招聘入职与试用期管理策略60101

　　　　　《劳动合同法》、《社会保险法》、《工伤保险条例》实操

　　　　　应对策略与有效调岗调薪、解雇辞退及违纪问题员工处理技巧

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【时间】2013年 1月12-13日东莞、1月16-17日上海、1月19-20日广州

【对象】董事长、总经理、副总经理、人力资源总监/经理/专员及人事行政管理人员、工会

干部、法务人员及相关管理人员、相关律师等。

【费用】2500元/2天/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)

◆24小时热线：４００６６８８３２１

◇ 深圳：０７５５-６１２８９８２０

◇ 上海：　０２１- ５１８７ ０６１２

◇ 广州：　０２０- ６１１３ ３７７５

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【课程背景】

2008年以来，我国先后出台、实施了《劳动合同法》、《劳动争议调解仲裁法》、《劳动争议
司法解释（三）》、《社会保险法》、《工伤保险条例》（修正案）等法律法规。

新劳动合同法的实施，客观上要求用人单位在劳动用工管理方面做到"精细化"，否则将难以
证明劳动者"不合格、不能胜任工作、严重失职、严重违纪违规"，更难以进行合法有效的"调岗
调薪、解雇辞退"；如果用人单位强行对劳动者进行调岗调薪、解雇辞退，那么用人单位将面临巨
大的赔偿风险，其管理权威也将受到严重的挑战！

随着《工伤保险条例》的修改和《社会保险法》的出台，用人单位的用工成本必然进一步提高，
如何在合法的基础上，规范用工管理，减少不必要的成本支出，是广大用人单位迫在眉睫的问题！
双方协商一致不参加社会保险，是否有效？发生工伤事故，如何有效应对，双方进行私了，是否被
法律认可，当中存在哪些风险？

为了规避上述用工风险，不少企业采用了"劳务派遣"用工模式；但随之而来的用工管理状况
却越来越混乱，随之引发的法律风险问题也越来越复杂! "劳务派遣"成为了2011年全国两会的热
点话题之一！现阶段，国家正在积极制定《劳务派遣管理规定》，在《劳动合同法》、《社会保险
法》下，"劳务派遣"将何去何从，能否"异地参保"，能否规避一些敏感的法律风险？劳务派遣
用工模式中，应该如何理顺各方关系，如何防范法律风险，如何平衡各方利益？

为帮助广大企业了解国家相关法律政策，掌握协调员工关系的技巧以及防范劳动争议，有效调
整用工结构，完善管理手段，降低用工法律风险和成本等问题，特邀我国深谙管理之道的知名劳动
法与员工关系管理实战专家钟永棣老师主讲 "《劳动合同法》、《社会保险法》、 《工伤保险条
例》实操应对策略与有效调岗调薪、解雇辞退及违纪问题员工处理技巧"高级研讨会。欢迎企事业
单位积极组织相关人员参加研讨学习，以帮助企业有效防范法律风险并解决实际劳动用工问题！

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【导师简介】[钟永棣]

国内著名劳动法与员工关系管理实战专家，劳动仲裁员，国内第一位倡导、传播、实施"国家
劳动法与企业薪酬绩效有机整合"的先行者，国家人力资源管理师资格认证培训导师，国内原创型、
实战型、顾问型的职业培训师。现任劳动法讲师，是广州市人力资源和社会保障局、广东省人力资
源管理协会、深圳外商企业协会等50多家政府机构、培训机构、顾问公司、行业协会的签约讲师、
特聘顾问。

钟老师精通劳动政策法律法规和劳动仲裁、诉讼程序，擅长劳动用工风险的有效预防与劳动争
议案件的精准应对，善于把劳动法律法规与企业人力资源管理有机整合，通晓企业劳动争议防范机
制的构建和劳动用工管理体系的修正完善。钟老师经常在客户办公现场、培训现场为客户、学员即
时起草、审查、修改相关制度、合同、文书，或分析具体案件的应对思路；钟老师独到的现场的专
业功底，每次都赢得广大客户、学员发自内心的好评与100%的信服！

钟老师曾任专职劳动仲裁员，曾获"广州市优秀劳动仲裁员"称号，审判劳动争议案件400多
宗；代理劳动争议500多宗，参与或主持薪酬绩效咨询项目20多个，审查完善300多家企业的人力资
源管理规章制度。个人长期担任30多家（累计200多家）企业的人力资源管理法律顾问； 以钟老师
领衔的专家队伍，长期为企业提供劳动法常年顾问及各种专项咨询服务，客户满意度高达95%。

