如何提升教练辅导技术员工与执行力？

打造金牌店长特训营

【时间地点】 3月03-04日广州      3月17-18日北京    4月07-08日上海

【参加对象】 运营总监、门店经理、店长、督导专员、培训经理、渠道经理、经销商老板等渴望提升门店经营管理水平的人士

【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评 + 落地工具

【学习费用】 3500元/人（含教材费、税费、）

【值班手机】136·91472·816（叶老师） 1531·325·1747（刘老师）

  

1、微信时代，如何增加VIP会员粘性，如何提升进店人数？
2、不会帮员工追踪目标，不会绩效分析，如何做好员工激励管理？

3、员工协同作战能力低，班次业绩产出低，如何做好团队领导力？
4、门店台账库存报表数目乱，不会数据分析，如何做好门店目标管理？
5、员工能力低，执行差，重复问题多，如何提升教练辅导技术员工与执行力？
6、现场人货场问题，店长不会系统分析与解决问题，如何做好现场解决问题管理？
7、员工管理要沟通，公司部门要协调，商场合作要公关，如何做好对内对外沟通管理？

二、培训目标:
1、由"坐商"变"行商"全渠道销售，快速拓展客源。
2、明确店长角色，由"销售思维"转变为"管理思维"。
3、掌握高效管理沟通与员工授权的方法，迅速提升领导力。
4、学会利用四大例会制度，学会时间管理有效推进月周日工作计划。
5、学习有效激励、做好员工辅导与目标追踪管理，打造超级执行力文化。
6、掌握门店日常营运管理38套工具"武器"，确保四大运营目标的持续达成。
7、学会系统分析问题与创造性解决问题的能力，独挡一面，带领团队勇往直前。
8、学会数据分析与盈利对策；了解库存积压对生意的危害；掌握货品周转率提升策略。
9、由"销售型店长"到"管理型店长"再到"经营型店长"三级跳。系统诊断门店赢利模式，成为门店经营管理与盈利改善的高手。

三、培训内容：（13小时）

 第一模块：看懂"单店赢利模式"－启动门店"核按钮"

【解决什么问题】品牌定位解决卖给谁的问题，赢利模式解决怎么赚钱的问题，店长经理作为门店的操盘手必须看懂单店赢利模式的设计原理，才能在商圈成为第一，这是提升单店营业力最重要的"核按钮"，掌握了它，在全网营销时代，单店业绩才能月月飘红。

第二模块：解码"门店七大运营系统"－明确门店"五脏六腑"

【解决什么问题】很多店长由一线导购或服务员提拔上来，不知道门店系统怎么构成的？怎么管？管些什么东西？想学习门店运营管理也不知道从哪里入手？这个模块就是帮助店长构建门店运营系统知识框架，做到胸中有数掌握门店各项管理。迅速培养店长对门店运营的系统思维与基本掌控能力。

第三模块：精通"店长七项核心管理技能"－打造门店"铁军战队"

【解决什么问题】单店赢利模式持续赢利要靠七个门店运营系统的可靠性，七个门店运营系统健康运行，又取决于门店是否有一支高效团队在推动，而高效团队的打造最终决定于店长的七项核心管理技能的运用。如：超强领导力、员工执行力、激励与辅导能力、带领团队解决问题、销售目标制订与追踪能力等等，环环相扣。这部分不教理论，只教解决方法，38套原创管理工具，一定让你大有收获。
第一项技能：自我管理能力
第二项技能：沟通公关能力

第三项技能：解决问题能力

第四项技能：教练辅导能力

第五项技能：员工激励能力

第六项技能：目标追踪能力

第七项技能：集客进店能力

讲师简介

刘晓亮先生

实战渠道管理专家

实战连锁经营管理专家

中国十大经销商培训名师

清华、北大、上海交大EMBA班特聘讲师

请准备几个工作中遇到的问题进行讨论-陶经理

Hi，Megan

资料在附件里

B/R

赤湾集装箱码头有限公司

如何预防劳动者的“应聘欺诈”，如何证明劳动者的“欺诈”

专题一：招聘入职

1.如何预防劳动者的"应聘欺诈"，如何证明劳动者的"欺诈"？
2.招收应届毕业生，应注意哪些细节问题？
3.招用达到法定退休年龄的人员，应注意哪些细节问题？
4.招用待岗、内退、停薪留职的人员，应注意哪些细节问题？
5.入职体检需注意哪些细节问题？
6.入职前后用人单位应告知劳动者哪些情况，如何保留证据？
7.《入职登记表》如何设计，才能起到预防法律风险的作用？
8.劳动者无法提交《离职证明》，该怎么办？
9.企业如何书写《录用通知书》，其法律风险有哪些？

如何做好销售团队的主管529819

linda1502.practicum；你好！

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销售主管2天强化训练营lvn

1. 明确销售主管的工作定位，知道如何把握工作重点；
2. 帮助销售主管理清思路，正确处理销售中的常见问题；
3. 了解如何组建销售团队，如何选人、育人、留人；
4. 明白销售过程管理的原理与方法；
5. 学会销售团队业绩考核指标设定的方法；

答复：阿米巴经营模式构建

                                               阿米巴经营模式构建实战训练营

【时间地点】2017年03月03-04日深圳\03月17-18日上海\03月15-16日北京\04月21-22日广州
【参加对象】企业董事长、总经理、副总经理、生产部门总负责人、财务总监等
【授课方式】理念+方法+工具，小组互动、案例分析、游戏分享、角色演练
【学习费用】 5800元2天/1人（含课程讲义、午餐、税费、茶点等）
【承办单位】 企业学习网
【联系电话】 021-51036016
【电子邮箱】 px2013@szyjqg.com
【值班手机】 18969166818 陈靖            微信/QQ：9918065

阿米巴经营能够系统破解当下企业经营的难题！

   所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，
按照小企业、小商店的方式进行独立经营。以各个"阿米巴"为核心，自行制订经营计划，独立核算，持续自主成长，让
每一位员工成为主角,全员参与经营。实施阿米巴经营模式结合中国本土文化能很好地将市场竞争压力传导给全员，解决员
工的动力问题!

