| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Thursday, November 1, 2012
1068878中d层干f部为什么四g面楚h歌
(AD)研发经理必备的领导力407563
%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%
从技术走向管理
2012年11月22-23日北京 11月26-27日上海 11月29-30日深圳
%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%
■培训费用
4000元/两天 *买一赠一,单独一人收费2600元。不再打折* （含两天中餐、指定教
材、证书、茶点）.
■培训方式
案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏。
■参加对象
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经
理、中试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的
技术人员等.
linda1502.practicum
==========================================================================
■课程背景
根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都
是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的研 发人员在
从技术走向管理的过程中存在如下问题：
1.角色不能转换，过度关注技术细节；
2.认真帮助下属可是他们并不买账；
3.凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；
4.希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；
5.上司让制定工作计划，可却无从下手；
6.不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错；
……
这些问题致使走上管 理工作岗位的技术人员疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。
从一名只对技 术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域
负责的部门经 理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管
理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。
linda1502.practicum
==========================================================================
■课程特色
内容价值定位��课程内容采用国际上先进的研发管理方法论，结合中国企业自主
创新研发管理的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的研发管理体系。
实操性和互动性��培训过程中通过对实际角色演练、案例研讨等方式加深学员对
所学内容的理解和实际转化能力。
讲师的专业性��研发领域的业务专家，有丰富的产品开发、研发业务管理及企业
研发管理咨询经验，长期与国际顶尖研发领域的咨询公司合作。
■培训收益
1.分享讲师500多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学 员理清走向管
理的困惑；
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题；
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变；
4.了解从技 术走向管 理的五个好习惯（成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、
集思广益）；
5.掌握与领导沟通的方法技巧；
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派
工作、控制与纠偏、领导与激励）；
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素；
8.分享讲师30多个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助
学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践。
linda1502.practicum@blogger.com
==========================================================================
■课程内容
一、案例分析
1.讨论：技术走向管理的烦恼
二、从技术走向管理的角色定位和角色转换
1.为什么要从技术走向管理（背景、原因）
2.管理人员的角色定位和素质模型
3.有哪些技术管理职位
4.技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的
技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与
领导技能）
5.技术人员与管理人员的特质
6.研发人员的特点
7.研发人员与销售人员、工人的不同
8.角色转换过程中常见的问题分析
1)自己解决问题到推动他人解决问题
2)刚性和弹性的掌握
3)从管事到管人与事的转变；
4)从发现问题到推动解决问题的转变；
5)从发现问题到推动解决问题的转变；
9.角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）
10.演练与问题讨论
三、从技术走向管理必备的好习惯
1.习惯的价值与培养
2.习惯与原则
3.习惯之一：成果导向
1)过程和结果的关系
2)不同研发职位应完成的结果
3)追求过程的快乐还是成果的快乐
4)成果导向对研发管理者的要求
5)研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？
6)点评：研发整体资源管理方法论（保证研发资源整体投入产出比）
4.习惯之二：综观全局
1)对研发各级管理者来说全局在哪里？
2)综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献）
3)建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化
4)研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
5)解决这个冲突的思路
6)团队游戏规则的建立
7)案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？
8)案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？
9)案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？
10)研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性）
11)研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务
性、保密性等）
5.习惯之三：聚焦重点
1)研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析
2)研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理
3)问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？
4)讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工 作？领导交代的工作到底属于哪个象
限？
5)案例：张经理的工作如何聚焦重点
6.习惯之四：发挥优势
1)不同的研发人员有什么优势
2)是发挥优势还是克服弱点
3)发挥优势要求我们做到什么
4)采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势
7.习惯之五：集思广益
1)怎样才能使研发团队绩效最大化
2)研发团队合作的5种方式
3)因为差异（四个层次）所以要集思广益
4)差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系
5)研发冲突的原因
6)为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突
7)冲突的破坏性和建设性
8)冲突的状况与组织绩效
9)看录像中的冲突进行讨论（项目经理、QA、下属的关系）
10)集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲）
丁航
四、研发管理者如何与领导沟通
1.研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
2.为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
3.与领导沟通的重要性
4.无数"革命先烈"的教训分享
5.领导的沟通类型
6.领导的沟通类型对沟通的影响
7.与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
8.与领导沟通的要点
9.高层领导喜欢的沟通方式
10.与领导沟通的方式、方法与技巧
11.与领导沟通谨慎换位思考
12.向领导汇报方式和工具
13.汇报会上领导常问的问题分类
14.为什么领导在会上总是不断追着问？
15.高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介
绍和模板演示.
16.分辨领导的真正需求
17.要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18.如何做个成功的下属
19.研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点
五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划
1.目标对我们的影响
2.个人目标和团队目标的关系
3.如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4.研发部门和项目的目标如何分解到个人
5.如何帮助下属制定工作目标
6.目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
7.研发项目的目标为什么不容易SMART
8.为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9.开发管理中为什么要用模板，模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难
10.研发工作计划的PDCA循环
11.研发流程与计划的关系
12.研发项目计划制定的流程
13.PERT、关键路径和GANNT
14.为什么研发项目计划不用PERT图
15.产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
16.演练：每个小组制定一个半年计划，发表！
09:50:38
六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作
1.活动演练 30 分钟：扑克游戏――上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角
色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）
2.研发执行力缺失的原因分析
3.常见研发组织形式及优缺点
4.如何对研发工作进行分解
5.给研发人员分派工作的原则
6.给研发人员分派工作的步骤
7.给研发人员分派工作中容易出现的问题
8.研发沟通管理的内容
9.沟通的目的与功能
10.沟通的种类与方式
11.有效沟通的障碍/约哈里窗
12.面对面沟通避免的小动作
13.如何给其它部门分派研发工作
14.研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
15.给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
16.案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？
17.案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？
18.案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？
19.案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
20.案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？
七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏
1.研发工作为什么难以控制
2.研发工作的问题管理与风险管理
3.研发工作追踪的步骤
4.研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）
5.研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）
6.研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）
7.研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）
8.研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）
9.研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）
10.研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）
11.研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）
12.研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）
13.关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
14.关于研发执行力
caixc@appub.wx.jsinfo.net
八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励
1.研发领导权威力的来源
2.研发领导如何发展个人魅力
3.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4.讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
5.研发领导如何授权
6.研发领导如何辅导下属和培养接班人
7.研发部门中的"因人而异"的管理方法
1)白金法则
2)如何管理你团队性格特征不同的下属
3)案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？
4)尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法
5)案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属？
8.研发人员的考核与激励（专题讲解）
1)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
2)定性与定量考核法；
3)有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系；
4)关键绩效指标考核法（KPI法）：模板、业界案例、练习
