减少库存最有效率的方法

如何减少库存及提高库存周转率 2013年11月22-23日上海
培训对象：高层管理者、计划管理部门、仓储部门、物流部门、采购部门、销售部门、财务
部门及其他相关部门的职业经理人
培训费用：3200元/人（含资料费、早点、午餐、茶点、发票等)
【热 线 电 话】400-6383788 【上海/市场部】021-31001070
课程背景：
企业老总都希望公司的库存越少越好！
但是：
库存为什么就降不下来？
库存管理与仓储管理有何区别？
库存周转率应该如何计算？
电脑上的数据为什么老不靠谱?需求预测不准确如何来备库存？
安全库存为什么越存越多？
呆滞库存怎么办？
该不该设RDC？
如何管好耗材库存？
各相关部门对公司的库存都应该尽哪些责任？
课程收益：
→库存管理的绩效目标有哪些？
→如何确保库存信息及时、准确？
→如何对库存物品进行分类管理？
→如何准确补货以减少库存？
→如何预测需求量？
→如何减少安全库存量？
→如何减少呆滞库存？
→销售库存管理的挑战有哪些？
→如何做好项目型的库存管理？
→如何做好备件（耗材）库存的管理？
→计划管理对库存的影响
→仓储管理对库存的影响
→采购管理对库存的影响
导师简介：[张仲豪]
　　改革开放后早期海归派讲师。1986年获美国Gerber公司的奖学金赴美国密西根州立大学
留学，获硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(亨氏)集团公司。
张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美国美赞臣公司等，曾任美赞
臣公司的技术及运作总监。
从2000年开始,张老师开始自己创业,从事于多行业的经营管理。所以，张老师既有世界
500强企业职业经理人的丰富阅历,又有作为企业老板的心得体会。
在二十多年的职业生涯中，张老师曾接受过各种国际国内的职业培训。曾赴加拿大、美
国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。曾任国家技术监督局食品标准
化委员会成员和国家技术监督局食品添加剂标准化技术委员会成员，参与、制定和审核国家
级别的食品标准和食品添加剂标准。曾任广东省食品工业协会的理事以及其它多项社会职务
张老师的授课富有很强的激情,现场感染力强,风趣，幽默，现场气氛活跃;思维敏捷,反
应能力强,看问题较为深刻。张老师的课件设计力求深度、实用；案例多为工具性案例,有很
强的实操。
课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性。
课程大纲：
第一讲：库存管理的绩效目标有哪些？
• 库存的类别有哪些
• 五种库存类别的比较
• 销售型库存与仓库的关系
• 仓库的物品都算库存吗
• 同一库存物品包括哪些成分
• 如何界定各个库存成分
• 如何编制库存物品的分类统计表
• 我们为什么要备库存
• 库存过高的缺点有哪些
• 企业老总对库存管理的要求有哪些？
• 老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求？
• 什么是"零库存管理"
• 周转率的类别
• 如何计算库存周转率？
• 单库周转率与总库存周转率的区别？
• 库存周转率的计算案例
• 两种计算法的比较
• 库存周转率对公司财务的影响
• 库存管理的绩效考核体系
第二讲：如何确保库存信息及时、准确？
• 库存信息为什么会不准确
• 盘点的KPI指标有哪些？
• 盘点各KPI指标的关系？
• 盘点亏或盈应不应该罚
• 全面盘点的工作流程如何？
• 盘点管理的难度是什么？
• 四种盘点类型的比较
• 盘点的三种方法
• 盲盘与实盘的比较
• 车间物品怎么盘？
• 账实不符的产生原因
• 对于无法点准的物品，如何保证数量
• 填表为什么经常出错？
• 如何改进'库存数据分散、混乱'
• 如何缩短'实库数据与电脑数据的时差'
• 商品条形码和物流条形码
• 条形码技术的组成部分
• 什么是RF实时技术？
• RF手持终端电子体系的费用
第三讲：如何做好原材料的库存管理？
• 原材料库存的主要问题
• 如何计算某原材料的缺货成本
• 呆滞物料控制流程
• 原料呆滞的'未来'期限如何设定
• 不同类别物料的呆滞期限如何设置
• 呆滞物品如何处理
• 各相关单位对原材料库存的影响
• 不同类型工厂的库存差异
• 四种工厂类型的比较
• 不同类别工厂的仓库物品特点
• 什么是前置时间
• 物料呆滞、过长或缺货产生的共同原因
• 一次性物料的订货 － 甘特图法
• 订单进度计划制定的基本步骤
第一步：罗列某订单项目的生产采购活动
第二步：编制各活动的逻辑层次图
第三步：明确各项活动的预计工期
第四步：预测'项目'完成总时间
第五步：分析交货延迟缺口
第六步：计算每项活动的时间缺口
第七步：调整相关活动的工期
第八步：采购、生产活动的优化
第九步：编制活动计划甘特图
第十步：计划执行的及时调整
• 重复性物料的订货流程
• 如何提高采购供应的稳定性？
• 什么是JIT供应
• JIT供应的三种要求
• JIT供应对双方的利与弊
• 如何有效实施JIT供应方式
• 双方数据交换的方式
• EDI与电子邮件的区别
• 如何做到"先进先出"
• 如何改进'掏式库位法'
• 库存呆滞或过长的其他原因
第四讲：如何正确补货以减少库存？
• 电脑依据什么提出补货要求
• 如何做好重复性物料的补货管理
• 如何分析各库存物品的补货管理现状
第一步：绘制该单品库存曲线图
第二步：在库存曲线图上标出订货日期
第三步：分析库存曲线图（案例结论）
• 如何选择适合的补货方法
• 什么是定量补货法
• 如何确定补货点?
• 影响补货点的因素
• 如何确定补货量?
• 如何计算经济订货量
• 采购订货的成本包括哪些内容
• "狭义库存持有成本"包括哪些费用
• "广义库存持有成本"包括哪些费用
• 如何计算平均狭义库存持有成本率
• 为什么要计算单品库存持有成本
• 经济订货量的含义是什么
• 什么是定期补货法
• 定期补货法示意图
• 两种补货法的比较
• 如何确定定期法的订货日期？
• 影响定期法补货量确定的因素有哪些
情况一：当定期间隔等于订单响应期时
情况二：当定期间隔长于订单响应期时
• 当订单响应期太长时？
• 滚动式补货的利与弊
第五讲：如何做好原材料的分类管理？
• 如何进行原材料的分类？
• 不同材料的库存管理策略
• 如何进行帕累托分类？
第一步：对所需分析的指标，从大到小进行排序
第二步：计算每一物品占总体的百分率
第三步：计算每一物品的累积百分率
第四步：如何填画帕累托曲线图
第五步：对物品进行分类
• 对ABC分类的误解
• 库存管理如何"盯死它"？
第六讲：如何预测库存需求量？
• 需求的两大预测方法
• 什么是时间序列预测法
• 时间序列预测的基本原理
• 如何实施时间序列预测法
• 时间序列预测的三大方法
• 什么是移动平均法?
• 如何选择移动平均法的N值
• 什么是加权移动平均法
• 什么是指数平滑法?
• 如何选择α值
• 时间序列预测法的原理 – 反向模拟
• 如何衡量趋势性预测的误差性
• 误差率的比较
• 计算标准差的作用
• 标准差值的解读
• 标准差值大小的含意
• 标准差的计算
• 如何选择较佳的预测系数
• 为什么要"先看标准差，后看平均值"
• 为什么要对预测值进行校正？
• 如何对预测值进行校正
• 什么时候需用周期性指数法预测未来
• 如何用 "周期性指数法"预测未来
• 什么是周期性指数法?
第七讲：如何合理设置安全库存量？
• 什么是安全库存?
• 什么是最低库存?
• 安全库存量不是库存补货点
• 如何计算安全库存量
• 安全库存因子与库存服务水平的关系表
• 如何计算安全库存管理现状值?
• 如何推算不同安全库存量时的缺货率？
• 怎样推算不能缺货时的最高库存是多少？
• 如何减少安全库存量
• 影响安全库存设置的两大因素
• 如何计算指定送货日期的'订单响应时间'
第八讲：如何做好销售库存的管理？
• 成品呆滞或缺货产生的原因
• Zara模式
• 成品库存的订货流程
• 成品单库补货管理的要素
• 成品如何分类？
• 成品库存的分类管理策略
• 同一商品在各仓库的库存联动管理
• 牛鞭效应案例
• 牛鞭效应的后果
• 平方根法则的案例
• 销售多库存管理的三种改进方法
• 销售自身设仓的利与弊
• 是否就地设仓的判定依据
• 如何管理各渠道商的库存
• 如何实施渠道扁平化
• 如何管理代理式商家的库存
• 如何管理买断式商家的库存
• 什么是上下家自动补货系统
• 如何做好自动补货系统
第九讲：如何做好门店库存的管理？
• 门店库存何为'缺货'
• 如何计算门店缺货的损失
• 零售库存管理混乱的原因
• 门店应该经营多少个SKU
• 门店采购管理的两大内容
• 负库存产生的原因
• 门店订货管理的工作流程
• 连锁型企业订货系统的挑战
• 制定采购订单时，考虑的因素
• 供应商的问题
• 连锁企业配送中心的挑战
• 如何做好退货及门店调拨工作
第十讲：如何做好备件（耗材）的库存管理？
• 什么是备件、耗材
• 衡量备件（耗材）库存是否积压的指标是什么
• 如何计算某备件（耗材）的缺货成本
• 备件（耗材）仓库应该归哪个部门管理
• 如何做好备件性物品的库存管理
• 什么是备件生命期 —浴盆曲线
• 备件浴盆曲线的指导意义是什么
• 两类备件的不同库存策略
• 如何做好备件的补货管理
• 使用部门如何制定'备件需求计划'
• 如何做好耗材性物品的库存管理
• 耗材性物品如何分类
• 不同类别耗材的库存管理策略
• 什么是双堆法

明天政策如何?李嘉诚为什么选择海外投资

首 席 经 济 大 师 郎-咸-平 将 与 您 一 起 解 密 2 0 1 4 经 济 动 向

研发的部门经理、项目经理和HR经理在团队构建的过程中经常遇到的问题;21:11:05

高科技企业的竞争一定是团队的竞争，不同的团队创造的价值会有天壤之别。研发的部门经理、项目经理和HR经理在团队构建的过程中经常遇到以下问题：

1、  研发人员比较内秀，不擅交流，如何挖掘他们的真实想法？

2、  辛辛苦苦招来的研发人员怎么干一段时间就离职了？

3、  猎头挖人成本太高，还水土不服，怎样才能招到公司需要的研发人员？

4、  培训费用花了不少，怎么没有效果？如何培养这些研发人员？

5、  如何用好这些研发人员，让他们保持良好的斗志和激情？

6、  把合适的人放到合适的工作岗位上，这话说起来容易，怎么干？

7、  倾注了大量心血培养的研发人员怎么就留不下来呢？反而投奔竞争对手啦！

8、  留住研发人员有哪些手段？事业、待遇、感情留人怎么组合使用？

……

本课程结合公司过去几年大量培训和咨询的经验，结合研发主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业打造高效研发团队的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的团队构建，通过多年总结得出一套行之有效的方法打造高效的研发团队，从而提高研发效率，提高投入产出比。
________________________________
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　　随着企业管理水平的不断提升，对行政管理的专业素质要求也越来越高，他们在工作中常遇到以下问题，不清楚行政管理在企业中的价值，不知道如何将繁杂琐碎的行政管理整理的更有条理，或者不知道如何使用管理工具去管理行政和自己的团队。诸如此类的问题，都是每个行政管理人员都要面对的，如何形成正确的行政管理思维和方向、找到最适当方法和工具，迅速提升自身职业素养、有效控制行政成本，创造更大的行政管理的价值，更好的达成企业行政管理的目的。

　　本课程专门为行政总监、行政经理、董事会或总经办秘书、行政部门工作人员、部门经理助理、其他行政人员设计提升专业能力，成为上司在工作中的得力助手而设计的，目的是要使学员能够帮助上司提升工作效率与品质，维护商业形象，取得事业更大成功，成为领导的"管家"， 做好办公室的上传下达、做好领导的左膀右臂和参谋助手。
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立志走市场化道路的《法制周刊》是不能休刊的，近几年来它跑马圈地，销量飚升，使全社上下雄心膨胀。说到《法制周刊》，几乎所有逃不脱法网的领域都是它的报道强项，五湖四海到处有勤奋的作者在为它供稿，自然稿酬也稳居全国前列――别的地方太可怜，比一比，还是它的让人活得下去。每期四十八个页面，有“特别推荐”、“焦点报道”、“反腐直击”、“侦破纪实”等，稿件中最后四个页面是关于性的话题，趣味特别的读者不用花多少钱就能得到一次不小的刺激。

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广汽参观/绩效考核/中层管理

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fhqfkto@sylqm.net座位有限，请尽早预定

降低采购成本及供应商谈判技巧

    在当前经济环境下，如何降低采购的各项成本？采购管理的绩效考核目标有哪些？我方的要求过多或过高会怎样？怎样分析供应商给我们的报价？企业招投标与政府招投标有何区别?如何提高采购谈判的实效性? 如何控制原材料的库存？linda1502.practicum@blogger.com

当前外贸客户开发难，您是否也在寻找展会，B2B之外的好渠道？

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增加一对一询盘的有效方法

我的一个客户对我说：国外市场是很大的，就是我们找不到这些客户，无从下手而已，即使找到一些也是不够精准，所以才难做；这也就是客户选择我们的原因，不要再耗在平台展会上做井底之蛙，走出去才有更广阔的天空，220多个国家优质资源，google无缝连接搜索，助你走出外贸新道路。 演示QQ 2235191703

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新时期办公室工作的“四个转变”；

行 政 统 筹 管 理 实 操 训 练


2011年9月 7-8日深圳 2011年10月28-29日深圳 2011年12月15-16日深圳
2011年8月05-06日上海 2011年 9月 9-10日上海 2011年11月11-12日上海 2011年12月17-18日上海
2011年8月19-20日北京 2011年10月21-22日北京 2011年11月25-26日北京

会务组织：中旗咨询
课程费用: 2500元/两天（含两天中餐、指定教材、茶点）
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、培训游戏等
培训对象：行政总监、行政经理、办公室主任、董事长秘书、总经理秘书、行政助理、行政主管等其
它行政管理人员
联系电话：O755-28585235 28585250 宋先生 王小姐
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课程背景:

随着企业管理水平的不断提升，对行政管理人士的专业素质要求也越来越高，他们在
工作中常遇到以下问题，不清楚行政管理在企业中的定位，不明晰自己的工作职责与角色
定位，或者不知道如何去管理团队。诸如此类的问题，都是每个高级秘书与助理都要面对
的，如何把握正确思路和方向、找到最适当方法，迅速提升自身职业素养是训练的主要目
的。
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课程目的:

本课程专门为董事会或总经办秘书、行政部门工作人员、部门经理助理、其他行政
文员设计提升专业能力，成为上司在工作中的得力助手而设计的，目的是要使学员能够
帮助上司提升工作效率与品质，维护商业形象，取得事业更大成功，成为老板的"管家
"， 做好办公室的上传下达、做好领导的左膀右臂和参谋助手。
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课程大纲:

第一讲、 行政的使命、目的和价值――做当家人
一、现代企业中办公室的使命、目的和存在价值
二、行政管理的职责
1.新时期办公室工作面临的挑战与机遇；
2. 办公室基本职责分布图；
3. 新时期办公室工作的"四个转变"；
4. 提高办公室工作质量和效率的有效途径
三、行政管理的权利
1. ARCPI权利模型
2.行政管理权利矩阵分布
实操演练：办公室工作怎么出彩

第二讲：行政管理人员的能力素质模型与建设
一、行政管理人员的能力素质要求
1、能力素质模型基本概念
2、行政管理人员的能力素质要求
3、行政管理人员的能力发展路径与岗位图谱
4、行政管理人员能力素质开发
实操演练：行政管理人员面试题库建设与答案评价
二、行政管理人员沟通能力建设
1、沟通的意义与沟通水平的评价标准
2、常用沟通方式比较
3、沟通方法的技巧
　　听的技巧　 说的技巧　 问的技巧　看的技巧
案例实战：PPT演讲技巧
4、如何与你的上司良好沟通
案例分析：分组讨论、实景演练
5、公文写作
案例实战：金字塔写作原则
6、电话沟通的技巧
　　接听电话的基本原则
　　接听电话的几项注意
　　案例：如何处理上级的电话
7、部门内部的沟通
（1）内部沟通的问题及产生的原因
（2）内部沟通的12项规则
8、企业内部门之间的沟通与协调
（1）部门之间沟通的特点
（2）部门之间沟通的误区
（3）部门之间沟通的障碍
实操演练：说服您的上司
三、行政管理人员解决问题能力建设
1、界定问题
2、分解问题
3、优先排序
4、分析议题
5、关键性分析
6、归纳建议
7、交流沟通
案例实操：如何让行政管理部焕然一新
四、行政管理人员绩效管理能力建设
1、行政管理人员绩效管理指标库建设
2、绩效辅导与检查计划
3、绩效考核
4、绩效反馈面谈与改进计划
案例实操：行政管理部得绩效指标库建设
五、行政管理人员流程与制度管理能力建设
1、流程与制度的规范与标准格式
2、流程与制度的组织体系
3、流程与制度执行与考核
案例实操：制度管理的难题
六、行政管理人员企业文化管理能力建设
1、核心价值观的提炼与推行――内化于心
2、标准化、规范化行为体系――外化与行
3、企业文化的四化管理――组织的智慧

