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从技术走向管理――研发经理的领导力与执行力 【培训时间】2012年11月22-23日北京 11月26-27日上海 11月29-30日深圳 【培训对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、             中试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、管理岗位的技术人员 【培训费用】4000元/两天 "买一赠一,不再打折"  需在同一个月的同一课程才享有此优惠,单独            一人收费2600元。（含两天中餐、指定教材、证书、茶点） 主办单位：高森培训网(www.gaosenpx.com) 【垂询热线】  ４００-６８３-９８８５(免长途话费)  q--q:９７６６８１５８１ 【深圳/市场部】０７５５-６１２８９５５８    业务信箱：vipppt@sina.com 【课程背景】 　　根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95% 以上的研发中基层主管都是从技术能 力比较强的工程师中提拔起来的:     很多刚刚走上管理岗位的研发人员角色不能转换，过度关注技术细节；     认真帮助下属可是他们并不买账；     凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；     希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；     上司让制定工作计划，可却无从下手；     不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错致使疲惫不堪却还 不能有效达到整体目标。     从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门 经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领 导力等是本课程重点探讨的内容。 【课程收益】 1.分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑 2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题 3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变 4.了解从技术走向管理的五个好习惯（结果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益） 5.掌握与领导沟通的方法技巧 6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与   纠偏、领导与激励）      7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素 8.分享讲师数十个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定   Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践 【导师简介】[Giles] 　　 国际系统工程师联合会会员 ■专业背景： 十几年高科技行业从业背景，丰富的研发管理咨询经验，在国内某大型知名企业工作近10年，主持 和参与过多个大型产品的研发工作，先后担任过开发工程师、项目经理、产品经理、新产品导入部 总监、研发项目管理部总监等职位。在任研发项目管理总监期间，成功组织建立了适合当时情况的 研发流程管理、项目管理、技术管理体系。并作为核心组成员全程参与了集成产品开发变革项目， 与IBM顶尖咨询顾问一起工作了四年.全面负责了集成产品开发管理变革项目在某产品线的具体流程 落地和推行工作，对整个管理变革项目的成功起到了至关重要的作用。后又与IBM顾问合作,成功主 导了功能领域能力提升项目��新产品导入流程与平台的建设；在国内某大型知名企业工作期间， 经历了该公司研发管理从不规范到规范化的整个过程，熟练掌握将国际先进的研发管理经验与中国 企业实际情况相结合来构建研发管理体系的方法。后应某知名通讯公司的邀请，以顾问的身份进入 该公司的技术中心主导研发管理体系、研发IT规划,MARKETING管理体系的平台建设工作。 ■研发管理咨询经验 从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持了格林威尔、广州威创日新、某电子科技集 团研究所、国人通信等数十家企业的产品规划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系设计、 中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理 体系设计、研发KPI体系设计等方面的管理咨询项目。 ■研发管理培训经验： 曾在各地多次举办研发质量管理、研发项目管理、新产品开发流程优化与管理、从样品走向量产等 公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；从事 研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设，产 品规划流程体系设计、试验局流程设计,知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、 研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面>， 有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、 交通运输等，帮助这些企业建立高效、完备的研发管 【课程大纲】 一、案例分析（0.5） 1)讨论：技术走向管理的烦恼 二、从技术走向管理的角色定位和角色转换（1.5） 1)为什么要从技术走向管理（背景、原因） 2)技术人员的角色定位和素质模型 3)管理人员的角色定位和素质模型 4)技术型管理者的角色与核心工作 （技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技 术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能） 5)技术人员与管理人员的特质 6)研发人员的特点 7)角色转换过程中常见的问题分析 8）角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能） 9）演练与问题讨论 三、从技术走向管理必备的好习惯（3.5） 1)习惯的价值与培养 2)习惯与原则 3)习惯之一：成果导向 4)习惯之二：综观全局 5)习惯之三：聚焦重点 6)习惯之四：发挥优势 7)习惯之五：集思广益 四、研发管理者如何与领导沟通（1.5） 1)研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？ 2)为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？ 3)与领导沟通的重要性 4)无数"革命先烈"的教训分享 5)领导的沟通类型 6)领导的沟通类型对沟通的影响 7)与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导） 8)与领导沟通的要点 9)高层领导喜欢的沟通方式 10)与领导沟通的方式、方法与技巧 11)与领导沟通谨慎换位思考 12)向领导汇报方式和工具 13)汇报会上领导常问的问题分类 14)为什么领导在会上总是不断追着问？ 15)高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况） 详细介绍和模板演示 16)分辨领导的真正需求 17)要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属 18)如何做个成功的下属 19)研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点 五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划（1.0） 1)目标对我们的影响 2)个人目标和团队目标的关系 3)如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标 4)研发部门和项目的目标如何分解到个人 5)如何帮助下属制定工作目标 6)目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC）） 7)研发项目的目标为什么不容易SMART 8)为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART 9)研发工作计划的PDCA循环 10)产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系 11)研发流程与计划的关系 12)研发项目计划制定的流程 13)PERT、关键路径和GANNT 14)为什么研发项目计划不用PERT图 15)产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点） 16)研发计划与资源计划的管理 17)资源计划指导书举例 18)资源实施对开发进度的影响 19)演练：每个小组制定一个半年计划，发表！ 六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作（2.0） 1)常见研发组织形式及优缺点 2)如何对研发工作进行分解 3)给研发人员分派工作的原则 4)给研发人员分派工作的步骤 5)给研发人员分派工作中容易出现的问题 6)研发沟通管理的内容 7)沟通的目的与功能 8)沟通的种类与方式 9)有效沟通的障碍/约哈里窗 10)面对面沟通避免的小动作 11)如何给其它部门分派研发工作 12)研发执行力缺失的原因分析 13)研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服 14)给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途 15)目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、 任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、 分配后的跟踪与控制、结果反馈） 16)给研发技术人员空间（猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理） 17)活动演练 30 分钟：扑克游戏――上中下三层互动（体验：管理对人与对事 ，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等） 18)案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？ 19)案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？ 20)案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？ 21)案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办 22)案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？ 七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏（1.5） 1)研发工作为什么难以控制 2)研发工作的问题管理与风险管理 3)研发工作追踪的步骤 4)研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板） 5)研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板） 6)研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板） 7)研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板） 8)研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板） 9)研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板） 10)研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板） 11)研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板） 12)研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB） 13)研发部门中的"因人而异"的管理方法 14)研发财经与成本管理的最佳实践 15)研发费用和成本的控制要点 16)贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点 17)研发费用管理的全流程 18)设计成本的管理方法――目标成本法及应用 19)产品生命周期成本的定义与沟通要素 20)如何控制产品生命周期成本 21)如何从财务和投资角度控制研发多项目资源 22)关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾） 23)关于研发执行力 八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励（2.0） 1)研发领导权威力的来源 2)研发领导如何发展个人魅力 3)如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导 4)讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气 5)研发领导如何授权 6)研发领导如何辅导下属和培养接班人 7)研发人员的考核与激励（专题讲解） 8)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法 9)研发技术型人才的培育与任职资格管理 10)研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法 11)演练与讨论 九、成功实现从技术走向管理转变的关键（0.5） 1)成功的实现角色换位 2)管理技能的培养 3)个人修炼（习惯、领导力、沟通能力） 4)组织的融合和团队的打造 5)给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影