5)平衡计分卡考核法（BSC法）：模板、业界案例
6)个人业务承诺法（PBC法）：模板、业界案例、练习
7)考核流程与360度考核法：业界案例比较分析
8)末位淘汰法
9)各层次技术人员考核要求及关键内容
9.研发技术型人才的培育与任职资格管理
1)研发技术型人才的素质模型与特点
2)培育部属（辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何
培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才）
3)任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标
准、认证与成长、职涯发展）
4)基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系
5)专业技术人才和专业技术管理人才（系统工程师、QA、项目经理等）的正式培养机制
――资源池
10.研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
1)研发技术型人才的需要
2)案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？
3)案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？
4)案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？
5)管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、
杀鸡骇猴、痛骂等
6)案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？
7)案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？
8)案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？
9)案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？
10)研发技术型人员的物质型激励：薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资
奖金比例、
11)资力能力及报酬的关系、业界案例
12)技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工
11.演练与讨论
linda1502.practicum
九、成功实现从技术走向管理转变的关键
1.成功的实现角色换位
2.管理技能的培养
3.个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）
4.组织的融合和团队的打造
5.给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影
==============================================================================
■授课讲师
Giles 研发管理领域品牌资深顾问 PDMA（美国产品开发管理协会会员，《PDMA
新产品开发手册》中文版主译 ，清华大学研发管理特聘教授。
专业背景：
十多年高科技企业研发管理实践，典型的在企业实践中从技术走向管理的管理专家。在某
著名通信公司工作期间，作为硬件工程师、软件工程师和系统工程师（系统总体设计总工
）参与过多个小型、大型项目开发，有五年具体产品开发经验，承担过多个项目的管理工
作，担任过研发项目管理部经理、研发管理办经理、技术管理部副总经理、研发IT中心主
任，经历并参与主持了此公司研发管理（包括研发流程管理、研发项目管理、研发人力资
源管理、研发IT管理等模块）混乱到规范化建设的全过程。1998年开始长期与国际顶尖咨
询顾问一起工作，并作为第一批核心小组成员与国际著名的咨询公司合作主导了研发管理
变革项目及其母项目公司级IT规划项目，同时兼任该公司高级讲师，负责企业文化建设在
研发的推进和落地工作。
研发管理咨询经验：
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发
管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，
典型客户如下：1)最大专业打印机供应商北洋电气 2)夏新移动 3)信利国际有限公
司 4)国内系统集成行业第二名（华胜天成） 5)中电集团第七研究所 6) TCL
家庭网络事业部 7)苏州科达 8)国内最大的网络安全厂商天融信……
研发管理培训经验：
曾为AO史密斯、海尔、TCL、美的、夏新、康佳、海信、创维、北大方正、格力电器、步
步高、彩虹集团、苏泊尔、成都索贝、云环电子、威创科技、卓立电气、老板电器、南 太
科技、信利国际有限公司、北洋电气、CNNIC（中国互联网信息中心）、朗科、冠 捷电子、
江苏富士通、格林威尔、信威通讯、中国电信北京研究院、中国普天公司、福 建敏讯、无
限立通、瑞斯康达、全亚通讯、广州京信、虹信科技、国人通讯、杰 赛科技、冠 日通讯、
星网锐捷、实达网络、鑫诺电子、神州数码、同洲电子、九洲信息科技、赛科世纪、四 达
时代、穗彩科技、龙江风采、东进电子、威 科姆电子、网易、华友世纪、金蝶软件、东软
软件、高阳金信、杭州虹软、中国工商银行软件开发中心、中国银联、雁联、广联达软件、
方 正春元、灵图、科银京成、广州安凯、广州从兴、广州宏达信、青岛英派斯、浙大中控、
中创信测、雄韬电源、核达中远通、斯比泰、山特电子、深圳南瑞、国电南自、上 海思源、
上海海得、迈瑞医疗、和佳医疗、中集集团、众友科技、好易通科技、乐凯集团、金 东纸
业、徐工集团、同洲电子、天融信、绿盟科技、北方微电子、珠海炬力、上海展讯、威 盛
天綦、天马微电子、武汉电信器件公司、中电华大、中电集团第7研究所、中电集团第43研
究所、中电集团第29研究所、公安部第一研究所、研 祥智能、北京圣非凡、潍柴动力、上
汽通用五菱、长安汽车、新粤交通、威海广泰、大豪科技、西子OTIS、西子孚信、深 圳和
宏、顺德震德、鹰牌控股、烟台万华、先声药业等300多家企业和研究机构提供了专业的研
发管理培训。其中部分公司邀请讲课多次。
407563
≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡
【承--办--单--位】智慧树(中国）学习机构
【热--线--电--话】４００７００４２４８
【深-圳-市-场-部】０７５５-６１２８７５１７
【上-海-市-场-部】０２１-３１２６３４８３
===============================================================================
从技术走向管理
2012年11月22-23日北京 11月26-27日上海 11月29-30日深圳
%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%
■培训费用
4000元/两天 *买一赠一,单独一人收费2600元。不再打折* （含两天中餐、指定教
材、证书、茶点）.
■培训方式
案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏。
■参加对象
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经
理、中试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的
技术人员等.
linda1502.practicum
==========================================================================
■课程背景
根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都
是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的研 发人员在
从技术走向管理的过程中存在如下问题：
1.角色不能转换，过度关注技术细节；
2.认真帮助下属可是他们并不买账；
3.凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；
4.希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；
5.上司让制定工作计划，可却无从下手；
6.不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错；
……
这些问题致使走上管 理工作岗位的技术人员疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。
从一名只对技 术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域
负责的部门经 理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管
理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。
linda1502.practicum
==========================================================================
■课程特色
内容价值定位��课程内容采用国际上先进的研发管理方法论，结合中国企业自主
创新研发管理的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的研发管理体系。
实操性和互动性��培训过程中通过对实际角色演练、案例研讨等方式加深学员对
所学内容的理解和实际转化能力。
讲师的专业性��研发领域的业务专家，有丰富的产品开发、研发业务管理及企业
研发管理咨询经验，长期与国际顶尖研发领域的咨询公司合作。
■培训收益
1.分享讲师500多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学 员理清走向管
理的困惑；
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题；
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变；
4.了解从技 术走向管 理的五个好习惯（成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、
集思广益）；
5.掌握与领导沟通的方法技巧；
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派
工作、控制与纠偏、领导与激励）；
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素；
8.分享讲师30多个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助
学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践。
linda1502.practicum@blogger.com
==========================================================================
■课程内容
一、案例分析
1.讨论：技术走向管理的烦恼
二、从技术走向管理的角色定位和角色转换
1.为什么要从技术走向管理（背景、原因）
2.管理人员的角色定位和素质模型
3.有哪些技术管理职位
4.技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的
技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与
领导技能）
5.技术人员与管理人员的特质
6.研发人员的特点
7.研发人员与销售人员、工人的不同
8.角色转换过程中常见的问题分析
1)自己解决问题到推动他人解决问题
2)刚性和弹性的掌握
3)从管事到管人与事的转变；
4)从发现问题到推动解决问题的转变；
5)从发现问题到推动解决问题的转变；
9.角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）
10.演练与问题讨论
三、从技术走向管理必备的好习惯
1.习惯的价值与培养
2.习惯与原则
3.习惯之一：成果导向
1)过程和结果的关系
2)不同研发职位应完成的结果
3)追求过程的快乐还是成果的快乐
4)成果导向对研发管理者的要求
5)研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？
6)点评：研发整体资源管理方法论（保证研发资源整体投入产出比）
4.习惯之二：综观全局
1)对研发各级管理者来说全局在哪里？
2)综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献）
3)建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化
4)研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
5)解决这个冲突的思路
6)团队游戏规则的建立
7)案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？
8)案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？
9)案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？
10)研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性）
11)研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务
性、保密性等）
5.习惯之三：聚焦重点
1)研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析
2)研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理
3)问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？
4)讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工 作？领导交代的工作到底属于哪个象
限？
5)案例：张经理的工作如何聚焦重点
6.习惯之四：发挥优势
1)不同的研发人员有什么优势
2)是发挥优势还是克服弱点
3)发挥优势要求我们做到什么
4)采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势
7.习惯之五：集思广益
1)怎样才能使研发团队绩效最大化
2)研发团队合作的5种方式
3)因为差异（四个层次）所以要集思广益
4)差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系
5)研发冲突的原因
6)为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突
7)冲突的破坏性和建设性
8)冲突的状况与组织绩效
9)看录像中的冲突进行讨论（项目经理、QA、下属的关系）
10)集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲）
丁航
四、研发管理者如何与领导沟通
1.研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
2.为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
3.与领导沟通的重要性
4.无数"革命先烈"的教训分享
5.领导的沟通类型
6.领导的沟通类型对沟通的影响
7.与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
8.与领导沟通的要点
9.高层领导喜欢的沟通方式
10.与领导沟通的方式、方法与技巧
11.与领导沟通谨慎换位思考
12.向领导汇报方式和工具
13.汇报会上领导常问的问题分类
14.为什么领导在会上总是不断追着问？
15.高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介
绍和模板演示.
