

付款方式：□现金　　□转帐

预定酒店：双人房___间；单人房___间，住宿时间：____月 ____至____日
(不用预定请留空)

人数：______人参会费用：共计：______元
备注
1.请您把报名回执认真填好后回传我司，为确保您报名无误，请您再次电话确认。
2.在开课前一周，我们有专人给贵司发送参加培训的确认函，上面有培训报到指
引，以及详细的上课地址和路线图。
3.如对此课程有任何疑问，欢迎拨打电话向我们咨询。

Tuesday, May 1, 2012

成功的产品经理

成功的产品经理--产品经理的野蛮成长

举办时间：2012年5月21-22日深圳
2012年5月24-25日北京
2012年5月28-29日上海

主办单位：智源培训

培训费用：4000元/两天*买一赠一，不再打折"，需在同一时间同一地点同一课程
才享有此优惠，单独一人收费2600元。
（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）

参加对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资
源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成
员、市场总监、技术支持总监等。

培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏

咨询报名：
上海电话：021 -- 5109 3280 周小姐钱先生 QICQ：25973139
深圳电话：0755 - 6128 6751 易先生王小姐 QICQ：709423093
（可加QQ索取近2月课程安排）

传真：021 -- 5109 3260 0755 - 6128 6731

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温馨提示：本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！
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课程背景：
在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题：
1.产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不
少，但赚钱的产品屈指可数
2.产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在
担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被
对手抓住
3.几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员
手中，公司神经末梢与大脑失去联系
4.了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备
的需求收集、汇总、分析机制
5.把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个
性化，研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转，还被老板骂"你们这帮
笨蛋，怎么搞不出几个拳头产品出来？"……

当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产
品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、
带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决
定了该产品在市场上的竞争力。然而，很多发展中的企业在构建产品管理体系和培
养产品经理的过程中却面临很多困惑，比如：
1.产品经理该如何定位？其职责是什么？
2.产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？
3.如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？
4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？
5.如何策划有竞争力的差异化产品？
6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？
7.如何把优秀的新产品成功的推向市场？
8.如何避免产品经理沦落成"问题经理"？
9.如何实现产品经理从"单挑"模式向"打群架"模式的转变？
10.如何构建适合产品经理成长的优良土壤？
……
基于以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，从而推出该课
程，案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。

培训收益：
1.了解产品经理产生的背景、时机
2.了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求
3.理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作
4.理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的
5.掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法
6.掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法
7.掌握新产品上市管理的方法，确保营销团队顺利接手新产品的销售
8.掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机
9.了解业界如何培养产品经理的方法
10.分享讲师50多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（流程、制
度、模板、样例……）
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课程内容：
一、案例分析：成长的烦恼
1.产品经理成长过程中存在的问题
2.产品经理成长的三个阶段
3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变
4.成功的产品经理给公司带来的收益

二、产品经理的定位、职责与能力要求
1.产品经理的定位选择（与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关）
1）产品全生命周期的管理（产品/产品线经理，产品/产品线总监）
2）产品策划（产品策划经理）
3）产品开发（产品开发经理）
4）产品推广（产品行销/推广经理与产品维护经理）
5）研讨：分享学员公司产品经理的定位
2.产品经理的能力要求
1）应该具备的知识和技能
2）产品经理的任职资格标准
3）产品经理的资格认证
4）产品经理的培养途径和职业晋升通道
5）模板分享：产品经理素质模型及任职资格标准
3.产品全生命周期管理业务框架
1）产品战略管理
2）产品规划管理
3）市场需求管理
4）产品开发管理
5）技术开发管理
6）研发项目管理
7）产品运营管理
8）产品运作支撑体系（流程、组织、IT）
9）模板分享：产品经理工作手册