   稻盛和夫是日本的"经营之神"，白手起家创建二家世界500强企业，拯救了日航空；稻盛和夫采用阿米巴，带领企业二
次突破石油危机，日元升值危机，日本泡沫经济，世界金融危机，日本危机，在严寒中发展壮大，屹立不倒；50多年企业
从未亏损，净利润远大于10%。稻盛和夫在无任何航空经验的情况下接手企业，导入阿米巴一年内让巨亏的"日航空"实
现扭亏为盈实现1884亿日元巨额盈利。50多年企业从未亏损，净利润远大于10%。

   1998年，张瑞敏正式提出企业的"内部模拟市场化"，在海尔内部全面推行"市场链"流程再造，并提出了"人人是人才，
赛马不相马"的全新用人理念。事业部SBU这个概念从此受到了中国企业界的密切关注。海尔完成从传统的OEC管理向事业部
SBU量化分权经营的转变之后，极大地释放了企业管理层智慧，收获了丰富的经营成果。1998～2005年，海尔仅用了7年时
间就松地实现了从100亿到1000亿的跨越。目前，海尔正在全面推行一个类似于京瓷"阿米巴经营"的模式，并为此去了一个
通俗易懂的名字——"自主经营体"。

   起源于京瓷的阿米巴经营模式是指将公司分成许多的每个业务单元（可以是一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员
工），每个单元就是一个阿米巴，都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，经营计划、实绩管理、劳务管理等
所有经营上的事情都由他们自行运作，能让公司对市场的变化做出迅捷反应。阿米巴经营模式已经被众多行业和企业证明是行
之有效的。其特征既非常适合国内企业经营的需求，又由于其文化的特殊性，导入中国并不能原样照搬，需要找到适合中国国
情的模式。

   安东老师结合八年松下电器实战经验，一年日本经营研修成果，并且结合七年来在国内给几十家企业成功导入的咨询项目经
验，凝聚成本课程！

   本课程的内容成功经过了管理咨询项目的实战检验，并结合大量企业案例，是国内少有的阿米巴实战导入的课程！

用数据替管理说话，明明白白经营
管理和经营模式的创新—使企业永葆活力
单位核算制的建立，至少20%的效益提升
建立以客户(市场)为导向的服务团队，让市场主宰
留住想要的人才，让文化传承企业

第一章 认识阿米巴

第一节 到底何为阿米巴经营
解析稻盛先生如何用阿米巴经营模式拯救频临破产的日航
A．企业由小变大的困难及由大化小的妙处
B．企业中常见的官僚主义
C．变革中最大的困难--人和组织的和谐
阿米巴运用的三大法宝
员工为何从被动经营到主动经营
阿米巴经营魔力在哪？
国内企业推行阿米巴状况
A．国企组织变革困难和激励办法不够吸引(一年先进，十年落后)
B．民企管理土法炼钢和员工需求不相称(做好做坏一个样)
海尔经营模式--人单合一自主经营体
阿米巴经营模式在中国企业运用所需条件
第二节 阿米巴经营中需要的关注点
企业经营最终目的是否考量员工获益、客户获益、公司获益
A．如何实现三赢的局面--优先顺序的正确排位
B．财散人聚和财聚人散的道理--企业中常见的错误管理案例
阿米巴经营中客户的位置
实现阿米巴经营的基本条件
1．企业内部的信任关系
2．经营数据的严谨性
3．及时将数据反馈给现场的体制(战略到战术的过程)
4．阿米巴的分合需符合工作特性(主要为流程)
阿米巴定义五大要素
案例：日航成功案例解析
第三节 阿米巴经营目的
何为经营--深刻理解经营决定企业生死
符合阿米巴经营的基本要素--经营权的下放
阿米巴经营模式导入带给企业的益处
A．让中高层经营和管理者解放出来，着眼于企业发展和方向
B．让基层员工关注成本和改善，着眼于利润最大化，费用最小化
阿米巴模式和目前企业中模式的差异

第二章 阿米巴组织划分

第一节 阿米巴组织的划分
1．变革从组织开始
企业组织模式存在形式及优缺点
阿米巴组织细分遵循原则--主要是能单独经营且符合整体需要
企业老板在阿米巴组织划分中的重要作用--老板变成"甩手掌柜"
根据企业规模和组织架构确立阿米巴级数
2．阿米巴组织模式的特点
A．经营者全盘掌握
B．提拔培养人才
C．划分组织，拓展事业
3．阿米巴组织细分的四个条件
A．能够进行独立核算的单位
B．能够独立开展业务的单位
C．能够执行公司目标的单元
D．组织划分后的管理成本不能够太高
4．各个业务单元之间的关系
5．阿米巴经营模式下的职能部门
从业务价值流的角度划分组织阿米巴
6．将组织的变化当成一种常态：阿米巴组织的再造
案例与讨论：实施阿米巴经营时组织划分的易和难
第二节 市场机制引入制造现场
人人都是经营者：把市场机制引入公司内部--KPI结合经营指标
销售巴与生产巴之间的利润划分--各部门自己创造利润
价格的决定因素
利润来源--营销和生产
培养全员市场意识
如何实现阿米巴之间内部交易
阿米巴组织需遵循市场规律同时兼顾企业自身发展
演练: 市场的变化如何和组织经营及个人绩效挂钩
案例: XX集团如何让员工成为老板
第三节 阿米巴组织变革和重新定位
在处理问题中的三大基本原则
阿米巴的分合的原则
公共资源部门如何导入阿米巴
总部与阿米巴之间的分工与配合
阿米巴组织推行中的关注点和注意事项