2004年开始钟老师全国各地巡讲劳动法、劳动关系课程，受益企业达30000家，直接受益学员
70000多人，培训地点涉及20多个省会城市及沿海地区大城市。钟老师将枯燥的劳动政策法规溶入实
际管理案例当中，将人力资源管理与劳动法有机地整合在一起； 课程内容80%为真实案例、20%为必
备的重点法条；学员参与讨论、互动，课程生动有趣，深入浅出，实战型超强， 让学员即时学以致
用！课程满意度高达95%，众多学员均表示："第一次听到如此实战、实用、 实效的劳动法课程！
钟老师非常务实、不说教、没有商业味道，终于听到了让我不再后悔的精彩课程！

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【课程大纲】

一、招聘入职与试用期管理策略
1.劳动者欺诈应聘，事后被企业解雇，在仲裁期间，劳动者可能作出让企业措手不及的抗辩观点，
企业该如何回应或者在日常中采取哪些防范策略？
2.企业是否需要与法人代表、董事长、总经理、总裁、专职股东签订劳动合同，不签有何风险？
3.如果劳动者借故拖延或拒绝签订劳动合同的，用人单位如何应对？
4.入职后第25天签订合同有无风险，什么时候为最佳时间签署劳动合同？
5.试用期最后1天辞退员工，企业赔偿的概率非常高，企业该如何完善试用期的解雇流程，才避免案
件败诉？
6.试用期以"不胜任工作"为由解雇劳动者是否存在风险，该如何化解？
7.企业以"不符合岗位条件、不符合录用条件、不合格"解雇劳动者引发争议， 企业该提供哪些证
据，才确保立于不败之地？

二、如何有效调岗调薪
8.企业通常根据经营需要而调整员工的岗位或地点， 但是员工可提出被迫解除并索赔经济补偿，企
业日常中该如何做，才能化解风险或避免案件败诉？
9.劳动合同约定的岗位实际上发生变化，但没有办理相关手续，员工到新岗位一段时间后， 却要求
恢复到原岗位，往往成立，那么企业该如何抗辩、该如何预防？
10.绩效目标不合法合理的，往往不能作为衡量劳动者是否"胜任工作"的依据，企业该怎样设定绩
效目标，才能作为衡量标准？
11.员工认同绩效考核结果，但是企业在"基于不胜任工作而调岗调薪、解雇辞退"的案件中还是败
诉，那么企业该如何抗辩或日常中怎样做，才能避免败诉风险？
12.企业根据绩效考核结果扣减员工绩效奖金，很多时候被认定非法克扣工资，企业该如何抗辩或日
常中怎样做，才能化解风险或避免败诉？
13.员工不胜任工作，企业能否调整其岗位，调岗后能否单方降低其薪酬？如何操作才能调岗降薪？
14.女职工休产假完毕后，往往原岗位已经有其他同事负责，女职工往往不接受新岗位，为此发生劳
动争议，企业该如何做，才能化解败诉的风险？

三、如何有效解雇辞退
15.实行末位淘汰制，以末位排名为由解雇员工，仲裁机构往往认定企业非法解雇员工，那么企业日
常中该如何做，才避免案件败诉，避免支付经济补偿或赔偿金？
16.以"组织架构调整，无合适岗位安排"为由解雇员工，是非常符合常理的做法，但往往被仲裁机
构认定企业非法解雇，企业该如何做，才避免案件败诉？
17.企业与劳动者协商解除劳动合同并书面约定支付适当的经济补偿数额，事后劳动者追讨经济补偿
的差额部分，仲裁机构很可能支持劳动者的诉求，企业日常中该如何创制、收集证据， 才避免案件
败诉？
18.培训服务期未到期，而劳动合同到期，企业终止劳动合同的，仲裁期间往往被认定属于提前非法
解除劳动合同，企业该如何做，才避免案件败诉？
19.员工未提前30日通知企业即自行离职，是否构成劳动者违法解除？企业该如何做，才能降低风险
成本？对于劳动者的辞职环节，有哪些必须注意的风险控制点？
20.劳动合同到期后，经常出现该终止的忘记办理终止手续，该续签的忘记办理续签手续，经过一段
时间后企业才提出补办相关手续，但是员工却提出赔偿要求，企业风险非常大；那么企业该如何做，
才确保规避上述败诉风险？
21.《解除劳动合同通知书》如果表述不当，往往成为劳动者打赢官司的有力证据，企业该如何书写
才避免案件败诉而承担法律责任？
22.哪些情形下属于非法解雇员工，须承担哪些法律责任，是承担1年1个月工资的经济补偿还是1年2
个月工资的赔偿金，代通知金是否要承担，劳动者能否要求恢复劳动关系？