三、产品经理的核心业务之一：产品规划
1.市场细分
1)为什么要细分市场？
2)市场细分的八种方法
3)细分市场分类（按产品/领域、区域、行业）
4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析
5)各细分市场主流产品的SWOT分析
6)主流产品竞争对手分析（$APPEALS）
7)细分市场策略分析
8)模板分享：细分市场描述模板
2.目标市场的确定
1)判断市场潜力
2)产品竞争力分析
3)产品定位与细分市场的匹配（SPAN）
4)客户价值分析
5)产品组合分析
6)企业扩张策略（产品线与市场扩张）
7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握？
3.市场需求
1)市场需求、产品需求、设计需求的关系
2)市场需求的收集
a.需求收集渠道：外部渠道与内部渠道
b.需求收集需要注意的问题
c.需求收集的十四种方法（原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户
大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热
线、行业会议、客户满意度调查）
d.模板分享：原始需求模板
3)市场需求分析
a.市场需求的$APPEALS模型
b.确定产品的竞争要素、寻找竞争对手
c.客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点（BSA）
d.与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势
e.基于竞争分析的需求调整、差异化策略
f.市场需求规格书的形成
g.模板分享：市场需求管理流程与模板
4.产品路标规划
1)路标规划的输出（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划）
2)产品路标规划过程
a.技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
b.产品平台的形成过程
c.产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）
d.产品路标规划的形成（实际案例同步演练）
e.制定产品开发任务书
f.模板分享：产品路标规划流程
g.模板分享：产品路标规划报告模板
h.模板分享：产品开发任务书模板
3)产品路标规划决策与立项评审
a.决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）
b.决策标准（评审关键要素）
c.分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系

四、产品经理的核心业务之二：产品开发管理
1.产品开发团队的构成
1）贯穿全流程的产品开发团队的构成
2）产品开发团队成员的角色构成及相应职责
3）产品经理如何保证产品开发团队高效运作
2.产品开发的结构化流程
1）结构化的产品开发流程的特点
2）产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
3）产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
4）实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动
3.产品开发的决策评审机制
1）产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色
2）产品经理如何参与决策
3）实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告
4.产品开发的过程的项目管理
1）产品经理在如何监控整个项目的研发进展
2）产品经理如何协调与项目经理之间的关系
3）产品开发过程中的突发事件如何处理
4）实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点
5.演练与问题讨论

五、产品经理的核心业务之三：产品上市
1.产品经理如何整体把控产品的上市节奏
2.产品上市的策略：先"营"后"销"
1）如何理解营的工作
2）如何理解销的工作
3）营和销之间的关系
3.新产品上市流程
1）新产品上市流程中各环节的主要活动
2）发布策略
3）发布准备
4）正式发布
5）发布计划的执行与监控
4.新产品上市的支撑体系
1）产品上市"一纸禅"
2）产品的命名管理
3）产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）
4）产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
5）产品上市的效果评估
6）对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
7）新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
8）产品上市的"151"策略
9）模板分享：新产品上市计划模板

六、产品经理的培养
1.常用的产品经理培养方法
1）岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
2.产品经理培养方法��资源池
3.资源池的概念
4.建立资源池的目的与原则
5.资源池的运作流程
1）产品经理的筛选
2）产品经理的面试
3）产品经理候选人的培养
4）候选人的资格认定
5）资源池的运作机构及职责
6.实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制
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讲师资质：Charles
研发咨询品牌资深顾问，INCOSE（国际系统工程师联合会www.incose.org）会
员，国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特
邀讲师

专业背景：
16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产
品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品
经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务；曾在国内某著名通信设备公司工作
过７年（９７～０４），期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为核心成员全程参
与推动该公司研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个大型
项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。

研发管理咨询经验：
７年的研发管理咨询经验，主导了２０多个研发管理咨询项目，项目范围涉及
到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、
研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。
典型客户如下：
1)科达通信
2)OPPO
3)TCL家网事业部
4)苏州金龙
5)宇通重工
6)京信集团
7)福建敏讯
8)中电集团某军品研究所

研发管理培训经验：
曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、
宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威
创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天�科技、格林威尔、兴大豪科技、
星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研
究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集
团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、
上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、
瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华
大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、
阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美
菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供
了专业的研发管理培训。
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报---名---回---执---表

我单位共____人确定报名参加 2012年___月____日在_____举办的
课题：成功的产品经理

邮件请发送至：25973139@qq.com 或 709423093@qq.com
传真请发送至：021---5109 3260 或 0755--6128 6731

参会单位名称：________________________________Email：_________________　

联系人：________________电话：________________传真：__________________
　
参加学员：______________职务：________________手机：__________________

参加学员：______________职务：________________手机：__________________

参加学员：______________职务：________________手机：__________________

参加学员：______________职务：________________手机：__________________

参加学员：______________职务：________________手机：__________________

付款方式：□现金　　□转帐

预定酒店：双人房___间；单人房___间，住宿时间：____月 ____至____日
(不用预定请留空)

人数：______人参会费用：共计：______元
备注
1.请您把报名回执认真填好后回传我司，为确保您报名无误，请您再次电话确认。
2.在开课前一周，我们有专人给贵司发送参加培训的确认函，上面有培训报到指
引，以及详细的上课地址和路线图。
3.如对此课程有任何疑问，欢迎拨打电话向我们咨询。