掌握全方位产品经~理运营案例ey

成 功 的 产 品 经 理 ――产品经理的野蛮成长 Successful Product Manager --product Manager's crazy growth

参`会时・间： 10月23-24日北京  10月26-27日上海   10月30-31日深圳 12月20-21日北京  12月24-25日上海   12月27-28日深圳 学・习人员：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等 费　　用：4000元/2人 .不再打折"需在同一个月的同一课程才享有此优惠,单独一人收费2600元。（含两天中餐、指定教材、证书、茶点） 组`织单位: 创]  驰] 管 ・]理・] 咨・] 询] 服务热・线: (07] 55)-8381 3301。 、(07] 55)-8381] 3302・  当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产.品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。 我们在为国内众多公司提供产品需求和产品管理咨询的过程中，发现大量企业存在如下问题： 1. 产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈指可数 2. 产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住 3. 几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢与大脑失去联系 4. 了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制 5. 把市场驱动的产品开发理解为市场部驱动开发部，销售人员反馈的需求往往是"盲人摸象"，导致需求不断更改…… 针对以上问题，公司应该有一个非常关键的的角色产品经理来贯穿产品需求、研发和上市管理的全流程，在实施产品管理管理体系的时候又发现很多困惑： 1.产品经理该如何定位？其职责是什么？ 2.产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？ 3.如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？ 4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？ 5.如何策划有竞争力的差异化产品？ 6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？ 7.如何把新产品成功的推向市场？ 8.如何避免产品经理沦落成"问题经理"？ 9.如何实现产品经理从"单挑"模式向"打群架"模式的转变？ 10.如何构建适合产品经理成长的优良土壤？ …… 针对以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，在过去5年讲授该课程的基础上进行了大量优化，形成了一套适合中国企业的产品经理管理体系，让学员听完后回到公司就能够立刻实施，保证落地。 　 收益： 1.分享讲师500多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的产品管理的思路和产品经理的培养方案 2.分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验 3.了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准 4.理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系  5.掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法 6.掌握新产品上市管理的技巧和方法，总结保证产品商业成功的关键 7.学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理 8.学会如何建立产品经理的培养体系��资源池 9.分享讲师20多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践。 ●一、案例分析：成长的烦恼 1.产品经理成长过程中存在的问题 2.产品经理成长的三个阶段 3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变 4.成功的产品经理给公司带来的收益 ●二、产品经理的定位、职责与能力要求 1.产品经理的定位选择（与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关） 1）产品全生命周期的管理（产品/产品线经理，产品/产品线总监） 2）产品策划（产品策划经理） 3）产品开发（产品开发经理） 4）产品推广（产品行销/推广经理与产品维护经理） 5）研讨：分享学员公司产品经理的定位 2.产品经理的能力要求 1）应该具备的知识和技能 2）产品经理的任职资格标准 3）产品经理的资格认证 4）产品经理的培养途径和职业晋升通道 5）模板分享：产品经理素质模型及任职资格标准 3.产品全生命周期管理业务框架 1）产品战略管理 2）产品规划管理 3）市场需求管理 4）产品开发管理 5）技术开发管理 6）研发项目管理 7）产品运营管理 8）产品运作支撑体系（流程、组织、IT） 9）模板分享：产品经理工作手册 ●三、产品经理的核心业务之一：产品规划 1.市场细分 1)为什么要细分市场？ 2)市场细分的八种方法 3)细分市场分类（按产品/领域、区域、行业） 4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析 5)各细分市场主流产品的SWOT分析 6)主流产品竞争对手分析（$APPEALS） 7)细分市场策略分析 8)模板分享：细分市场描述模板 2.目标市场的确定 1)判断市场潜力 2)产品竞争力分析 3)产品定位与细分市场的匹配（SPAN） 4)客户价值分析 5)产品组合分析 6)企业扩张策略（产品线与市场扩张） 7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握？ 3.市场需求 1)市场需求、产品需求、设计需求的关系 2)市场需求的收集 a.需求收集渠道：外部渠道与内部渠道 b.需求收集需要注意的问题 c.需求收集的十四种方法（原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查） d.模板分享：原始需求模板 3)市场需求分析 a.市场需求的$APPEALS模型 b.确定产品的竞争要素、寻找竞争对手 c.客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点（BSA） d.与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势 e.基于竞争分析的需求调整、差异化策略 f.市场需求规格书的形成 g.模板分享：市场需求管理流程与模板 4.产品路标规划 1)路标规划的输出（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划） 2)产品路标规划过程 a.技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系 b.产品平台的形成过程 c.产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制） d.产品路标规划的形成（实际案例同步演练） e.制定产品开发任务书 f.模板分享：产品路标规划流程 g.模板分享：产品路标规划报告模板 h.模板分享：产品开发任务书模板 3)产品路标规划决策与立项评审 a.决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制） b.决策标准（评审关键要素） c.分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系 ●四、产品经理的核心业务之二： 产品开发管理 1.产品开发团队的构成 1）贯穿全流程的产品开发团队的构成 2）产品开发团队成员的角色构成及相应职责 3）产品经理如何保证产品开发团队高效运作 2.产品开发的结构化流程 1）结构化的产品开发流程的特点 2）产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作 3）产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点 4）实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动 3.产品开发的决策评审机制 1）产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色 2）产品经理如何参与决策 3）实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告 4.产品开发的过程的项目管理 1）产品经理在如何监控整个项目的研发进展 2）产品经理如何协调与项目经理之间的关系 3）产品开发过程中的突发事件如何处理 4）实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点 5.演练与问题讨论 ●五、产品经理的核心业务之三：产品上市 1.产品经理如何整体把控产品的上市节奏 2.产品上市的策略：先"营"后"销" 1）如何理解营的工作 2）如何理解销的工作 3）营和销之间的关系 3.新产品上市流程 1）新产品上市流程中各环节的主要活动 2）发布策略 3）发布准备 4）正式发布 5）发布计划的执行与监控 4.新产品上市的支撑体系 1）产品上市"一纸禅" 2）产品的命名管理 3）产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段） 4）产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系 5）产品上市的效果评估 6）对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对 7）新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系 8）产品上市的"151"策略 9）模板分享：新产品上市计划模板 ●六、产品经理的培养 1.常用的产品经理培养方法 1）岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习 2.产品经理培养方法��资源池 3.资源池的概念 4.建立资源池的目的与原则 5.资源池的运作流程 1）产品经理的筛选 2）产品经理的面试 3）产品经理候选人的培养 4）候选人的资格认定 5）资源池的运作机构及职责 6.实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制 讲 ・・师： Charles曹老师 研发咨询资深顾问 国际系统工程师联合会会员 专业背景：    十几年高科技行业从业背景，丰富的研发管理咨询经验，在国内某大型知名企业工作近10年，主持和参与过多个大型产品的研发工作，先后担任过开发工程师、项目经理、产品经理、新产品导入部总监、研发项目管理部总监等职位。在任研发项目管理总监期间，成功组织建立了适合当时情况的研发流程管理、项目管理、技术管理体系。并作为核心组成员全程参与了集成产品开发变革项目，与IBM顶尖咨询顾问一起工作了四年。全面负责了集成产品开发管理变革项目在某产品线的具体流程落地和推行工作，对整个管理变革项目的成功起到了至关重要的作用。后又与IBM顾问合作，成功主导了功能领域能力提升项目��新产品导入流程与平台的建设；在国内某大型知名企业工作期间，经历了该公司研发管理从不规范到规范化的整个过程，熟练掌握将国际先进的研发管理经验与中国企业实际情况相结合来构建研发管理体系的方法。后应某知名通讯公司的邀请，以顾问的身份进入该公司的技术中心主导研发管理体系、研发IT规划、MARKETING管理体系的平台建设工作。  研发管理咨询经验： 从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持了格林威尔、广州威创日新、某电子科技集团研究所、国人通信等数十家企业的产品规划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面的管理咨询项目。 曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天�科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近５００家企业提供了专业的研发管理培训。 ---------------------------------------------------------------------------------------------- 　　　　　  　      � � � 培.  训 回. 执 表 （此表复制有效)� � � 　　　　　　　　　　　　 传|真至：07 55--8 3 . 8 1 .  3 3 .0 2  （传真后请来电确认） 报  .名＿＿月＿＿-＿＿日在＿＿＿举 办的【产-品-经-理】 单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 培.训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传真：＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮..箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 费.用总计：＿＿＿＿＿＿ 元 （���打"√"）□1、��   □2、�金 参会.人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿  移.动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参.会人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿  移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参.会人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿  移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ………… ������������������������������������������ 报名热线： 0755--\83\8 13 3\01 、 0755--83\8 13 302    联系人： 李 小姐、陆 小姐 参会方式：请您把培.训回执表填写好回传，课前一星期您将会收到 确认函，包括培训注意事项及时间安排