四、如何有效处理违纪违规员工
23.处分、解雇劳动者，往往由于劳动者拒绝签收该通知书而导致企业的处分、解雇行为被认定为无
效或非法行为，那么企业在日常中该如何做，才避免案件败诉？
24.对于违纪违规的恶意问题员工，他们往往拒绝提交《检讨书》或否认违纪违规的事实，企业该如
何创制、收集证据，才避免案件败诉而承担法律责任？
25.如何进行违纪员工的事实调查、证据固定，对于违纪员工，部门经理应注意哪些日常细节问题？
26.对于违纪员工，事发后什么时间处理，如何书写《违纪违规处分通知书》？
27.怎样理解"严重违反用人单位的规章制度的"，如何在《惩罚条例》中详细明确违纪违规的"一
般违反"、"较重违反"及"严重违反"？
28.直线部门经理擅自口头辞退员工，仲裁机构往往认定企业非法解雇员工，那么企业日常中该如何
做，才避免案件败诉，避免直线经理越权处分员工？
29.劳动者不辞而别、无故旷工工，却主张被企业口头解雇，往往得到仲裁机构的支持，那么企业日
常中该如何做，才避免案件败诉？
30.如何界定"重大损害"，"重大损害"是否必须体现为造成直接的经济损失？
31.采用"录音录象"方式创制、保留的证据，法院是否采信； 企业内部OA系统或ERP系统上的资料
能否作为证据使用；电子邮件、手机短信能否作为证据使用？

五、规章制度、《员工手册》撰写策略与风险应对
32.如何运用规章制度、《员工手册》预防劳动用工风险？
33.用人单位需要哪些规章制度？员工手册该包含哪些内容？
34.制度规章、员工手册的常见风险问题有哪些，如何化解？
35.制定规章制度、员工手册的法定程序实务操作技巧；
36.非国有企业如何组建职工代表大会，才确保民主程序合法？
37.如何预防规章制度违反法律法规的规定所带来的风险？

六、《社会保险法》实务操作策略及风险防范
38.用人单位不办理社保、拖欠社保费或不足额缴纳社保，有什么法律责任？
39.试用期间，是否必须缴纳社会保险？
40.入职时劳动者强烈不参加社保，离职时要求补缴或支付现金，如何处理？
41.员工不愿意买社保或员工自愿降低投保基数，并与单位签有协议的情况下，该协议是否有效？
42.因第三方的责任而产生医疗费用的，能否报销？
43.企业协助辞职员工骗取失业保险金，有什么法律风险？
44.什么情况下可以享受生育津贴？违纪生育者能否享受产假，能否被解雇？
45.用人单位不出具《离职证明》的，有什么法律责任？

七、《工伤保险条例》实务操作策略及风险防范
46.属于工伤范围的情形有哪些？不得认定为工伤的情形有哪些？
47.怎样理解上下班途中？怎样控制期间的风险？
48.因工作需要应酬喝酒导致死亡，能否认定为工伤？
49.工伤员工借故拒绝复工，如何处理？
50.工伤员工借故拒绝配合做伤残鉴定，如何处理？
51.已经认定为工伤的职工严重违纪违规，企业能否解除合同？
52.对于第三人造成的工伤事故，如因第三人引发的交通事故中，我方司机受伤，如何处理？受害
人能否要求工伤待遇又要求第三方的人身伤害赔偿？
53.单位能否以商业保险理赔款项替代职工工伤赔偿待遇？
54.发生工伤事故后，企业与劳动者私下和解，签订的补偿协议是否有效？

八、劳务派遣实务操作策略及风险防范
55.新法下劳务派遣面临的主要风险有哪些？
56.业务外包与劳务派遣如何划分？
57.用工单位如何规避同工同酬风险？
58.用工单位如何行使对派遣员工的退还或退换权？
59.用工单位如何追究派遣员工的损失赔偿责任？
60.怎样规定派遣员工的辞职程序和离职责任？
61.如何处理违反用工单位规章制度的派遣员工？
62.用工单位如何应对派遣合作争议和劳动争议？