产品设计中不该有的10个环节lvpmhm

<包装设计技术与管理>
　

参`会时・间： 5月12--13日（北京） 5月19--20日（上海） 5月26--27日（深圳） 7月7--8日（上海） 7月14--15日（北京） 8月11--12日（深圳） 8月18--19日（上海） 8月25--26日（北京） 9月1--2日（广州）参`加对・象：包装设计工程师，产品设计工程师，工艺制造工程师，包装或物料管理主管，仓储经理，物流经理，工程经理等学・习费・用：3000元/人（提供讲义、午餐、发票、茶点等）组`织单位: 创] 驰] 管・]理・] 咨・] 询] 服务热・线: [07] 55__83 81] 33 01。、07] 55__83 81] 33 02]


课程介绍：伴随着现代物流技术及供应链的发展，现代包装设计技术已经突破了传统包装设计技术的概念，除了保护产品在运输途中不受损坏外，还与物流及供应链成本管理及产品设计紧密联系起来。同时伴随着对外出口品种及出口量的快速增长及向发达国家出口产品的需要，对产品包装提出了越来越高的要求。此外随着我国及世界各国对环境保护要求的提高，包装在向着绿色环保、节能降耗的方向发展。　你是否在为产品在运输过程中出现破损率高而导致的客户投诉而烦恼? 你是否在为降低包装成本而惮精竭虑? 你是否曾为运输过程中外包装完好无损而产品却出现了损坏而百思不得其解? 　通过本课，可以帮助你解决在工作中遇到的这些困惑或你目前正关注的问题。本课将包装设计与物流环境紧密联系，通过分析产品运输所经历的环境来设计包装，从而避免包装不足而造成产品损坏或包装过度而导致包装成本的升高。本课详细讲解了包装设计从客户的产品包装需求开始到产品包装通过验证的全流程。包装设计的六步法。包装设计的测试项目、测试方法及测试标准。新的包装设计理论及方法。并且介绍部分主要包装材料的性能及成本对比，以提高产品保护性能、降低包装成本、保护环境等。并且介绍包装成本分析及优化，包装破损案例分析，相关包装的国家行业标准及国际法规。一些特殊的包装需求: 如机械件的防锈要求、电子产品的ESD及电磁屏蔽要求、危险品包装及标识等。希望通过本课，可以为企业在降低产品运输破损率，降低包装成本，降低包装对环境的影响等方面有较大帮助。同时提高企业产品设计，包装设计能力，并使设计出的包装方案符合国家及国际的要求。