　

生产计划控制流程101087

生产计划与物料控制PMC实务

时间地点：2012年11月03-04日深圳

时间地点：2012年11月15-16日上海

时间地点：2012年12月06-07日上海

时间地点：2012年12月15-16日深圳

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课 程 背 景：

生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业"心脏"，掌握着企业生产及物料运作的总调度
和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、
品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定公司盈
利成败。因此PMC部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料控制（收、
发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解决问题，学习
PMC课程从计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期，提高物流过程循环效率（库存、资
金的周转率）及客户满意率；为降低或消除物流过程中的非增值活动。

培 训 收 益：
1、建立制定完善的生产与物控运作体系
提升准时交货和降低库存成本
2、预测及制定合理的短、中、长期销售计划
达成公司策略管理目标
3、对自身的生产能力负荷预先进行详细分析并建立完善产品数据机制
协助公司建立产品工程数据
4、生产前期做好完整的生产排程和周生产计划
提高备料准确率,保持生产顺畅
5、配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料
完善降低物料损耗机制和停工待料工时
6、对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调
缩短生产周期,提高企业竞争力

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课 程 大 纲：

第一室：�售�划/生��划/物料�划协调接口管理

1、生��划角色和定位---订单总导演／总指挥
生产计划制度和流程决定公司盈利成败
2、�售�划/生��划/物料�划架构/职能分工
中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析
美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
东莞诺基亚公司�售�划/生��划/物料�划组织架构
生��划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防处理
3、怎样建立/完善计划体系-----一级主生产计划/二级生产计划
做好生产计划必须具备五大信息条件及九方面专业技能-
一级主生产计划制订和执行流程- APS系统
二级主生产计划制订和执行流程--
4、主生产计划链接体系----指挥与协调保障功能
销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划
准时生产计划VS市场业务部VS客户"三赢"规则
一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程�例分析
有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)-----中山某有限公司
5、销售预测与主生产计划（MPS）与月/周生产计划/物料�划（MRP）链接流程-- order managemen/APS系统
�售预测�划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理
一级主生产计划产供销平衡制度-上海某医疗公司-
�售�划流程��销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程
6、制造业生产计划控制三种模式��预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系统／拉动式(pull)生产控制系统
7、不同产品销售策略决定不同五大�划（�售�划/生��划/物料�划/采购�划/库存�划）
深圳华为精美计划管理手册实例分析-
某著名企�产品策略手册实例分析
小结：不同产品的物流策略决定不同五大�划（�售�划/生��划/物料�划/采购�划/库存�划）