16.分辨领导的真正需求
17.要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18.如何做个成功的下属
19.研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点
五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划
1.目标对我们的影响
2.个人目标和团队目标的关系
3.如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4.研发部门和项目的目标如何分解到个人
5.如何帮助下属制定工作目标
6.目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
7.研发项目的目标为什么不容易SMART
8.为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9.开发管理中为什么要用模板，模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难
10.研发工作计划的PDCA循环
11.研发流程与计划的关系
12.研发项目计划制定的流程
13.PERT、关键路径和GANNT
14.为什么研发项目计划不用PERT图
15.产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
16.演练：每个小组制定一个半年计划，发表！
09:50:38
六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作
1.活动演练 30 分钟：扑克游戏――上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角
色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）
2.研发执行力缺失的原因分析
3.常见研发组织形式及优缺点
4.如何对研发工作进行分解
5.给研发人员分派工作的原则
6.给研发人员分派工作的步骤
7.给研发人员分派工作中容易出现的问题
8.研发沟通管理的内容
9.沟通的目的与功能
10.沟通的种类与方式
11.有效沟通的障碍/约哈里窗
12.面对面沟通避免的小动作
13.如何给其它部门分派研发工作
14.研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
15.给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
16.案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？
17.案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？
18.案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？
19.案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
20.案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？
七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏
1.研发工作为什么难以控制
2.研发工作的问题管理与风险管理
3.研发工作追踪的步骤
4.研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）
5.研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）
6.研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）
7.研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）
8.研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）
9.研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）
10.研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）
11.研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）
12.研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）
13.关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
14.关于研发执行力
caixc@appub.wx.jsinfo.net
八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励
1.研发领导权威力的来源
2.研发领导如何发展个人魅力
3.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4.讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
5.研发领导如何授权
6.研发领导如何辅导下属和培养接班人
7.研发部门中的"因人而异"的管理方法
1)白金法则
2)如何管理你团队性格特征不同的下属
3)案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？
4)尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法
5)案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属？
8.研发人员的考核与激励（专题讲解）
1)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
2)定性与定量考核法；
3)有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系；
4)关键绩效指标考核法（KPI法）：模板、业界案例、练习
5)平衡计分卡考核法（BSC法）：模板、业界案例
6)个人业务承诺法（PBC法）：模板、业界案例、练习
7)考核流程与360度考核法：业界案例比较分析
8)末位淘汰法
9)各层次技术人员考核要求及关键内容
9.研发技术型人才的培育与任职资格管理
1)研发技术型人才的素质模型与特点
2)培育部属（辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何
培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才）
3)任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标
准、认证与成长、职涯发展）
4)基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系
5)专业技术人才和专业技术管理人才（系统工程师、QA、项目经理等）的正式培养机制
――资源池
10.研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
1)研发技术型人才的需要
2)案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？
3)案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？
4)案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？
5)管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、
杀鸡骇猴、痛骂等
6)案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？
7)案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？
8)案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？
9)案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？
10)研发技术型人员的物质型激励：薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资
奖金比例、
11)资力能力及报酬的关系、业界案例
12)技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工
11.演练与讨论
linda1502.practicum
九、成功实现从技术走向管理转变的关键
1.成功的实现角色换位
2.管理技能的培养
3.个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）
4.组织的融合和团队的打造
5.给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影
==============================================================================
■授课讲师
Giles 研发管理领域品牌资深顾问 PDMA（美国产品开发管理协会会员，《PDMA
新产品开发手册》中文版主译 ，清华大学研发管理特聘教授。
专业背景：
十多年高科技企业研发管理实践，典型的在企业实践中从技术走向管理的管理专家。在某
著名通信公司工作期间，作为硬件工程师、软件工程师和系统工程师（系统总体设计总工
）参与过多个小型、大型项目开发，有五年具体产品开发经验，承担过多个项目的管理工
作，担任过研发项目管理部经理、研发管理办经理、技术管理部副总经理、研发IT中心主
任，经历并参与主持了此公司研发管理（包括研发流程管理、研发项目管理、研发人力资