大纲：
第一单元：运输包装概述 1.包装的基本功能 --保护、容装、搬运、交接&说明 2.包装类型 --销售包装、集合包装、运输包装 3.包装在供应链中的位置 --生产过程的终点，物流过程的起点 4.现代供应链环境下物流运输包装面临的挑战 --低物流成本 --低包装成本 --低破损率 --低环境冲击 5.物流运输环境对包装的影响 --冲击、振动、堆码、温度、湿度、压力 6.合理包装水平 --包装不足、包装过度、合理包装 7.包装成本构成 --包装材料成本 --包装工艺成本 --运输成本 --产品/包装破损成本 --Etc. 案例分析:伦敦保险业协会关于全球运输货损的统计分析第二单元：包装设计流程及方法 1.传统包装设计方法 ---依靠过往的经验进行包装设计，容易造成包装过度，同时因未充分研究供应链中物流运输环节的影响及产品自身的特点(如产品脆值及产品结构等)，反而在包装过度的情况下依然会造成较高的产品破损率。即较高成本的包装方案并未取得期待中良好的包装保护。 2.现代供应链环境下的包装设计流程及方法 ---充分研究供应链中物流运输环节的各种影响因素及产品自身的特点(如产品脆值及产品结构等)，在合理的包装水平下取得理想的产品保护效果，从而降低包装综合成本及产品破损率。 3.物流运输环境对包装影响详述 3.1）搬运冲击―跌落 ---跌落原因、跌落高度、跌落部位、跌落 3.2）分析---冲击响应谱SRS 案例: FedEx与UPS在美国五条运输线路冲击统计图. ---运输振动 --运输振动的来源 --各种运输工具的振动频率及危害因素 --振动在时域、频域上的反应谱案例: 天津实测卡车振动功率谱图 ---堆码存储堆码载荷、堆码时间、存储温湿度 ---气候环境温度、湿度、气压、盐雾等案例: 中国到德国货物运输所经历的温湿度变化图 ---产品脆值的测定方法案例: 日本三菱公司各种产品的脆值表 ---多运输环境因素共同作用造成对包装件的损害---堆码运输振动，湿度对堆码的影响等 ---运输环境所经历的各种危害因素的记录--- Lansmont SAVER 3X90环境记录仪 4.物流包装方案设计流程 ---根据产品的尺寸、结构、脆值等相关参数及包装要求，物流运输环境等信息，设计包装方案，并据此制造出首件包装材料，然后进行包装测试并根据测试结果对包装方案作适当修改及优化。必要时再次测试包装件以确保包装方案对产品保护的符合性。 5.物流包装方案设计六步法 ---测量和分析运输全过程中的环境因素:运输方式，温湿度，储存等 ---测量产品脆值: 了解产品抗冲击能力及产品结构方面的薄弱部分，是产品设计改进的实验依据。 ---根据测出的产品脆值及结构特性如果发现产品设计过于脆弱或过于坚固的，均需要对产品进行重新设计。 ---根据产品脆值选择合适的包装材料，以消解冲击振动等损害。 ---综合运输环境及产品脆值设计包装方案并制作原型包装材料。 ---根据相关测试要求进行原型包装件的测试，并作出对包装方案的修改，直至满足要求为止。 6.第三方物流包装服务---CPS ---客户提供产品的尺寸、结构、脆值等相关参数及包装要求，物流运输环境等信息，CPS提供者根据这些要求及参数设计初步包装方案，并与客户沟通确定包装方案并做出首件提交客户，取得客户反馈后作适当改进，然后进行包装测试并提交客户批准。 ---CPS提供从包装材料、包装设计、测试、优化、包装、运输的整体服务。第三单元：各种包装材料介绍 1.包装容器 ---包装容器在产品包装中的作用：容装、保护、堆码、搬运。 1.1）胶合板木箱 1.2）空箱抗压能力强，耐破性及耐戳破性能好，对温湿度变化不敏感，对产品的保护性能较好，可以循环使用。但在空运时由于自重较重，因此包装所占的运费较高。同时因木材可降解性能差，对环境不够友好。包装材料成本相对较高。 1.3）瓦楞纸箱 1.4）空箱抗压比木箱差，耐破性及耐戳破性没有木箱好，对温湿度变化敏感，对产品的保护性能没有木箱好，较难循环使用，但在空运时由于自重较轻，因此包装所占的运费较低。同时因纸质包装箱可降解性能好，对环境比较友好。相比而言，包装材料成本较低。 1.5）塑料周转箱 1.6）空箱抗压能力强，耐破性及耐戳破性能好，对温湿度变化不敏感，对产品的保护性能较好，主要在供应链中循环使用，一次性投资较高。但经过多次循环使用后，分摊的包装成本低。 1.7）塑料TRAY盘 1.8）用于脆值较高的产品包装，产品包装空间利用率高。主要在供应链中循环使用，一次性投资较高。但经过多次循环使用后，分摊的包装成本低。 2.缓冲材料 ---缓冲材料在产品包装中的作用：提供对产品的冲击、振动的缓冲保护，并起到分隔产品的作用。 