第三讲、 行政管理――行政统筹
一、行政事务性工作的内部分工
1、前台接待--企业的形象代表
2、部门秘书助理--团队和经理/领导的得力助手
3、司机、保安、清洁工等的管理--企业的"行"的基本保证
4、行政工作人员管理
二、行政办公费用管理
1、预算管理
2、行政办公用品管理的三种方式
3、差旅行程管理
4、车辆管理不同方式
5、食堂管理
案例实操：如何制定行政管理部的预算
三、会议管理
1、会务分类－组织思路
2、组织阶段：会前准备、会中协助、会后整理
3、如何担任会议主持人
4、如何当好会议秘书？如何组织开会
5、如何避免陷于会议忙碌之中？
6、会议督导
案例实操：组织总经理办公会
四、外部资源管理
1、外部资源的类型
2、外部资源渠道建设
3、外部资源定期评估与更新
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专家介绍:

讲师介绍：欧阳少波
●教育背景：北京大学　工商管理硕士
●工作经历：曾任职于华为、EATON、艾默生电气、微软（中国）有限公司、IBM公司等
500强企业的工作背景、对不同企业的深入咨询经验，系统缜密的思维体系给学员专业的提升
●专长领域：行政统筹管理、战略规划、组织设计、业务流程与制度、人力资源管理等
●授课风格：前沿的理念、综合各个管理大师的观点、系统的方法，大量的案例互动，力求
做到观念、思维和行为的改变
●部分培训客户：中国电信乌鲁木齐分公司、中国电信增值运营中心、中国移动网络管理中
心、中石油华北油田钢管公司、中国石油西南销售公司、中国电子信息产业集团、中国南方
电网、上海豫园、宁波日升电器有限公司等
●部分咨询客户：
－--中国烟草长沙市公司企业文化、服务品牌项目
为长沙烟草全面设计服务品牌管理体系和企业文化体系项目。
－--山东万丰集团公司组织结构与流程、薪酬与绩效管理、股权激励项目
为该企业的组织机构、业务流程优化、薪酬、绩效考核管理和股权激励体系方案进行全面设计。
－--南昌蓝天驾校连锁管理咨询项目
为保证驾校连锁项目的顺利实施，建立企业连锁管理体系，主要负责流程和行为的标准化。
－―敏华控股有限公司
组织机构、业务流程优化、岗位管理、人力资源体系规划、薪酬、绩效考核管理方案进行全面设计。


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请将以下报名表内容打印填写后传真到：(0755) 6 1 6 5 8 2 0 5

报 名　回 执

参加课题：《行政统筹管理实操训练》

时间：________________________　　地点：____________　　　

参会单位名称：___________________________________ Email：______________________ 　

如发票抬头与本回执单位名称不同的。请注明：___________________________________

联系人：_______________ 电话：_____________________ 传真：_____________________
　
参加学员：_______________职务：_______________手机：_______________Email：____________

参加学员：_______________职务:_______________ 手机：_______________Email：____________

参加学员：_______________职务：_______________手机：_______________Email：____________

付款方式：□现金　□支票　□转帐

人数：______人 参会费用：共计：______元

备注
1.收到贵司报名信息后，我们将第一时间和贵司参会联系人进行确认；
2.在开课前一周，我们有专人给贵司发送参加培训的确认函，上面有培训报到指引，以及详细的上课地址和路线图；
3.此课程也可以安排企业内训，欢迎来电咨询及申请排期；
4.如对此课程有任何疑问，欢迎拨打电话向我们咨询。

职工退休后与企业的关系如何处理？

社会保险法和新法下的人力资源管理制度设计与风险规避


2011年8月11-13日 深圳 2011年8月18-20日 上海 2011年8月25-27日 北京


会务组织：中旗咨询
课程费用: 3800元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
课程对象：人力资源总经理、总监、经理、主管及专员，公司总裁、高级管理人员；部门经理及主管。
联系电话：O755-28585235 28585250 宋先生 王小姐

课程背景：
《中华人民共和国劳动合同法》、《中华人民共和国就业促进法》，已经自2008年1月1日起实施。《劳动争议调解与仲裁法》于2008年5月1日正式实施, 新法的实施对企业人力资源管理乃至企业全面经营管理将产生深远的影响。

为了适用新劳动合同法的规定，规避人力资源管理风险，企业应重新更新与撰写本单位的劳动合同、员工手册、培训协议、保密协议、绩效考核与薪酬管理制度、岗位变更与晋升制度等各种合同、协议与人事管理制度。为了帮助企业完成新劳动合同法下的人力资源制度的变更与撰写，中国劳动争议网在组织专家编写《新法下的人力资源操作与风险规避指引手册》（点击了解内容）的基础上，特推出基于规避人力资源管理风险的《新法下的人力资源管理制度设计与风险规避》培训课程。


课程大纲：
第1天

一、《社会保险法》的基本框架及新规定新变化。

二、基本养老保险新规定与旧法规定的异同及亮点分析
1、基本养老金是否可以提前提取？
2、个人死亡后个人帐户的余额是否可以继承？
3、符合哪些条件的个人可以领取养老金？
4、个人跨地区就业可以随个人转移，又是如何领取的？
6、办理职工特殊工种提前退休时应注意哪些问题？
7、因提前退休引发劳动争议的处理方法与风险防范手段。
8、职工退休后与企业的关系如何处理？
9、如何处理职工退休后发生待遇水平纠纷？
10、当前养老保险实践中的矛盾与疑难问题处理。
11、职工档案丢失纠纷应如何处理用人单位应承担哪些法律责任？
12、企业"女职工"和"女干部"的认定方法，退休年龄等纠纷如何处理。
13、到退休的时候未缴满15年，在农村或者是在城镇居民养老保险制度里面能够享受社会基本养老保险待遇？
14、个人依法享受社会保险待遇，有权监督本单位为其缴费情况？
15、无雇工的个体工商户、未在用人单位参加基本养老保险的非全日制从业人员以及其他灵活就业人员可以参加基本养老保险，由个人缴纳基本养老保险费？非本市户籍的个体工商户和非全日制从业人员可以在本市自行缴费基本养老费吗？
16、个人死亡同时符合领取基本养老保险丧葬补助金、工伤保险丧葬补助金和失业保险丧葬补助金条件的，其遗属只能选择领取其中的一项？

三、医疗保险、工伤保险权威解读及应用。
1、 劳动合同法对医疗保险制度的影响？
2、 农村合作医疗员工能否享受异地医疗？如何办理异地就医？
3、 员工缴纳了农村合作医疗，并且能够提供证明，企业还需为其缴纳城镇职工基本医疗保险吗？
4、如何理解工伤保险的无过错责任原则？
5、企业能否追究工伤职工的过失赔偿责任？
6、参加单位组织的体育活动受伤能认定为工伤吗
7、无照驾驶与驾驶无照车辆受伤怎么办如何认定职工的醉酒行为
8、"认定工伤"、"视同工伤"、"不认定工伤"的法律界定。
9、哪些工伤待遇由企业支付哪些工伤待遇由经办机构支付
10、工伤职工超过规定医疗期如何处理
11、单位能用商业保险赔偿职工工伤待遇吗
12、单位对劳动能力等级鉴定不服怎么办？

四、生育保险与失业保险解读与应用
1、失业人员如何享受医疗保险？
2、前失业保险待遇享受范围与标准
3、失业保险金领取期限自办理失业登记之日起计算。
4、最新生育保险政策理解与运用。
5、男性员工参保，该员工的配偶生育可以享受生育医疗费用？如果可以享受需要什么前提？享受标准是多少？

五、企业社会保险筹划策略
1、社会保险法关于保险费征缴有哪些变化
2、社会保险基金剖析
3、社会保险法对企业实操经办社会保险有哪些变化
4、社会保险监督解读与企业主意事项
5、外国人在中国境内就业的，参照本法规定参加社会保？如何享受？
6、社会保险法颁布对企业规章制度设立的影响。
7、在新的《社会保险法》下如何节约社保成本与企业用工成本？

六、 《社会保险法》颁布对企业的影响
1、现阶段我国社会保险体系存在哪些突出问题？
2、该法对确立中国覆盖城乡全体居民的社保体系由何意义？
3、《社会保险法》体现了统筹城乡的原则
4、《社会保险法》的颁布谁最受益？企业的利弊分析！

第2-3天

第一部分、企业应对策略
一、新法下人力资源工作的新思路
（一）劳动合同的订立
1、签订劳动合同对企业的利弊；
2、规避无固定期限合同的续签；
3、企业订立劳动合同的常见误区。
（二）员工的招聘
1.应届大学毕业生招录用管理中的风险应对;
2.录用手续的办理、新员工入职登记表的设计要求及必备内容;
（三）员工培训、考核及薪酬福利政策的制定
1、如何约定专门培训后的合同期或服务期和违约赔偿条款;
2、培训协议制定的技巧；
（四）员工跳槽与辞退风险的控制与防范
1、员工违纪及辞退
2、跳槽员工违约责任的追究及赔偿
3、辞退不能胜任工作、违纪员工的实务技巧
4、如何避免辞退员工时的法律风险
5、如何与核心员工签订离职保密及竞业限制协议

二、企业应对新法的策略与措施
1、劳动合同的撰写与必备条款约定策略及技巧；
2、企业招聘中的风险与应对
3、企业薪酬福利制度设计中的新风险与规避
4、无固定期限合同签订与风险规避策略；
5、培训协议、保密协议、竞业限制协议、劳务派遣协议与离职协议的撰写应注意的问题；
6、违纪员工与怠工员工处理策略；
7、违约金及赔偿金的设定策略
8、企业用工模式在新法律体系下的必要调整
9、劳动争议预防与处理策略。
10、企业应对工会组织成立与集体合同谈判策略以及如何利用工会的特殊法律地位；

三、关于用人单位应当支付经济补偿金问题
1．劳动者解除劳动合同，用人单位应当支付经济补偿金的9种情形
2．用人单位解除或终止劳动合同，应当向劳动者支付经济补偿金的12种情形
3．用人单位支付经济补偿金的标准
4．用人单位支付经济补偿金的时间

四、企业应谨慎处理的一些情况
1．工资标准的确定
2．试用期的约定
3．调整工作岗位
4．绩效考核与末位淘汰
5．孕期女工的处理
6．患病或者非因工负伤员工的处理

第二部分、企业实际操作技巧
一、劳动合同法下的劳动合同、保密协议、培训协议等各类协议签订技巧及风险控制
新劳动合同法下劳动合同签订前的注意事项
新劳动合同法下试用期的运用和试用期解除劳动合同风险规避
新劳动合同法下岗位与工作内容约定的注意事项
关于劳动合同中工时制的选择与风险规避
工资与福利约定中的风险分析与约定
全日制与非全日制劳动合同的定义、区别与风险控制
见习期、学徒期、实习期与试用期的区别与应用
新劳动合同法下劳动合同期、培训服务期约定误区与控制技巧
有固定期限合同变更与无固定期限合同签订的风险控制
劳动合同解除与终止条件的约定与风险规避
岗位、工资约定中的常见误区与约定策略
工作时间、休息休假、加班费约定策略
知识产权、争议管辖、合同解除与终止、违约责任约定策略
保密协议、脱密期协议制订要点
竞业限制协议制订要点
培训协议、服务期协议与违约金约定技巧及注意事项
特殊福利待遇协议约定技巧

二、劳动合同法下的规章制度、员工手册撰写技巧及风险控制
规章制度、员工手册的类型、性质及在企业管理中的重要作用
规章制度、员工手册包含哪些内容及常见的不合法规定，制定员工手册的原则和方法
新劳动合同法下制定员工手册、规章制度的法定民主程序、公示程序实务操作技巧
员工手册在运用中的诀窍，有哪些关键点必须涉及，有哪些错误必须避免
新劳动合同法下招聘广告、员工入职登记表的设计要求及作用
新劳动合同法下的劳动合同管理制度制订要点
新劳动合同法下的病假、工伤、"四期"员工管理制度制订要点
新劳动合同法下的加班管理、加班风险控制制度制订要点
新劳动合同法下的奖惩制度制订要点
如何处理送达书面通知的举证及证据固化等疑难问题

三、新《劳动合同法》下其他协议的变更与撰写
培训协议、服务期与违约金约定技巧及注意事项
竞业限制协议撰写与约定要点
保密协议撰写与约定要点
劳务派遣协议的撰写与风险规避
新劳动合同法下离职协议的制订要点
新劳动合同法下劳务协议的制订要点

四、对非人力资源部门人员管理的影响及应对策略
关于订立劳动合同及对部门人员管理的影响
关于试用期及对部门人员管理的影响
关于竞业限制与违约金规定及对部门人员管理的影响
关于解除劳动合同及对部门人员管理的影响
关于终止劳动合同及对部门人员管理的影响
违纪员工管理与处理
辞退员工应注意的事项及应对
岗位调整的管理策略与技巧
业绩考核与工资调整的策略与技巧
怠工员工管理及处理策略
劳动争议预防与处理策略

五、年末企业留才与薪酬管理
何为"不能胜任工作"
如何设定"不能胜任工作"的标准
调级、调薪与调岗的法律依据
有关调级、调薪与调岗的准备工作
调级、调薪与调岗的处理程序与方法
如何在《劳动合同》中约定"调薪、调级、调岗"的制度
如何建立"调薪、调级、调岗"相应规章
调级、调薪与调岗中经常引发的劳动争议案例分析讨论
典型劳动争议案件分析编：
典型劳动争议案件分析
1．工资争议案件
2．工伤争议案件
3．劳动合同订立争议案件
4．劳动合同变更争议案件
5．劳动合同终止和解除争议案件
6．女工三期争议案件
7．竞业禁止争议案件
8．辞职争议案件
劳动争议案件的一些应对技巧
a)利用举证责任的技巧
b)利用时效的技巧
c)利用诉讼程序的技巧
d)利用调解程序的技巧


专家介绍：
著名劳动法与员工关系管理专家 ―――程良奎 律师　
广东瀚诚律师事务所律师，合伙人，劳动争议专家，武汉大学社会弱者权利保护中心、武汉大学公益与发展法律研究中心特聘专家顾问；原深圳市劳动争议仲裁委员会资深仲裁员,主讲新法对企业的影响及应对措施。擅长企业改制、劳动争议及经济合同等案件及非诉讼处理，迄今为止处理过两千多起劳动争议案件。目前担任了十多家知名企业的法律顾问，其中包括康佳集团（KONKA）、深圳华为(HUAWEI)、艾默生电器、柯尼卡美能达、民安保险、捷信金融、迪爱生投资中国公司（DIC）、深日油墨、香港精美集团（JMI）、华丝股份、三洋（SANYO）、深圳华强、精英控股、村田电子、蛇口集装箱码头(SCT)等。程律师还为以下企业提供过内训：广东太古可口可乐有限公司、腾讯（QQ）、深圳建行、华侨城集团、蛇口集装箱码头有限公司、深圳企业绩效管理技术有限公司、中美资本控股、华安保险等。

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请将以下报名表内容打印填写后传真到：(0755) 61658205

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参加课题：《社会保险法和新法下的人力资源管理制度设计与风险规避》

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人数：______人 参会费用：共计：______元

备注
1.收到贵司报名信息后，我们将第一时间和贵司参会联系人进行确认；
2.在开课前一周，我们有专人给贵司发送参加培训的确认函，上面有培训报到指引，以及详细的上课地址和路线图；
3.此课程也可以安排企业内训，欢迎来电咨询及申请排期；
4.如对此课程有任何疑问，欢迎拨打电话向我们咨询。

企业订立劳动合同的常见误区。

社会保险法和新法下的人力资源管理制度设计与风险规避


2011年8月11-13日 深圳 2011年8月18-20日 上海 2011年8月25-27日 北京


会务组织：中旗咨询
课程费用: 3800元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
课程对象：人力资源总经理、总监、经理、主管及专员，公司总裁、高级管理人员；部门经理及主管。
联系电话：O755-28585235 28585250 宋先生 王小姐

课程背景：
《中华人民共和国劳动合同法》、《中华人民共和国就业促进法》，已经自2008年1月1日起实施。《劳动争议调解与仲裁法》于2008年5月1日正式实施, 新法的实施对企业人力资源管理乃至企业全面经营管理将产生深远的影响。

为了适用新劳动合同法的规定，规避人力资源管理风险，企业应重新更新与撰写本单位的劳动合同、员工手册、培训协议、保密协议、绩效考核与薪酬管理制度、岗位变更与晋升制度等各种合同、协议与人事管理制度。为了帮助企业完成新劳动合同法下的人力资源制度的变更与撰写，中国劳动争议网在组织专家编写《新法下的人力资源操作与风险规避指引手册》（点击了解内容）的基础上，特推出基于规避人力资源管理风险的《新法下的人力资源管理制度设计与风险规避》培训课程。


课程大纲：
第1天

一、《社会保险法》的基本框架及新规定新变化。

二、基本养老保险新规定与旧法规定的异同及亮点分析
1、基本养老金是否可以提前提取？
2、个人死亡后个人帐户的余额是否可以继承？
3、符合哪些条件的个人可以领取养老金？
4、个人跨地区就业可以随个人转移，又是如何领取的？
6、办理职工特殊工种提前退休时应注意哪些问题？
7、因提前退休引发劳动争议的处理方法与风险防范手段。
8、职工退休后与企业的关系如何处理？
9、如何处理职工退休后发生待遇水平纠纷？
10、当前养老保险实践中的矛盾与疑难问题处理。
11、职工档案丢失纠纷应如何处理用人单位应承担哪些法律责任？
12、企业"女职工"和"女干部"的认定方法，退休年龄等纠纷如何处理。
13、到退休的时候未缴满15年，在农村或者是在城镇居民养老保险制度里面能够享受社会基本养老保险待遇？
14、个人依法享受社会保险待遇，有权监督本单位为其缴费情况？
15、无雇工的个体工商户、未在用人单位参加基本养老保险的非全日制从业人员以及其他灵活就业人员可以参加基本养老保险，由个人缴纳基本养老保险费？非本市户籍的个体工商户和非全日制从业人员可以在本市自行缴费基本养老费吗？
16、个人死亡同时符合领取基本养老保险丧葬补助金、工伤保险丧葬补助金和失业保险丧葬补助金条件的，其遗属只能选择领取其中的一项？