第三章 单位时间核算

引子：路边摊位的经营
第一节 了解不同企业的财务核算(内部统一经营规则)
成本中心收入的界定、统计规则的确定
各成本、费用的详细科目与定义
阿米巴费用分摊的原则和注意事项
第二节 阿米巴的成本费用控制
阿米巴核心数据确立
A．企业财务数据的准确性关乎成败之关键要因
B．阿米巴单元数据归类统一是核算准确之根本
C．阿米巴单元数据和整体经营数据环环相扣是盈利之保障
如何持续将费用控制有效
提升业绩来降低企业成本
案例：从水果摊买卖看经营方法
第三节 单位时间核算制度
为何需要单位时间核算制度
单位时间核算如何在经营上运用
单位时间核算的特点
单位时间效益核算表的意义
a)掌握经营情况  b)凝聚全员的力量  c)提高生产效率  d)统一运作管理
劳务费用不计入单位时间核算制的秘密
第四节 经营会计报表
经营会计与个管理会计的区别和联系
经营会计报表科目说明
如何运用经营会计报表来监控经营过程
让每位员工自己算账，用数据说话，变成可视化经营
第五节 阿米巴之间的核算与内部市场化
阿米巴管理会计及其作用
定价是经营之本：阿米巴单元之间的定价
最终售价倒推来决定各道工序的价格
公司高层在内部市场定价中的作用
阿米巴领导者在内部市场化中的作用
阿米巴组织间费用核算需遵循的原则
单位时间核算制的出货、采购和库存管理
第六节 企业的经营之本
阿米巴如何确保自身利润点
领导者肩负着决定各自阿米巴存亡的使命
如何同外部交易
学会跳出阿米巴框框思考
第七节 内部定价的方法
内部定价的四种方法
内部产品交易定价方法
内部有偿服务定价方法
定价时需考量其负面因素
案例：销售型、制造型、服务型三种不同企业单位时间效益核算方法

第四章 阿米巴的具体实施

第一节 阿米巴推行要求及注意事项
阿米巴推行中的误区
阿米巴推行委员会成立
阿米巴推行委员会成立从承担责任到充分授权管理和监察机制
阿米巴运行模式和现行信息系统调整，建立透明化得经营环境
阿米巴单位时间核算表单的收集管理改善
阿米巴经营PDCA循环与持续改进
全员参与的改善方法
会议制度在推行中的必不可少作用
第二节 阿米巴单元人员任用
阿米巴人才的选拔
人才的培养
阿米巴负责基本的能力及素质要求
阿米巴负责人的责权利
第三节 阿米巴组织的PDCA
财务历史数据在目标制订中的应用
运用SWOT分析历史数据，找出改善数据的方法
企业战略在目标制订中的应用
制定适合不同形态阿米巴的经营目标
目标可行评估
寻找关键要素
战略如何转化为行动?--如何分解?
从目标到行动措施的整体运作方法
SMART原则
阿米巴计划的构成要素
第四节 阿米巴运行的追根究底
制定年度计划/月度计划和执行计划
数据系统的重要性
IT/OA的运用
阿米巴会议的要点
反馈和评估系统
案例：XX新能源集团导入阿米巴实施步骤

第五章 阿米巴的激励方法

第一节 阿米巴组织绩效
阿米巴的财务核算的形态方式
利润巴与成本巴的本质与优劣
财务数据在激励中的关键作用
激励的五大策略--利他思想
阿米巴组织绩效的实施办法
激励办法制定过程中的注意事项
--找到适合自身的激励办法，不能套和搬
第二节 阿米巴激励办法
阿米巴的薪酬激励机制
阿米巴团队奖金激励机制
中国阿米巴激励推行的基本原则
KPI如何让经营结果变好
案例：海尔激励办法/国内外常见激励办法

第六章 经营哲学

第一节 经营为何需要哲学
经营需要哲学的三个原因
经营哲学是引领企业塑造文化和流程
企业家个人修为如何提炼成公司的文化
建立符合企业实际状况的经营哲学
将经营哲学如何转化为生产力  
第二节 企业家价值观如何落地
企业家价值观怎样提炼成企业内在文化精神
企业文化在企业中的开展和落地
企业文化在流程制度中的规范
企业文化带给企业的益处
经营十二条
练习：企业核心文化如何生成？

安东(高端讲师/咨询师)——专注于阿米巴经营
阿米巴经营模式构建与运营管理推动专家
阿米巴经营与中国企业经营相结合的实践先行者
阿米巴经营主要用于生产/品质/销售/技术推动者
中国式阿米巴经营落地实践管理大师
教育经历

安东老师，1972年出生于安徽铜陵市，42岁，常住深圳，北京大学民营经济研究院本科毕业，电子科学与技术，高级工商管理。

工作经历
1995-2000 康舒电子集团  TPE（产品测试工程师），品管部课长
2000-2002 世界五百强飞利浦集团  品质部副理
2002-2009 世界五百强光宝集团  品管部资深课长，制造部副理
2009-2014 可立克股份集团  制造中心总监

安东老师长期从事技术、品质管理、生产管理等工作19年，工作过的企业涉及台资、荷兰企业、民营企业，十年世界五百强品
质/生产管理经验，是国内有较大影响力的阿米巴经营模式和运营管理实践专家，长期以来都在研究稻盛和夫所创造的阿米巴经
营管理系统。

安东老师，是光宝集团SBU（阿米巴前身）主要推进者，是可立克集团公司阿米巴倡导者/主导执行负责人，负责公司的阿米巴
各项推行：

1．员工观念的培育——从经营者角度考虑追求全体员工物质和精神两方面幸福；从员工角度要追求作为人，何为正确的哲学观
念，让每位员工都成为经营者。

2．成本管理——让员工知晓财务数据背后的经营问题, 找出数据差异的根源予以解决和控制；经营者需有销售最大化，费用最小
化的思维始终坚持运营。

3．组织架构的水平和垂直整合——独立核算的组织(阿米巴)；需要全员参与经营；透明化的管理；培养优秀领导人。

4．单位时间核算制度衡量绩效，让各阿米巴内部展开竞争——制造现场的市场机制；培养市场意识；提高企业内部竞争力。

5．阿米巴运行中的检讨机制——建立阿米巴会议，分析单位时间核算实绩，指导阿米巴领导人的正确逻辑；年度计划制定，让
员工知道方向，切身体会到经营的乐趣等。

阿米巴介绍
所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小
企业、小商店的方式进行独立经营。

以各个"阿米巴"为核心，自行制订经营计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，全员参与经营。实施阿米巴
经营模式结合中国本土文化能很好地将市场竞争压力传导给全员，解决员工的动力问题!