2.1）泡沫塑料：EPE/EPS/EPP/EPU/现场发泡聚氨酯材料等，缓冲性能好，成本高，难降解。 --基本性能 --静态性能 --动力学性能 2.2）纸制品：瓦楞纸板/纸浆模塑/蜂窝纸板等，缓冲性能稍差，成本低，易降解。 ---气泡片材/充气袋 3.运输托盘 ---运输托盘在产品包装中的作用：机械搬运、减振、抗冲击。 3.1）欧式托盘 3.2）日式托盘 3.3）其他标准托盘及塑料托盘 4.包装辅助材料 ---塑料袋/干燥剂/标签/捆扎带案例:各种包装材料的图片或实物 5.特殊需求包装（根据培训客户需要选择性讲解） 5.1）防锈包装 5.2）抗静电包装 5.3）防潮包装 5.4）抗电磁干扰包装第四单元：运输包装性能测试方法及标准 1.环境试验 1.1）环境试验内容及相关设备 ---温湿度、淋雨、气压、盐雾 1.2）环境试验方法及标准 ---GB/ASTM/IEC/ETS等 1.3）环境试验对包装设计改善的作用 ---通过环境试验，了解包装材料及方案 ---需要注意及防范的事项。 2.冲击试验 2.1）冲击试验的特点 2.2）冲击试验的目的 ---考察包装对产品的保护能力 ---考察产品对冲击的耐受能力 2.3）冲击试验类型及相关测试方法及标准 ---跌落试验：ASTM/ISTA/Bell-Core ---水平冲击：ASTM ---垂直冲击：ASTM 2.4）冲击试验的相关设备 3.振动试验 3.1）振动对产品包装的影响 3.2）振动试验类型 ---定频/扫频/随机振动 ---堆码振动 3.3）振动试验测试方法及标准 3.4）振动试验的相关设备 3.5）振动功率谱密度分析 4.压力试验 4.1）压力试验方法及标准---ASTM/ISTA 4.2）动态压力试验---压溃试验 4.3）静载荷压力试验---堆码试验第五单元：包装成本分析及优化 1.包装成本的构成 1.1）包装材料---占整个包装成本60%以上 ---避免包装过度 ---使用低成本包装材料代替 ---包装材料4R方法 ---Reduction---减少包装材料用量 ---Returnable---可返回式包装材料 ---Reuse---可重复使用的包装材料 ---Recycle---可循环再生的包材使用上述方法不仅可以降低包装材料成本，还可以减少对环境的冲击。 1.2）运输成本 ---不同运输方式的成本比较 ---公路/铁路/海运/空运 ---运输费用的计费法则 ---各种运输条款简介 ---EXW/FCA/FOB/CIF/DDU/DDP ---集装箱类型介绍及如何利用集装箱，箱式货车的空间来设计包装，降低运输成本。 ---运输中的搬运效率及成本 1.3）包装工艺成本 ---产品包装时所耗用的人力、机器存储场地等成本。 ---包装方案应考虑包装及解包装的成本 1.4）产品成本与包装成本之间的平衡 ---在产品设计时要充分考虑包装成本，有时产品设计的简单改变而可以大大降低包装成本及产品运输破损率。 1.5）产品/包装破损成本 ---产品、包装材料破损成本 ---破损产品的返回、发运运输成本 ---客户满意度下降的巨大隐形成本 1.6）环境友好成本 ---出于对环境保护的考虑，不能回收使用的包装材料在欧盟会强制征税。 1.7）包装设计、模具、测试成本第六单元：环境友好的包装及各种包装标识 1.绿色包装概念及方法 2.包装材料成分声明及限用禁用物质 3.环境友好包装材料 4.绿色包装的实现方法-4R 5.各种包装标识案例:某企业绿色包装战略第七单元：运输包装破损分析技术 1.运输流通环境介绍案例:海尔的典型运输环境案例 2.包装破损的类型 ---外包装与产品均损坏 ---外包装损坏但产品未损坏 ---外包装未损坏而产品损坏 3.包装破损分析流程及方法 ---了解包装件经历的运输环节 ---了解包装或产品损坏情况及部位 ---必要时对包装件或产品进行环境仿真试验或安装环境记录仪来寻找证据 ---与客户及承运人划分责任及商谈赔偿事宜（通常保险公司承担）案例: 多起运输包装损坏案例分析第八单元：包装成本降低案例分析 1.合同包装成本降低改进项目案例分析 2.某通信产品包装成本降低方法及案例分析 3.某产品海运方案成本降低案例第九单元：包装相关的国家或国际法规 1.联合国关于木质包装检验检疫法规-ISPM 2.中华人民共和国包装行业标准---拼装式胶合板箱 ---相关指标：含水率、空箱抗压、甲醛含量、翘曲度、胶合板挠度、连接构建强度等 3.中华人民共和国包装行业标准---瓦楞纸板 ---相关指标：边压强度（ECT）、耐破性、耐戳破强度、瓦楞平压强度、温湿度对空箱抗压能力影响 4."绿色包装"技术规范---推广中国绿色包装规范的先行者