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1169510从数v据分b析中-提e决t策市场

营销数据分析---用数字说话 【培训时间】2013年1月10- 11日北京、1月12-13日上海、 1月18-19日深圳 【培训对象】市场总监、市场分析员、销售主管、销售总监及其他对营销数据分析有兴趣的人士 【培训费用】2800元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等） 主办单位：高森培训网(www.gaosenpx.com) 【垂询热线】  ４００-６８３-９８８５(免长途话费)  q--q:９７６６８１５８１ 【深圳/市场部】０７５５-６１２８９５５８    业务信箱：vipppt@sina.com 【课程背景】 　　市场营销是企业的命脉，然而，为数不少的的市场部、销售部工作人员由于缺乏营销分析的概 念和方法，企业累积的大量数据得不到有效的利用，营销分析只停留在数据和信息的简单汇总和流 水帐式的通报，缺乏对客户、业务、营销、竞争方面的深入分析，结果决策者只能凭着本能的反应 来运作，决策存在很大的失误风险。本课程着眼于营销数据的分析和统计，教授如何挖掘数据背后 的规律和隐含的信息。通过学习本课程您将可以掌握营销数据分析的重要概念和高级技能，提升科 学管理和科学决策的水平。 【导师简介】[陈剑] 　　信息化专家、IPMA认证项目经理、MCSE、MCDBA、经济分析师，从业经验丰富,曾主持开发大型 政府业务系统、银行办公系统、电信业务系统、工业自动化控制系统等,负责过OA、ERP、BI系统的 集成与实施。 历任项目经理，技术总监，副总经理等职务，熟悉整公司营运管理，财务管理、信息 化管理、人事行政管理工作。 陈剑老师擅长的课程有：     《实用企业数据统计和分析技术》     《专业幻灯片和图表制作技术》     《现代项目管理》     《新产品研发和客户需求分析》     《Excel、Access和POWERPOINT在管理中的实战运用》 【课程大纲】 一、导言 互联网的高速发展加上市场竞争的加剧，使得数字化营销和精确营销进入了企业的视野，并引起了 营销方式的巨大改变... 　1用数字说话 　2数字化营销新趋势 　3精确营销循环 　4实施营销数据分析的系统策划和实施 　5数据分析与挖掘工具简介 二、指标分析 指标分析是一种快速的企业绩效分析手段，是衡量企业健康状况的健康指标，本节对各类指标进行 深入解析，并试图透视指标背后的隐含信息。 　1销售绩效的评估与考核 　2宏观市场指标 　3公司经营状况指标 　4客户相关指标 　5市场营销指标 　6对指标的细化分析，从数据的分布趋势深入分析指标 　7如何将指标分解到相关影响因子 　8案例演练 三、常规收据收集和指标统计 没有数据，营销分析就成了空中楼阁。本节介绍数据搜集的思路和方法，为营销分析奠定坚实的基 础。 　1指标统计方法与来源格式 　2数据来源和收集途径 　3数据搜集工具和手段 　4数据表的规划和设计 　5数据的有效期和保鲜 　6将目标和KPI相连 四、竞争分析 企业总是在竞争中壮大，如果能提前预知竞争对手的信息和策略，企业更容易成功。 　1市场竞争的四个层次 　2如何界定竞争对手 　3竞争对手数据收集 　4需求的交叉弹性 　5品牌转换矩阵 　6行业竞争力分析 　7竞争分析矩阵 五、常用分析方法 数据分析需要有实际的方法和手段，以下的珐辅将贯穿在本课程中进行学习和演练。 　1方差分析 　2时间序列分析和对比分析 　3频数分析 　4多业务条件动态分类汇总 　5可视化分段与结构分析 六、市场调查与置信度分析 市场调研是合法获取数据的重要来源，也是快速了解市场反应的途径，本节讨论市场调查的策划和 统计方法。 　1如何策划一次市场调查 　2常规调查方法和网上调查方法 　3如何进行进行统计学上有效的抽样调查 　4理解误差的来源分析 　5调研成本的策划与控制 　6如何对抽样结果进行统计 　7通过置信度分析计算调查误差 七、客户细分与精确营销 无差别的大众媒体营销已经无法满足零和的市场环境下的竞争要求。精确营销是现在及 未来的发展方向，而客户细分是精确营销的基础。 　1精确营销大趋势 　2客户细分的价值 　3客户细分与"1对1营销"的区别 　4基于数据驱动的细分介绍 　5基于数据驱动的细分的几种方法 　6客户数据库分析的RFM指标 　7顾客的价值(VOC)测量 　8基于聚类细分方法的演练 　9细分结果的应用 八、商业预测技术 预测是企业重要的决策依据，企业通过预测技术可以估计下一季度、年度的市场规模、 市场占有率、销售量等。 　1预测模型的类型概述 　2如何选择合适的预测模型 　3基于时间序列的一元回归预测，例如 　　i. 如何预测公司明年、后年的营业收入 　　ii. 如何预测新年度生产成本 　4多元回归分析：如何分析多个因素对目标值的影响程度，包含 　　i.如何建立多变量业务预测模型 　　ii.如何评估业务模型的有效性 　　iii.企业外部变量（例如经济宏观数据）的选择和过滤 　　iv.季节因素的时间序列回归分析 　5回归分析演练：如何预测新市场的规模及制定发展目标