源管理、研发IT管理等模块）混乱到规范化建设的全过程。1998年开始长期与国际顶尖咨
询顾问一起工作，并作为第一批核心小组成员与国际著名的咨询公司合作主导了研发管理
变革项目及其母项目公司级IT规划项目，同时兼任该公司高级讲师，负责企业文化建设在
研发的推进和落地工作。
研发管理咨询经验：
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发
管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，
典型客户如下：1)最大专业打印机供应商北洋电气 2)夏新移动 3)信利国际有限公
司 4)国内系统集成行业第二名（华胜天成） 5)中电集团第七研究所 6) TCL
家庭网络事业部 7)苏州科达 8)国内最大的网络安全厂商天融信……
研发管理培训经验：
曾为AO史密斯、海尔、TCL、美的、夏新、康佳、海信、创维、北大方正、格力电器、步
步高、彩虹集团、苏泊尔、成都索贝、云环电子、威创科技、卓立电气、老板电器、南 太
科技、信利国际有限公司、北洋电气、CNNIC（中国互联网信息中心）、朗科、冠 捷电子、
江苏富士通、格林威尔、信威通讯、中国电信北京研究院、中国普天公司、福 建敏讯、无
限立通、瑞斯康达、全亚通讯、广州京信、虹信科技、国人通讯、杰 赛科技、冠 日通讯、
星网锐捷、实达网络、鑫诺电子、神州数码、同洲电子、九洲信息科技、赛科世纪、四 达
时代、穗彩科技、龙江风采、东进电子、威 科姆电子、网易、华友世纪、金蝶软件、东软
软件、高阳金信、杭州虹软、中国工商银行软件开发中心、中国银联、雁联、广联达软件、
方 正春元、灵图、科银京成、广州安凯、广州从兴、广州宏达信、青岛英派斯、浙大中控、
中创信测、雄韬电源、核达中远通、斯比泰、山特电子、深圳南瑞、国电南自、上 海思源、
上海海得、迈瑞医疗、和佳医疗、中集集团、众友科技、好易通科技、乐凯集团、金 东纸
业、徐工集团、同洲电子、天融信、绿盟科技、北方微电子、珠海炬力、上海展讯、威 盛
天綦、天马微电子、武汉电信器件公司、中电华大、中电集团第7研究所、中电集团第43研
究所、中电集团第29研究所、公安部第一研究所、研 祥智能、北京圣非凡、潍柴动力、上
汽通用五菱、长安汽车、新粤交通、威海广泰、大豪科技、西子OTIS、西子孚信、深 圳和
宏、顺德震德、鹰牌控股、烟台万华、先声药业等300多家企业和研究机构提供了专业的研
发管理培训。其中部分公司邀请讲课多次。
407563
≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡
【承--办--单--位】智慧树(中国）学习机构
【热--线--电--话】４００７００４２４８
【深-圳-市-场-部】０７５５-６１２８７５１７
【上-海-市-场-部】０２１-３１２６３４８３
===============================================================================
如何实现有效的员工教育519284519284
全能型车间主任实战技能训练
---------------------------------------------------------------------------
【培训时间】2012年10月27-28日上海、11月17-18日深圳、11月24-25日上海、12月22-23深圳
【承办单位】企 业 学 习 网
【培训对象】企业厂长、制造业生产总监、生产经理、车间主任及生产制造主管及一线干部
【培训费用】2800元/人（含：教材、会务、午餐、茶水、发票）
【证书说明】中级600元/人;高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的
学员无须交纳
【北京－市场部】 ０１０-５１６６８１２５
【上海－市场部】 ０２１-３１２６１５８０
【深圳－市场部】０７５５-６１２８８９０７
---------------------------------------------------------------------------
【课程背景】
产品品种越来越多，产品生命周期越来越短的市场环境下，生产部生产压力越来越大：客户
要求交货期更短，更准时，且价格更低，品质更好。制造业的竞争归根结底是生产效率、成本控
制与管理能力的竞争。卓越、有效的生产管理能力. 车间是制造型企业的中心，车间和制造部门
管理的好坏，直接影响着产品"质量、成本、交货期"各项指标的完成，伴随着微利时代的到来
和组织结构趋向扁平化的今天,车间管理在企业中将扮演愈加重要的角色!车间主管既要带领团队
完成各项工作任务，又要有效地管理生产现场的进度、质量、成本和人员。如何进行车间管理和
生产过程控制，如何协同其他部门共同处理现场的各种问题。这已成为中国企业车间管理人员必
须掌握和重视的职业化技能。是一种从技术到管理实现一体化、系统化的飞跃。
要成为优秀的企业，企业领导必须重视车间管理人员这群不可或缺的人力资源！
而车间管理人员常常面临：
l、工作做了不少，每天也忙忙碌碌，管理好象还是理不出头绪,如何有效的推进车间管理工作？
2、主管要改善，老板要降本，生产现场如何有效发现问题，持续改进？
3、品种多，计划变化频繁，生产任务忽高忽低，如何提高生产车间柔型,有效的保证生产进度？
4、生产过程不稳定，机器故障和产品质量问题常常发生,如何有效的控制提高质量和提高设备利
用率?
5、现场很多事情需要依靠下属和同级部门共同努力，可是经常是出了问题后,人人相互推脱，事
情一误再误，如何有效的与他人沟通和协调，如何激发下属的主动性和责任心？内容系统完整、
注重实际运用、两天的精心研修，与您共享车间管理的奥秘！
---------------------------------------------------------------------------
【课程目标】
l、明确现场干部的角色定位，掌握车间日常事务管理及人员管理的精髓
2、掌握简单的质量工具改进生产品质的方法
3、学习有效掌握生产进度，控制制造成本的方法
4、学会发现和挖掘问题，掌握用简单工具解决各种车间复杂问题
5、培养设备保养意识，学会运用TPM的方法提高生产力
---------------------------------------------------------------------------
【导师简介】[陈志华]
工商管理硕士 国内制造管理专家 曾在全球最大的线圈制造商胜美达(SUMIDA)、日本卡西
欧电子(CASIO)任职达13年，历任生产主管、品质主管，生产经理、制造总经理等;曾师从小川一也
（日本能率协会管理中心专家， 日本WF&IE研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物）专门研习
标准工时与动作研究曾先后多次被派往日本和新加坡进修及培训（丰田JIT生产方式，对NPS有系统
及深入研究和实践）, 陈老师尤其擅长现场一体化管理(计划,成本,纳期,质量,技术，人员).主讲
课程有:《构筑高精度标准工时ST管理系统》、《多技能员工培养体系》、《多批少量生产方式实
务》、《微利时代的精细化现场管理》、《全能班组长训练》等，主要出版物《反省中国式工厂管
理》、《挑战80后管理》等。
陈老师曾为联想、松下空调、格力电器、通用电气、艾默生、华为技术、飞利蒲医疗系统、
霍尼韦尔、ABB、柯尼卡美能达、奥林巴斯、富士-施乐、友达光电、东方通信、裕元制造集团、李
锦记、曼秀雷敦、科勒洁具、步步高、西安杨森、亚伦国际集团、一汽丰田、东风汽车、福田汽车、
江铃汽车、延锋伟世通、秦山核电、创维、雅马哈、锦湖轮胎、广东溢达、镇泰玩具等近千家客户
提供过培训或咨询服务，至今有近万以上人次接受其专业课程训练。
十几年知名日本企业的制造管理实战经验,精辟的案例讲解及深刻的观点阐释,让陈老师讲
堂上游刃有如。因其授课内容的实用性高，被学员们誉为所见过的最实在、最切合实际的培训师！
---------------------------------------------------------------------------
【课程大纲】
第一讲：车间主任角色认知与职责
管理是什么和管理做什么
讨论：先有管理理论还是先有管理实践
管理最精炼、最实用的认识：
过程与手段/技术与艺术/行为与借力
讨论：管理到底是不是一种科学
管理具有哪两大主要特点
讨论：领导者的管理核心推理
为什么说管理必须要观念先行
管理的一切行为可以浓缩为哪两个字
课堂练习：管理三大关键词的三角关系
第二讲、工作职责神圣化与班组管理
车间主任的两种真实写照与四种身份
对待企业与报酬的两种心态
对待下属与下属的三种心态
实战训练：如何管理好你的班长？
班长有哪四种不称职表现？
班长为什么总是忙而乱？
班长有哪些事情做了等于不做？
怎样才能发挥出班长的能力和优势？
第三讲：系统认识现场、认识职责
现场管理的定义(广义与狭义)
现场管理的六大项目与三大核心
现场管理的五大对象
现场管理工作的三大基石
现场管理的三大败笔
现场管理水平的三个层次
现场管理水平提升的三个步骤
思考:各部门的工作重心是什么
第四讲： 把握N种管理系统/体系构筑的精髓
观念：ISO9000的效用是提升企业的体质
问题：为什么只求证书不求正本？
观念：精益就是把复杂问题简单化（TPS）
问题：到底是什么创造了TOYOTA神话？
"看板生产方式"是一种误导
观念："5S"不治百病，但能防百病
问题："5S"管理为什么不是一种模式？
"5S"的精髓所在并不是真正的5个"S"
为什么只能是"5S"而不是"6S、7S"
观念：品质是意识决定成败
问题：怎样才能强化员工的品质意识
如何从更高层次理解品质"三不政策"
如何从更宽的层面理解"品质是制造出来的"
为什么说品质和缺陷是完全不同的两回事
只要构筑TQM和6δ就能解决质量问题？
观念：多批少量不是"多"和"少"而是"小"而"快"
问题：什么是多批少量运行的"六化原则"
构建标准换型程序的"五大要点"
观念：TPM的主要目的是构筑更可靠的现场管理基础。
问题：TPM就是全员生产保全？
第五讲: 把握职责 吸收精髓
生产效率与生产能力识别
生产方式与生产原理识别
标准化作业的三大内涵
生产效率的三大内涵
经济动作的三不原则
练习: 生产线平衡处理综合练习
提高企业利润的两种最基本方法
企业浪费的清单
企业使用的基本标示（分析浪费的工具）
工作改善的四大基本原则
第六讲：如何实现有效的员工教育
---员工素质低不是你的责任,不能提高员工的素质是你的责任)
---员工为什么会犯错?