授课特点
确保阿米巴经营模式落地，通俗易懂，能迅速运用到工作中；案例全部来源于工作和实践经验，让学员更好地理解掌握；将研讨、
发表、游戏有效结合，注重学员参与；讲课生动，充满煽动性和感染力。

培训课题
《阿米巴经营模式构建实战》《阿米巴经营哲学》《阿米巴会计与单位时间核算制》《阿米巴经营模式之--生产阿米巴》《阿米巴
经营模式之—品质阿米巴》《阿米巴经营模式之—销售阿米巴》《阿米巴经营模式之—技术阿米巴》服务客户荷兰飞利浦集团、台
湾光宝集团（台湾三宝）、康舒电子科技集团、可立克股份集团、雷崴电子有限公司、深圳三诺电子集团有限公司、东莞金万电业
有限公司、东莞优利德电子有限公司、深圳市国威源科技有限司、深圳泰丰科技集团有限公司、广东科旺电源设备有限公司，广东
文宏集团、香港骏业集团、浙江卓力电器、东莞太阳诱电集团、东莞华南印刷（香港）有限公司、东莞华智彩印包装有限公司、湖
北兴化股份有限公司、湖南商康医药电子、广州颐和软件有限公司、宁波福得机械有限公司、东莞锦瑟集团、宝鸡耀昇集团有限公
司等。

茂名市新思路网络科技有限公司 /扶江俊

2017/2/13 /5:09:27

转发：（2017）上半年计划表

转...

------------------ 原始邮件 ------------------

发件人: "linda1502.practicum";<linda1502.practicum@blogger.com>;

发送时间: 2017年02月08日(星期三) 下午3:27

收件人: "贺涛"<jkcnicy@bftr.com>;

主题: 转发：（2017）上半年计划表

 

Dear all:

供参考...

广西华银铝业有限公司

 

保密公告(CONFIDENTIALITY NOTICE): 本邮件仅为指定之个人或实体所使用，可能包含有保密信息、受特殊保护信息或为适用法律豁免披露的信息。若此邮件的读者非指定收件人，我们特此通知您请勿打印、复制、发布、散发、转发本邮件。如果此邮件误送于您，请立即联系发件人，并立即从系统中删除。谢谢。（This e-mail is intended for the use of the individual or entity to which it is addressed and may contain information that is confidential, privileged and exempt from disclosure under applicable law. If the reader of this e-mail is not the intended recipient, you are hereby notified that any printing, copying, dissemination, distribution, disclosure or forwarding of this communication is strictly prohibited. If you have received this communication in error, please contact the sender immediately and delete it from your system. Thank You.）

《PMC生产计划及物料控制》邀请函775004496

讲师介绍：【雷卫旭】不是职业培训师,而是在职执行管理者+富有实践经验培训师+公司负责人
　　香港理工大学MBA,香港生产力促进局和香港工业署特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清
华大学/北京大学/浙江大学/上海交大/中山大学EMBA班特邀实战型讲师
2006/2007/2008/2009/2010/2011/2012/2013/2014年被培训论坛推誉为"十大实战派培训师"、专业课程讲授专家、资深顾问. 生产计划/物料控制PMC课程全国第一人。

产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作--w3w6xu

成功的产品经理—产品经理的野蛮成长
               ——课程简介

【时间地点】  2月27-28日深圳
3月23-24日北京    3月27-28日上海    3月20-21日深圳
4月27-28日北京    4月20-21日上海    4月24-25日深圳
5月25-26日北京    5月22-23日上海    5月18-19日深圳
6月22-23日北京    6月19-20日上海    6月26-27日深圳
7月20-21日北京    7月24-25日上海    7月27-28日深圳
8月21-22日北京    8月28-29日上海    8月24-25日深圳
9月21-22日北京    9月25-26日上海    9月18-19日深圳
11月23-24日北京   11月27-28日上海   11月30-12.1日深圳
12月25-26日北京   12月28-29日上海   12月21-22日深圳
（备注：4月 6月 8月 11月为曾老师讲授）
备注：此课程4月、6月、8月及11月份为曾学明老师主讲，其余时间主讲老师曹修洪老师。
【参加对象】 企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等
【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
【学习费用】 单独一人3200元，4980元买一赠一（含课程讲义、税费、茶点等）
【承办单位】 企业学习网 http://www.qiyexuexi.com 
【垂询热线】18325458168江涵
【电子邮箱】 1970298702@qq.com
课程背景

　　我咨询公司在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题：
1.产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈指可数
2.产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住
3.几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢与大脑失去联系
4.了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制
5.把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转，还被老板骂"你们这帮笨蛋，怎么搞不出几个拳头产品出来？"……
当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而，很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑，比如：
1.产品经理该如何定位？其职责是什么？
2.产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？
3.如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？
4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？
5.如何策划有竞争力的差异化产品？
6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？
7.如何把新产品成功的推向市场？
8.如何避免产品经理沦落成"问题经理"？
9.如何实现产品经理从"单挑"模式向"打群架"模式的转变？
10.如何构建适合产品经理成长的优良土壤？
基于以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，从而推出该课程，案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。