三、医疗保险、工伤保险权威解读及应用。
1、 劳动合同法对医疗保险制度的影响？
2、 农村合作医疗员工能否享受异地医疗？如何办理异地就医？
3、 员工缴纳了农村合作医疗，并且能够提供证明，企业还需为其缴纳城镇职工基本医疗保险吗？
4、如何理解工伤保险的无过错责任原则？
5、企业能否追究工伤职工的过失赔偿责任？
6、参加单位组织的体育活动受伤能认定为工伤吗
7、无照驾驶与驾驶无照车辆受伤怎么办如何认定职工的醉酒行为
8、"认定工伤"、"视同工伤"、"不认定工伤"的法律界定。
9、哪些工伤待遇由企业支付哪些工伤待遇由经办机构支付
10、工伤职工超过规定医疗期如何处理
11、单位能用商业保险赔偿职工工伤待遇吗
12、单位对劳动能力等级鉴定不服怎么办？

四、生育保险与失业保险解读与应用
1、失业人员如何享受医疗保险？
2、前失业保险待遇享受范围与标准
3、失业保险金领取期限自办理失业登记之日起计算。
4、最新生育保险政策理解与运用。
5、男性员工参保，该员工的配偶生育可以享受生育医疗费用？如果可以享受需要什么前提？享受标准是多少？

五、企业社会保险筹划策略
1、社会保险法关于保险费征缴有哪些变化
2、社会保险基金剖析
3、社会保险法对企业实操经办社会保险有哪些变化
4、社会保险监督解读与企业主意事项
5、外国人在中国境内就业的，参照本法规定参加社会保？如何享受？
6、社会保险法颁布对企业规章制度设立的影响。
7、在新的《社会保险法》下如何节约社保成本与企业用工成本？

六、 《社会保险法》颁布对企业的影响
1、现阶段我国社会保险体系存在哪些突出问题？
2、该法对确立中国覆盖城乡全体居民的社保体系由何意义？
3、《社会保险法》体现了统筹城乡的原则
4、《社会保险法》的颁布谁最受益？企业的利弊分析！

第2-3天

第一部分、企业应对策略
一、新法下人力资源工作的新思路
（一）劳动合同的订立
1、签订劳动合同对企业的利弊；
2、规避无固定期限合同的续签；
3、企业订立劳动合同的常见误区。
（二）员工的招聘
1.应届大学毕业生招录用管理中的风险应对;
2.录用手续的办理、新员工入职登记表的设计要求及必备内容;
（三）员工培训、考核及薪酬福利政策的制定
1、如何约定专门培训后的合同期或服务期和违约赔偿条款;
2、培训协议制定的技巧；
（四）员工跳槽与辞退风险的控制与防范
1、员工违纪及辞退
2、跳槽员工违约责任的追究及赔偿
3、辞退不能胜任工作、违纪员工的实务技巧
4、如何避免辞退员工时的法律风险
5、如何与核心员工签订离职保密及竞业限制协议

二、企业应对新法的策略与措施
1、劳动合同的撰写与必备条款约定策略及技巧；
2、企业招聘中的风险与应对
3、企业薪酬福利制度设计中的新风险与规避
4、无固定期限合同签订与风险规避策略；
5、培训协议、保密协议、竞业限制协议、劳务派遣协议与离职协议的撰写应注意的问题；
6、违纪员工与怠工员工处理策略；
7、违约金及赔偿金的设定策略
8、企业用工模式在新法律体系下的必要调整
9、劳动争议预防与处理策略。
10、企业应对工会组织成立与集体合同谈判策略以及如何利用工会的特殊法律地位；

三、关于用人单位应当支付经济补偿金问题
1．劳动者解除劳动合同，用人单位应当支付经济补偿金的9种情形
2．用人单位解除或终止劳动合同，应当向劳动者支付经济补偿金的12种情形
3．用人单位支付经济补偿金的标准
4．用人单位支付经济补偿金的时间

四、企业应谨慎处理的一些情况
1．工资标准的确定
2．试用期的约定
3．调整工作岗位
4．绩效考核与末位淘汰
5．孕期女工的处理
6．患病或者非因工负伤员工的处理

第二部分、企业实际操作技巧
一、劳动合同法下的劳动合同、保密协议、培训协议等各类协议签订技巧及风险控制
新劳动合同法下劳动合同签订前的注意事项
新劳动合同法下试用期的运用和试用期解除劳动合同风险规避
新劳动合同法下岗位与工作内容约定的注意事项
关于劳动合同中工时制的选择与风险规避
工资与福利约定中的风险分析与约定
全日制与非全日制劳动合同的定义、区别与风险控制
见习期、学徒期、实习期与试用期的区别与应用
新劳动合同法下劳动合同期、培训服务期约定误区与控制技巧
有固定期限合同变更与无固定期限合同签订的风险控制
劳动合同解除与终止条件的约定与风险规避
岗位、工资约定中的常见误区与约定策略
工作时间、休息休假、加班费约定策略
知识产权、争议管辖、合同解除与终止、违约责任约定策略
保密协议、脱密期协议制订要点
竞业限制协议制订要点
培训协议、服务期协议与违约金约定技巧及注意事项
特殊福利待遇协议约定技巧

二、劳动合同法下的规章制度、员工手册撰写技巧及风险控制
规章制度、员工手册的类型、性质及在企业管理中的重要作用
规章制度、员工手册包含哪些内容及常见的不合法规定，制定员工手册的原则和方法
新劳动合同法下制定员工手册、规章制度的法定民主程序、公示程序实务操作技巧
员工手册在运用中的诀窍，有哪些关键点必须涉及，有哪些错误必须避免
新劳动合同法下招聘广告、员工入职登记表的设计要求及作用
新劳动合同法下的劳动合同管理制度制订要点
新劳动合同法下的病假、工伤、"四期"员工管理制度制订要点
新劳动合同法下的加班管理、加班风险控制制度制订要点
新劳动合同法下的奖惩制度制订要点
如何处理送达书面通知的举证及证据固化等疑难问题

三、新《劳动合同法》下其他协议的变更与撰写
培训协议、服务期与违约金约定技巧及注意事项
竞业限制协议撰写与约定要点
保密协议撰写与约定要点
劳务派遣协议的撰写与风险规避
新劳动合同法下离职协议的制订要点
新劳动合同法下劳务协议的制订要点

四、对非人力资源部门人员管理的影响及应对策略
关于订立劳动合同及对部门人员管理的影响
关于试用期及对部门人员管理的影响
关于竞业限制与违约金规定及对部门人员管理的影响
关于解除劳动合同及对部门人员管理的影响
关于终止劳动合同及对部门人员管理的影响
违纪员工管理与处理
辞退员工应注意的事项及应对
岗位调整的管理策略与技巧
业绩考核与工资调整的策略与技巧
怠工员工管理及处理策略
劳动争议预防与处理策略

五、年末企业留才与薪酬管理
何为"不能胜任工作"
如何设定"不能胜任工作"的标准
调级、调薪与调岗的法律依据
有关调级、调薪与调岗的准备工作
调级、调薪与调岗的处理程序与方法
如何在《劳动合同》中约定"调薪、调级、调岗"的制度
如何建立"调薪、调级、调岗"相应规章
调级、调薪与调岗中经常引发的劳动争议案例分析讨论
典型劳动争议案件分析编：
典型劳动争议案件分析
1．工资争议案件
2．工伤争议案件
3．劳动合同订立争议案件
4．劳动合同变更争议案件
5．劳动合同终止和解除争议案件
6．女工三期争议案件
7．竞业禁止争议案件
8．辞职争议案件
劳动争议案件的一些应对技巧
a)利用举证责任的技巧
b)利用时效的技巧
c)利用诉讼程序的技巧
d)利用调解程序的技巧


专家介绍：
著名劳动法与员工关系管理专家 ―――程良奎 律师　
广东瀚诚律师事务所律师，合伙人，劳动争议专家，武汉大学社会弱者权利保护中心、武汉大学公益与发展法律研究中心特聘专家顾问；原深圳市劳动争议仲裁委员会资深仲裁员,主讲新法对企业的影响及应对措施。擅长企业改制、劳动争议及经济合同等案件及非诉讼处理，迄今为止处理过两千多起劳动争议案件。目前担任了十多家知名企业的法律顾问，其中包括康佳集团（KONKA）、深圳华为(HUAWEI)、艾默生电器、柯尼卡美能达、民安保险、捷信金融、迪爱生投资中国公司（DIC）、深日油墨、香港精美集团（JMI）、华丝股份、三洋（SANYO）、深圳华强、精英控股、村田电子、蛇口集装箱码头(SCT)等。程律师还为以下企业提供过内训：广东太古可口可乐有限公司、腾讯（QQ）、深圳建行、华侨城集团、蛇口集装箱码头有限公司、深圳企业绩效管理技术有限公司、中美资本控股、华安保险等。

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3.此课程也可以安排企业内训，欢迎来电咨询及申请排期；
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****SPAM**** 生育保险与失业保险解读与应用

社会保险法和新法下的人力资源管理制度设计与风险规避


2011年8月11-13日 深圳 2011年8月18-20日 上海 2011年8月25-27日 北京


会务组织：中旗咨询
课程费用: 3800元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
课程对象：人力资源总经理、总监、经理、主管及专员，公司总裁、高级管理人员；部门经理及主管。
联系电话：O755-28585235 28585250 宋先生 王小姐

课程背景：
《中华人民共和国劳动合同法》、《中华人民共和国就业促进法》，已经自2008年1月1日起实施。《劳动争议调解与仲裁法》于2008年5月1日正式实施, 新法的实施对企业人力资源管理乃至企业全面经营管理将产生深远的影响。

为了适用新劳动合同法的规定，规避人力资源管理风险，企业应重新更新与撰写本单位的劳动合同、员工手册、培训协议、保密协议、绩效考核与薪酬管理制度、岗位变更与晋升制度等各种合同、协议与人事管理制度。为了帮助企业完成新劳动合同法下的人力资源制度的变更与撰写，中国劳动争议网在组织专家编写《新法下的人力资源操作与风险规避指引手册》（点击了解内容）的基础上，特推出基于规避人力资源管理风险的《新法下的人力资源管理制度设计与风险规避》培训课程。


课程大纲：
第1天

一、《社会保险法》的基本框架及新规定新变化。

二、基本养老保险新规定与旧法规定的异同及亮点分析
1、基本养老金是否可以提前提取？
2、个人死亡后个人帐户的余额是否可以继承？
3、符合哪些条件的个人可以领取养老金？
4、个人跨地区就业可以随个人转移，又是如何领取的？
6、办理职工特殊工种提前退休时应注意哪些问题？
7、因提前退休引发劳动争议的处理方法与风险防范手段。
8、职工退休后与企业的关系如何处理？
9、如何处理职工退休后发生待遇水平纠纷？
10、当前养老保险实践中的矛盾与疑难问题处理。
11、职工档案丢失纠纷应如何处理用人单位应承担哪些法律责任？
12、企业"女职工"和"女干部"的认定方法，退休年龄等纠纷如何处理。
13、到退休的时候未缴满15年，在农村或者是在城镇居民养老保险制度里面能够享受社会基本养老保险待遇？
14、个人依法享受社会保险待遇，有权监督本单位为其缴费情况？
15、无雇工的个体工商户、未在用人单位参加基本养老保险的非全日制从业人员以及其他灵活就业人员可以参加基本养老保险，由个人缴纳基本养老保险费？非本市户籍的个体工商户和非全日制从业人员可以在本市自行缴费基本养老费吗？
16、个人死亡同时符合领取基本养老保险丧葬补助金、工伤保险丧葬补助金和失业保险丧葬补助金条件的，其遗属只能选择领取其中的一项？

三、医疗保险、工伤保险权威解读及应用。
1、 劳动合同法对医疗保险制度的影响？
2、 农村合作医疗员工能否享受异地医疗？如何办理异地就医？
3、 员工缴纳了农村合作医疗，并且能够提供证明，企业还需为其缴纳城镇职工基本医疗保险吗？
4、如何理解工伤保险的无过错责任原则？
5、企业能否追究工伤职工的过失赔偿责任？
6、参加单位组织的体育活动受伤能认定为工伤吗
7、无照驾驶与驾驶无照车辆受伤怎么办如何认定职工的醉酒行为
8、"认定工伤"、"视同工伤"、"不认定工伤"的法律界定。
9、哪些工伤待遇由企业支付哪些工伤待遇由经办机构支付
10、工伤职工超过规定医疗期如何处理
11、单位能用商业保险赔偿职工工伤待遇吗
12、单位对劳动能力等级鉴定不服怎么办？

四、生育保险与失业保险解读与应用
1、失业人员如何享受医疗保险？
2、前失业保险待遇享受范围与标准
3、失业保险金领取期限自办理失业登记之日起计算。
4、最新生育保险政策理解与运用。
5、男性员工参保，该员工的配偶生育可以享受生育医疗费用？如果可以享受需要什么前提？享受标准是多少？

五、企业社会保险筹划策略
1、社会保险法关于保险费征缴有哪些变化
2、社会保险基金剖析
3、社会保险法对企业实操经办社会保险有哪些变化
4、社会保险监督解读与企业主意事项
5、外国人在中国境内就业的，参照本法规定参加社会保？如何享受？
6、社会保险法颁布对企业规章制度设立的影响。
7、在新的《社会保险法》下如何节约社保成本与企业用工成本？

六、 《社会保险法》颁布对企业的影响
1、现阶段我国社会保险体系存在哪些突出问题？
2、该法对确立中国覆盖城乡全体居民的社保体系由何意义？
3、《社会保险法》体现了统筹城乡的原则
4、《社会保险法》的颁布谁最受益？企业的利弊分析！

第2-3天

第一部分、企业应对策略
一、新法下人力资源工作的新思路
（一）劳动合同的订立
1、签订劳动合同对企业的利弊；
2、规避无固定期限合同的续签；
3、企业订立劳动合同的常见误区。
（二）员工的招聘
1.应届大学毕业生招录用管理中的风险应对;
2.录用手续的办理、新员工入职登记表的设计要求及必备内容;
（三）员工培训、考核及薪酬福利政策的制定
1、如何约定专门培训后的合同期或服务期和违约赔偿条款;
2、培训协议制定的技巧；
（四）员工跳槽与辞退风险的控制与防范
1、员工违纪及辞退
2、跳槽员工违约责任的追究及赔偿
3、辞退不能胜任工作、违纪员工的实务技巧
4、如何避免辞退员工时的法律风险
5、如何与核心员工签订离职保密及竞业限制协议

二、企业应对新法的策略与措施
1、劳动合同的撰写与必备条款约定策略及技巧；
2、企业招聘中的风险与应对
3、企业薪酬福利制度设计中的新风险与规避
4、无固定期限合同签订与风险规避策略；
5、培训协议、保密协议、竞业限制协议、劳务派遣协议与离职协议的撰写应注意的问题；
6、违纪员工与怠工员工处理策略；
7、违约金及赔偿金的设定策略
8、企业用工模式在新法律体系下的必要调整
9、劳动争议预防与处理策略。
10、企业应对工会组织成立与集体合同谈判策略以及如何利用工会的特殊法律地位；

三、关于用人单位应当支付经济补偿金问题
1．劳动者解除劳动合同，用人单位应当支付经济补偿金的9种情形
2．用人单位解除或终止劳动合同，应当向劳动者支付经济补偿金的12种情形
3．用人单位支付经济补偿金的标准
4．用人单位支付经济补偿金的时间

四、企业应谨慎处理的一些情况
1．工资标准的确定
2．试用期的约定
3．调整工作岗位
4．绩效考核与末位淘汰
5．孕期女工的处理
6．患病或者非因工负伤员工的处理

第二部分、企业实际操作技巧
一、劳动合同法下的劳动合同、保密协议、培训协议等各类协议签订技巧及风险控制
新劳动合同法下劳动合同签订前的注意事项
新劳动合同法下试用期的运用和试用期解除劳动合同风险规避
新劳动合同法下岗位与工作内容约定的注意事项
关于劳动合同中工时制的选择与风险规避
工资与福利约定中的风险分析与约定
全日制与非全日制劳动合同的定义、区别与风险控制
见习期、学徒期、实习期与试用期的区别与应用
新劳动合同法下劳动合同期、培训服务期约定误区与控制技巧
有固定期限合同变更与无固定期限合同签订的风险控制
劳动合同解除与终止条件的约定与风险规避
岗位、工资约定中的常见误区与约定策略
工作时间、休息休假、加班费约定策略
知识产权、争议管辖、合同解除与终止、违约责任约定策略
保密协议、脱密期协议制订要点
竞业限制协议制订要点
培训协议、服务期协议与违约金约定技巧及注意事项
特殊福利待遇协议约定技巧

二、劳动合同法下的规章制度、员工手册撰写技巧及风险控制
规章制度、员工手册的类型、性质及在企业管理中的重要作用
规章制度、员工手册包含哪些内容及常见的不合法规定，制定员工手册的原则和方法
新劳动合同法下制定员工手册、规章制度的法定民主程序、公示程序实务操作技巧
员工手册在运用中的诀窍，有哪些关键点必须涉及，有哪些错误必须避免
新劳动合同法下招聘广告、员工入职登记表的设计要求及作用
新劳动合同法下的劳动合同管理制度制订要点
新劳动合同法下的病假、工伤、"四期"员工管理制度制订要点
新劳动合同法下的加班管理、加班风险控制制度制订要点
新劳动合同法下的奖惩制度制订要点
如何处理送达书面通知的举证及证据固化等疑难问题