---怎样才能管理好你的员工?
人性化管理三/五理论在工作实践中的应用;
经典案例 1.晚班员工打瞌睡为什么不用批评?
2.如何让员工参与管理?
沟通的黄金与白金定律在管理中的活用;
---怎样才能让你的员工忠诚?
---------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------
【培训时间】2012年10月27-28日上海、11月17-18日深圳、11月24-25日上海、12月22-23深圳
【承办单位】企 业 学 习 网
【培训对象】企业厂长、制造业生产总监、生产经理、车间主任及生产制造主管及一线干部
【培训费用】2800元/人（含：教材、会务、午餐、茶水、发票）
【证书说明】中级600元/人;高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的
学员无须交纳
【北京－市场部】 ０１０-５１６６８１２５
【上海－市场部】 ０２１-３１２６１５８０
【深圳－市场部】０７５５-６１２８８９０７
---------------------------------------------------------------------------
【课程背景】
产品品种越来越多，产品生命周期越来越短的市场环境下，生产部生产压力越来越大：客户
要求交货期更短，更准时，且价格更低，品质更好。制造业的竞争归根结底是生产效率、成本控
制与管理能力的竞争。卓越、有效的生产管理能力. 车间是制造型企业的中心，车间和制造部门
管理的好坏，直接影响着产品"质量、成本、交货期"各项指标的完成，伴随着微利时代的到来
和组织结构趋向扁平化的今天,车间管理在企业中将扮演愈加重要的角色!车间主管既要带领团队
完成各项工作任务，又要有效地管理生产现场的进度、质量、成本和人员。如何进行车间管理和
生产过程控制，如何协同其他部门共同处理现场的各种问题。这已成为中国企业车间管理人员必
须掌握和重视的职业化技能。是一种从技术到管理实现一体化、系统化的飞跃。
要成为优秀的企业，企业领导必须重视车间管理人员这群不可或缺的人力资源！
而车间管理人员常常面临：
l、工作做了不少，每天也忙忙碌碌，管理好象还是理不出头绪,如何有效的推进车间管理工作？
2、主管要改善，老板要降本，生产现场如何有效发现问题，持续改进？
3、品种多，计划变化频繁，生产任务忽高忽低，如何提高生产车间柔型,有效的保证生产进度？
4、生产过程不稳定，机器故障和产品质量问题常常发生,如何有效的控制提高质量和提高设备利
用率?
5、现场很多事情需要依靠下属和同级部门共同努力，可是经常是出了问题后,人人相互推脱，事
情一误再误，如何有效的与他人沟通和协调，如何激发下属的主动性和责任心？内容系统完整、
注重实际运用、两天的精心研修，与您共享车间管理的奥秘！
---------------------------------------------------------------------------
【课程目标】
l、明确现场干部的角色定位，掌握车间日常事务管理及人员管理的精髓
2、掌握简单的质量工具改进生产品质的方法
3、学习有效掌握生产进度，控制制造成本的方法
4、学会发现和挖掘问题，掌握用简单工具解决各种车间复杂问题
5、培养设备保养意识，学会运用TPM的方法提高生产力
---------------------------------------------------------------------------
【导师简介】[陈志华]
工商管理硕士 国内制造管理专家 曾在全球最大的线圈制造商胜美达(SUMIDA)、日本卡西
欧电子(CASIO)任职达13年，历任生产主管、品质主管，生产经理、制造总经理等;曾师从小川一也
（日本能率协会管理中心专家， 日本WF&IE研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物）专门研习
标准工时与动作研究曾先后多次被派往日本和新加坡进修及培训（丰田JIT生产方式，对NPS有系统
及深入研究和实践）, 陈老师尤其擅长现场一体化管理(计划,成本,纳期,质量,技术，人员).主讲
课程有:《构筑高精度标准工时ST管理系统》、《多技能员工培养体系》、《多批少量生产方式实
务》、《微利时代的精细化现场管理》、《全能班组长训练》等，主要出版物《反省中国式工厂管
理》、《挑战80后管理》等。
陈老师曾为联想、松下空调、格力电器、通用电气、艾默生、华为技术、飞利蒲医疗系统、
霍尼韦尔、ABB、柯尼卡美能达、奥林巴斯、富士-施乐、友达光电、东方通信、裕元制造集团、李
锦记、曼秀雷敦、科勒洁具、步步高、西安杨森、亚伦国际集团、一汽丰田、东风汽车、福田汽车、
江铃汽车、延锋伟世通、秦山核电、创维、雅马哈、锦湖轮胎、广东溢达、镇泰玩具等近千家客户
提供过培训或咨询服务，至今有近万以上人次接受其专业课程训练。
十几年知名日本企业的制造管理实战经验,精辟的案例讲解及深刻的观点阐释,让陈老师讲
堂上游刃有如。因其授课内容的实用性高，被学员们誉为所见过的最实在、最切合实际的培训师！
---------------------------------------------------------------------------
【课程大纲】
第一讲：车间主任角色认知与职责
管理是什么和管理做什么
讨论：先有管理理论还是先有管理实践
管理最精炼、最实用的认识：
过程与手段/技术与艺术/行为与借力
讨论：管理到底是不是一种科学
管理具有哪两大主要特点
讨论：领导者的管理核心推理
为什么说管理必须要观念先行
管理的一切行为可以浓缩为哪两个字
课堂练习：管理三大关键词的三角关系
第二讲、工作职责神圣化与班组管理
车间主任的两种真实写照与四种身份
对待企业与报酬的两种心态
对待下属与下属的三种心态
实战训练：如何管理好你的班长？
班长有哪四种不称职表现？
班长为什么总是忙而乱？
班长有哪些事情做了等于不做？
怎样才能发挥出班长的能力和优势？
第三讲：系统认识现场、认识职责
现场管理的定义(广义与狭义)
现场管理的六大项目与三大核心
现场管理的五大对象
现场管理工作的三大基石
现场管理的三大败笔
现场管理水平的三个层次
现场管理水平提升的三个步骤
思考:各部门的工作重心是什么
第四讲： 把握N种管理系统/体系构筑的精髓
观念：ISO9000的效用是提升企业的体质
问题：为什么只求证书不求正本？
观念：精益就是把复杂问题简单化（TPS）
问题：到底是什么创造了TOYOTA神话？
"看板生产方式"是一种误导
观念："5S"不治百病，但能防百病
问题："5S"管理为什么不是一种模式？
"5S"的精髓所在并不是真正的5个"S"
为什么只能是"5S"而不是"6S、7S"
观念：品质是意识决定成败
问题：怎样才能强化员工的品质意识
如何从更高层次理解品质"三不政策"
如何从更宽的层面理解"品质是制造出来的"
为什么说品质和缺陷是完全不同的两回事
只要构筑TQM和6δ就能解决质量问题？
观念：多批少量不是"多"和"少"而是"小"而"快"
问题：什么是多批少量运行的"六化原则"
构建标准换型程序的"五大要点"
观念：TPM的主要目的是构筑更可靠的现场管理基础。
问题：TPM就是全员生产保全？
第五讲: 把握职责 吸收精髓
生产效率与生产能力识别
生产方式与生产原理识别
标准化作业的三大内涵
生产效率的三大内涵
经济动作的三不原则
练习: 生产线平衡处理综合练习
提高企业利润的两种最基本方法
企业浪费的清单
企业使用的基本标示（分析浪费的工具）
工作改善的四大基本原则
第六讲：如何实现有效的员工教育
---员工素质低不是你的责任,不能提高员工的素质是你的责任)
---员工为什么会犯错?