培训收益：
1)了解产品经理产生的背景、时机
2)了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求
3)理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作
4)理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的
5)掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法
6)掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法
7)掌握新产品上市管理的方法，确保营销团队顺利接手新产品的销售
8)掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机
9)了解业界如何培养产品经理的方法
10)分享讲师50多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（流程、制度、模板、样例……）
讲师介绍：
Charles：研发管理咨询资深顾问、国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师
?专业背景：
16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务；
曾在国内某著名通信设备公司工作过７年（97～04），期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。
?研发管理咨询经验
７年的研发管理咨询经验，主导了20多个研发管理咨询项目，项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下：
1)科达通信
2)OPPO
3)TCL家网事业部
4)苏州金龙
5)宇通重工
6)京信集团
7)福建敏讯
8)中电集团某军品研究所
?研发管理培训经验：
曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训。

课程介绍：
一、案例分析：成长的烦恼
1.成长过程中存在的问题
2.产品经理成长的三个阶段
3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变
4.成功的产品经理给公司带来的收益
二、产品经理的定位、职责与能力要求
1.产品经理的定位选择（与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关）
1)产品全生命周期的管理（产品/产品线经理，产品/产品线总监）
2)产品策划（产品策划经理）
3)产品开发（产品开发经理）
4)产品推广（产品行销/推广经理与产品维护经理）
5)研讨：分享学员公司产品经理的定位
2.产品经理的能力要求
1)应该具备的知识和技能
2)产品经理的任职资格标准
3)产品经理的资格认证
4)产品经理的培养途径和职业晋升通道
5)模板分享：产品经理素质模型及任职资格标准
3.产品全生命周期管理业务框架
1)产品战略管理
2)产品规划管理
3)市场需求管理
4)产品开发管理
5)技术开发管理
6)研发项目管理
7)产品运营管理
8)产品运作支撑体系（流程、组织、IT）
9)模板分享：产品经理工作手册
三、产品经理的核心业务之一：产品规划
1.市场细分
1)为什么要细分市场？
2)市场细分的八种方法
3)细分市场分类（按产品/领域、区域、行业）
4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析
5)各细分市场主流产品的SWOT分析
6)主流产品竞争对手分析（$APPEALS）
7)细分市场策略分析
8)模板分享：细分市场描述模板
2.目标市场的确定
1)判断市场潜力
2)产品竞争力分析
3)产品定位与细分市场的匹配（SPAN）
4)客户价值分析
5)产品组合分析
6)企业扩张策略（产品线与市场扩张）
7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握？
3.市场需求
1)市场需求、产品需求、设计需求的关系
2)市场需求的收集
?需求收集渠道：外部渠道与内部渠道
?需求收集需要注意的问题
?需求收集的十四种方法（原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查）
?模板分享：原始需求模板
3)市场需求分析
?市场需求的$APPEALS模型
?确定产品的竞争要素、寻找竞争对手
?客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点（BSA）
?与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势
?基于竞争分析的需求调整、差异化策略
?市场需求规格书的形成
?模板分享：市场需求管理流程与模板
4.产品路标规划
1)路标规划的输出（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划）
2)产品路标规划过程
?技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
?产品平台的形成过程
?产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）
?产品路标规划的形成（实际案例同步演练）
?制定产品开发任务书
?模板分享：产品路标规划流程
?模板分享：产品路标规划报告模板
?模板分享：产品开发任务书模板
3)产品路标规划决策与立项评审
?决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）
?决策标准（评审关键要素）
?分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系
四、产品经理的核心业务之二：产品开发管理
1.产品开发团队的构成
1)贯穿全流程的产品开发团队的构成
2)产品开发团队成员的角色构成及相应职责
3)产品经理如何保证产品开发团队高效运作
2.产品开发的结构化流程
1)结构化的产品开发流程的特点
2)产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
3)产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
4)实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动
3.产品开发的决策评审机制
1)产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色
2)产品经理如何参与决策
3)实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告
4.产品开发的过程的项目管理
1)产品经理在如何监控整个项目的研发进展
2)产品经理如何协调与项目经理之间的关系
3)产品开发过程中的突发事件如何处理
4)实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点
5.演练与问题讨论
五、产品经理的核心业务之三：产品上市
1.产品经理如何整体把控产品的上市节奏
2.产品上市的策略：先"营"后"销"
1)如何理解营的工作
2)如何理解销的工作
3)营和销之间的关系
3.新产品上市流程
1)新产品上市流程中各环节的主要活动
2)发布策略
3)发布准备
4)正式发布
5)发布计划的执行与监控
4.新产品上市的支撑体系
1)产品上市"一纸禅"
2)产品的命名管理
3)产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）
4)产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
5)产品上市的效果评估
6)对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
7)新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
8)产品上市的"151"策略
9)模板分享：新产品上市计划模板
六、产品经理的培养
1.常用的产品经理培养方法
1)岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
2.产品经理培养方法――资源池
3.资源池的概念
4.建立资源池的目的与原则
5.资源池的运作流程
1)产品经理的筛选
2)产品经理的面试
3)产品经理候选人的培养
4)候选人的资格认定
5)资源池的运作机构及职责
6.实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制
七、总结

 

节后工作重点

你好，

资料你看一下，谢谢！

Sylvia

 