跨部门跨职能行政事务统筹要点fcpaal

企|业绩|效考|核与薪|酬体系设计实战

组・织单位: 创/驰/管/理/咨/询      参・会时・间：{准时开课} 2012年12月28-30日 北京 2013年01月11-13日 深圳 2013年01月17-19日 上海 参・加对・象：董事长、总经理、副总经理、人力资源总监/经理/专员及相关工作人员、部门经理等 学・习费・用：￥4800元/人/3天 (培・训费、资・料费、午餐费、茶点) 备注：可任意选择参加：参加3天全部为4800元/人；前两天为3200元/人/2天；第三天为1600元/人。 服务热・线: 07・55-8381・3301 、 07・55-8381・3302・ 背・景：    现代企业管理，更注重"以人为本"的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展,旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！ 　 学.习收获：    了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，    解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；    认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，    学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，    重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，    了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区！ 大・纲： 第一、二天： 绩效考核： 一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题 1、企业建立绩效体系所面临的方法问题； 　 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？ 　 短期考核还是长期考核？ 　 短期利益还是长期利益？ 　 关键业绩还是非关键业绩？ 　 绩效管理如何与战略接口？ 　 KPI成绩与奖金挂钩的问题？ 2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响； 　 传统文化对绩效管理的影响 　 为什么没有人愿意做A？ 　 为什么推行绩效管理这么困难？ 3、管理基础对推行KPI的影响 二、绩效管理的方式方法 1、 模糊感觉判断法； 2、 360°评估； 3、 强制分布法； 要不要排名？ 谁和谁排名？ 怎么排名？ 4、 关键业绩指标考核； 三、KPI操作中的几个基本问题 1、什么是目标与指标 2、KPI指标的基本属性与操作注意要点 　 为什么评价起来感觉很难操作――刻度问题； 　 他们为什么不接受这些考核指标――可控性问题 　 为什么考核这些指标后适得其反――行为问题 3、在公司建立KPI体系的思路； 四、平衡计分卡 1、什么是平衡计分卡； 2、战略与平衡计分卡有什么关系？――战略与战略地图； 3、平衡计算分卡落实的三种方式； 五、如何分解KPI KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？ 　　如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？ 1、如何分解KpI――上一级指标与下级指标的关系 2、分解指标的2种基本方法 3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式 4、按照驱动因素分解的四种方法 　 按照指标的结构分解法； 　 OAM分解法； 　 贡献路径图法； 　 流程关键控制点法； 5、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等 六、指标词典的编制 　　指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI? 1、为什么需要定义KPI 2、财务指标定义时，需要注意的问题； 3、非财务指标，定义时需要注意的问题； 4、谁来提供数据――自己提供，别人提供，利益相关者提供？ 七、任务指标如何定义 　　职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？ 1、 职能部门工作的特点； 2、 什么是任务指标； 3、 难度不同的任务考核； 4、 工作量不均衡如何处理？ 5、 谁来制定任务？ 6、 临时任务多如何处理？ 7、 任务指标的定义模式； 八、目标值的确定 　 找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？ 1、设定目标的痛苦； 2、目标订不准怎么办？ 3.没有历史数据怎么办？ 4、竞争，资源，能力对目标的影响； 5、如何让下属主动把目标定的最合适――联合基法 6、长周期的目标如何分解到短周期； 九、KPI的计分方式 1、比率法； 2、层差法； 3、说明法； 十、权重的设计 1、什么是指标的组合方式； 2、组合方式的种类； 3、设置权重的步骤与注意问题； 十一、主基二元考核法 　　关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？ 　　如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？ 1、KPI所无法解决的问题； 2、主要绩效与基础绩效的关系； 3、如何在实践中运用主基二元考核法； 十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策； 　　推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？ 1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责； 2、推行绩效管理需要解决观念问题； 3、推行需要解决制度与技巧问题 4、推行需要解决心态问题； 十三、绩效沟通 1、计划阶段的绩效沟通 2、辅导阶段 3、考核阶段的绩效沟通 4、绩效问题分析与改进――组织改进、领导改进、员工改进； 　 第三天： 岗位分析： 一．什么是岗位分析 1、 什么是岗位分析； 2、 岗位分析的作用； 二、岗位分析的方法 1、组织与部门职责与岗位职责的关系 2、常用的岗位分析的方法――资料分析法，问卷法，观察； 三、岗位分析的步骤与流程 1、组织结构设计与流程设计； 2、部门职责设计； 3、岗位职责设计； 4、岗位任职资格设计； 5、常见的岗位设计的误区与错误； 四、如何确定编制的工具方法 1、业务数据分析法； 2、劳动效率定编法； 3、比例法； 4、预算控制法； 薪酬设计： 引子 1、薪酬在人力资源价值链的位置； 2、薪酬设计需要考虑的问题： 内部公平； 外部公平； 内部公平与外部公平的矛盾； 业绩 能力 业绩与能力的矛盾； 二、薪酬设计需要解决的矛盾――内部公平性 1. 为什么要职位评估； 2. 职位评估所使用的方法； 3. 常见的职位评估的工具介绍； 4. 如何设计或者选择职位评估模型； 5. 职位评估的程序与注意问题； 6. 职位评估案例 三、薪酬设计需要解决的矛盾――外部公平性 1. 什么是外部公平性； 2. 如何进行薪酬调查； 3. 如何处理薪酬调查的数据； 4. 如何确定薪酬水平； 5. 中位值级差的计算； 四、薪酬结构的划分； 1、 什么是薪酬结构； 2、 薪酬的幅度与重叠度的计算； 3、 宽带还是窄带； 4、 固定与变动比例的划分需要考虑的问题 薪酬水平 行业特点 管理层次 职位序列； 五、薪酬与能力的关系 1. 薪酬为什么需要和能力挂钩； 2. 技能薪酬帮助企业解决的三个问题； 3. 如何评估员工能力； 4. 加薪是以能力为核心，还是以业绩为核心； 六、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩； 1、 几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考； 2、 几种模式优缺点的对比； 3、 集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？ 七、奖金设计与外部因素的影响 1、 老总的奖金究竟该不该发？ 2、 采购经理的奖金究竟该不该发？ 3、 如果过滤外部因素的影响； 八、奖金设计的公平问题 1、 业务部门与业务部门的平衡； 2、 业务部门与职能部门的平衡； 3、 能力差的人与能力强的人之间的平衡； 九、企业内各部门奖金设计的要点 1、 销售部门提成制，还是奖金制？ 2、 项目类型工作奖金的设计； 3、 生产部门奖金的设计； 4、 年薪制奖金的设计； 十、发奖金的周期 1、 奖金周期与考核周期； 2、 年终奖还是年中奖； 3、 时机选择要考虑的要点； 4、 奖金的滞后性； 十一、薪酬设计的过程与步骤 讲・师： 蔡・老・师    我国内知名的人力资源管理实务专家，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。 　　蔡先生近几年出版的书籍有：《如何发奖金》《人力资源部》《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》、《KPI，"关键绩效"指引成功》、《BSC，"平衡计分"保证发展》，受到企业的高度重视，和给予极高的评介。 　　10多年来，曾经为伊利股份、南方电网、广东电网、云南电网、贵州电网、大唐国际、国华电力、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、徐工集团、三一重工、广发银行、农业银行、北京网通、山西移动、中国电信、深圳航空公司、深圳机场、首都机场广告、万家乐燃气、格力空调、海信、仙琚制药、一致药业、南方李锦记、光明维他奶、华工科技、武汉高创集团 、华美集团等企业提供过项目服务。 ---------------------------------------------------------------------------------------------- 　　　　　  　     ��� 培 . 训 回.  执  表 （此表复制有效)��� 　　　　　　　　　　　　　     传|真至：07/55-8/3.81.33.0/2 报.名＿＿月＿＿-＿＿日在＿＿＿＿举办的<绩-效-考-核-与-薪-酬-体-系-设-计|> 单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 培.训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传真：＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮/.箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 费用（���打"√"）□1、��   □2、�金 参会.人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿  移.动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参.会人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿  移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参会.人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮.箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿  移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 　 参会.人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮.箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿  移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ������������������������������������������ 报名热线： 0755- 83/ 81 33 01 、 83 81 33 02      联系人： 习 小姐、陈 小姐 参会方式：请您把培训回执表填写好回传，课前一星期您将会收到传真函，包括培训注意事项及详细安排