---怎样才能管理好你的员工?
人性化管理三/五理论在工作实践中的应用;
经典案例 1.晚班员工打瞌睡为什么不用批评?
2.如何让员工参与管理?
沟通的黄金与白金定律在管理中的活用;
---怎样才能让你的员工忠诚?
---------------------------------------------------------------------------
1068875生w产计e划与物t料控y制
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
企业内部审计及内部控制与财务风险管理261733
企业内部审计及内部控制与财务风险管理
时间地点：2012年11月09-10日深圳
时间地点：2012年11月16-17日上海
时间地点：2012年12月22-23日深圳
时间地点：2012年12月28-29日上海
====================================================================================
课 程 背 景：
如何确保企业经营的效率和效果？
如何确保企业财务报告的可靠性？
如何保证企业始终遵守法律法规？
如何保证企业资产的安全？
如何评估与防范财务风险，保证企业永续经营？
如何通过内部审计发现企业经营异常并及时采取有效措施？
……
为了实现上述目标，企业必须建立有效的内部控制体系，有效的内部控制体系已成为企业可持
续发展的关键。改革开放以来中国诸多企业的兴衰成败也从某个侧面揭示了内部控制与采取风险
管理的必要性，特别是近年来德隆集团、格林柯尔等企业的覆灭，更是凸显其重要性。
培 训 收 益：
通过系统学习使学员了解内部控制制度的框架，从而在实际工作中合理运用，有效规避风险，提
高企业运营的安全性，同时深刻理解内部审计、财务风险管理与内部控制之间的关系，具体可以
概括为以下几点：
一、通过生动的案例分析帮助学员建立对内部控制制度完整而系统的认识
二、掌握快速诊断企业内部控制缺陷的方法，评价内部控制的效果并进行改进
三、掌握内部审计的具体实施程序以及关键操作要点
四、掌握财务风险评估方法，并有效采取措施控制与防范风险
五、深刻理解内部审计、财务风险管理与内部控制之间的关系，打造系统"防火墙"
====================================================================================
课 程 内 容：
内部审计篇
一、内部审计的基本概念
（一）内部审计的概念
1）概念
2）目的
3）内部审计与外部审计的比较
（二）内部审计的发展阶段
1）控制
2）控制结构
3）企业风险
4）企业风险管理流程
（三）内部审计的角色
1）监督者
2）检察员
3）协助者
4）咨询师
（四）内部审计过程
1）理解期望
2）分析经营状况
3）确认程序与风险
4）分析程序与风险
5）汇报与跟踪
（五）基本审计方法
1）与管理层讨论
2）实地观察
3）审阅书面资料
4）抽样测试
二、内部审计与外部审计共同涉及的几大专业问题
1）审计通知书与审计业务约定书
2）审计计划
3）重要性与审计风险
4）内外部审计的评价、协调与专家的使用
5）审计抽样
6）审计证据
7）审计工作底稿
8）审计报告
9）审计质量控制
三、内部审计具体准则讲解
1）内部控制审计
2）舞弊的预防检查与报告
3）后续审计
4）内部审计督导
5）结果沟通
6）遵循性审计
7）分析性复核
8）风险管理审计
10）人际关系
11）内部审计的控制自我评估法
12）内部审计机构与董事会或最高管理层的关系
13）内部审计机构的管理
14）经济性审计
15）效果性审计
16）效率性审计
四、内部审计实施中需要关注的几个问题
1）符合性测试与实质性测试
2）重要性、审计风险与审计抽样
3）不同类型审计的特殊考虑
内部控制篇
一、内部控制概论
（一）内部控制的概念
1）内部控制的一般概念
2）COSO报告的定义
3）内部控制的种类
（二）内部控制的属性
1）职责分工
2）实物接触控制
3）内部核查
4）充分的书面记录
5）恰当的授权
（三）内部控制的种类
1）按控制性质分
2）按控制内容分
3）按控制地位分
4）按控制功能分
5）按控制时序分
（四）内部控制的设计原则
1）相互牵制
2）协调配合
3）岗位匹配
4）成本效益
5）整体结构
（四）控制点与控制技巧
1）一般控制点应建立在尽可能接近行动发生之处
2）一般控制技巧
总结：内部控制的局限
二、内部控制规范总揽
（一）内部控制基本规范
1）总则
2）内部环境
3）风险评估
4）控制活动
5）信息与沟通
6）内部监督
（二）内部控制评价指引
1）总则
2）内部控制评价的内容和标准
3）内部控制评价的程序和方法
4）内部控制缺陷认定和评价报告
（三）内部控制应用指引
1）资金
2）采购
3）存货
4）销售
5）工程项目
6）固定资产
7）无形资产
8）长期股权投资
9）筹资
10）预算
11）成本费用
12）担保
13）合同协议
14）业务外包
15）对子公司的控制
16）财务报告编制与披露
17）人力资源政策
18）信息系统一般控制
19）衍生工具
20）企业并购
21）关联交易
22）内部审计
三、业务流程重组
（一）流程重组的症状
1）市场份额下降
2）交货期延长
3）竞争能力降低
4）生产率降低
5）客户满意度降低
6）环境剧变
（二）流程重组的步骤及各步骤的操作要点
1）制定重组策略
2）流程设计
3）实施
4）效果评估
（三）流程重组各步骤操作要点（最佳管理实践）
1）了解市场和客户
2）制定愿景和战略
3）设计产品和服务
4）市场营销
5）生产和配送产品及提供服务
6）向客户开票收款及提供服务
7）人力资源管理
8）财务管理
（四）业务流程图
1）业务流程涉及的部门
2）工作内容及步骤
3）部门间的相互关系
4）业务文件
5）业务流程图操作手册示例
四、内部控制实务
（一）常见的舞弊类型
1）虚报冒领
2）阴阳发票
3）无中生有
4）侵吞不报
5）模仿签字
6）假公济私
7）瞒天过海
8）里应外合
9）暗渡陈仓
10）混水摸鱼
11）偷梁换柱
12）张冠李戴
13）监守自盗
（二）内部控制的设计步骤
1）确定控制目标
2）整合控制流程
3）鉴别控制环节
4）确定控制措施
（三）内部控制实例详解
1）资金内控实例
2）采购内控实例
3）存货内控实例
4）销售内控实例
5）工程项目内控实例
6）固定资产内控实例
7）无形资产内控实例
8）长期股权投资内控实例
9）筹资内控实例
10）预算内控实例
11）成本费用内控实例
12）担保内控实例
13）人力资源政策内控实例
14）内部审计内控实例
（四）内部控制手册的编写
1）内部控制手册的结构
2）内部控制手册编写重点与难点
3）内部控制手册编写案例分享与讨论
（五）建立内部控制系统必须考虑的重要因素
1）控制环境
2）内部牵制
3）内部审计
4）财务内控
财务风险及防范篇
一、财务风险的一般概念、种类、特征及其成因分析
（一）财务风险的一般概念