入职前后用人单位应告知劳动者哪些情况linda1502.practicum@blogger.com

linda1502.practicum，您好！

新《劳动合同法》、《社会保险法》、《工伤保险条例》 实操应对策略与有效调岗调薪、裁员解雇及违纪问题员 工处理技巧

【时~间】

2015年1月16―17日广州（B单元）

2015年1月23―24日上海（B单元）

2015年1月27―28日北京（B单元）

2015年1月30―31日深圳（B单元）

【对~象】 董事长、总经理、副总经理、人力资源总监/经理/专员及行政管理人员、工会干部、法

务人员及相关管理人员、相关律师等。

【费~用】28oo元/1人，5ooo元/2人；

垂・询・热・线：0755-612・867・60    021-510・973・13    010-516・681・25

课~程~大~纲：

A单元内容（共2天，15个以上经典案例）

专题一：招聘入职

1.如何预防劳动者的"应聘欺诈"，如何证明劳动者的"欺诈"？

2.招收应届毕业生，应注意哪些细节问题？

3.招用达到法定退休年龄的人员，应注意哪些细节问题？

4.招用待岗、内退、停薪留职的人员，应注意哪些细节问题？

5.入职体检需注意哪些细节问题？

6.入职前后用人单位应告知劳动者哪些情况，如何保留证据？

7.《入职登记表》如何设计，才能起到预防法律风险的作用？

8.劳动者无法提交《离职证明》，该怎么办？

9.企业如何书写《录用通知书》，其法律风险有哪些？

专题二：劳动合同订立

1.用人单位自行拟定的劳动合同文本是否有效，是否需要进行备案？

2.劳动者借故拖延或拒绝签订劳动合同，用人单位如何应对？

3.未签订劳动合同，需支付多长期限的双倍工资？是否受到仲裁时效的限制？

4.劳动合同期满，继续留用劳动者，但未续签合同，是否也需支付双倍工资？

5.什么时候为最佳时间，签署劳动合同、用工协议？

6.法律禁止2次约定试用期，劳动合同期限和试用期限该如何约定？

7.用人单位收购其他组织时，如何与被接收的员工签订、变更劳动合同？

8.应否与属于职业经理人的法人代表签订劳动合同？

专题三：试用期

1.可否先试用后签合同，可否单独签订试用期协议？

2.员工主动申请延长试用期，该怎样操作，才规避赔偿风险？

3.试用期满后辞退员工，最少赔2个月工资，该如何化解？

4.试用期最后一天辞退员工，赔偿概率为70%，如何化解？

5.试用期满前几天辞退员工，赔偿概率为50%，如何化解？

6.不符合录用条件的范围包括哪些，如何取证证明？

7.《试用期辞退通知书》如何书写，以避免违法解除的赔偿金？

8.出现"经济性裁员"情况，优先裁掉试用期的新员工，合法吗？

专题四：无固定期限劳动合同

1.无固定期限劳动合同到底是不是铁饭碗，会不会增加企业成本？

2.无固定期限劳动合同解除的条件、理由有哪些？

3.用人单位拒绝签订无固定期限劳动合同，有何风险？

4.签订了固定期限劳动合同的员工，期间工作累计满10年，能否要求将固定期限合同变更为无固定期限合同

？

5.连续订立二次固定期限劳动合同到期，用人单位能否终止合同；员工提出签订无固定期限合同，用人单位

能否拒绝？

6.合同期满劳动者由于医疗期、三期等原因续延劳动合同导致劳动者连续工作满十年，劳动者提出订立无固

定期限劳动合同的，用人单位能否拒绝？

专题五：特殊用工协议

1.培训服务期与劳动合同期限有何不同，劳动合同期限与服务期限发生冲突时如何适用？

2.培训服务期未到期，而劳动合同到期，用人单位终止劳动合同的，是否属于提前解除劳动合同，如何规避

？

3.劳动者严重过错被解雇，用人单位能否依据服务期约定要求劳动者支付违约金？

4.在什么情况下，可签署竞业限制协议？

5.在什么时候，企业更有主动权签署竞业限制协议？

6.无约定经济补偿的支付，竞业限制是否有效？

7.竞业限制的经济补偿的标准如何界定？

8.要求员工保密，企业需要支付保密工资吗？

专题六：劳动关系解除终止

1.双方协商解除劳动合同并约定支付适当的经济补偿，事后劳动者追讨经济补偿的差额部分，仲裁机构有可

能支持劳动者的诉求，企业如何避免案件败诉？

2.能否与"三期妇女、特殊保护期间的员工"协商解除，如何规避风险？

3.员工未提前30日通知企业即自行离职，企业能否扣减其工资？

4.员工提交辞职信后的30天内，企业批准其离职，可能有风险，如何化解？

5.员工提交辞职信后的30天后，企业批准其离职，也可能有风险，如何化解？

6.对于患病员工，能否解除，如何操作才能降低法律风险？

7.实行末位淘汰制，以末位排名为由解雇员工，往往被认定非法解雇，企业该如何做，才避免案件败诉？

8.以"组织架构调整，无合适岗位安排"为由解雇员工，感觉非常符合常理，但往往被认定非法解雇，企业

该如何做才避免风险？

9.以"经济性裁员"名义解雇员工，感觉非常符合常理，但往往被认定非法解雇，企业该如何操作？

10.《解除劳动合同通知书》如果表述不当，往往成为劳动者打赢官司的有力证据，企业该如何书写，才避

免案件败诉而承担法律责任？

11.解除劳动合同前未通知及征求工会的意见，是否构成非法解除？

12.劳动合同到期后，经常出现该终止的忘记办理终止手续，该续签的忘记办理续签手续，其引发的风险非

常大；那么企业该如何规避风险？

专题七：社会保险法

1.用人单位拖欠社保费，有什么法律责任？

2.用人单位不足额缴纳社会保险如何处理？

3.员工不愿意买社保，并与单位签有协议的情况下，该协议是否有效？

4.试用期间，是否必须缴纳社会保险？

5.如果无参保，劳动者因第三方责任产生的医疗费用，能否要求单位报销？

6.企业协助辞职员工骗取失业保险金，有什么法律风险？

7.女职工未婚先孕、未婚生育争议如何处理？

8.怀孕女职工提出长期休假保胎，直至修完产假，该如何协调此问题？

专题八：劳动争议处理

1.用人单位败诉的原因主要有哪些？

2.仲裁或法院在处理案件时，如何适用法律法规？

3.如何判定政策法律法规的效力等级？

4.公开审理的开庭形式，有何风险，如何避免风险？