第二室：�售�划/生产计划控制流程--- order management-（包括项目计划）

1、�售预测�划/主生产计划（MPS）与月/周生产计划控制流程七途径---讲师/学员点评某公司现场诊断
通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法
提升编制�售预测�划编制准确性六大步骤
华润集团华晶�售预测�划编制六大步骤�例分析
滚动�售预测�划微调制度化降低预测库存成本原理分析
青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程�例分析-- order management
苏州西门子月/周/日项目计划时间节点协调流程�例分析--- MIS系统
苏州西门子项目计划时间节点考核制度�例分析
富士康集团ERP―SAP/R3系统主生产计划流程案例分析--- order management
大金空调（日资公司）�划控制流程�例分析----MES系统
青岛海尔月/周/日项目计划协调流程�例分析----MES系统
富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析�例分析
苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析�例分析
2、透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法-- Production plan change management
顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生��划紧急控制流程�例分析-- Production plan change management
飞利浦扦单/急单�划紧急控制流程案例分析- Production plan change management
飞利浦周删改生产计划控制基本流程案例分享

第三室：一级主生产计划/二级生产计划进度控制---- order delivery management
1、缩短产品周期流程-- lead time reduction
西门子产品周期缩短流程价值流案例分享
某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析
2、月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据
中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据
3、周生产计划要点、内容及编制演练----
月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练
4、分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷……
广州某配件公司2007/04月产能负荷会实录文件分析
产能负荷分析表实例-----广州某汽车配件公司
5、生产进度监控三个阶段---事前/事中/事后--信息化在生产管理中运用
5.1如何统计分析生产数据----MIS系统
5.2通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某公司MES系统
5.3现场运用LED/条形码同步监控生产进度实物展示分析---事中管理
6、协调沟通处理生产异常问题-- 八条改善措施（NCR goods management ）
7、产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤
8、飞利浦（上海）各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--------生产绩效管理
9、中国某公司生产能力效率表/综合效率分析-------生产绩效管理
深度案例：中国某著名公司生产计划各相关部门控制流程（共46页）

第四室：物流计划跟进与存量管制
0、物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
产品交期短/物料采购周期长物流计划流程
定期缩短供货商lead time工作制度化流程-- Real Lead time monitoring
在�售预测不准条件下避免预测采购导致库存量提升工作流程
物料采购周期长再请购计划（PR）流程--- Reorder point management
扦单、急单、补单/加单/生��划紧急update物料计划流程解析
上海西门子ERP―SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析
北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程
三菱电机（广州）有限公司(欧洲全资)ERP―SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析―
1、供货商交期管制十大之道-- lead time reduction
2、采购物料交期跟催监控三张表格/工具
��力（美�）在采购物料欠料分析跟进表�例分析
某世界五百�企�采�物料预防欠料表案例/
中国某企�采购备料齐套表实例分析
某世界五百�企�（美�）采�物料跟踪表案例研���捷普科技
中国某著名家电民�企�ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析
1、物料短缺八大原因和七种预防对策
2、物料管理相辅相成十四流程-- warehouse management
2.1物料管理精髓三 个盲点和八大死穴--��伟创力（Flextronics）美�公司呆料预防／处理制度实例
2.2某公司物料工程更改流程分析
2.3一汽马自达公司补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本
美的/ /精工集团（日资）补料/损耗控制案例分析
4、存量管制-- inventory management
需求预测、物料计划与库存控制四大策略
欧普照明公司需求预测与库存控制职能图现场分析
青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程�例分析
远期采购批量与预测库存、需求预测原理
长虹采购订单模式实例分析----大陆标准/通用物料采购
TCL远期采购库存模式实例分析---海外lean time长物料采购
安全存量VS最高存量VS.最低存量定义
安全存量三种设定方法
ABC控制法-- warehouse management
施耐德��ABC控制法�例分析
库存量根据生产淡旺波峰调整两套方法
ABB根据生产淡旺波峰库存量调整三阶段�例分析
使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)降低库存量方法
库存量降低五大方法
九大库存指标管理/考核
库存周转率定量计算
提高库存周转率的途径
深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率简例
透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法----降低外循环成本
透过供应链管理控制：MTO /ROP 需求量少/供应商要求MOQ等外循环成本库存
武汉某著名公司优化供应链管理�例分析－减少外循环库存成本
某著名电讯公司透过打破常规实现"零库存"故事

尾声：当头棒喝―捅破窗纸
1、学习/兴奋两天,回到公司后……结合公司实际情况-
2、通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评
3、实践/活用所学五步骤

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讲师介绍：雷卫旭
香港理工大学MBA，香港生产力促进局特约讲师，美国管理学会(AMA)授权专业培训师，中山大学
EMBA班特邀实战型讲师。雷老师曾先后担任某著名500强企业采购经理、生产经理、物料经理、生
产计划经理、物流经理，具有丰富的采购、生产和物料管理经验；在担任某大型日港合资企业副
总经理期间，全面负责生产运营管理，为采购成本的降低、物料管理系统的搭建、生产运营系统
的改善作出了巨大贡献。雷老师精通ERP系统，熟识采购、计划、物料和库存控制系统，擅长根据
企业问题直指隐藏背后的原因，主张少讲理论多讲实践经验，课堂上要求学员结合本公司实际情
况量身订做提出问题，让学员体验执行过程，关注现实事例。针对性的协助企业进行流程优化和
工具导入，咨询式的培训往往带给学员以震动性反应和实际的收获。