　

郎咸平看中国十八大的经济型格局taaupi

新格局新利益，看准新趋势再行动 　 ---郎咸平2013预测北京专场 　 2013年1月12日北京 　 嘉宾：3580元/人/嘉宾席；4800元/人/贵宾席(前三排就坐,可单独与老师合影)；报名费含资料费、场地费、听课费 贵宾席客户如需与郎教授共餐,另付1000元/人,限12人 组织单位: 创 驰 管 理 咨 询         服务热线: 0755- 8381 3301、0755 - 8381 3302 参加流程：回传报名表(或在线登记)→发出参会通知（路线图及时间安排）→转账或现场现金交费

【课程背景】    十八大后首次中央经济工作会议将全面落实十八大经济政策，于12月中下旬举办；美国财政悬崖的解决结果将决定2013年全球经济趋势。郎咸平2013年经济趋势预测北京专场将在美国财政悬崖临界时间12月31日后，于1月12日在北京举办!! 【课程内容】 1、若12月31日前无法解决美国临近的"财政破产"问题，2013年美国的财政支出将减少8-9%，经济将衰退，全球外需全面萎缩。 2、中美两国领导换届刚刚完成，12月份将是新领导政策宣示和其他领导岗位确定的重要窗口，到明年一月才能完全看清趋势。 3、党中央正在酝酿的"北京整风"运动，王岐山是否会重拳出击。是否会打破"冷的部门愈冷，热的部门愈热"的产业局面。 4、韩国和日本将于12月16和19日大选，将直接影响钓鱼岛和中日韩自贸区谈判的方向，对中国贸易和产业影响重大。 5、2013年趋势更是未来五年的开局，从更远角度看，也更重要。 【导师简介】 郎咸平：1986年获得沃顿商学院金融学博士学位，曾经执教于沃顿商学院、密歇根州立大学、俄亥俄州立大学、纽约大学等。现任香港中文大学教授。曾担任世界银行公司治理顾问，深交所公司治理顾问，�洲开发银・行的中国银行改革治理顾问，香港政府财经事务局公司治理项目顾问。 ----------------------------------------------------------------------------------------------               ��� 培 训 回 执 表 （此表复制有效)��� 　　　　　　　　　　　　　    传真至：07 55-8381 3302 参加北京举办的《郎咸平2013》 单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 培，训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传真：＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 费用总计：＿＿＿＿＿＿ 元  （�选择打"√"） □1、转账　 □2、�金 参，会人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮，箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参 会，人：＿＿＿＿＿＿＿＿邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电，话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参，会人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移，动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 　 参，会人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移，动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 预定：双人房___间；单人房___间，住宿时间：__ 月 __ 至 __ 日(不用预定请留空) ������������������������������������������ 报名热线： 0755-83 813 301 、 83 813 302       联系人： 黄 小姐、陆，小姐 参会方式：请您把培训回执表填写好回传，课前一星期您将会收到确认函，包括培训地点事项及详细安排