5.申请仲裁的时效如何计算；如何理解"劳动争议发生之日"？

6.如何书写答辩书，有哪些注意事项？

7.开庭期间，质证与辩论需要注意哪些关键问题？

8.举证责任如何分配，无法举证的后果有哪些？

B单元内容（共2天，15个以上经典案例）

专题一：绩效管理与岗位调整

1.企业单方调整岗位，员工往往可被迫解除合同并索赔经济补偿，如何规避？

2.调岗时没有书面确认，员工到新岗位工作2个月后能否要求恢复到原岗位？

3.可否对"三期内"女职工进行调岗、调薪？

4.员工认同绩效结果，为什么在"不胜任工作"引发的争议中还是败诉？

5.为什么企业根据绩效结果支付员工绩效奖金，最终被认定非法克扣工资？

6.法律上如何证明劳动者"不能胜任工作"？

7.对绩效考核不合格的员工，如何合法辞退？

8.绩效正态分布往往强制划分5%的员工为不合格者，是否合法？

专题二：劳动报酬、薪酬福利

1.工资总额包括哪些工资明细？

2.新进员工薪资管理问题及处理技巧；

3.调整工作岗位后，可以调整薪资标准吗？

4.如何通过薪酬调整处理员工失职、违纪等问题？

5.值班算不算加班？

6.加班加点工资支付常见误区？

7.用人单位如何设计工资构成以降低加班费成本？

8.未经用人单位安排，劳动者自行加班的，是否需支付加班工资？

9.劳动者主张入职以来的加班费，如何应对？

10.劳动者在工作日\法定节假日加班，能否安排补休而不予支付加班费？

11.病假、年休假、婚假、产假、丧假等的享受条件及工资待遇标准？

12.离职员工往往回头追讨年终奖，有可能得到支持，如何规避该风险？

专题三：违纪违规问题员工处理

1.劳动者往往拒绝签收处分、解雇通知书，如何应对？

2.问题员工往往拒绝提交《检讨书》或否认违纪违规事实，企业该如何收集证据？

3.对于违纪员工，应该在什么时间内处理？

4.怎样理解"严重违反用人单位的规章制度"?

5.如何在《惩罚条例》中描述"一般违纪"、"较重违纪"及"严重违纪"？

6.怎样理解"严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害"？

7.如何界定"重大损害"，"重大损害"是否必须体现为造成直接的经济损失？

8.如何追究"严重失职、严重违纪违规"者的法律责任？

9.能否直接规定"禁止兼职，否则视为严重违纪违规"？

10.直线部门经理擅自口头辞退员工，仲裁机构往往认定企业非法解雇，企业该如何做，才避免案件败诉？

11.劳动者不辞而别、无故旷工，却主张被企业口头解雇，往往得到仲裁机构的支持，企业该如何做，才避

免案件败诉？

12."录音录象"证据，仲裁与法院是否采信；企业内部OA系统上的资料能否作为证据使用；电子邮件、手

机短信能否作为证据使用？

专题四：经济补偿

1.用人单位需向劳动者支付经济补偿的情形有哪些？

2.什么情况下用人单位需支付两倍的经济补偿？

3.劳动者可否同时向用人单位主张经济补偿和赔偿金？

4.经济补偿计算的基数及标准如何确定？

5.经济补偿年限最高不超过十二年的适用范围？

6.如何计算《劳动合同法》生效前后的经济补偿年限？

7.如何理解"六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿"

？

8.劳动合同法环境下"50%额外经济补偿金"是否继续适用？

专题五：规章制度、员工手册

1.企业人力资源管理体系中哪些内容跟劳动法有必然联系？

2.人力资源、劳动用工管理制度应该包括哪些必备内容？

3.制定规章制度的程序要求给用人单位带来哪些风险，如何应对？

4.非国有用人单位如何组建"职工代表大会"？

5.无纸化、网络化办公下的公示，存在哪些风险？

6.如何公示或告知，更符合仲裁或诉讼的举证要求？

7.规章制度能否规定对员工进行经济处罚？

8.规章制度违反法律法规，劳动者可以被迫解除并索取经济补偿，如何防范？

专题六：工伤保险条例

1.属于工伤范围的情形有哪些？

2.不得认定为工伤的情形有哪些？

3.怎样理解"上下班途中"，怎样控制期间的风险？

4.发生工伤事故，用人单位需承担哪些费用？

5.工伤员工借故拒绝复工，借故不断休假，如何处理？

6.对于第三方造成的工伤事故，劳动者能否要求用人单位支付工伤待遇又同时要求第三方支付人身伤害赔偿

？

7.用人单位能否以商业保险理赔款替代职工工伤赔偿待遇？

8.发生工伤事故，双方私下和解，补偿协议该如何签订才有效？

专题七：劳务派遣

1.劳务派遣用工模式，有何利弊，利大还是弊大？

2.劳务派遣合作协议必须注意的风险细节有哪些？

3.新法下劳务派遣面临的主要风险有哪些？

4.派遣工"第三签"时，能否要求签订无固定期限劳动合同？

5.哪些岗位可以使用派遣工，辅助性、临时性、替代性如何理解与操作？

6.新规定对于同工同酬提出哪些新要求，如何规避同工同酬风险？

7.采用劳务派遣用工方式，能否异地参保？

8.用工单位如何行使对派遣员工的退还或退换权？

9.如何处理违反用工单位规章制度的派遣员工？

10.怎样规定派遣员工的辞职程序和离职责任？

11.部分劳务公司很可能面临关闭停业，原来的派遣工的劳动关系如何处理？

12.业务外包与劳务派遣的本质区别有哪些？

13.如何筛选承包方，需考察哪些细节要点？

14.用工单位如何应对派遣合作争议和劳动争议？

下午 10:11:08

寻找移动电商的机遇与发展--linda1502.practicum

linda1502.practicum：
郎 咸 平 2015 预 测 专 场577989675

【课程时间】 2015年1月10-11日 （上海）
2015年1月10日 9:00-16:00   郎咸平2014-2015预测专场（独家全天）  郎咸平
2015年1月11日 9:00-16:00   大数据背景下中国企业电商发展机会     阿里巴巴2位高管
▲报名表及论坛价格：
贵宾席 78oo元   嘉宾席58oo元
【垂询热线】 o755-6l28`676o    o21-5lo9`73l3    o1o-5l66`8l25