雷老师曾服务过的部分企业有：青岛海尔、中国移动、中国北京联通、广东移动、深圳华为、顺
德/武汉美的空调、联想、南方电网，甘肃电力、长江三峡电站、白沙集团、粤电集团、海南航空
、上海日立、可口可乐、施耐德��、上海松下半�体、西安杨森制药、苏州/上海西门子、��
力(MULTEK)/ 捷普科技（Jabil）、蒙牛、河南思念食品、龙大食品集团、南京巴斯夫、杭州/长
沙博世、香港��集�、东莞伟易达集团、加拿大北电、泰科�子/卡西欧电子、上海米其林/固
特异、雅居乐房地产、美赞臣、珠江啤酒、步步高电子、格力空调、上海通用汽�、成都丰田、
华晨宝马、海南马自达、比亚迪汽�、长安汽�、郑州日产、北京ABB等多家知名企业。

曾驻厂辅导的部分企业有：东莞诺基亚、北京索爱、惠州TCL、南京/成都爱立信、蒂森克虏伯、
华强三洋、三菱电机（广州）、四川长虹、苏泊尔、夏新电子、厦华集�、惠州德赛、飞利浦（
上海）/苏州飞利浦、中兴通讯、武汉烽火科技、中国长城计算机（深圳）、东莞汤姆逊（电器）、
顺德美的日用集团、阿波罗卫浴、顺德乐华陶瓷(arrow)、迈瑞生物医疗、东莞伟易达、美泰玩具、
恒安纸业（心相印）、森马、真维斯（旭日集团）香港启桓贸易行、溢达纺织、晶苑制衣集团、
东莞台��子、富士康集�、康佳集团等。

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主 办 单 位 : 环 球 企 业 培 训 网

收 费 标 准 ：3200元/人（含授课费、资料费、会务费、午餐费）

报 名 热 线 : (深圳)0755-61,28,25,71 (上海)021-51,60,11,07

培 训 对 象 ：采购、仓储、销售部门/经理主管、跟单人员、制造业生产计划主管/经理、
物料计划/经理/主管/计划人员/跟单人员 生产部门/经理/主管/管理人员、 业务部门
/经理/主管/跟单人员

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17:21:05

如何与上司相处？12:06:098006

********新.任.经.理.全.面.管.理.技.能.提.升.训.练********

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【培训时间】2012年11月10-11日北京、11月17-18日深圳、12月15-16日上海

【承办单位】企 业 学 习 网

【培训对象】新上任主管、经理、即将晋升主管、经理的人士

【培训费用】￥2800元/人 （包括资料费、午餐及上下午茶点等）

◆24小时热线：４００ ６６６ １１１８

◇ 深圳：０７５５- ６１２８ ９８２１

◇ 上海：　０２１- ５１８７ ０６１３

◇ 北京：　０１０- ５１２９ ５４１０

◇ 广州：　０２０- ６１１３ ３７７６

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【课程收益】

1. 解除角色转换的困惑，清晰定位管理者角色

2. 掌握工作管理的方法技巧 � 计划，组织，执行控制，工作改善

3. 掌握员工管理的方法技巧 � 员工授权，员工培育，员工管理，员工激励沟

4. 提升自我管理 � 时间管理，沟通能力，个人修炼

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【导师简介】[曹礼明]

　　中山大学MBA,中国首批PMP认证资格人员，中山大学经理教授研究会会员，曹老师有近20年企
业管理工作经验，先后担任多家企业研发经理、部门经理、人力资源总监、生产总监、副总等职务，
同时兼任咨询管理顾问数年，擅长企业经营运作规划、工厂管理体系设计与打造、工厂控制体系设
计与实施、企业流程改善与标准化、企业管理变革、企业干部训练与团队打造、企业文化活动实操
指导、薪酬管理与绩效考核体系设计、企业人才梯队建设设计与实施、员工素质模型设计、企业培
训体系设计等。

曹老师曾为上百家企业提供管理咨询和培训工作，并被多家企业聘为人力资源辅导顾问和干部
训练总教练。曹老师主持和参与了多家企业的管理咨询辅导，使多家企业从管理混乱失控，业绩停
滞不前，人员自由涣散的状态，逐步改变为制度规范，流程控制有效，企业业绩显著提升，企业凝
聚力显著增强的崭新局面。在为多家企业担任人力资源总教练的过程中，曹老师擅长针对企人员的
具体特点，制定适应性的人力资源改善方案，制定个性化的辅导方案，在干部管理工作实践中不断
操作和体验，取得了非常好的效果，被企业聘为人力资源长期指导顾问。除管理变革咨询和人力资
源辅导外，曹老师还擅长企业管理实战培训，曹老师始终把培训和辅导的实用性和实效性放在第一
位，根据学员的实际问题，进行互动分析和现场解答指导，学员带着问题来，带着解决方案走，曹
老师的培训被企业称为咨询教练式培训。

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【课程大纲】

第一部分 自我管理
一、角色认知
1. 从专业走向管理的困惑
2. 管理者的身份与角色定位
3. 管理者应具备的态度与意识
4. 管理者的任务
5. 管理者应具备的技能
二、管理者高效工作方法
1. 管理者的时间管理
时间分析：我的时间用的有效吗？
时间管理的四个象限
时间管理策略
中层管理者如何识别工作轻重缓急？
中层管理者应培养哪些时间管理习惯？
中层管理者应掌握哪些时间管理技巧？
2. 管理者的工作方法
分解控制法
重点管理法
民主集中法
项目管理法
目标管理法
目视管理法

第二部分 工作管理
一、工作管理 � 工作计划
1. 计划为何重要？
2. 制定计划的步骤
3. 应用目标制定SMART原则
4. 决策方法和工具
5. 如何做工作分解？
6. 如何对工作排序？
7. 制定行动计划表
【演练】：用WBS工具做工作分解
二、工作管理 � 工作组织
1. 如何设计业务流程？
2. 岗位如何设置
3. 岗位分析
4. 人岗人事搭配的原则
【工具】：胜任素质模型介绍
三、工作管理 � 执行控制
5. 中国企业为何普遍存在执行力差的情况？
中国人在执行方面问题的分析
控制方法
a) 结果控制
b) 过程控制
6. 过程控制的三方法与工具
三要素法
稽核控制法
分段控制法
【演练】：控制卡设计练习
7. 结果控制方法 � 绩效考核
绩效计划
a) 绩效计划的内容
b) 如何确定KPI？
c) 如何制定考核标准和评分标准
d) 绩效计划沟通与承诺
绩效跟踪反馈与辅导
a) 如何建立绩效记录
b) 如何进行绩效反馈？
绩效评价与面谈
a) 绩效考核方法
b) 绩效面谈的意义
c) 绩效面谈的内容
d) 绩效面谈的技巧和方法
奖惩与结果应用
四、工作管理 � 工作改善
1. 如何发现问题
2. 问题分析与解决模型
3. 问题愤激与解决的工具
4. 如何建立问题解决机制
5. PDCA循环
6. 如何培养员工的问题意识？