讲・・师：
张・老・师【教育背景】东南大学硕士研究生学历；曾赴瑞典总公司及公司在美国，德国，马来西亚，印度等分公司进行工业工程（IE）及精益生产等方面的技术交流及培训。【技术职称】高级工程师，拥有一项国家专利局颁布的实用新型发明专利-专利号【工作经历】 2008.04---至今著名大型外资企业工程部工业工程部经理在精益生产，工业工程方面有较高的理论研究和丰富的实践经验。目前正主持本企业的卓越制造改进项目（口号：从中国制造---〉卓制中国）。主要应用工业工程（IE）技术中的工艺程序分析，操作程序分析及精益生产中的价值流分析技术（VSM）进行生产流程的持续改善，通过动作分析进行装配测试作业的动作经济性分析，从而消除动作浪费，并使装配线员工的工作更加符合人体工学的作业方式。在企业内应用精益生产中的拉动式生产（DFT）对各生产线进行物料补充，并辅以第三方物流的HUB库来实施JIT生产。应用均衡化生产（Leveling Production）方式进行排产，满足小批量多频次的客户需求。与瑞典同行紧密合作，同时与供应链管理，计划管理，订单管理，物料管理部门合作，并参考丰田制造系统（TPS）建立本跨国公司的生产管理系统的首个试点子公司。 2006.05---2007.04---2008.03 某著名大型外资企业物流仓储部经理参加过多次国内外企业或行业主办的仓储及库存管理技术研讨会，主持了所属全球公司制造系统中关于Material handling 模块（库房及物料运作管理）的流程设计及软件系统架构工作。有着丰富的仓储/库存管理经验，从精益生产的角度对库房功能区域划分，各种仓储方式的（多层货架，平仓，重力式货架，窄巷自动式货架等）研究及选择以提高仓储空间利用率，作业区域的精益布局以消除动作要素的浪费并提高作业面积利用率，库房安全管理技术，库房作业质量管理，库存管理及库存准确率的控制, 库存分析（原材料及产品）及对应措施，如何防止呆废料的产生。库房进料，存储，拣选，配料，包装，分拣等流程的优化或再造。在JIT，Kanban（看板），物料连续流，均衡生产时物料的配送及物料在库房的SMED（快速换型）等方面有丰富的实践经验及改进项目案例。各种新仓储技术在库房的应用，如新型条码技术（RFID），包装堆栈移动时的侧向防滑。 2006.09---2007.03 某著名大型外资企业生产质量经理持有国家质量经理执业资格证书。担任质量经理期间, 在公司内大力推行零缺陷, 制造质量改进等项目, 组织质量工程师，工艺工程师，检验人员对制造全流程进行分析，制定工艺质量控制点，运用SPC，FMEA等 6 Sigma 工具进行制造质量的提高。并将IE技术应用到检验工作中，减少检验工作中的多种浪费，提高检验效率和质量。 2001.01---2006.08 某著名大型合资企业工艺工程师担任工艺工程师期间, 从事多条生产线的技术支持工作，应用工业工程（IE）技术对生产线进行工艺程序分析及操作程序分析，通过分析进行流程的简化，合并，重组等方式进行流程再造，消除流程中的各种浪费，提高生产效率及产品质量。对生产线进行布局设计，减少人员及物料的移动，并提高单位面积的产品产出率。同时还负责仓储物流布局设计，库房收货、存储、配料发料、包装、物料退库等作业流程优化，库房设备及工具的选型或设计，原材料包装方案评估，产品包装设计等工作。担任工业工程师期间，还参与了多个新产品的设计工作，使用DFM技术对产品的可生产性进行评估并反馈给设计者。期间还担任过两个产品的项目经理，负责这两个新产品的导入及导出工作。 2006年度，发起并实施了一项应用精益生产和工业工程等技术实施的改进项目，该改进项目每年为所服务的公司节约生产成本900 多万元。获集团公司全球改进项目一等奖。 2002年参加了跨国公司总部举办的6 Sigma 培训，并做了6 Sigma 改进项目，通过理论培训，项目实践及考试获得6 Sigma 黑带资格证书。 1999.04---2001.01 某著名大型外资企业物料采购计划 1996.06---1999.03 某石化集团公司生产计划部经理 1992.08---1996.05 某石化集团公司二分厂流程工艺工程师
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� � � 培. 训回. 执表（此表复制有效)� � � 　　　　　　　　　　　　　传\|真至：0755--83.81 .33.02 报 .名＿＿月＿＿-＿＿日在＿＿＿举办的【包装设计】单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿培.训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿联系传真：＿＿＿＿＿＿＿＿移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿电子邮..箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿费.用总计：＿＿＿＿＿＿元（��打"√"）□1、�� □2、�金参会.人：＿＿＿＿＿＿＿＿邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿移.动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿参.会人：＿＿＿＿＿＿＿＿邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿参.会人：＿＿＿＿＿＿＿＿邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿参.会人：＿＿＿＿＿＿＿＿邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ………… �� 报名热线： 0755--\83\8 13 3\01 、 0755--83\8 13 302 联系人：李小姐、陆小姐参会方式：请您把培.训回执表填写好回传，课前一星期您将会收到传真函，包括培训注意事项及详细安排