　

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成功的产品经理――产品经理的野蛮成长 【培训时间】2013年1月25-26日北京   1月22-23日深圳 【培训对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品 　　　　　　线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术总监等 【培训费用】4000元/两天  "买一赠一.不再打折"       ,单独一人收费2600元。（含两天中餐、指定教材、证书、茶点） 主办单位：高森培训网(www.gaosenpx.com) 【垂询热线】  ４００-６８３-９８８５(免长途话费)  q--q:９７６６８１５８１ 【深圳/市场部】０７５５-６１２８９５５８    业务信箱：vipppt@sina.com 【课程背景】 　　当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培 养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军 人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。 　　我们在为国内众多公司提供产品需求和产品管理咨询的过程中，发现大量企业存在如下问题： 1.产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产   品屈指可数。 2.产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没   有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住 3.几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经   末梢与大脑失去联系。 4.了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇   总、分析机制 5.把市场驱动的产品开发理解为市场部驱动开发部，销售人员反馈的需求往往是"盲人摸象"，导   致需求不断更改…… 　　针对以上问题，公司应该有一个非常关键的的角色产品经理来贯穿产品需求、研发和上市管理 的全流程，在实施产品管理管理体系的时候又发现很多困惑： 1.产品经理该如何定位？其职责是什么？ 2.产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？ 3.如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？ 4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？ 5.如何策划有竞争力的差异化产品？ 6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？ 7.如何把优秀的新产品成功的推向市场？ 8.如何避免产品经理沦落成"问题经理"？ 9.如何构建适合产品经理成长的优良土壤？ 　　针对以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，在过去五年讲授该课程的 基础上进行了大量优化，形成了一套适合中国企业的产品经理管理体系，让学员听完后回到公司就 能够立刻实施，保证落地。 【导师简介】[Charles] 　　研发咨询品牌资深顾问 　　INCOSE   国际系统工程师联合会会员 　　16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品研发、新产品导入、工艺工程、售前与售后等领 域的实践与管理经验。曾在多家高科技企业中担任产品开发工程师（电子）、工艺工程师、售后服 务工程师、项目经理、产品经理、设计工程部经理、工艺工程部经理、新产品导入部经理、技术管 理部经理、企业管理顾问等职务；　　在某著名通信公司工作7年（97~03），期间长期与国际顶尖 咨询顾问一起工作，全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并成功主导了新产品导入平台 的建设工作，作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品研发工作。 研发管理咨询经验： 　　从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持了格林威尔、广州威创日新、某电子科 技集团研究所、国人通信等数十家企业的产品规划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系 设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩 效管理体系设计、研发KPI 体系设计等方面的管理咨询项目。 　　曾在各地多次举办研发质量管理、研发项目管理、新产品开发流程优化与管理、从样品走向量 产等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训； 从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设 <产品规划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系设计 、中试业务管理体系梳理、研发IT 规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、 研发KPI体系设计等 方面>，有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电 、电信运营商、芯片、 医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系 及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。 【课程大纲】 一、案例分析：成长的烦恼 1、产品经理成长过程中存在的问题 2、产品经理成长的三个阶段 3、实现角色转变过程中的痛苦蜕变 4、成功的产品经理给公司带来的收益 二、产品经理的定位、职责与能力要求 1、 产品经理的定位选择（与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关） 1） 产品全生命周期的管理（产品/产品线经理，产品/产品线总监） 2） 产品策划（产品策划经理） 3） 产品开发（产品开发经理） 4） 产品运营（产品行销经理与产品维护经理） 5） 研讨：分享学员公司产品经理的定位 2、 产品经理的能力要求 1） 应该具备的知识和技能 2） 任职资格标准 3） 产品经理的资格认证 4） 产品经理的培养途径和职业晋升通道 5） 实例讲解：产品经理素质模型及任职资格标准 3、 产品全生命周期管理业务框架 1） 产品战略管理 2） 产品规划管理 3） 市场需求管理 4） 产品开发管理 5） 产品运营管理 6） 产品运作支撑体系（流程、组织、IT） 7） 实例讲解：某案例公司的产品经理工作手册 三、产品经理的核心业务之一：产品策划 1、 产品经理如何作好市场细分 1） 为什么要细分市场？ 