第三部分 人员管理
一、 人员管理 � 沟通技能
1. 什么是沟通？
2. 如何理解沟通在管理中的重要意义？
3. 企业沟通的准则
4. 企业内部沟通应具备什么态度？
5. 沟通的基本技巧 � 如何说得清楚？
6. 沟通的基本技巧 � 如何听得明白？
7. 对上沟通应掌握的方法及注意之处
接受命令
请示建议
汇报工作

【讨论】：
a) 如何纠正上司的错误？
b) 如何面对上司误会与"刁难"？
c) 如何与上司相处？
8. 平行沟通
平行沟通应具备什么样的心态？
平行沟通应掌握哪些原则？
如何改善平行沟通？
9. 对下沟通应掌握的方法及注意之处
下达指示
肯定表扬
批评指正
处理抱怨
关心下属
说服引导
10. 沟通风格
为什么说不同人格类型的人沟通容易出现对牛弹琴，鸡同鸭讲的情况？
如何与不同人格类型的上司进行沟通？
如何与不同人格类型的下属进行沟通？
二、 人员管理 � 授权管理
1. 授权重要性
2. 授权误区
3. 哪些事情可授权？
4. 授权方法与步骤
5. 如何进行授权控制？
三、 人员管理 � 领导力提升
1. 什么是领导力？
2. 领导与管理的区别
3. 领导力来源于什么？
4. 中层管理者如何提升领导力？
四、 人员管理 � 员工管理
1. 如何识人
识别个性
考察本性
识别能力
识别才干
评价人品
2. 如何用人
团队组合原则
人岗匹配
用人之长
遵从企业用人策略和制度
3. 如何管人
管人原则
如何不同类型的员工

【讨论】：
a) 如何对付部门内的帮派？
b) 如何破解"法不责众"？
c) 如何管理刺头员工？
d) 如何管理自负专才？
e) 如何管理老油条？
f) 如何对待明星员工？
g) 如何对待落后员工？
五、 人员管理 � 员工培育
1. 员工培育与教导的重要意义？
2. 如何识别培育的要点？
3. 如何建立企业培训机制？
培训制度
培训系统
4. 部门培训机制
如何制定下属培育计划？
如何进行习性训练？
知识技能OJT的原则与方法
如何进行员工心态培育
新员工培训应注意的地方
六、 员工管理 � 员工激励
1. 马斯洛需求层次理论对员工激励有什么启示？
2. 双因素理论对员工激励有什么启示？
3. 期望理论对员工激励有什么启示？
4. 强化理论对员工激励有什么启示？
5. 识别员工需要？
6. 激励员工的方法措施
7. 如何激发员工 � 激励员工的12剧场