三、新《劳动合同法》下其他协议的变更与撰写
培训协议、服务期与违约金约定技巧及注意事项
竞业限制协议撰写与约定要点
保密协议撰写与约定要点
劳务派遣协议的撰写与风险规避
新劳动合同法下离职协议的制订要点
新劳动合同法下劳务协议的制订要点

四、对非人力资源部门人员管理的影响及应对策略
关于订立劳动合同及对部门人员管理的影响
关于试用期及对部门人员管理的影响
关于竞业限制与违约金规定及对部门人员管理的影响
关于解除劳动合同及对部门人员管理的影响
关于终止劳动合同及对部门人员管理的影响
违纪员工管理与处理
辞退员工应注意的事项及应对
岗位调整的管理策略与技巧
业绩考核与工资调整的策略与技巧
怠工员工管理及处理策略
劳动争议预防与处理策略

五、年末企业留才与薪酬管理
何为"不能胜任工作"
如何设定"不能胜任工作"的标准
调级、调薪与调岗的法律依据
有关调级、调薪与调岗的准备工作
调级、调薪与调岗的处理程序与方法
如何在《劳动合同》中约定"调薪、调级、调岗"的制度
如何建立"调薪、调级、调岗"相应规章
调级、调薪与调岗中经常引发的劳动争议案例分析讨论
典型劳动争议案件分析编：
典型劳动争议案件分析
1．工资争议案件
2．工伤争议案件
3．劳动合同订立争议案件
4．劳动合同变更争议案件
5．劳动合同终止和解除争议案件
6．女工三期争议案件
7．竞业禁止争议案件
8．辞职争议案件
劳动争议案件的一些应对技巧
a)利用举证责任的技巧
b)利用时效的技巧
c)利用诉讼程序的技巧
d)利用调解程序的技巧


专家介绍：
著名劳动法与员工关系管理专家 ―――程良奎 律师　
广东瀚诚律师事务所律师，合伙人，劳动争议专家，武汉大学社会弱者权利保护中心、武汉大学公益与发展法律研究中心特聘专家顾问；原深圳市劳动争议仲裁委员会资深仲裁员,主讲新法对企业的影响及应对措施。擅长企业改制、劳动争议及经济合同等案件及非诉讼处理，迄今为止处理过两千多起劳动争议案件。目前担任了十多家知名企业的法律顾问，其中包括康佳集团（KONKA）、深圳华为(HUAWEI)、艾默生电器、柯尼卡美能达、民安保险、捷信金融、迪爱生投资中国公司（DIC）、深日油墨、香港精美集团（JMI）、华丝股份、三洋（SANYO）、深圳华强、精英控股、村田电子、蛇口集装箱码头(SCT)等。程律师还为以下企业提供过内训：广东太古可口可乐有限公司、腾讯（QQ）、深圳建行、华侨城集团、蛇口集装箱码头有限公司、深圳企业绩效管理技术有限公司、中美资本控股、华安保险等。

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请将以下报名表内容打印填写后传真到：(0755) 61658205

报 名　回 执

参加课题：《社会保险法和新法下的人力资源管理制度设计与风险规避》

时间：________________________　　地点：____________　　　

参会单位名称：___________________________________ Email：______________________ 　

如发票抬头与本回执单位名称不同的。请注明：___________________________________

联系人：_______________ 电话：_____________________ 传真：_____________________
　
参加学员：_______________职务：_______________手机：_______________Email：____________

参加学员：_______________职务:_______________ 手机：_______________Email：____________

参加学员：_______________职务：_______________手机：_______________Email：____________

付款方式：□现金　□支票　□转帐

人数：______人 参会费用：共计：______元

备注
1.收到贵司报名信息后，我们将第一时间和贵司参会联系人进行确认；
2.在开课前一周，我们有专人给贵司发送参加培训的确认函，上面有培训报到指引，以及详细的上课地址和路线图；
3.此课程也可以安排企业内训，欢迎来电咨询及申请排期；
4.如对此课程有任何疑问，欢迎拨打电话向我们咨询。

销售主管2天1夜强化训练营

?团队中优秀的销售人员少，大部分都是中等素质的，业绩差别很大，销售总体业绩很难提升,怎么办？
?销售人员每天出去后，报销的费用越来越高，但业绩还是没有增涨,是去拜访客户,还是......？
?销售人员工作时间长了，没有了激情，对待工作总是以打工者的心态，如何激励？
?团队中总是有几个"刺头"，不好管理，如何与下属相处？该严厉还是宽容？
?业绩竞赛对销售人员似乎没什么效果，怎么办？如何去激励销售人员？
?作为销售主管，以前没学习过管理知识，不知道如何管人，如何从技术走向管理？
?人一离职，就带走客户信息，如何管理销售的客户信息？
?销售业绩如何管理? 销售主管做些什么工作才能提升业绩？
?销售岗位的人员流动性大，销售人员动不动就辞职，怎么留？
?每次公司设定销售目标，销售人员总是嫌高，不愿意接受，怎么考核？

以上疑虑，在销售主管2天1夜强化训练将得到解答！现场座位有限，请尽早预定座位！

Re:Fw: 7.30上海 8.10广州 8.16深圳 8.23北京

Good morning linda1502.practicum:

请您参阅附件

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2.灵活使用与、或、非逻辑解决多条件判断

有时候人单纯点真的很好可是这只是一个假设

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                  赢在基层--班组长管理的五大剑法

培训时间：2013年7月27-28日上海、8月17-18日深圳、8月24-25日上海
培训对象：企业厂长、制造业生产总监、生产经理、车间主任及生产制造主管及一线干部
培训费用：2800元/1人| 3800元/2人（含资料费、早点、午餐、茶点、发票等)
【深圳/市场部】0 7 5 5 - 61 28 89 07  【上海/市场部】0 2 1 - 31 26 15 80
【北京/市场部】  0 1 0 - 51 29 54 09  【广州/市场部】0 2 0 - 61 13 37 75
课程背景：
企业管理者的瓶颈----"三无"的困惑
   从上向下看---无能：管理者总觉得班组长能力不足，不能起到承上的作用！
   从下向上看---无奈：员工总认为班组长经验不足，   起不到启下的作用！
   自己看自己---无辜：班组长总是抱怨上面资源不足，下面员工不好带（80后）
班组长的现状----"3M"班长
   忙乱----做事没有计划
   盲目----做事没有目标
   茫然----做事没有方向
班组长的困惑---"三力"管理的困惑
   如何管理好工作提升----执行力：     目标管理   绩效管理   有效授权   有效沟通
   如何管理好自己提升----影响力：     角色定位   心态管理   职业素养   时间管理
   如何管理好下属提升----领导力：     员工管理   员工培育   员工教导   团队建设
导师简介：[康建平]
教育背景:
华东交大经管系经济学学士
中国科技大管理工程硕士
台湾生产力中心工业工程结业
国家注册咨询师
企业学习网高级讲师
专业经历:
  高级职业讲师，生产-质量-管理持续改善专家
  生产品质管理专家、华东地区生产现场管理培训先行者
  知名高级资深生产管理专家
  清华大学研究学院、清华远程教育中心、全国多家生产力中心等单位特聘实战派讲师
  曾在世界500强亚太区：担任企业生产工程师、生产经理、生产厂长等要职
  曾担60多家企业进行过现场改善辅导，为企业成本控制节省数百万元美元。
  从事专职培训讲师11年时间，领域涉及纺织、电子、机械、汽车、通讯、电气、注塑、生物制药等行业
  为众多外资企业实施生产改善及品质管理咨询培训得到客户的好评！
出版物：与清华大学远程教育中心合作推出8D&QCC品管圈和生产问题分析与解决的技术光盘
课程大纲：
剑法1----知己知彼，百战百胜
第一部分 角色认知----------兵头篇
1、班组管理的概念
案例分享：足球天才马拉多纳的角色认知
2、角色转换
案例破冰：黄班长心态困惑？
案例研讨：性格分析你适合做什么角色？
案例分析：小李的工伤你站谁的立场？
3、工作计划与知识结构
案例讨论：管理好自己&管理好工作&管理好下属？熟重熟轻？如何分配？

第一剑的总结及输出：
    通过角色认识，让班组长清醒地认识到了自己在企业中是一个"承上启下，承前启后，承点启面"的
三承三启角色，明确了自己每天必须做什么，应该做什么，可以做什么，不可以做什么。理解了自己在企
业中经常会掉进去的角色误区，明白了如何去做企业的好员工，主管的好下属，员工的好领导。
输出：班组长的日周月工作计划表/班组长一日工作顺利表。

剑法2----造物先造人
第二部分 工作教导----------教头篇
   工作教导四阶段法
角色演练:正确教导示范与模拟
问题研讨:员工为何不愿意做多能工
案例讨论：教导的情境模拟
案例分析：工作分解表的制作

第二剑的总结及输出：
    下属为什么什么经常不按标准作业，为什么会经常做出不合格品，为什么会经常工作做不到点做不到
位，作为教头的班组长；如何改变员工的工作意愿，充实员工的知识，改善员工的技能，把员工不知道的
地方教导到知道，把不会做的教导成会做，把不标准的教导成标准，把不熟练的教导成熟练，把不愿意做
的教导成愿意做，这也是丰田TPS的基础， 也是中国企业走向精益的基础。
输出：训练预定表------识别问题员工/工作分解表------展现工作要点及细节/
      训练效果评估表-----评做教头工作教导的标准化及有效性

剑法3----沟通从心开始
第三部分 人际关系与用心的沟通----------心头篇
◇人际篇----有效沟通,高效协调
案例分析：张华的故事
WORKSHOP:现场沟通模拟演练
案例分析：李强的故事
◇人际篇----激励员工,提升士气
角色演练:现场的激励模式
案例讨论：数字的故事
案例分享：红烧肉的故事---激励的精明及高明？
问题研讨:提案箱为什么成了摆设
   多产提案的方法和步骤
案例分析:"员工提案表"范本解析
◇人际篇----带好下属,留住下属
案例分析:不合作的"刺儿头"
案例分析:吊儿郎当的"老油条"
案例分析:新员工辅导员制度解析
案例:留住新人的技巧
案例:规避员工离职方法与技巧
◇人际篇----做好下属,辅助上司
角色演练:班组长正确的工作呈报
问题研讨:如何对上司说"不"？
   做好下属应该注意的戒律

第三剑的总结及输出：
    大多数班组长都是从基层提起来的，受教育背景及工作视野的限制，很多班组长经验都很丰富，但是
往往因为上述原因导致"茶壶里煮饺子，有货倒不出"，这也是班组长七大能力中最薄弱的能力，沟通能
力不足，最终让班组长在承上中如何向主管汇报沟通，如何向下去布达任务，部门中出现问题我们喜欢感
情用事，喜好用事，面对冲突的时候不知所措。现场如战场，问题点最多的就在现场，而现场问题大多数
都来自于沟通的问题-------沟通从心开始！
输出：批评下属的三明治原则/赞赏下属的433原则/激励下属的三大法宝/
      处理部门冲突的五个步骤/与主管相处的"非常6+1"
 
剑法4----要团队不要团伙
第四部分 班组团队实操----------领头篇
   迷思一：出勤不出工，出工不出力，出力不出活，出活不出利
   迷思二：如何变压力为动力，变动力为生产力
   迷思三：一放就乱，一管就死
   迷思四：过分迷信金钱的奖励作用，将金钱作为有效的激励手段
    从西游记来分析团队的八大角色。
   小测试：团队中你扮演什么角色？
问题研讨：棒球队还是篮球队？
问题研讨：1+1 〉2？
问题研讨：从蚂蚁吃大象来看班组团队精神？
     案例分析：看电影来解决班组团队建设中的10大实质性问题：

第四剑的总结及输出：
    说起来，都是团队，做起来，都是别人不对？个人利益永远凌驾于团队利益之上，好不容易成立一个
团队结果总是从"同甘共苦----同舟共济---同床异梦---同归于尽"的结局。如何突破这种局面，我们通
过大量的测试，视频及案例来分析与引导，让班组人员从团伙走向团队！
输出：团队性格测试表/团队工作表/团队角色分析表/团队运作流程表

剑法5----改变不了世界就改变自己
第五部分 工作改善----------出头篇
◇工作改善篇---班组长的一日管理
   案例分析：《早会的改善》
   实例分享:《班组日清控制标准表》
◇工作改善篇---班组现场标准化管理
案例分析:标准工时范本解析
◇工作改善篇---卓越的现场品质管控
案例分析：如何不制造不良，不流出不良。不接受不良？
◇工作改善篇---班组现场改善管理
案例分析:某生产线制作流程的改善
案例分析:"工作改善分解表"的应用
案例分析:平衡生产线改善
   员工疲劳度的改善
问题研讨:工作台多底要多高？
   工作流程的改善
案例分析:"工程流程改善"范本解析
◇工作改善篇---班组现场改善管理
   班组设备日常"三级保养"
案例:丰田设备"自主保养"三件事
   班组自主维修"七步法"
案例:大众设备抢修"三二一"法则
   设备"三位一体"的点检制度
案例:"设备维修履历表"范本解析
   设备管理的"五层防护线"
   快速换型（模）"八步法"
案例分析:"快速换型表"范本解析

第五剑的总结及输出：
    影响世界的三件大事，一是佛教，二是道教，三是改善；维持注定灭亡，大多数班组长经验都很丰富
，同时因为工作经验的积累而形成了固化的惯性思维，导致工作中不容易去否定现状，本章节我们从打工
班组长右脑作为起点，让班组长学会做任何事情先否定目前的现状，从而找到最有意义的事情，最佳的目
的，最好的时间，最好的地点，特别是最好的方法。
输出：五五分析法/早会标准会/日清管理标准/标准工时表/
      产能分析表/双手分析法/降低疲劳度/流程分析法/快速换胎

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       优质客户服务与客户投诉、抱怨处理技巧提升

培训时间：2013年7月25-26日上海、8月08-09日北京、8月22-23日深圳、9月5-6日上海
培训对象：客户服务经理、客户服务主管、客户服务人员、销售代表、市场部及相关工作人员
培训费用：2800元/人（包括资料费、午餐、茶点、发票等）
报名咨询电话
【深圳/市场部】0755-61 28 89 07    【上海/市场部】021-31 26 15 80
【北京/市场部】 010-51 29 54 09    【广州/市场部】020-61 13 37 75
课程背景：
    企业的竟争已经由产品及价格转移到对客户的竟争，客户服务已经成为主宰企业生死存亡的。客户服
务体系的宗旨是"客户永远是第一位"，从客户的实际需求出发，为客户提供真正有价值的服务，帮助客
户更好地使用产品。体现了"良好的客服形象、良好的技术、良好的客户关系、良好的品牌"的核心服务
理念，要求以最专业性的服务队伍，及时和全方位地关注客户的每一个服务需求，并通过提供广泛、全面
和快捷的服务，使客户体验到无处不在的满意和可信赖的贴心感受。假如自己有精妙的优质客户服务团队
、不但可以说服老客户,还可以和新客户建立新的良好合作关系。令客户满意度提升。
导师简介：[敦平]
　　秘书协会首席顾问及最受学员喜爱的高级培训师
　　富士康"通用管理课程""人力资源系列课程"特聘讲师
经历与风格：
    8年专职教师、2年咨询顾问、10年企业行政秘书管理经验，历经多个行业。根据多年的授课经验，通
过对企业行政及管理人员的不断培训、实践、思考，尤其是与学员的互动，在探索中不断完善和改进，逐
步形成课堂上最吸引受训人员的是其典型案例分析、互动研讨感悟、精辟总结升华、实务操作练习相结合
的培训形式，使得有一定管理实践经验的学员产生豁然开朗、耳目一新的感觉。培训风格深入浅出、条理
清晰、课堂气氛轻松，实战性强。
　　敦平老师是一位深圳民企的优秀高层管理者，在企业受大环境影响，许多企业遇到危机，敦平老师临
危授命企业高管，在企业资金短缺，市场份额减少的情况下，用切合企业实际的管理方式和科学的管理方
法，帮助了多家民企度过难关，由于敦平老师有较强的企业操作实践能力和较好的理论功底，课程案例真
实、鲜活且有实用性，更加贴近企业实际，赢得学员们的认可。
课程大纲：
第一部分、 培养积极主动的服务意识
一、认识服务？
 1、服务的三个层次
  ◇ 超越期望值服――忠诚度
     客人的忠诚度是企业的核心竟争优势
       ――案例：价值650亿美金可口可乐公司，被轰炸后可在一个月内恢复
  ◇ 附加值服务――满意度
       ――案例：附加值增值服务所带来的效益
  ◇ 基本服务――无怨言
 2、客人满意的三个层面
  ◇ 商品――直接
  ◇ 服务――直接
  ◇ 企业形象――间接
 3、客人满意服务的5个因素
  ◇ 可靠性――态度
  ◇ 响应性――反应
  ◇ 安全性――专业
  ◇ 移情性――耐心
  ◇ 有形性――仪容
 4、优质的客户服务表现――查查你现在的服务水平
      ――小组研讨：客户为何不满
      ――现场模拟：服务目标：
  在最短的时间，用最少的资源，花最小的努力，取得最快速、达到最有效的服务水准。

第二部分  构建一流的客户服务体系
            ――完善的的客户服务体系是整体服务潜力发挥的可靠保障
一、认识客户服务体系
 1、客户服务体系的框架
 2、优化客户服务流程
      ――小组讨论：著名企业的客户服务体系案例研讨
 3、提升客户服务标准
  ◇ 服务标准由谁决定
  ◇ 我的行为如何影响服务标准
  ◇ 服务标准提升与完善的机制保障
       ――现场演练：问题导向
 4、客户服务管理体系的制度、规范、文件
  ◇ 客户服务管理相关制度包含的主要内容
  ◇ 客户服务管理制度建设的几种思路
  ◇ 客户服务管理制度建设与发展的原则
       ――案例分享客户服务管理制度