1）财务风险的概念
2）财务风险与经营风险的区别
（二）财务风险的种类
1）筹资风险
2）投资风险
3）资金回收风险
4）收益分配风险。
（三）财务风险的特征
1）客观性
2）全面性
3）不确定性
4）激励性
（四）企业财务风险成因分析
1）环境影响
2）资产结构与资本结构不合理
3）财务决策失误
4）管理人员认知偏差
二、财务风险的评估与控制
（一）财务风险的评估（Z-SCORE模型）
（二）财务风险的控制与防范措施
1）分配法
2）回避法
3）转移法
4）降低法
====================================================================================
讲师介绍：章从大先生
(中国唯一纵横"财务、人力资源、管理"三大领域的"三栖"实战财务专家)中国人民大学MBA，
中国注册会计师（CPA）、注册税务师（CPT），著名实战派财务管理专家与人力资源管理专家。
历任江苏油田江都油脂油品厂财务主管、江苏油田化工公司副总经理、扬州大公会计师事务所首
席注册会计师、中美合资上海美通生物科技有限公司首席财务官（CFO）兼泰州美通药业有限公
司财务总监。精通财务管理咨询及税务策划、资本运作、企业内部审计及内部控制与财务风险
管理制度设计、项目可行性分析及项目融资、人力资源管理与开发技术等，从管理的角度解读
财务，从财务的角度分析管理，能将专业的财税类课程讲解得通俗易懂且趣味横生,先后为全国
数十家企业提供深度咨询服务，为上百家企业提供企业内训服务，成功举办过上百场大型公开
课。主讲的《内部审计及内部控制与财务风险管理》、《总经理核心财务管理实战高级研修班》、
《微利时代打造企业竞争力的管理利器――全面预算管理与全面成本控制实战》、《企业经营
战略》、《新企业所得税法解读和应对策略及实施后的合法节税技巧与涉税风险防范》、《税
务策划技巧与实务》、《企业中高收入者的薪酬奖金纳税筹划(避税)》、《税务风险规避与防
范》、《房地产企业土地增值税清算与筹划实务》、《非财务经理的财务管理》、《财务管理
沙盘模拟》、《公共关系与商务礼仪》、《企业营销理念与技巧》、《团队建设与管理》、《
非人力资源经理的人力资源管理》、《打造强势执行力》等课程深受业内人士好评。接受过章
先生培训指导的部分客户有：中国电信、中国石油、中国石化、扬子江动力、宏福集团、亚星
客车、奔驰汽车、赛德电气、华山光电、恒诚织布、威克生物、星火锻压、红旗电缆、中机环
建、中油天工、正大饲料、广兴达集团、鹰游集团、京江大酒店、万科房产、德美化工、深圳
和立泰集团、珠海威丝曼服饰、安徽古井集团、河南航空食品、上海三电、东莞恩斯克转向器、
广州壹号通电讯、珠海市庭佑化妆配件、宁波和而进出口、厦门象屿担保、昆山恩斯克、大亚
人造板集团、三菱重工、中石化三菱化学聚碳酸酯、香港中达电子、……等上千企业，均受到
客户的一致赞扬。
授课风格：旁征博引，诙谐幽默，深入浅出。
====================================================================================
主 办 单 位 : 环 球 企 业 培 训 网
标准费用：2600元/人（含培训、指定培训教材、2天午餐、茶点费等）
报 名 热 线 : (深圳)0755-61,28,25,71 (上海)021-51,60,11,07
参课对象：董事会、监事会成员;负责内部控制和内部审计部门的经理、主管;总经理、
财务副总经理以及其他高级经营管理人员;财务总监、财务经理、财务主管、税务经理、
税务主管、总帐会计、税务会计等具体操作人士。。
====================================================================================
时间地点：2012年11月09-10日深圳
时间地点：2012年11月16-17日上海
时间地点：2012年12月22-23日深圳
时间地点：2012年12月28-29日上海
====================================================================================
课 程 背 景：
如何确保企业经营的效率和效果？
如何确保企业财务报告的可靠性？
如何保证企业始终遵守法律法规？
如何保证企业资产的安全？
如何评估与防范财务风险，保证企业永续经营？
如何通过内部审计发现企业经营异常并及时采取有效措施？
……
为了实现上述目标，企业必须建立有效的内部控制体系，有效的内部控制体系已成为企业可持
续发展的关键。改革开放以来中国诸多企业的兴衰成败也从某个侧面揭示了内部控制与采取风险
管理的必要性，特别是近年来德隆集团、格林柯尔等企业的覆灭，更是凸显其重要性。
培 训 收 益：
通过系统学习使学员了解内部控制制度的框架，从而在实际工作中合理运用，有效规避风险，提
高企业运营的安全性，同时深刻理解内部审计、财务风险管理与内部控制之间的关系，具体可以
概括为以下几点：
一、通过生动的案例分析帮助学员建立对内部控制制度完整而系统的认识
二、掌握快速诊断企业内部控制缺陷的方法，评价内部控制的效果并进行改进
三、掌握内部审计的具体实施程序以及关键操作要点
四、掌握财务风险评估方法，并有效采取措施控制与防范风险
五、深刻理解内部审计、财务风险管理与内部控制之间的关系，打造系统"防火墙"
====================================================================================
课 程 内 容：
内部审计篇
一、内部审计的基本概念
（一）内部审计的概念
1）概念
2）目的
3）内部审计与外部审计的比较
（二）内部审计的发展阶段
1）控制
2）控制结构
3）企业风险
4）企业风险管理流程
（三）内部审计的角色
1）监督者
2）检察员
3）协助者
4）咨询师
（四）内部审计过程
1）理解期望
2）分析经营状况
3）确认程序与风险
4）分析程序与风险
5）汇报与跟踪
（五）基本审计方法
1）与管理层讨论
2）实地观察
3）审阅书面资料
4）抽样测试
二、内部审计与外部审计共同涉及的几大专业问题
1）审计通知书与审计业务约定书
2）审计计划
3）重要性与审计风险
4）内外部审计的评价、协调与专家的使用
5）审计抽样
6）审计证据
7）审计工作底稿
8）审计报告
9）审计质量控制
三、内部审计具体准则讲解
1）内部控制审计
2）舞弊的预防检查与报告
3）后续审计
4）内部审计督导
5）结果沟通
6）遵循性审计
7）分析性复核
8）风险管理审计
10）人际关系
11）内部审计的控制自我评估法
12）内部审计机构与董事会或最高管理层的关系
13）内部审计机构的管理
14）经济性审计
15）效果性审计
16）效率性审计
四、内部审计实施中需要关注的几个问题
1）符合性测试与实质性测试
2）重要性、审计风险与审计抽样
3）不同类型审计的特殊考虑
内部控制篇
一、内部控制概论