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1029917合法解x雇辞z退违f纪员u工技a巧

《劳动合同法》、《社会保险法》、《工伤保险条例》实操应对策                略与、有效调岗调薪解雇辞退及违纪问题员工处理技巧 【培训时间】2012年11月2-3日深圳、11月9-10日北京、11月30-12月1日广州、12月7-8日上海 【培训对象】渴望规范HR管理的董事长、总（副）经理、 HR总监、经理；薪            资；福利经理、专员高层经理等参加。 【培训费用】2500元/2天/人（含培训、指定培训教材、午餐、茶点费等） 主办单位：高森培训网(www.gaosenpx.com) 【垂询热线】  ４００-６８３-９８８５(免长途话费)  q--q:９７６６８１５８１ 【深圳/市场部】０７５５-６１２８９５５８    业务信箱：vipppt@sina.com 【课程背景】 2008年以来，我国先后出台、实施了《劳动合同法》、《劳动争议调解仲裁法》、《劳动争议 司法解释（三）》、《社会保险法》、《工伤保险条例》（修正案）等法律法规。 新劳动合同法的实施，客观上要求用人单位在劳动用工管理方面做到"精细化"，否则将难以 证明劳动者"不合格、不能胜任工作、严重失职、严重违纪违规"，更难以进行合法有效的" 调岗调薪、解雇辞退"；如果用人单位强行对劳动者进行调岗调薪、解雇辞退，那么用人单位 将面临巨大的赔偿风险，其管理权威也将受到严重的挑战！ 随着《工伤保险条例》的修改和《社会保险法》的出台，用人单位的用工成本必然进一步提高 ，如何在合法的基础上，规范用工管理，减少不必要的成本支出，是广大用人单位迫在眉睫的 问题！双方协商一致不参加社会保险，是否有效？发生工伤事故，如何有效应对，双方进行私 了，是否被法律认可，当中存在哪些风险？ 为了规避上述用工风险，不少企业采用了"劳务派遣"用工模式；但随之而来的用工管理状况 却越来越混乱，随之引发的法律风险问题也越来越复杂!"劳务派遣"成为了2011年全国两会 的热点话题之一！现阶段，国家正在积极制定《劳务派遣管理规定》，在《劳动合同法》、《 社会保险法》下，"劳务派遣"将何去何从，能否"异地参保"，能否规避一些敏感的法律风 险？劳务派遣用工模式中，应该如何理顺各方关系，如何防范法律风险，如何平衡各方利益？ 为帮助广大企业了解国家相关法律政策，掌握协调员工关系的技巧以及防范劳动争议，有效调 整用工结构，完善管理手段，降低用工法律风险和成本等问题，特邀我国深谙管理之道的知名 劳动法与员工关系管理实战专家钟永棣老师主讲 "《劳动合同法》、《社会保险法》、《工 伤保险条例》实操应对策略与有效调岗调薪、解雇辞退及违纪问题员工处理技巧"高级研讨会 。欢迎企事业单位积极组织相关人员参加研讨学习，以帮助企业有效防范法律风险并解决实际 劳动用工问题！ 【导师简介】[钟永棣] 国内著名劳动法与员工关系管理实战专家，劳动仲裁员，国内第一位倡导、传播、实施"国家 劳动法与企业薪酬绩效有机整合"的先行者，国家人力资源管理师资格认证培训导师，国内原 创型、实战型、顾问型的职业培训师。现任创世纪培训网首席劳动法讲师，兼任时代光华管理 学院、广州市人力资源和社会保障局、广东省人力资源管理协会、深圳外商企业协会等50多家 政府机构、培训机构、顾问公司、行业协会的签约讲师、特聘顾问。 钟老师精通劳动政策法律法规和劳动仲裁、诉讼程序，擅长劳动用工风险的有效预防与劳动争 议案件的精准应对，善于把劳动法律法规与企业人力资源管理有机整合，通晓企业劳动争议防 范机制的构建和劳动用工管理体系的修正完善。钟老师经常在客户办公现场、培训现场为客户 、学员即时起草、审查、修改相关制度、合同、文书，或分析具体案件的应对思路；钟老师独 到的现场的专业功底，每次都赢得广大客户、学员发自内心的好评与100%的信服！ 钟老师曾任专职劳动仲裁员，曾获"广州市优秀劳动仲裁员"称号，审判劳动争议案件400多 宗；代理劳动争议500多宗，参与或主持薪酬绩效咨询项目20多个，审查完善300多家企业的人 力资源管理规章制度。个人长期担任30多家（累计200多家）企业的人力资源管理法律顾问； 以钟老师领衔的专家队伍，长期为企业提供劳动法常年顾问及各种专项咨询服务，客户满意度 高达95%。 2004年开始钟老师全国各地巡讲劳动法、劳动关系课程，受益企业达30000家，直接受益学员7 0000多人，培训地点涉及20多个省会城市及沿海地区大城市。钟老师将枯燥的劳动政策法规溶 入实际管理案例当中，将人力资源管理与劳动法有机地整合在一起；课程内容80%为真实案例 、20%为必备的重点法条；学员参与讨论、互动，课程生动有趣，深入浅出，实战型超强，让 学员即时学以致用！课程满意度高达95%，众多学员均表示："第一次听到如此实战、实用、 实效的劳动法课程！钟老师非常务实、不说教、没有商业味道，终于听到了让我不再后悔的精 彩课程！" 钟老师先后在《人力资源》、《南方都市报》、《广州日报》等专业杂志、媒体发表劳动关系 类文章20多篇，曾为以下客户提供咨询顾问（非公开课）服务：中国人寿、广发银行、携程旅 行网、华鼎担保、建设银行、农业银行、工商银行、中铁集团、深圳机场、黄河水电开发、中 烟集团、南粤物流、新南方集团、深圳爱施德股份、深圳酷动数码、合生创展、中海地产、方 圆地产、珠江监理、珠江投资、三新地产、养生堂药业、一品红药业、晶苑集团、广州电信、 国讯通信、松厦冷气、益海集团、旺大集团、中远物流、日晖园林、欧时力服装、广州蔬果集 团、佰搭果餐饮连锁、广东交通集团、中山华泰、珠海口岸广场、纵横天地、蛇口船务运输股 份、北京得信佳和医疗、风神集团、中咨工程监理、广药集团、高士线业、利海集团、化建集 团、深圳水务监理、运发集团、新广国际集团、美的集团、江苏大全集团、沿海地产、深圳华 侨城、信源集团、京城控股、中国邮政----千余家企业。 【课程大纲】 一、如何有效调岗调薪 1、企业通常根据经营需要而调整员工的岗位或地点，但是员工可提出被迫解除并索赔经济补 偿，企业日常中该如何做，才能化解风险或避免案件败诉？ 2、劳动合同约定的岗位实际上发生变化，但没有办理相关手续，员工到新岗位一段时间后， 却要求恢复到原岗位，往往成立，那么企业该如何抗辩、该如何预防？ 3、绩效目标不合法合理的，往往不能作为衡量劳动者是否"胜任工作"的依据，企业该怎样 设定绩效目标，才能作为衡量标准？ 4、即使企业能证明劳动者 "不胜任工作"，但是在之后的调岗调薪争议中还是被认定单方非 法变更劳动合同，企业败诉，为什么？