2015年1月10日 郎教授全天主讲：
◆9月中国各大城市房贷政策陆续松绑。除北、上、广及三亚外，其余城市相继调整或放松房贷政策。是为
刺激地方财政增长？还是国家整体房地产调控告一段落？或是中央政府背后隐藏更深层次动作？预知详情解
读，敬请期待2014-2015郎咸平年度预测专场！郎咸平教授为您全面解读政策背后玄机以及企业家们的商机
！

◆10月中共十八届四中全会将会在北京召开。会议主题：全面推进依法治国大问题！以往历届四中全会均为
9月召开，本次会议为改革开放以来唯一一次10月召开！在2014习政府重拳出击打老虎整顿政务背景下，此
次会议有何深层次含义？对于中国企业家（尤其是服务业企业家）又将带来什么样的冲击和转型？敬请
期待2014-2015郎咸平年度预测专场！

◆6月-10月李克强频繁出访欧洲，并于10月10日与欧元区第一经济强国德国总理默克尔共同出席第七届中德
经济技术合作论坛，并发表题为《在开放中再续合作黄金季》演讲。本次论坛，李克强为协助德国经济提振
，带去总额181亿美元贸易协议，坊间称为李克强为德国送上的对外贸易"大补丸"！李克强此举意欲何为
？是要联合欧元区共同抵制美元独大，以实现中国建立亚币之希望，还是为了拉动中国国内经济发展、避
免经济硬着陆？预知详情解读，敬请期待2014-2015郎咸平年度预测专场！郎咸平教授为您全面解读政策背
后玄机！

◆据传2014年底-2015年中国房产税即将颁布，中国近2000万的富人群体在这个过程中将如何应对？如
何规避风险？敬请期待2014-2015郎咸平年度预测专场！

◆11月APEC会议在北京召开，会议主题：共建面向未来的亚太伙伴关系！伴随亚币呼声渐起，本次峰会是
否带给中国及与会国家更多金融、贸易等方面的发展契机？预知详情解读，敬请期待2014-2015郎咸平年度
预测专场！郎咸平教授为您全面解读！

◆2014年内地股票市场回暖！IPO大门重开！央行利率一路下挫！这背后对于投资者有何机会？支付宝、
余额宝等影子银行以及信托基金、P2P等多种金融融资形式出现，又将为中国企业及个人在融资贷款等方
面带来怎样的深渊影响？这种形式是否可以持续且得到发展？预知详情解读，敬请期待2014-2015郎咸平年
度预测专场！郎咸平教授为您全面解读！

2015年1月11日 阿里巴巴高管团队主讲：
公元2009年阿里巴巴首次推出"双11光棍节"概念，当年双11销售额0.5亿。6年时间，阿里双11销售额高歌
猛进！公元2014年，阿里巴巴双11营业额高达571亿！1000多倍的增长背后，无疑不体现中国电子商务市场
的发展步伐！同时，越来越多的中国中小企业家将目光和重心投向电商。一时间，天猫、淘宝、京东等众多
电商平台成为实体企业角逐的焦点，似有百万大军过独木桥之意。然而，结果必定是几家欢喜几家愁、大鱼
吃小鱼、快鱼吃慢鱼的惨烈场面屡见不鲜。公元2014年，当腾讯用微信红包、微信理财等方式将数亿用户银
行卡绑定在手机终端或微信、当越来越多的人们开始习惯用手机购买理财产品时、当越来越多的人们选择在
上下班途中或等车过程中用手机终端交付水电费、当越来越多的人们习惯用微信支付淘宝账单、当越来越多
的人们习惯于用微信订购旅游产品或机票、当越来越多的人们习惯于使用手机预订餐饮等等。这一切的背后
，标志着电商一个新的纪元方式的到来！我们称之为：移动电商元年！这将是再次垫付传统电商行业
的一年！基于用户使用习惯的（即基于手机的移动电商服务）、新的电商模式将会孕育而生！同样，对于每
一家关注并使用电商的企业而言，这将是一次新的机遇与挑战！如果你的企业在过去5-6年没有抓住电子商
务发展最佳时机？如果你的企业还在苦苦找寻淘宝、天猫的突破之路？如果你的企业还在担心缺乏与竞争对
手抗衡的有效方法？那么，请和我们一起参与本次《郎咸平2014-2015上海预测暨2015移动电商元年预测
专场》。我们将会在郎咸平2015年1月10日解密2015中国经济发展的基础上，第二天（1月11日）由阿里里
巴巴实战高管团队（此团队首次公开场合演讲！绝无仅有！）现场与400位企业家一起，用授课、互动、
实操的方式共同寻找移动电商的机遇与发展！

备注：
1、贵宾席为全场席位前3排，享受当日贵宾午餐，和郎教授一对一合影，优先一对一提问等待遇。
2、年终客户回馈：一家报名2人或2人以上者，可另外获赠第二天（1月11日）课程新增门票2张（举例:报名
1家2人，第2天可4人参加，建议企业老板与电商团队共同参与），详情请咨询您的客服经理。
2017-1-7