第三部分  客户满意度与忠诚度管理
一、影响客户满意度的三个原因
 1、产品／服务与客户需求之间匹配的程度（match）
 2、质量／服务本身的质量（quality）
 3、价格（price）
二、客户满意度提升与客户服务的密切关系
 1、客户挽留策略
 2、建立客户忠诚度的核心纽带
 3、忠诚客户到客户忠诚
  ◇ 要吸引一个客人，所花费的成本是要比留住一个客人的成本5――7倍；
  ◇ 要消除一个负面印象，需要12个正面印象才能弥补；――小李看相好与坏相。
  ◇ 企业为补救服务品质欠佳的首次消费者的印象，往往要多花25%至50%的成本。
  ◇ 一百位满意的客人可衍生出15位新客人；
  ◇ 每一位抱怨的客人背后，其实还有20个客人不满意（告诉其他人）；
  ◇ 提高客人的忠诚度利润可增长5至17倍；使客人的忠诚度提高5%，企业的增长利润可达到25%至85%；
 4、客人忠诚度的重要性
  ◇ 90%的客人会避开差的服务公司
  ◇ 80%的客人会找服务好的公司；
  ◇ 20%的客人为得到好服务，宁愿多花钱；
  ◇ 回头客会为公司带来50%――80%的利润；
     案例分析带给的启示――宁愿一人来千回，不愿千人来一回，做好服务是保证企业成功的秘诀。

第四部分 客户服务人员的能力提升
一、客户到底要买什么
服务代表的能力
→  A-- Authority Action
→  E-- Education
→  H-- Humor
→  L-- Listen
→  N-- Needs
→  P-- Passion
→  S-- Service Smart Smile ＆ Speech
――分享：客户服务代表的素质---3H1F （Head Heart Hand Foot）

第五部分  投诉是金――正确认识客户投诉
一、客户投诉产生的原因
二、客户投诉产生的目的
三、客户投诉产生的好处
四、企业流失客户的主要原因

第六部分  处理客户投诉的方法
一、处理投诉的基本方法
二、处理升级投诉的技巧
三、处理疑难投诉的技巧
四、尽最大努力让客户满意是处理客户抱怨时的积极态度
五、处理客户投诉是在寻找双赢的平衡点
六、弹回式服务弥补技巧（BouncingBack）；
七、掌握有效抚慰情绪高度激动客户的方法；
      ――案例分析：总结与演练处理客户抱怨的六步绝招
      ――角色扮演：演练接待投诉的CLEAR技巧
八、处理顾客投诉与抱怨的方法
九、重大投诉处理
十、不回避并找出原因
总结：前事不忘，后事之师
        ――视频分享及案例分析： 松下的客户抱怨中心

 

生产计划进度控制

 

顾客后还有顾客，服务的开始才是销售的开始。

如何管理印章？

 

如果我们想要更多的玫瑰花，就必须种植更多的玫瑰树。

客户服务管理制度建设的几种思路

有一次去酒店下榻， 夜里正在迷糊的我， 突然听到有人敲门问话。
女：有人吗？
我：有什么事吗？
女：我想问下帅哥，昆明的昆怎么写啊？
我：哦，上面一个日，下面一个比.....（汗）!
女：那么我们昆一下好吗？ 我晕倒，小姐不可怕，就怕小姐有文化。。
【详情见附件】

如何从技术走向管理岗位

附件内容为《从技术走向管理课程大纲》请转相关有需要人员！

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终端门店管理打造超级店长特训营

课程收获:
1、明确店长的角色定位，提升品牌意识、服务意识及系统管理能力
2、树立全新的服务顾客理念，掌握优质服务的技巧
3、熟悉店铺销售流程，确保店铺业绩的持续增长
4、了解高效率店铺运作管理的流程、方法及技巧
5、学习有效激励与管理员工的技巧，迅速提升店长领导才能
6、了解当前社会形势下成长的80后、90后店员的最佳管理方法与技巧

授课形式：理性分析+情境视频+小组讨论+角色扮演+团队分享+游戏体验+老师点评

课程对象：储备店长、正副店长、门店经理、区域督导、营运经理等

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工伤保险条例精准解读与工伤争议调解赔偿等

    经过重大修改后的《工伤保险条例》于2011年1月1日实施。并对工伤认定范围、工伤鉴定及争议处理程序、工伤待遇标准、不参保单位处罚力度等进行了重大调整。通过修改，国家加快了工伤事故处理的速度，加大了用人单位违法的处罚力度，提高了工伤待遇标准，从而增加了用人单位的法律风险。如何尽快学习、了解修改后的主要内容，如何尽快调整工伤管理策略与完善工伤管理制度，是广大用人单位当务之急！
    《劳动合同法》实施3年来，关于薪酬福利引发的劳动争议占全部劳动争议的50%以上，其中加班费问题、调岗调薪问题、休假待遇问题等更是长期困扰着广大企业。
    为了让广大企业了解掌握薪酬福利方案的设计及其法律风险的把控，了解掌握工伤事故的处理与风险把控，我们特邀请极具实战水平的知名劳动法与员工关系专家、薪酬绩效顾问钟永棣老师，为大家倾囊相授，分享其10多年的实战经验！

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低投入高回报的客户开发方式

 1: 集成18多个全球通用和200多国家区域搜索引擎
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如何做好仓库的租赁或外包？

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高 效 仓 储 管 理 与 工 厂 物 料 配 送

7 月 2 0 - 2 1 日 深 圳 、 8 月 2 3 - 2 4 日 上 海 、 8 月 2 4 - 2 5 日 深 圳
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培 训 费 用 ： 3 2 0 0 元 / 人 （ 含 资 料 费 、 早 点 、 午 餐 、 茶 点 、 发 票 等 )
报 名 咨 询 电 话
【深 圳/市 场 部】0 7 5 5 - 6 1 2 8 8 9 0 7 【上 海/市 场 部】0 2 1 - 3 1 2 6 1 5 8 0
【北 京/市 场 部】 0 1 0 - 5 1 2 9 5 4 0 9 【广 州/市 场 部】0 2 0 - 6 1 1 3 3 7 7 5
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课 程 背 景 ：
仓 储 管 理 的 好 坏 对 公 司 的 影 响 有 多 大 ?
为 什 么 进 货 环 节 经 常 出 问 题?
为什 么 仓 库 的 利 用 率 低 ?
盘 点 的 作 用 有 多 大 ?
为 什 么 拣 货 ( 发 料 ) 需 要 哪 么 多 人?
仓 库 损 耗 如 何 降低 ?
什 么 是 现 代 化 仓 库 ?
如 何 降 低 运 输 成 本 ?
如 何 管 理 好 库 存 ?
条 形 码 有 用 吗 ?
本 课 程 从 实 战 的 角 度 ， 结 合 先 进 的 工 厂 物 流 管 理 理 念 、 众 多 企 业 的 成
功 经 验 以 及 讲 师 在 企 业 仓 储 物 流 方 面 多 年 的 经 验 体 会 ， 教 授 如 何 管 理 物 流
仓 储 部 门，提 高 仓 库 运 营 效 率、提 升部 门 绩 效以 及物 流 仓 储 部 门 在 公 司的 影 响 。
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导 师 简 介 ： [ 张 仲 豪 ]
　 　 毕 业 于 美 国 密 西 根 州 立 大 学 ， 硕 士 学 位 ， 是 改 革 开 放 后 早 期 的 海 归 派
讲 师 。 曾 先 后 任 职 于 美 国 亨 氏 、 英 国 联 合 饼 干 、 美 国 美 赞 臣 等 5 0 0 强 跨
国 公 司，担 任 公 司 运 作 总 监 及 其 他 高 级 管 理 职 务。二 十 多 年 的 实 战 经 历，专 长
于 采 购 与 供 应 链 管 理，是 国 内 采 购 物 流 领 域 中 少 有 的 集 丰 富 海 外 工 作 经 验 、
国 内 资 深 管 理 阅 历 及 国 际 权 威 认 证 于 一 身 的 实 战 派 培 训 讲 师 。
　 　 张 老 师 是 国 际 四 大 职 业 证 书 授 权 讲 师 ： 美 国 注 册 物 流 师 （ C T L ） 认 证
、I L T 国 际 物 流 职 业 资 格 认 证 "、C I P S 国 际 注 册 采 购 与 供 应 经 理 认 证、I T C
国 际 贸 易 中 心 授 权 采 购 与 供 应 链 管 理 国 际 资 格 认 证 中 心 。
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课 程 大 纲 ：
第 一 讲 ： 当 今 物 流 仓 储 管 理 的 挑 战 是 什 么 ？
老 板 对 仓 储 管 理 的 最 基 本 要 求 是 什 么 ？
谁 是 我 们 的 ' 客 户 ' ？
' 客 户 ' 对 物 流 服 务 的 要 求 有 哪 些 - K P I ？
不 同 ' 客 户 ' 的 要 求 侧 重 点
储 运 管 理 的 基 本 流 程 应 该 如 何 ？
不 同 仓 库 的 工 作 量 侧 重 点 ？
组 织 架 构 设 置 （ 岗 位 设 置 ） 的 原 则
仓 储 （ 物 流 ） 岗 位 设 置 的 依 据
仓 储 （ 物 流 ） 岗 位 设 置 地 图
岗 位 说 明 书 的 作 用
储 运 管 理 各 环 节 的 主 要 难 度 是 什 么 ？

第 二 讲 ： 如 何 做 好 收 货 入 库 管 理 ？
收 货 入 库 的 K P I 指 标 ？
收 货 作 业 的 流 程 应 该 如 何 ？
如 何 做 好 收 货 前 的 准 备
卸 货 与 检 查
收 货 入 库 如 何 不 出 错 ？
一 、 如 何 提 高 单 证 的 准 确 性 ？
单 证 输 入 的 及 时 性
二 、 如 何 提 高 抽 样 的 准 确 性 ？
如 何 抽 样 ？
抽 样 的 三 类 方 法
服 装 检 验 的 抽 样 方 法
如 何 取 样 ？
如 何 规 范 收 货 运 作

第 三 讲 ： 如 何 做 好 储 位 管 理 ？
储 位 管 理 的 矛 盾 是 什 么 ？
三 种 仓 库 运 作 模 式
储 位 管 理 的 K P I 指 标 有 哪 些
仓 库 的 几 种 格 局
如 何 计 算 仓 库 的 利 用 率 ？
仓 库 合 理 布 局 的 比 例 参 考
如 何 提 高 仓 库 的 有 效 利 用 率
立 体 仓 与 平 面 仓 的 比 较
库 位 如 何 分 配
如 何 摆 放 ？
自 建 仓 库 还 是 外 租 仓 库 ？

第 四 讲 ： 如 何 提 高 盘 点 的 有 效 性 ？
盘 点 的 K P I 指 标 有 哪 些 ？
盘 点 的 工 作 流 程 如 何 ？
盘 点 准 备 工 作 做 些 什 么 ？
盘 点 管 理 的 难 度 是 什 么 ？
五 种 盘 点 方 式 的 比 较 ？
盘 点 的 三 种 形 式
盲 盘 与 实 盘 的 比 较
如 何 具 体 做 好 盘 点 工 作

第 五 讲 ： 库 存 管 理 的 挑 战 是 什 么 ？
库 存 管 理 有 哪 些 K P I 指 标 ？
库 存 管 理 各 目 标 的 逻 辑 顺 序 ？
周 转 率 的 类 别
库 存 周 转 率 的 计 算 案 例
单 库 周 转 率 与 总 周 转 率 的 区 别 ？
库 存 周 转 率 的 意 义
经 济 订 货 量 的 计 算
什 么 是 库 存 持 有 成 本 ？
库 存 的 七 种 成 分 ？

第 六 讲 ： 如 何 减 少 安 全 库 存 ？
如 何 计 算 安 全 库 存
正 态 分 布 的 标 准 差 的 应 用
标 准 差 的 计 算
目 前 情 况 下 的 缺 货 率 是 多 少 ？
如 何 计 算 原 材 料 的 缺 货 成 本 ？
终 端 成 品 缺 货 的 损 失
不 能 缺 货 时 的 最 高 库 存 应 为 多 少 ？
如 何 减 少 安 全 库 存 量
改 进 后 的 效 果
安 全 库 存 管 理 的 四 项 基 本 改 进 措 施

第 七 讲 ： 如 何 提 高 物 料 拣 货 配 送 的 效 率 ？
拣 货 （ 发 料 ） 的 K P I ？
哪 些 因 素 会 影 响 拣 货 绩 效 ？
拣 货 运 作 的 流 程 如 何 ？
各 阶 段 会 出 什 么 问 题 ？
如 何 确 定 需 求 单 的 大 小
如 何 确 定 生 产 批 号 ？
如 何 合 理 分 配 拣 货 单
如 何 按 照 拣 货 时 间 分 配 拣 货 单
拣 货 的 两 种 基 本 方 法
如 何 实 施 播 种 法 ？
两 种 拣 货 方 法 的 比 较
如 何 避 免 拣 （ 发 ） 错 货 ？
拣 货 与 发 货
领 料 与 发 料
如 何 做 到 " 先 进 先 出 "
如 何 改 进 ' 掏 式 库 位 法 '
原 材 料 的 发 料 （ 领 料 ） 方 式 ？
成 品 出 货 的 流 程 ？
成 品 出 货 的 难 点 ？
什 么 是 铅 封 ？

第 八 讲 ： 如 何 降 低 仓 储 管 理 的 损 耗 ？
仓 储 管 理 不 当 造 成 的 损 耗 有 哪 些 ？
看 不 见 型 损 耗 的 产 生 原 因
看 得 见 型 损 耗 的 缘 由 会 有 哪 些 ？
不 同 存 放 物 的 仓 储 要 求 有 哪 些 ？
仓 库 的 设 计 要 求
双 门 制
仓 库 日 常 管 理 的 侧 重 点 ？
板 货 标 识 的 形 式
板 货 标 示 的 作 用 有 哪 些 ？
如 何 确 保 板 货 标 识 的 质 量
板 货 标 示 应 告 知 的 基 本 信 息
堆 码 操 作 要 求
垛 堆 法 图 示
如 何 管 理 好 待 定 物 品 和 不 能 用 物 品
退 货 的 管 理
如 何 做 好 仓 库 的 日 常 管 理 工 作
安 全 管 理 的 防 范 ？
如 何 防 治 野 蛮 操 作 ？
物 流 安 全 的 国 家 相 关 规 定
仓 库 日 常 巡 查 制 度

第 九 讲 ： 如 何 选 择 与 维 护 物 流 设 备 ？
第 一 节 ： 货 架 设 施 的 选 择
第 二 节 ： 叉 车 设 备 的 选 择 及 保 养
第 三 节 ： 其 他 设 备

第 十 讲 ： 如 何 降 低 物 流 运 输 成 本 ？
第 一 节 ： 降 低 运 输 成 本 的 方 法 有 哪 些 ？
第 二 节 ： 如 何 实 施 物 流 外 包 的 招 投 标 ？
第 三 节 ： 如 何 评 估 物 流 服 务 商 ？

第 十 一 讲 ： 如 何 提 高 物 流 仓 储 的 电 子 化 水 平 ？
四 大 信 息 管 理 系 统
M R P I I 、 D R P 和 E R P
四 种 信 息 工 具
什 么 是 条 形 码 ？
条 形 码 的 类 别
商 品 条 形 码 和 物 流 条 形 码
为 什 么 要 用 物 流 条 码 ？
物 流 条 形 码 的 应 用
汽 车 制 造 业 的 条 形 码 应 用
数 据 采 集 器
什 么 是 射 频 识 别 技 术 R F I D ?
为 什 么 要 用 R F I D ？
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如 不 需 此 类 邮 件 请 回 复 主 题 至"1875862508@qq.com"我 们 尽 快 为 您 删 除 ！
如 有 打 扰 请 多 多 包 涵 ！

企业还需为其缴纳城镇职工基本医疗保险吗？

劳 务 派 遣 、 劳 保 监 察 条 例 、 社 会 保 险 与 工 伤 、 规 章 制 度 与 员 工 手 册 、
调 岗 调 薪 与 裁 员 违 纪 员 工 管 理 与 劳 动 争 议 处 理 高 级 讲 座

2 0 1 3 年 7 月 2 0 - 2 1 日 [ 江 门 ] - - 梁 硕 南 7 月 2 0 - 2 1 日 [ 中 山 ] - - 梁 伟 权
7 月 2 7 - 2 8 日 [ 珠 海 ] - - 梁 伟 权 7 月 2 7 - 2 8 日 [ 广 州 ] - - 梁 硕 南
8 月 1 7 - 1 8 日 [ 上 海 ] - - 梁 伟 权 8 月 2 2 - 2 3 日 [ 东 莞 ] - - 梁 硕 南
8 月 2 4 - 2 5 日 [ 深 圳 ] - - 梁 硕 南 8 月 3 0 - 3 1 日 [ 北 京 ] - - 梁 伟 权