企业该如何防范？ 5、劳动者对绩效目标不确认，是否意味着该目标无效？如果必须经劳动者确认才生效，那么 企业的日常管理将何去何从？ 6、员工认同绩效考核结果，但是企业在"基于不胜任工作而调岗调薪、解雇辞退"的案件中 还是败诉，那么企业该如何抗辩或日常中怎样做，才能避免败诉风险？ 7、企业根据绩效考核结果扣减员工绩效奖金，很多时候被认定非法克扣工资，企业该如何抗 辩或日常中怎样做，才能化解风险或避免败诉？ 8、员工不胜任工作，企业能否调整其岗位，调岗后能否单方降低其薪酬？如何操作，才能调 岗降薪？ 9、假设女员工固定月薪为3000元，浮动月薪为2000元，过去12个月的平均工资为4800元，怀 孕期间究竟该按什么标准支付，公司希望按3000元，员工希望按5000元，仲裁结果可能是4800 元；企业该如何控制用人成本？ 10、女职工休产假完毕后，往往原岗位已经有其他同事负责，女职工往往不接受新岗位，为此 发生劳动争议，企业该如何做，才能化解败诉的风险？ 二、如何有效解雇辞退 1、实行末位淘汰制，以末位排名为由解雇员工，仲裁机构往往认定企业非法解雇员工，那么 企业日常中该如何做，才避免案件败诉，避免支付经济补偿或赔偿金？ 2、以"组织架构调整，无合适岗位安排"为由解雇员工，是非常符合常理的做法，但往往被 仲裁机构认定企业非法解雇，企业该如何做，才避免案件败诉？ 3、企业以"经济性裁员"名义解雇员工，是非常符合常理的做法，往往被认定非法解雇，企 业该如何操作？对"经济型裁员"作出规定的法律文件到底有哪些？ 4、企业与劳动者协商解除劳动合同并书面约定支付适当的经济补偿数额，事后劳动者追讨经 济补偿的差额部分，仲裁机构很可能支持劳动者的诉求，企业日常中该如何创制、收集证据， 才避免案件败诉？ 5、培训服务期未到期，而劳动合同到期，企业终止劳动合同的，仲裁期间往往被认定属于提 前非法解除劳动合同，企业该如何做，才避免案件败诉？ 6、员工未提前30日通知企业即自行离职，是否构成劳动者违法解除？企业该如何做，才能降 低风险成本？对于劳动者的辞职环节，有哪些必须注意的风险控制点？ 7、劳动合同到期后，经常出现该终止的忘记办理终止手续，该续签的忘记办理续签手续，经 过一段时间后企业才提出补办相关手续，但是员工却提出赔偿要求，企业风险非常大；那么企 业该如何做，才确保规避上述败诉风险？ 8、解除劳动合同前未通知及征求工会的意见，是否构成非法解除？ 9、《解除劳动合同通知书》如果表述不当，往往成为劳动者打赢官司的有力证据，企业该如 何书写，才避免案件败诉而承担法律责任？ 10、哪些情形下属于非法解雇员工，须承担哪些法律责任，是承担1年1个月工资的经济补偿还 是1年2个月工资的赔偿金，代通知金是否要承担，劳动者能否要求恢复劳动关系？ 三、如何有效处理违纪违规员工 1、处分、解雇劳动者，往往由于劳动者拒绝签收该通知书而导致企业的处分、解雇行为被认 定为无效或非法行为，那么企业在日常中该如何做，才避免案件败诉？ 2、劳动者欺诈应聘，事后被企业解雇，在仲裁期间，劳动者可能作出让企业措手不及的抗辩 观点，企业该如何回应或者在日常中采取哪些防范策略？ 3、对于违纪违规的恶意问题员工，他们往往拒绝提交《检讨书》或否认违纪违规的事实，企 业该如何创制、收集证据，才避免案件败诉而承担法律责任？ 4、如何进行违纪员工的事实调查、证据固定，对于违纪员工，部门经理应注意哪些日常细节 问题？  5、对于违纪员工，事发后什么时间处理，如何书写《违纪违规处分通知书》？ 6、怎样理解"严重违反用人单位的规章制度的"，如何在《惩罚条例》中详细明确违纪违规 的"一般违反"、"较重违反"及"严重违反"？  7、直线部门经理擅自口头辞退员工，仲裁机构往往认定企业非法解雇员工，那么企业日常中 该如何做，才避免案件败诉，避免直线经理越权处分员工？ 8、劳动者不辞而别、无故旷工工，却主张被企业口头解雇，往往得到仲裁机构的支持，那么 企业日常中该如何做，才避免案件败诉？ 9、如何界定"重大损害"，"重大损害"是否必须体现为造成直接的经济损失？ 10、采用"录音录象"方式创制、保留的证据，法院是否采信，企业内部OA系统或ERP系统上 的资料能否作为证据使用，电子邮件、手机短信能否作为证据使用？  四、《社会保险法》实务应对策略 1、用人单位不办理社会保险登记或者拖欠社保费的，有什么法律责任？ 2、用人单位不足额缴纳社会保险如何处理？ 3、员工不愿意买社保或员工自愿降低投保基数，并与单位签有协议的情况下，该协议是否有 效？ 4、试用期间，是否必须缴纳社会保险？ 5、因第三方的责任而产生医疗费用的，能否报销？ 6、领取失业保险金的前提条件有哪些？怎样理解"非因本人意愿中断就业的"？ 7、企业协助辞职员工骗取失业保险金，有什么法律风险？ 8、生育医疗费用包括哪些，什么情况下可以享受生育津贴？ 9、用人单位不出具《离职证明》的，有什么法律责任？ 10、跨地区就业的，社会保险如何对接，现阶段的做法有哪些？ 11、未缴足15年的人士，能否退休，如何处理退休事宜？ 12、办理职工特殊工种提前退休时应注意哪些问题？ 五、《工伤保险条例》实务应对策略 1、属于工伤范围的情形有哪些？不得认定为工伤的情形有哪些？ 2、怎样理解上下班途中？怎样控制期间的风险？ 3、因工作需要应酬喝酒导致死亡，能否认定为工伤？ 4、异地参加工伤保险的，如何认定工伤？ 5、停工留薪期间过后，发生的医疗费用，如何处理？ 6、工伤员工借故拒绝复工，如何处理？ 7、工伤员工借故拒绝配合做伤残鉴定，如何处理？ 8、已经认定为工伤的职工严重违纪，企业能否解除合同？ 9、对于第三人造成的工伤事故，如因第三人引发的交通事故中，我方司机受伤，如何处理？ 受害人司机能否要求工伤待遇又要求第三方的人身伤害赔偿？ 10、单位能否以商业保险理赔款项替代职工工伤赔偿待遇？ 11、发生工伤事故后，企业与劳动者私下和解，签订的补偿协议是否有效？ 12、从工伤事故的发生到全部法定程序完结，时间可能超过3年，是利还是弊？ 六、劳务派遣实务应对策略 1、新法下劳务派遣面临的主要风险有哪些？ 2、业务外包与劳务派遣如何划分？ 3、用工单位如何规避同工同酬风险？ 4、用工单位如何行使对派遣员工的退还或退换权？ 5、用工单位如何追究派遣员工的损失赔偿责任？ 6、怎样规定派遣员工的辞职程序和离职责任？ 7、用工单位如何应对派遣合作争议和劳动争议？ 8、派遣员工退回期间的工资福利待遇如何设计？ 9、劳务派遣下的工资、工时、休假、社保、工伤问题如何处理？ 10、如何处理违反用工单位规章制度的派遣员工？