（一）内部控制的概念
1）内部控制的一般概念
2）COSO报告的定义
3）内部控制的种类
（二）内部控制的属性
1）职责分工
2）实物接触控制
3）内部核查
4）充分的书面记录
5）恰当的授权
（三）内部控制的种类
1）按控制性质分
2）按控制内容分
3）按控制地位分
4）按控制功能分
5）按控制时序分
（四）内部控制的设计原则
1）相互牵制
2）协调配合
3）岗位匹配
4）成本效益
5）整体结构
（四）控制点与控制技巧
1）一般控制点应建立在尽可能接近行动发生之处
2）一般控制技巧
总结：内部控制的局限
二、内部控制规范总揽
（一）内部控制基本规范
1）总则
2）内部环境
3）风险评估
4）控制活动
5）信息与沟通
6）内部监督
（二）内部控制评价指引
1）总则
2）内部控制评价的内容和标准
3）内部控制评价的程序和方法
4）内部控制缺陷认定和评价报告
（三）内部控制应用指引
1）资金
2）采购
3）存货
4）销售
5）工程项目
6）固定资产
7）无形资产
8）长期股权投资
9）筹资
10）预算
11）成本费用
12）担保
13）合同协议
14）业务外包
15）对子公司的控制
16）财务报告编制与披露
17）人力资源政策
18）信息系统一般控制
19）衍生工具
20）企业并购
21）关联交易
22）内部审计
三、业务流程重组
（一）流程重组的症状
1）市场份额下降
2）交货期延长
3）竞争能力降低
4）生产率降低
5）客户满意度降低
6）环境剧变
（二）流程重组的步骤及各步骤的操作要点
1）制定重组策略
2）流程设计
3）实施
4）效果评估
（三）流程重组各步骤操作要点（最佳管理实践）
1）了解市场和客户
2）制定愿景和战略
3）设计产品和服务
4）市场营销
5）生产和配送产品及提供服务
6）向客户开票收款及提供服务
7）人力资源管理
8）财务管理
（四）业务流程图
1）业务流程涉及的部门
2）工作内容及步骤
3）部门间的相互关系
4）业务文件
5）业务流程图操作手册示例
四、内部控制实务
（一）常见的舞弊类型
1）虚报冒领
2）阴阳发票
3）无中生有
4）侵吞不报
5）模仿签字
6）假公济私
7）瞒天过海
8）里应外合
9）暗渡陈仓
10）混水摸鱼
11）偷梁换柱
12）张冠李戴
13）监守自盗
（二）内部控制的设计步骤
1）确定控制目标
2）整合控制流程
3）鉴别控制环节
4）确定控制措施
（三）内部控制实例详解
1）资金内控实例
2）采购内控实例
3）存货内控实例
4）销售内控实例
5）工程项目内控实例
6）固定资产内控实例
7）无形资产内控实例
8）长期股权投资内控实例
9）筹资内控实例
10）预算内控实例
11）成本费用内控实例
12）担保内控实例
13）人力资源政策内控实例
14）内部审计内控实例
（四）内部控制手册的编写
1）内部控制手册的结构
2）内部控制手册编写重点与难点
3）内部控制手册编写案例分享与讨论
（五）建立内部控制系统必须考虑的重要因素
1）控制环境
2）内部牵制
3）内部审计
4）财务内控
财务风险及防范篇
一、财务风险的一般概念、种类、特征及其成因分析
（一）财务风险的一般概念
1）财务风险的概念
2）财务风险与经营风险的区别
（二）财务风险的种类
1）筹资风险
2）投资风险
3）资金回收风险
4）收益分配风险。
（三）财务风险的特征
1）客观性
2）全面性
3）不确定性
4）激励性
（四）企业财务风险成因分析
1）环境影响
2）资产结构与资本结构不合理
3）财务决策失误
4）管理人员认知偏差
二、财务风险的评估与控制
（一）财务风险的评估（Z-SCORE模型）
（二）财务风险的控制与防范措施
1）分配法
2）回避法
3）转移法
4）降低法
====================================================================================
讲师介绍：章从大先生
(中国唯一纵横"财务、人力资源、管理"三大领域的"三栖"实战财务专家)中国人民大学MBA，
中国注册会计师（CPA）、注册税务师（CPT），著名实战派财务管理专家与人力资源管理专家。
历任江苏油田江都油脂油品厂财务主管、江苏油田化工公司副总经理、扬州大公会计师事务所首
席注册会计师、中美合资上海美通生物科技有限公司首席财务官（CFO）兼泰州美通药业有限公
司财务总监。精通财务管理咨询及税务策划、资本运作、企业内部审计及内部控制与财务风险
管理制度设计、项目可行性分析及项目融资、人力资源管理与开发技术等，从管理的角度解读
财务，从财务的角度分析管理，能将专业的财税类课程讲解得通俗易懂且趣味横生,先后为全国
数十家企业提供深度咨询服务，为上百家企业提供企业内训服务，成功举办过上百场大型公开
课。主讲的《内部审计及内部控制与财务风险管理》、《总经理核心财务管理实战高级研修班》、
《微利时代打造企业竞争力的管理利器――全面预算管理与全面成本控制实战》、《企业经营
战略》、《新企业所得税法解读和应对策略及实施后的合法节税技巧与涉税风险防范》、《税
务策划技巧与实务》、《企业中高收入者的薪酬奖金纳税筹划(避税)》、《税务风险规避与防
范》、《房地产企业土地增值税清算与筹划实务》、《非财务经理的财务管理》、《财务管理
沙盘模拟》、《公共关系与商务礼仪》、《企业营销理念与技巧》、《团队建设与管理》、《
非人力资源经理的人力资源管理》、《打造强势执行力》等课程深受业内人士好评。接受过章
先生培训指导的部分客户有：中国电信、中国石油、中国石化、扬子江动力、宏福集团、亚星
客车、奔驰汽车、赛德电气、华山光电、恒诚织布、威克生物、星火锻压、红旗电缆、中机环
建、中油天工、正大饲料、广兴达集团、鹰游集团、京江大酒店、万科房产、德美化工、深圳
和立泰集团、珠海威丝曼服饰、安徽古井集团、河南航空食品、上海三电、东莞恩斯克转向器、
广州壹号通电讯、珠海市庭佑化妆配件、宁波和而进出口、厦门象屿担保、昆山恩斯克、大亚
人造板集团、三菱重工、中石化三菱化学聚碳酸酯、香港中达电子、……等上千企业，均受到
客户的一致赞扬。
授课风格：旁征博引，诙谐幽默，深入浅出。
====================================================================================
主 办 单 位 : 环 球 企 业 培 训 网
标准费用：2600元/人（含培训、指定培训教材、2天午餐、茶点费等）
报 名 热 线 : (深圳)0755-61,28,25,71 (上海)021-51,60,11,07
参课对象：董事会、监事会成员;负责内部控制和内部审计部门的经理、主管;总经理、
财务副总经理以及其他高级经营管理人员;财务总监、财务经理、财务主管、税务经理、
税务主管、总帐会计、税务会计等具体操作人士。。
====================================================================================
Subscribe to:
Posts (Atom)