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【 培 训 对 象 】 董 事 长 、 总 经 理 、 副 总 经 理 、 人 力 资 源 总 监 、 经 理 、 专 员 及 相
关 工 作 人 员 等
【 培 训 费 用 】 收 费 2 5 0 0 元 / 人 ( 包 括 资 料 费 、 午 餐 、 茶 点 、 发 票 等 )
【 主 办 单 位 】 企 业 学 习 网
【 咨 询 电 话 】
【深 圳/市 场 部】0 7 5 5 - 6 1 2 8 9 8 2 0 【上 海/市 场 部】0 2 1 - 5 1 8 7 0 6 1 2
【北 京/市 场 部】 0 1 0 - 5 1 2 9 5 4 1 0 【广 州/市 场 部】0 2 0 - 6 1 1 3 3 7 7 6
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【 课 程 前 言 】
全 国 人 民 代 表 大 会 常 务 委 员 会 关 于 修 改 《 中 华 人 民 共 和 国 劳 动 合 同 法 》
的 决 定 ， 已 于 ２ ０ １ ２ 年 １ ２ 月 ２ ８ 日 第 十 一 届 全 国 人 民 代 表 大 会 常 务 委
员 会 第 三 十 次 会 议 通 过 ， 自 2 0 1 3 年 7 月 1 日 起 施 行 , 本 次 修 改 的 亮 点 和 热
点 都 直 指 劳 务 派 遣 。用 人 单 位 的 规 章 制 度 不 能 规 定 对 员 工 罚 款 的 内 容 , 否 则
会 受 到 严 重 行 政 处 罚 ， 今 后 ，违 规 违 纪 问 题 员 工 的 管 理 ，将 令 企 业 管 理 者 更
为 头 痛 ; 自 2 0 1 3 年 7 月 1 日 起 施 行 的 劳 动 合 同 法 修 案 ，提 高 了 经 营 劳 务 派 遣
业 务 的 条 件 ， 明 确 规 定 劳 务 派 遣 只 能 在 临 时 性 、 辅 助 性 、替 代 性 的 岗 位 实
施 ， 并 且 明 确 了 临 时 性 、 辅 助 性 、 替 代 性 岗 位 的 范 围 ， 这 令 劳 务 派 遣 单 位
和 使 用 劳 务 派 遣 员 工 的 用 工 单 位 ，感 到 从 未 有 过 的 经 营 压 力和 用 工 压 力 ； 自
2 0 1 3 年 2 月 1 日 起 施 行 的 《 最 高 人 民 法 关 于 审 理 劳 动 争 议 案 件 适 用 法 律 若
干 问 题 的 解 释 （ 四 ） 》 , 明 确 了 " 劳 动 者 非 因 本 人 原 因 从 原 用 人 单 位 被 安
排 到 新 用 人 单 位 工 作 " 的 情 形 、 竞 业 限 制 经 济 补 偿 的 支 付 条 件 和 标 准 等 争
议 性 问 题 。这 些 最 新 规 定 对 企 业 用 工 管 理 将 产 生 哪 些 重 要 影 响 ？企 业 如 何 合
法 有 效 应 对 ， 以 期 减 少 用 工 风 险 和 用 工 成 本 ？
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【 课 程 收 益 】
1 、 理 解 和 掌 握 员 工 手 册 的 基 本 知 识 、 制 订 的 基 本 方 法 、 原 则 与 技 巧 ；
2 、 理 解 和 掌 握 企 业 规 章 制 度 的 基 本 知 识 、 制 订 的 基 本 方 法 、 原 则 与 技 巧 ；
3 、 学 会 如 何 应 用 相 关 法 规 避 免 陷 入 各 类 误 区 ， 规 避 用 工 风 险 ， 加 强 对 违
纪 员 工 的 管 理 及 提 高 违
纪 违 规 问 题 员 工 处 理 的 能 力 ；
4 、 帮 助 企 业 管 理 者 有 效 运 用 法 律 政 策 ，完 善 管 理 手 段 ， 极 大 限 度 减 少 法 律
风 险 和 用 工 成 本 。
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【 课 程 大 纲 】
一 、 员 工 手 册 与 规 章 制 度 的 制 订 、 审 查 、 修 订 和 执 行
1 、 劳 动 合 同 法 时 代 规 章制 度 的重 要 性 及 规 章 制 度在人 力 资 源 管 理 中 的 地 位
2 、 企 业 规 章 制 度 的 现 状 和 制 度 建 设 的 常 见 问 题
3 、 企 业 规 章 制 度 与 劳 动 合 同 、 集 体 合 同 的 效 力 关 系 和 适 用 关 系
4 、 2 0 1 2 年 《 企 业 民 主 管 理 规 定 》 出 台 后 , 没 有 经 过 民 主 程 序 制 定 及 没
有 向 劳 动 者 公 示 的 规 章 制
度 是 否 有 效 ？ 如 何 履 行 规 章 制 度 制 定 的 民 主 程 序 ？ 如 何 有 效 公 示 企 业
的 规 章 制 度 ？
5 、 规 章 制 度 或 劳 动 合 同 中 关 于 " 企 业 （ 甲 方 ） 可 以 根 据 本 单 位 的 经 营状
况 、 员 工 （ 乙 方 ） 的 能 力 和 表 现 ，合 理 调 整 员 工 （ 乙 方 ） 的 工 作 岗 位
、 工 作 地 点 和 工 资 待 遇 " 的 规 定 或 约 定 是 否 有 效 ？
6 、 如 何 有 效 运 用 企 业 规 章 制 度 对 员 工 加 强 管 理 ？ 特 别 是 对 问 题 员 工 和
高 层 员 工 、 关 键 岗 位 员 工 的 管 理 ？
7 、 企 业 以 员 工 违 反 规 章 制 度 为 由 解 除 劳 动 合 同 败 诉 原 因 分 析
8 、 劳 动 纪 律 与 奖 惩 制 度 的 性 质 、 主 要 内 容 及 制 定 原 则 、撰 写 方 法 与 技 巧
和 注 意 事 项
9 、 绩 效 管 理 制 度 的 主 要 内 容 及 制 定 原 则 、 撰 写 方 法 与 技 巧 和 注 意 事 项
1 0 、 薪 酬 福 利 制 度 的 主 要 内 容 及 制 定 原 则 、 撰 写 方 法 与 技 巧 和 注 意 事 项
1 1 、 招 聘 管 理 制 度 的 主 要 内 容 及 制 定 原 则 、 撰 写 方 法 与 技 巧 和 注 意 事 项
1 2 、 劳 动合 同管 理制 度 的 主 要内 容 及 制 定 原 则 、撰 写 方 法与 技 巧 和 注 意 事 项
1 3 、 工 时 考 勤 休 假 管 理 制 度 的 主 要 内 容 及 制 定 原 则 、 撰 写 方 法 与 技 巧 和
注 意 事 项
1 4 、 员 工 培 训 管 理 制 度的主 要 内 容 及 制 定原 则 、撰 写方 法 与 技 巧和 注 意 事 项
1 5 、 保 密与竞 业限 制 制 度的 主 要内 容 及 制 定原 则 、撰 写方 法 与 技 巧 和注 意 事 项
1 6 、 员 工 手 册 的 主 要 内 容 及 制 定 原 则 、 撰 写 方 法 与 技 巧 和 注 意 事 项
1 7 、 员 工 手 册 和 规 章 制 度 后续 审 查 和 修 订的 必 要 性 、修 订 原 则 和 注 意 事 项
1 8 、 规 章 制 度 执 行 的 重 点和难 点、影 响 规 章 制 度执 行的因 素及 不 良因 素 的 排 除

二 、 劳 动 合 同 的 订 立 和 变 更 技 巧
1 、 用 人 单 位 不 使 用 劳 动 部 门 的 合 同 范 本 而 自 行 拟 定 的 劳 动合 同 文 本 是 否
有 效 ？ 劳 动 合 同 未 经 劳 动 部 门 备 案 是 否 有 效 ？
2 、 如 果 劳 动 者 借 故 拖 延 或 拒 绝 签 订 劳 动 合 同 的 ， 用 人 单 位 如 何 应 对 ？
3 、 劳 动 合 同 期 满 , 用 人 单 继 续 留 用 劳 动 者 ， 但 未 与 劳 动 者 续 订 书 面 劳 动
合 同 的 ， 是 否 也 需 支 付 两 倍 工 资 ？
4 、 用 人 单 位 与 劳 动 者 在 用 工 前 订 立 劳 动 合 同 的 ， 在 尚 未 用 工 期 间 ，用 人
单 位 解 除 劳 动 合 同 , 是 否 需 要 支 付 经 济 补 偿 ？
5 、 在 校 学 生 与 用 人 单 位 之 间 的 用 工 关 系 是 否 属 于 劳 动 关 系 ？
6 、 劳 务 关 系 与 劳 动 关 系 如 何 区 别 ， 能 否 把 劳 动 关 系 转 化 为 劳 务 关 系 ？
7 、 什 么 时 候 为 签 订 劳 动 合 同 的 最 佳 时 间 ？
8 、 签 订 了 劳 动 合 同 ， 是 否 等 于 难 以 解 雇 员 工 ？
9 、 不 签 劳 动 合 同 ， 是 否 等 于 无 须 缴 纳 社 会 保 险 ？
1 0 、 法 律 禁 止 2 次 约 定试 用 期 ，那 么 劳 动合 同 期 限 和 试 用期 限 该 如 何约 定 ？
1 1 、 用 人 单 位 收 购 其 他 组 织时，如 何与 被接 收 的 员 工 签 订 、变 更 劳 动 合 同 ？
1 2 、 员 工 达 到 法 定 退 休 年 龄 而 继 续 聘 用 的 ，是 继 续 签 订 劳 动 合 同 还 是 签
订 其 他 协 议 ？
1 3 、 劳 动 合 同 的 关 键 核 心 条 款 及 操 作 技 巧
( 1 ) 企 业 安 排 员 工 从 事 劳 动 合 同 约 定 工 作 内 容 以 外 的 任 务 ，属 于 单 方
违 约 ，该如 何约 定 工 作岗 位 / 工 作 内 容，以化 解 违 约带 来 的法 律 风 险 ？
( 2 ) 如 何 约 定 工 作 岗 位 及 工 作 内 容 ，以 便 企 业 根 据 实 际 情 况 调 整 员 工
的 工 作 内 容 及 单 方 变 更 其 工 作 岗 位 ？
( 3 ) 如 何 约 定 劳 动 报 酬 ， 以 避 免 约 定 不 明 确 带 来 的 风 险 ？
( 4 ) 如 何 约 定 工 资 总 额 ， 以 合 法 降 低 经 济 补 偿 的 基 数 ？
( 5 ) 如 何 约 定 薪 酬 结 构 ， 以 利 于 企 业 灵 活 地 调 整 工 资 ？
( 6 ) 《 劳 动 合 同 变 更 通 知 书 》 应 如 何 设 计 ？
( 7 ) 《 劳 动 合 同 变 更 协 议 书 》 应 如 何 设 计 ？

三 、 如 何 有 效 调 岗 调 薪
1 、 企 业 通 常 根 据 经 营 需 要 而 调 整 员 工 的 岗 位 或 地 点 ， 但 是 员 工 可 提 出
被 迫 解 除 并 索 赔 经 济 补 偿 ， 企 业 日 常 管 理 中 该 如 何 做 ， 才 能 化 解 风
险 或 避 免 案 件 败 诉 ？
2 、 劳 动 合 同 约 定 的 岗 位 实 际上 发 生 变 化 ，但 没 有 办 理 相 关 手 续 , 员 工 到
新 岗 位 一 段 时 间 后 , 却 要 求 恢 复 到 原 岗 位 ，往 往 成 立 ，那 么 企 业 该 如
何 抗 辩 、 该 如 何 预 防 ？
3 、 绩 效 目 标 不 合 法 合 理 的 ， 往 往 不 能 作 为 衡 量 劳 动 者 是 否 " 胜 任 工 作
" 的 依 据 , 企 业 该 怎 样 设 定 绩 效 目 标 ， 才 能 作 为 衡 量 标 准 ？
4 、 即 使 企 业 能 证 明 劳 动 者 " 不 胜 任 工 作 " ，但 是 在 之 后 的 调 岗调 薪 争
议 中 还 是 被 认 定 单 方 非 法 变 更 劳 动 合 同 ， 企 业 败 诉 ， 为 什 么 ？ 企 业
该 如 何 防 范 ？
5 、 劳 动 者 对 绩 效 目 标 不 确 认 ， 是 否 意 味 着 该 目 标 无 效 ？ 如 果 必 须 经 劳
动 者 确 认 才 生 效 , 那 么 企 业 的 日 常 管 理 将 何 去 何 从 ？
6 、 员 工 认 同 绩 效 考 核 结 果 ， 但 是 企 业 在 " 基 于 不 胜 任 工 作 而 调 岗 调 薪
、 解 雇 辞 退 " 的 案 件 中 还 是 败 诉 ， 那 么 企 业 该 如 何 抗 辩 或 日 常 管
理 中 怎 样 做 ， 才 能 避 免 败 诉 风 险 ？
7 、 企 业 根 据 绩 效 考 核 结 果 扣 减 员 工 绩 效 奖 金 ， 很 多 时 候 被 认 定 非 法 克
扣 工 资 , 企 业 该 如 何 抗 辩 或 日 常 管 理 中 怎 样做 ，才 能 化 解 风 险 或 避 免
败 诉 ？
8 、 员 工 不 胜 任 工 作 ， 企 业 能 否 调 整 其 岗 位 ， 调 岗 后 能 否 单 方 降 低 其 薪
酬 ？ 如 何 操 作 , 才 能 调 岗 降 薪 ？
9 、 假 设 女 员 工 固 定 月 薪 为 3 0 0 0 元 ，浮 动 月 薪 为 2 0 0 0 元 ，过 去 1 2 个 月
的 平 均 工 资 为 4 8 0 0 元 , 怀 孕 期 间 究 竟 该 按 什 么 标 准 支 付 ，公 司 希 望
按 3 0 0 0 元 ， 员 工 希 望 按 5 0 0 0 元 ， 仲 裁 结 果 可 能 是 4 8 0 0 元 ； 企 业
该 如 何 控 制 用 人 成 本 ？
1 0 、 女 职 工 休 产 假 完 毕 后 ，往 往 原 岗 位 已 经 有 其 他 同 事 负 责 ，女 职 工 往
往 不 接 受 新 岗 位 , 为 此 发 生 劳 动 争 议 ，企 业 该 如 何 做 ，才 能 化 解 败 诉
的 风 险 ？

四 、 如 何 有 效 解 雇 辞 退
1 、 实 行 末 位 淘 汰 制 ， 以 末 位 排 名 为 由 解 雇 员 工 ， 仲 裁 机 构 往 往 认 定 企
业 非 法 解 雇 员 工 ， 那 么 企 业 日 常 管 理 中 该 如 何 做 ， 才 能 避 免 案 件 败
诉 ， 避 免 支 付 经 济 补 偿 或 赔 偿 金 ？
2 、 以 " 组 织 架 构 调 整 ， 无 合 适 岗 位 安 排 " 为 由 解 雇 员 工 ， 是 非 常 符 合
常 理 的 做 法 ， 但 往 往 被 仲 裁 机 构 认 定 企 业 非 法 解 雇 ， 企 业 该 如 何 做
， 才 能 避 免 案 件 败 诉 ？
3 、 企 业 以 " 经 济 性 裁 员 " 名 义 解 雇 员 工 ， 是 非 常 符 合 常 理 的 做 法 ， 往
往 被 认 定 非 法 解 雇 ， 企 业 该 如 何 操 作 ？ 对 " 经 济 性 裁 员 " 作 出 规 定
的 法 律 文 件 到 底 有 哪 些 ？
4 、 企 业 与 劳 动 者 协 商 解 除 劳 动 合 同 并 书 面 约 定 支 付 适 当 的 经 济 补 偿 数
额 ， 事 后 劳 动 者 追 讨 经 济 补 偿 的 差 额 部 分 ， 仲 裁 机 构 很 可 能 支 持 劳
动 者 的 诉 求 ， 企 业 日 常 管 理 中 该 如 何 创 制 、 收 集 证 据 ， 才 能 避 免 案
件 败 诉 ？
5 、 培 训 服 务 期 未 到 期 ， 而 劳 动 合 同 到 期 ， 企 业 终 止 劳 动 合 同 的 , 仲 裁
期 间 往 往 被 认 定 属 于 提 前 非 法 解 除 劳 动 合 同 ， 企 业 该 如 何 做 ， 才 避
免 案 件 败 诉 ？
6 、 员 工 未 提 前 3 0 日 通 知 企 业 即 自 行 离 职 ，是 否 构 成 劳 动 者 违 法 解 除 ？
企 业 该 如 何 做 ， 才 能 降 低 风 险 成 本 ？ 对 于 劳 动 者 的 辞 职 环 节 ， 有 哪
些 必 须 注 意 的 风 险 控 制 点 ？
7 、 劳 动 合 同 到 期 后 ， 经 常 出 现 该 终 止 的 忘 记 办 理 终 止 手 续 ， 该 续 签 的
忘 记 办 理 续 签 手 续 ， 经 过 一 段 时 间 后 企 业 才 提 出 补 办 相 关 手 续 ， 但
是 员 工 却 提 出 赔 偿 要 求 ， 企 业 风 险 非 常 大 ； 那 么 企 业 该 如 何 做 ， 才
确 保 规 避 上 述 败 诉 风 险 ？
8 、 解 除 劳 动 合 同 前 未 通 知 及 征 求 工 会 的 意 见 ， 是 否 构 成 非 法 解 除 ？
9 、 《 解 除 劳 动 合 同 通 知 书 》 如 果 表 述 不 当 ， 往 往 成 为 劳 动 者 打 赢 官 司
的 有 力 证 据 ， 企 业 该 如 何 书 写 ， 才 避 免 案 件 败 诉 而 承 担 法 律 责 任 ？
1 0 、 哪 些 情 形 下 属 于 非 法 解 雇 员 工 ， 须 承 担 哪 些 法 律 责 任 ，是 承 担 1 年
1 个 月 工 资 的 经 济 补 偿 还 是 1 年 2 个 月 工 资 的 赔 偿 金 ， 代 通 知 金 是 否
要 承 担 ， 劳 动 者 能 否 要 求 恢 复 劳 动 关 系 ？