2） 市场细分的八种方法 3） 细分市场分类（按产品/领域、区域、行业） 4） 各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析 5） 各细分市场主流产品的SWOT分析 6） 主流产品竞争对手分析（$APPEALS） 7） 细分市场策略分析 8） 实例讲解：细分市场描述模板 2、 目标市场的确定 1） 判断市场潜力 2） 产品竞争力分析 3） 产品定位与细分市场的匹配（SPAN） 4） 客户价值分析 5） 产品组合分析 6） 企业扩张策略（产品线与市场扩张） 7） 评估选定的目标市场有多少胜算的把握？ 3、 产品路标规划 1） 路标规划的输出（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划） 2） 产品路标规划过程 a、 技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系 b、产品平台的形成过程 c、产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制） d、产品路标规划的形成（实际案例同步演练） e、制定产品开发任务书 3） 实例讲解：产品路标规划流程模板 4） 实例讲解：产品路标规划报告模板 5） 实例讲解：产品开发任务书模板 4、 产品路标规划决策与立项评审 1） 决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制） 2） 决策标准（评审关键要素） 5、 实例讲解：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系 6、 演练与问题讨论 四、产品经理的核心业务之二：产品需求 1、 产品需求的主要内容（市场需求和公司内部各部门的需求） 2、 市场需求的收集 1） 需求收集渠道：外部渠道与内部渠道 2） 需求收集需要注意的问题 3） 需求收集的十四种方法（原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、 用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、 支持热线、行业会议、客户满意度调查） 4） 实例讲解：原始需求模板 3、 市场需求分析 1） 客户$APPEALS模型 a、价格、可获得性、性能、包装 b、易用性、保证、生命周期成本、社会认可度 2） 确定产品的竞争要素、寻找竞争对手 3） 客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点（BSA） 4） 与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势 5） 基于竞争分析的需求调整、差异化策略 6） 市场需求规格书的形成 7） 实例讲解：市场需求管理流程与模板 4、 整合产品需求 1） 市场需求 2） 内部需求（DFX） 3） 需求合理化（冲突矩阵） 4） 实例讲解：产品需求模板 5、 产品需求跟踪 1） 产品需求如何转化为设计需求？ 2） 跟踪开发过程中需求的实现情况 3） 持续跟踪市场需求的变化 4） 需求变更控制 6、 演练与问题讨论 五、产品经理的核心业务之三：产品开发 1、 产品开发团队的构成 1） 贯穿全流程的产品开发团队的构成 2） 产品开发团队成员的角色构成及相应职责 3） 产品经理如何保证产品开发团队高效运作 2、 产品开发的结构化流程 1） 结构化的产品开发流程的特点 2） 产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作 3） 产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点 4） 实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动 3、 产品开发的决策评审机制 1） 产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色 2） 产品经理如何参与决策 3） 实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告 4、 产品开发的过程的项目管理 1） 产品经理在如何监控整个项目的研发进展 2） 产品经理如何协调与项目经理之间的关系 3） 产品开发过程中的突发事件如何处理 4） 实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点 5、 产品的财经和成本管理 1） 产品经理在研发财经与成本管理中关注的重点 2） 产品开发的投资与研发费用的管理 3） 研发项目的敏感性分析 4） 案例分析：研发预算书 6、 演练与问题讨论 六、产品经理的核心业务之四：产品上市 1、 产品经理如何整体把控产品的上市节奏 2、 产品上市的策略：先"营"后"销" 1） 如何理解营的工作 2） 如何理解销的工作 3） 营和销之间的关系 3、 新产品上市流程 1） 新产品上市流程中各环节的主要活动 2） 发布策略 3） 发布准备 4） 正式发布 5） 发布计划的执行与监控 6） 实例讲解：某案例公司新产品上市流程 4、 新产品上市的支撑体系 1） 产品上市"一纸禅" 2） 产品的命名管理 3） 产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段） 4） 产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系 5） 产品上市的效果评估 6） 对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对 7） 新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系 8） 产品上市的"151"策略 9） 实例讲解：新产品上市计划模板 5、演练与问题讨论 七、产品经理的培养 1、 常用的产品经理培养方法   岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习 2、 产品经理培养方法��资源池 3、 资源池的概念 4、 建立资源池的目的与原则 5、 资源池的运作流程 1） 产品经理的筛选 2） 产品经理的面试 3） 产品经理候选人的培养 4） 候选人的资格认定 5） 资源池的运作机构及职责 6、 实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制