五 、 基 本 养 老 保 险 新 规 定 与 旧 法 规 定 的 异 同 及 亮 点 分 析
1 、 基 本 养 老 金 是 否 可 以 提 前 提 取 ？
2 、 个 人 跨 地 区 就 业 可 以 随 个 人 转 移 ， 又 是 如 何 领 取 的 ？
3 、 办 理 职 工 特 殊 工 种 提 前 退 休 时 应 注 意 哪 些 问 题 ？
4 、 因 提 前 退 休 引 发 劳 动 争 议 的 处 理 方 法 与 风 险 防 范 手 段
5 、 职 工 退 休 后 与 企 业 的 关 系 如 何 处 理 ？
6 、 当 前 养 老 保 险 实 践 中 的 矛 盾 与 疑 难 问 题 处 理
7 、 职 工 档 案 丢 失 纠 纷 应 如 何 处 理 ， 用 人 单 位 应 承 担 哪 些 法 律 责 任 ？
8 、 个 人 依 法 享 受 社 会 保 险 待 遇 ， 有 权 监 督 本 单 位 为 其 缴 费 情 况

六 、 企 业 社 会 保 险 筹 划 策 略
1 、 社 会 保 险 法 关 于 保 险 费 征 缴 有 哪 些 变 化
2 、 社 会 保 险 基 金 剖 析
3 、 社 会 保 险 法 对 企 业 实 操 经 办 社 会 保 险 有 哪 些 变 化
4 、 社 会 保 险 监 督 解 读 与 企 业 主 意 事 项
5 、 外 国 人 在 中 国 境 内 就 业 参 加 社 保 的 ， 如 何 享 受 社 保 待 遇 ？
6 、 社 会 保 险 法 颁 布 对 企 业 规 章 制 度 建 立 的 影 响
7 、 在 新 的 《 社 会 保 险 法 》 下 如 何 节 约 社 保 成 本 与 企 业 用 工 成 本 ？

七 、 工 伤 保 险 与 企 业 不 缴 、 欠 缴 工 伤 保 险 费 的 新 风 险
1 、 员 工 缴 纳 了 农 村 合 作 医 疗 ， 并 且 能 够 提 供 证 明 ， 企 业 还 需 为 其 缴 纳
城 镇 职 工 基 本 医 疗 保 险 吗 ？
2 、 如 何 理 解 工 伤 保 险 的 无 过 错 责 任 原 则 ？
3 、 企 业 能 否 追 究 工 伤 职 工 的 过 失 赔 偿 责 任 ？
4 、 参 加 单 位 组 织 的 体 育 活 动 受 伤 能 认 定 为 工 伤 吗 ？
5 、 无 照 驾 驶 与 驾 驶 无 照 车 辆 受 伤 怎 么 办 ？ 如 何 认 定 职 工 的 醉 酒 行 为 ？
6 、 " 认 定 工 伤 " 、 " 视 同 工 伤 " 、 " 不 认 定 工 伤 " 的 法 律 界 定
7 、 哪 些 工 伤 待 遇 由 企 业 支 付 ？ 哪 些 工 伤 待 遇 由 经 办 机 构 支 付 ？
8 、 工 伤 职 工 超 过 规 定 医 疗 期 如 何 处 理 ？
9 、 单 位 能 用 商 业 保 险 赔 偿 职 工 工 伤 待 遇 吗 ？
1 0 、 单 位 对 劳 动 能 力 等 级 鉴 定 不 服 怎 么 办 ？
1 1 、 发 生 工 伤 后 ， 企 业 能 否 与 伤 者 私 了 ？
1 2 、 员 工 使 用 假 身 份 证 ， 社 保 拒 赔 ， 企 业 应 怎 样 担 责 ？
1 3 、 对 工 伤 员 工 出 院 后 " 泡 工 伤 " ， 企 业 该 怎 样 处 理 ？
1 4 、 工 伤 保 险 的 各 种 待 遇 计 发 基 数 — — " 本 人 工 资 " 是 如 何 确 定 的 ？
1 5 、 员 工 违 反 操 作 规 程 受 伤 是 否 工 伤 ？ 企 业 可 否 对 其 予 以 处 罚 ？
1 6 、 投 保 了 团 体 人 身 意 外 伤 害 险 ， 可 否 不 再 购 买 工 伤 保 险 ？
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八 、 如 何 有 效 处 理 违 纪 违 规 员 工
1 、 《 广 东 省 劳 动 保 障 监 察 条 例 》 明 确 规 定 用 人 单 位 的 规 章 制 度 不 能 规 定
对 员 工 罚 款 的 内 容 后 ， 企 业 如 何 有 效 管 理 违 规 违 纪 的 问 题 员 工 ？
2 、 处 分 、 解 雇 劳 动 者 ， 往 往 由 于 劳 动 者 拒 绝 签 收 该 通 知 书 而 导 致 企 业 的
处 分 ， 解 雇 行 为 被 定 为 无 效 或 非 法 行 为 ， 那 么 企 业 在 日 常 管 理 中 该 如
何 做 ， 才 避 免 案 件 败 诉 ？
3 、 劳 动 者 欺 诈 应 聘 ， 事 后 被 企 业 解 雇 ， 在 仲 裁 期 间 ， 劳 动 者 可 能 作 出 让
企 业 措 手 不 及 的 抗 辩 观 点 ， 企 业 该 如 何 回 应 或 者 在 日 常 管 理 中 采 取 哪
些 防 范 策 略 ？
4 、 对 于 恶 意 违 纪 违 规 的 问 题 员 工 ， 他 们 往 往 拒 绝 提 交 《 检 讨 书 》 或 否 认
违 纪 违 规 的 事 实 ， 企 业 该 如 何 创 制 、 收 集 证 据 ， 才 避 免 案 件 败 诉 而 承
担 法 律 责 任 ？
5 、 如 何 进 行 违 纪 员 工 的 事 实 调 查 、 证 据 固 定 ， 对 于 违 纪 员 工 ， 部 门 经 理
应 注 意 哪 些 日 常 管 理 细 节 问 题 ？
6 、 对 于 违 纪 员 工 ， 事 发 后 什 么 时 间 处 理 ， 如 何 书 写 《 违 纪 违 规 处 分 通 知
书 》 ？
7 、 怎 样 理 解 " 严 重 违 反 用 人 单 位 的 规 章 制 度 的 " ， 如 何 在 《 惩 罚 条 例 》
中 详 细 明 确 违 纪 违 规 的" 一 般 违 反 " 、" 较 重 违 反" 及 " 严 重 违 反 " ？
8 、 直 线 部 门 经 理 擅 自 口 头 辞 退 员 工 ， 仲 裁 机 构 往 往 认 定 企 业 非 法 解 雇 员
工 ， 那 么 企 业 日 常 管 理 中 该 如 何 做 ， 才 避 免 案 件 败 诉 ， 避 免 直 线 经 理
越 权 处 分 员 工 ？
9 、 劳 动 者 不 辞 而 别 、 无 故 旷 工 ， 却 主 张 被 企 业 口 头 解 雇 ， 往 往 得 到 仲 裁
机 构 的 支 持 ， 那 么 企 业 日 常 管 理 中 该 如 何 做 ， 才 避 免 案 件 败 诉 ？
1 0 、 如 何 界 定" 重 大 损 害 " ，" 重 大 损 害 " 是 否 必 须 体 现 为 造 成 直 接 的 经
济 损 失 ？
1 1 、 采 用 " 录 音 录 象 " 方 式 创 制 、 保 留 的 证 据 ， 法 院 是 否 采 信 ， 企 业 内
部 O A 系 统 或 E R P 系 统 上 的 资 料 能 否 作 为 证 据 使 用 ，电 子 邮 件 、 手 机 短
信 能 否 作 为 证 据 使 用 ？
1 2 、 违 纪 违 规 员 工 处 理 的 依 据 、 原 则 、 方 法 和 技 巧 。

九 、 劳 动 合 同 法 修 正 案 、 劳 动 争 议 司 法 解 释 四 重 点 内 容 解 读
1 、 《 最 高 人 民 法 院 关 于 审 理 劳 动 争 议 案 件 适 用 法 律 若 干问 题 的 解 释 （ 四 ）
》 对 竞 业 限 制 经 济 补 偿 的 标 准 是 如 何 规 定 的 ？
2 、 当 事 人 在 劳 动 合 同 或 者 保 密 协 议 中 约 定 了 竞 业 限 制 和 经 济 补 偿 ， 当 事
人 解 除 劳 动 合 同 时 ， 用 人 单 位 要 求 劳 动 者 履 行 竞 业 限 制 义 务 ， 或 者 劳
动 者 履 行 了 竞 业 限 制 义 务 后 要 求 用 人 单 位 支 付 经 济 补 偿 的 ， 能 否 得 到
人 民 法 院 的 支 持 ？
3 、 当 事 人 在 劳 动 合 同 或 者 保 密 协 议 中 约 定 了 竞 业 限 制 和 经 济 补 偿 ， 劳 动
合 同 解 除 或 者 终 止 后 ， 因 用 人 单 位 的 原 因 导 致 三 个 月 未 支 付 经 济 补 偿
， 劳 动 者 请 求 解 除 竞 业 限 制 约 定 的 ， 能 否 得 到 人 民 法 院 的 支 持 ？
4 、 在 竞 业 限 制 期 限 内 ， 用 人 单 位 请 求 解 除 竞 业 限 制 协 议 的 ， 能 否 得 到 人
民 法 院 的 支 持 ？ 在 解 除 竞 业 限 制 协 议 时 ，劳 动 者 请 求 用 人 单 位 额 外 支
付 劳 动 者 三 个 月 的 竞 业 限 制 经 济 补 偿 的 ， 能 否 得 到 人 民 法 院 的 支 持 ？
5 、 劳 动 者 违 反 竞 业 限 制 约 定 ， 向 用 人 单 位 支 付 违 约 金 后 ， 用 人 单 位 要 求
劳 动 者 按 照 约 定 继 续 履 行 竞 业 限 制义 务 的，能 否 得 到 人 民 法 院 的 支 持 ？
6 、 变 更 劳 动 合 同 未 采 用 书 面 形 式 ， 但 已 经 实 际 履 行 了 口 头 变 更 的 劳 动 合
同 超 过 一 个 月, 当 事 人 以 未 采 用 书 面 形 式 为 由 主 张 劳 动 合 同 变 更无 效 的
， 能 否 得 到 人 民 法 院 的 支 持 ？
7 、 劳 动 合 同 法 施 行 后 ， 因 用 人 单 位 经 营 期 限 届 满 不 再 继 续 经 营 导 致 劳 动
合 同 不 能 继 续 履 行 , 劳 动 者 请 求 用 人 单 位 支 付 经 济 补 偿 的，能 否 得 到 人
民 法 院 的 支 持 ？
8 、 劳 动 者 非 因 本 人 原 因 从 原 用 人 单 位 被 安 排 到 新 用 人 单 位 工 作 ， 原 用 人
单 位 未 支 付 经 济 补 偿 , 劳 动 者 被 迫 与 新 用 人 单 位 解 除劳 动 合 同 ，或 者 新
用 人 单 位 向 劳 动 者 提 出 解 除 、终 止 劳 动 合 同, 在 计 算 支 付 经 济 补 偿 或 赔
偿 金 的 工 作 年 限 时 ， 劳 动 者 请 求 把 在 原 用 人 单 位 的 工 作 年 限 合 并 计 算
为 新 用 人 单 位 工 作 年 限 的 ， 能 否 得 到 人 民 法 院 的 支 持 ？
9 、 哪 些 情 形 属 于 " 劳 动 者 非 因 本 人 原 因 从 原 用 人 单 位 被 安 排 到 新 用 人 单
位 工 作 " ？
1 0 、 外 国 人 、无 国 籍 人 及 香 港 、澳 门 和 台 湾 居 民 未 依 法 取 得 就 业 证 件 即 与
中 国 境 内 或 内 地 用 人 单 位 签 订 劳 动 合 同 ， 当 事 人 请 求 确 认 与 用 人 单 位
存 在 劳 动 关 系 的, 能 否 得 到 人 民 法 院 的 支 持 ，持 有 《 外 国 专 家 证 》 并 取
得 《 外 国 专 家 来 华 工 作 许 可 证 》 的外 国 人, 与 中 国 境 内 的 用 人 单 位 建 立
用 工 关 系 的 ， 可 否 认 定 为 劳 动 关 系 ？
1 1 、 《 劳 动 合 同 法 修 正 案 》对 经 营 劳 务 派 遣 业 务 的 条 件 作 了 哪 些修 改 ？ 经
营 劳 务 派 遣 业 务 是 否 需 要 申 请 行 政 许 可 ？
1 2 、 《 劳 动 合 同 法 修 正 案 》 对 被 派 遣 劳 动 者的 劳 动 报 酬 有 何 新 规 定 ？新 的
规 定 对 派 遣 单 位 和 用 工 单 位 有 哪 些 影 响 ？
1 3 、 《 劳 动 合 同 法 修 正 案 》对 实 施 劳 务 派 遣 的 岗 位 有 何 强 制 性 规 定 ？何 谓
临 时 性 、 辅 助 性 或 者 替 代 性 的 工 作 岗 位 ？
1 4 ． 未 经 许 可 ， 擅 自 经 营 劳 务 派 遣 业 务 的 ，有 何 法 律 风 险 ？用 工 单 位 给 被
派 遣 劳 动 者 造 成 损 害 的 ， 劳 务 派 遣 单 位 是 否 需 要 承 担 赔 偿 责 任 ？

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【 讲 师 介 绍 】

梁 硕 南 老 师 （ 广 东 境 内 讲 授 ）
梁 硕 南 老 师 ， 知 名 劳 动 法 专 家 ， 社 会 保 险 法 专 家 ， 人 力 资 源 专 家 ， 劳 资
谈 判 专 家 , 合 同 制 度 设 计 专 家 ， 资 深 培 训 师 ， 中 山 大 学 行 政 管 理 和 法 律 专 业
双 学 历 。 《 劳 动 人 事 法 律 指 南 》 主 编 ， 中 国 劳 动 法 学 研 究 会 会 员 ，深 圳 市 企
业 法 律 顾 问 协 会 会 员 。 梁 老 师 的 主 要 著 作 有 《 劳 动 合 同 甲 方 乙 方 — 用 人 单 位
权 益 维 护 V S 劳 动 者 职 场 维 权 》 、《 论 劳 动 者 违 法 解 除 劳 动 合 同 的 法 律 责 任 》
、 《 论 用 人 单 位 违 法 解 除 劳 动 合 同 的 法 律 责 任 》 等 数 十 部 （ 篇 ） 。
梁 老 师 曾 成 功 为 用 人 单 位 和 劳 动 者 代 理 过 数 以 千 计 的 各 类 劳 动 人 事 争 议
案 件 ； 曾 为 中 国 石 油 、 美 的 集 团 等 世 界 知 名 大 企 业 草 拟 、审 核 劳 动 合 同 和 企
业 规 章 制 度 ， 设 计 绩 效 管 理 方 案 和 薪 酬 福 利 方 案 ；曾 为 全 国 优 秀 律 师 事 务 所
广 东 晟 典 律 师 事 务 所 、北 京 大 成 律 师 事 务 所 等 律 师 事 务 所 的 劳 动 法 专 业 律 师
讲 授 劳 动 法 、 劳 动 合 同 法 和 社 会 保 险 法 课 程 ； 曾 为 新 飞 通 光 电 （ 中 国 ） 公 司
等 知 名 企 业 设 计 企 业 并 购 劳 动 关 系 处 理 方 案 。 梁 老 师 是 位 既 熟 悉 企 业 劳 动 关
系 管 理 和 人 力 资 源 管 理 ， 又 具 有 丰 富 劳 动 争 议 案 件 处 理 经 验 和 人 力 资 源 培 训
、 劳 动 法 律 培 训 经 验 的 复 合 型 专 家 与 讲 师 ， 曾 在 《 中 国 劳 动 保 障 报 》 、《 深
圳 法 制 法 》 等 多 家 报 刊 上 为 读 者 解 答 劳 动 法 律 问 题 ， 接 受 过 英 国 金 融 时 报 、
南 方 都 市 报 等 媒 体 就 劳 动 法 律 问 题 进 行 的 专 访 , 还 受 邀 到 深 圳 、 珠 海 、中 山 、
东 莞 、 佛 山 、 广 州 、 武 汉 、 长 沙 、 株 州 、 南 京 、 徐 州 等 全 国 各 地 讲 授 劳 动
法 律 课 程 和 人 力 资 源 管 理 课 程 。
梁 硕 南 老 师 授 课 的 最 大 特 点 就 是 强 调 规 章 制 度 、 劳 动 合 同 及 相 关 协 议 在
企 业 劳 动 用 工 管 理 及 劳 动 争 议 处 理 中 的 重 要 作 用 ，通 过 为 各 类 企 业 设 计 完 善
规 章 制 度 、 劳 动 合 同 及 相 关 协 议 , 以 及 处 理 劳 动 争 议 案 件 的 实 战 经 验 和 案 例
， 结 合 新 法 之 下 劳 动 用 工 管 理 及 劳 动 争 议 处 理 的 新 规 定 、 新 特 点 、 新 变 化
， 把 握 劳 动 关 系 管 理 及 劳 动 争 议 处 理 的 重 点 、 难 点 、热 点 问 题 ，通 过 活 生 生
的 典 型 案 例 （ 绝 大 部 分 是 梁 老 师 亲 自 操 作 或 代 理 的 案 件 ） , 全 方 位 、 多 角 度
传 授 劳 动 用 工 管 理 及 劳 动 争 议 处 理 的 方 法 和 技 巧 ， 以 增 强 员 工 纪 律 性 ，调 动
员 工 积 极 性 ， 减 少 用 工 风 险 和 用 工 成 本 。

梁 伟 权 老 师 ( 北 京 、 上 海 讲 授 ）
梁 伟 权 之 诚 老 师
国 内 知 名 劳 资 专 家 国 家 高 级 人 力 资 源 管 理 师 国 家 人 力 资 源 法 务 咨 询 师
中 国 管 理 研 究 院 劳 资 关 系管 理 研 究 所 首 席研 究 员中 国 劳 动 关 系 在 线 首 席 顾 问
国 家 人 社 部 人 力 资 源 法 务 咨 询 师 考 证 培 训 讲 师 中 国 人 事法 务 协 会 高 级 顾 问
广 州 人 事 局 国 际 人 才 交 流 协 会 常 务 理 事 广 州 市 劳 动 保 障 法 律 监 督 员
梁 老 师 精 通 劳 动 法 规 ， 熟 悉 人 力 资 源 管 理 ， 高 级 讲 师 。 梁 老 师 在 全 国 各
地 巡 讲 " 劳 动 法 相 关 课 程 " ， 受 益 企 业 达 2 0 0 0 0 多 家 ，真 实 案 例 教 学 ，将 枯
燥 的 劳 动 政 策 法 规 溶 入 实 际 管 理 当 中 ； 学 员 参 与 讨 论 、 互 动 ，课 程 生 动 有 趣
， 深 入 浅 出 ， 让 学 员 迅 速 学 以 致 用 。 深 受 广 大 企 业 管 理 者 、 人 力 资 源 从 业
者 的 好 评 。
梁 老 师 长 期 担 任 企 业 的 人 力 资 源 管 理 顾 问 和 法 律 顾 问 ， 专 门 从 事 人 力 资
源 管 理 与 劳 动 争 议 诉 讼 及 劳 动 法 律 研 究 工 作 ，对 于 企 业 管 理 过 程 中 的 劳 动 用
工 风 险 有 深 刻 的 了 解 , 处 理 各 类 劳 动 纠 纷 案 件 1 0 0 0 余 件（ 包 括 个 人 、 企 业 ）
， 涉 及 北 京 、 天 津 、 浙 江 、 江 苏 、 上 海 、 广 东 、 广 西 、 山 东 、 四 川 、 重 庆 、
湖 南 、 湖 北 、 福 建 、 海 南 、 辽 南 、 云 南 、 江 西 等 地 ， 对 各 地 劳 动 地 方 法 规 有
较 深 的 了 解 , 对 劳 动 法 有 很 深 的 理 论 研 究 和 丰 富 的 实 战 经 验, 接 受 过 广 东电 视
珠 江 台 、 广 州 电 视 台 、 珠 江 经 济 广 播 电 台 和 《 广 州 日 报 》 等 多 家 媒 体 的采 访
; 最 近 《 应 对 劳 动 争 议 爆 发 期 》 一 文 发 表 在 《 南 风 窗 》 杂 志 2 0 0 9 年 第 5 期 ;
较 全 面 的 总 结 了 我 国 劳 动 管 理 方 面 存 在 的 一 些 问 题, 特 别 对 引 入 第 三 方 独 立 机
构 参 与 协 调 的 想 法 ， 具 有 较 强 的 现 实 意 义 与 指 导 作 用 , 引 起 业 界 广 泛 关 注 。
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【 课 程 背 景 】
在 企 业 物 流 中 ， 仓 储 管 理 是 一 个 基 本 的 环 节 。 管 理 仓 库 中 的 货 物 、管
理 仓 库 中 的 设 备 、 管 理 作 业 人 员 以 及 作 业 流 程 ，将 直 接 影 响 到 物 流 服 务 的 成
本 、 效 率 、 资 本 和 作 业 的 准 确 性 。 但 是 许 多 企 业 常 常 遇 到 一 些 头 痛 的 问 题 ：
如 何 设 立 仓 储 管 理 的 绩 效 考 核 目 标 ？
如 何 做 好 收 货 入 库 管 理 ？
如 何 做 好 储 位 管 理 ？
如 何 提 高 盘 点 的 有 效 性 ？
如 何 提 高 拣 货 的 效 率 ？
如 何 降 低 仓 储 管 理 的 损 耗 ？
如 何 做 好 出 货 管 理 ？
如 何 降 低 运 输 成 本 ？
如 何 管 理 好 库 存 ？
如 何 发 挥 信 息 化 技 术 的 作 用 ？ 。
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【 课 程 目 标 】
从 企 业 、 部 门 管 理 者 的 角 度 ， 结 合 先 进 的 仓 储 管 理 理 念 、 众 多 企 业 成 功
的 经 验 以 及 讲 师 在 企 业 仓 储 物 流 方 面 多 年 的 经 验 体 会 ， 教 授 如 何 管 理 仓 储 部
门 ， 提 高 仓 库 运 营 效 率 、 提 升 部 门 绩 效 以 及 仓 储 部 门 在 公 司 的 影 响 。 通 过 本
次 课 程 ， 您 将 学 到 ： 清 晰 、 准 确 的 理 解 仓 储 管 理 的 目 标 、 职 能 以 及 仓 储 经 理
在 日 常 工 作 中 的 角 色 、 作 用 及 职 位 要 求 了 解 设 计 、 规 划 和 改 造 仓 储 系 统 需 考
虑 的 因 素 、 工 作 步 骤 和 可 行 性 分 析 掌 握 仓 储 管 理 的 重 点 、 原 则 ， 以 及 仓 储 管
理 的 运 作 流 程 和 制 度 的 重 要 性 和 制 订 过 程 学 会 如 何 进 行 现 场 管 理 ， 掌 握 相 关
的 方 法 、 工 具 和 技 术 ， 从 现 场 管 理 中 发 现 问 题 ， 提 高 管 理 效 率 学 习 如 何 管 理
仓 储 团 队 ， 提 升 团 队 能 力 并 与 采 购 、 计 划 和 销 售 部 门 进 行 有 效 的 沟 通 和 协 作
了 解 仓 储 成 本 的 构 成 、 计 算 ， 学 会 如 何 控 制 成 本 并 做 出 外 包 还 是 自 管 的 决 策
理 解 仓 储 管 理 关 键 绩 效 考 核 指 标 ， 掌 握 提 高 部 门 绩 效 的 方 法 、 工 具 和 流 程
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【 课 程 大 纲 】
第 一 讲 ： 当 今 物 流 仓 储 管 理 的 挑 战 是 什 么 ？
老 板 对 仓 储 管 理 的 最 基 本 要 求 是 什 么 ？
谁 是 我 们 的 ' 客 户 ' ？
' 客 户 ' 对 物 流 服 务 的 要 求 有 哪 些 - K P I ？
不 同 ' 客 户 ' 的 要 求 侧 重 点
储 运 管 理 的 基 本 流 程 应 该 如 何 ？
不 同 仓 库 的 工 作 量 侧 重 点 ？
组 织 架 构 设 置 （ 岗 位 设 置 ） 的 原 则
仓 储 （ 物 流 ） 岗 位 设 置 的 依 据
仓 储 （ 物 流 ） 岗 位 设 置 地 图
岗 位 说 明 书 的 作 用
储 运 管 理 各 环 节 的 主 要 难 度 是 什 么 ？

第 二 讲 ： 如 何 做 好 收 货 入 库 管 理 ？
收 货 入 库 的 K P I 指 标 ？
收 货 作 业 的 流 程 应 该 如 何 ？
如 何 做 好 收 货 前 的 准 备
卸 货 与 检 查
收 货 入 库 如 何 不 出 错 ？
一 、 如 何 提 高 单 证 的 准 确 性 ？
单 证 输 入 的 及 时 性
二 、 如 何 提 高 抽 样 的 准 确 性 ？
如 何 抽 样 ？
抽 样 的 三 类 方 法
服 装 检 验 的 抽 样 方 法
如 何 取 样 ？
如 何 规 范 收 货 运 作

第 三 讲 ： 如 何 做 好 储 位 管 理 ？
储 位 管 理 的 矛 盾 是 什 么 ？
三 种 仓 库 运 作 模 式
储 位 管 理 的 K P I 指 标 有 哪 些
仓 库 的 几 种 格 局
如 何 计 算 仓 库 的 利 用 率 ？
仓 库 合 理 布 局 的 比 例 参 考
如 何 提 高 仓 库 的 有 效 利 用 率
立 体 仓 与 平 面 仓 的 比 较
库 位 如 何 分 配
如 何 摆 放 ？
自 建 仓 库 还 是 外 租 仓 库 ？

第 四 讲 ： 如 何 提 高 盘 点 的 有 效 性 ？
盘 点 的 K P I 指 标 有 哪 些 ？
盘 点 的 工 作 流 程 如 何 ？
盘 点 准 备 工 作 做 些 什 么 ？
盘 点 管 理 的 难 度 是 什 么 ？
五 种 盘 点 方 式 的 比 较 ？
盘 点 的 三 种 形 式
盲 盘 与 实 盘 的 比 较
如 何 具 体 做 好 盘 点 工 作

第 五 讲 ： 库 存 管 理 的 挑 战 是 什 么 ？
库 存 管 理 有 哪 些 K P I 指 标 ？
库 存 管 理 各 目 标 的 逻 辑 顺 序 ？
周 转 率 的 类 别
库 存 周 转 率 的 计 算 案 例
单 库 周 转 率 与 总 周 转 率 的 区 别 ？
库 存 周 转 率 的 意 义
经 济 订 货 量 的 计 算
什 么 是 库 存 持 有 成 本 ？
库 存 的 七 种 成 分 ？

第 六 讲 ： 如 何 减 少 安 全 库 存 ？
如 何 计 算 安 全 库 存
正 态 分 布 的 标 准 差 的 应 用
标 准 差 的 计 算
目 前 情 况 下 的 缺 货 率 是 多 少 ？
如 何 计 算 原 材 料 的 缺 货 成 本 ？
终 端 成 品 缺 货 的 损 失
不 能 缺 货 时 的 最 高 库 存 应 为 多 少 ？
如 何 减 少 安 全 库 存 量
改 进 后 的 效 果
安 全 库 存 管 理 的 四 项 基 本 改 进 措 施

第 七 讲 ： 如 何 提 高 物 料 拣 货 配 送 的 效 率 ？
拣 货 （ 发 料 ） 的 K P I ？
哪 些 因 素 会 影 响 拣 货 绩 效 ？
拣 货 运 作 的 流 程 如 何 ？
各 阶 段 会 出 什 么 问 题 ？
如 何 确 定 需 求 单 的 大 小
如 何 确 定 生 产 批 号 ？
如 何 合 理 分 配 拣 货 单
如 何 按 照 拣 货 时 间 分 配 拣 货 单
拣 货 的 两 种 基 本 方 法
如 何 实 施 播 种 法 ？
两 种 拣 货 方 法 的 比 较
如 何 避 免 拣 （ 发 ） 错 货 ？
拣 货 与 发 货
领 料 与 发 料
如 何 做 到 " 先 进 先 出 "
如 何 改 进 ' 掏 式 库 位 法 '
原 材 料 的 发 料 （ 领 料 ） 方 式 ？
成 品 出 货 的 流 程 ？
成 品 出 货 的 难 点 ？
什 么 是 铅 封 ？

第 八 讲 ： 如 何 降 低 仓 储 管 理 的 损 耗 ？
仓 储 管 理 不 当 造 成 的 损 耗 有 哪 些 ？
看 不 见 型 损 耗 的 产 生 原 因
看 得 见 型 损 耗 的 缘 由 会 有 哪 些 ？
不 同 存 放 物 的 仓 储 要 求 有 哪 些 ？
仓 库 的 设 计 要 求
双 门 制
仓 库 日 常 管 理 的 侧 重 点 ？
板 货 标 识 的 形 式
板 货 标 示 的 作 用 有 哪 些 ？
如 何 确 保 板 货 标 识 的 质 量
板 货 标 示 应 告 知 的 基 本 信 息
堆 码 操 作 要 求
垛 堆 法 图 示
如 何 管 理 好 待 定 物 品 和 不 能 用 物 品
退 货 的 管 理
如 何 做 好 仓 库 的 日 常 管 理 工 作
安 全 管 理 的 防 范 ？
如 何 防 治 野 蛮 操 作 ？
物 流 安 全 的 国 家 相 关 规 定
仓 库 日 常 巡 查 制 度

第 九 讲 ： 如 何 选 择 与 维 护 物 流 设 备 ？
第 一 节 ： 货 架 设 施 的 选 择
货 架 的 一 般 分 类
低 位 货 架
低 位 货 架 图 示
悬 臂 式 货 架
阁 楼 式 货 架
中 高 位 货 架
各 种 特 种 货 架 的 比 较
第 二 节 ： 叉 车 设 备 的 选 择 及 保 养
叉 车 的 动 力 分 类
叉 车 的 种 类
叉 车 是 购 买 还 是 租 赁 ？
叉 车 应 该 如 何 保 养 ？
第 三 节 ： 其 他 设 备
托 盘 类
托 盘 国 际 标 准 共 有 6 种 规 格
中 国 的 托 盘 标 准
其 他 器 具
填 充 气 袋

第 十 讲 ： 如 何 降 低 物 流 运 输 成 本 ？
第 一 节 ： 降 低 运 输 成 本 的 方 法 有 哪 些 ？
运 输 管 理 的 挑 战 有 哪 些 ？
运 输 管 理 的 K P I ？
如 何 降 低 运 输 成 本
四 种 运 输 工 具 的 比 较
我 们 应 该 选 择 哪 种 运 输 工 具 为 好 ？
汽 运 管 理 模 式 的 三 种 选 择 ？
某 物 流 公 司 各 种 运 输 形 式 的 成 本 比 较
如 何 降 低 运 输 的 损 耗
第 二 节 ： 如 何 实 施 物 流 外 包 的 招 投 标 ？
如 何 实 施 物 流 外 包 招 投 标 ？
评 标 方 法 有 哪 两 大 类 别 ？
综 合 评 标 法
如 何 评 定 技 术 标 ？
谁 来 评
招 标 文 件
招 投 标 方 式 的 分 类
暗 标 与 明 标 的 比 较
什 么 是 串 通 投 标 罪 ？ 特 征 有 哪 些 ？
如 何 破 解 参 标 者 的 ' 不 轨 ' ？
招 标 实 践 中 的 问 题
投 标 保 证 金 与 履 约 保 证 金
第 三 节 ： 如 何 评 估 物 流 服 务 商 ？
物 流 企 业 分 类 与 评 估 指 标
运 输 型 物 流 企 业 的 评 定 内 容 ？
经 营 状 况
资 产
设 备 设 施
管 理 及 服 务
质 量 管 理
人 员 素 质
信 息 化 水 平
什 么 是 第 四 方 物 流 ？
物 流 商 的 愿 望 ？
货 运 服 务 的 类 型
不 同 货 运 公 司 的 评 估 侧 重 点
仓 储 服 务 商 的 设 备 设 施
如 何 做 好 仓 库 的 租 赁 或 外 包 ？

第 十 一 讲 ： 如 何 提 高 物 流 仓 储 的 电 子 化 水 平 ？
四 大 信 息 管 理 系 统
M R P I I 、 D R P 和 E R P
四 种 信 息 工 具
什 么 是 条 形 码 ？
条 形 码 的 类 别
商 品 条 形 码 和 物 流 条 形 码
为 什 么 要 用 物 流 条 码 ？
物 流 条 形 码 的 应 用
汽 车 制 造 业 的 条 形 码 应 用
数 据 采 集 器
什 么 是 射 频 识 别 技 术 R F I D ?
为 什 么 要 用 R F I D ？
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【 讲 师 介 绍 】 张 仲 豪
简 介 ：
改 革 开 放 后 早 期 海 归 派 讲 师 。 1 9 8 6 年 获 美 国 G e r b e r 公 司 的 奖 学 金 赴
美 国 M i c h i g a n S t a t e U n i v e r s i t y ( 密 西 根 州 立 大 学 ) 留 学 ，获 硕
士 学 位 。 毕 业 后 , 受 聘 于 美 国 H e i n z ( 亨 氏 ) 集 团 公 司 。 张 老 师 曾 先 后 受 聘
于 美 国 亨 氏 公 司 、 英 国 联 合 饼 干 公 司 、 美 国 美 赞 臣 公 司 等 ， 曾 任 美 赞 臣 公 司
的 技 术 及 运 作 总 监 。 从 2 0 0 0 年 开 始 , 张 老 师 开 始 自 己 创 业 ，从 事 于 多 行 业 的
经 营 管 理 。 所 以 , 张 老 师 既 有 世 界 5 0 0 强 企 业 职 业 经 理 人 的 丰 富 阅 历, 又 有 作
为 企 业 老 板 的 心 得 体 会 。 在 二 十 多 年 的 职 业 生 涯 中 ， 张 老 师 曾 接 受 过 各 种 国
际 国 内 的 职 业 培 训 。 曾 赴 加 拿 大 、 美 国 、 英 国 、 新 加 坡 、 泰 国 、 菲 律 宾 、马
来 西 亚 等 国 考 察 学 习 。 曾 任 国 家 技 术 监 督 局 食 品 标 准 化 委 员 会 成 员 和 国 家
技 术 监 督 局 食 品 添 加 剂 标 准 化 技 术 委 员 会 成 员 ， 参 与 、 制 定 和 审 核 国 家 级 别
的 食 品 标 准 和 食 品 添 加 剂 标 准 。 曾 任 广 东 省 食 品 工 业 协 会 的 理 事 以 及 其 它 多
项 社 会 职 务 。 张 老 师 的 授 课 富 有 很 强 的 激 情 , 现 场 感 染 力 强 ， 风 趣 , 幽 默 , 现
场 气 氛 活 跃 ；思 维 敏 捷 , 反 应 能 力 强 , 看 问 题 较 为 深 刻 。张 老 师 的 课 件 设 计 力
求 深 度 、实 用 ； 案 例 多 为 工 具 性 案 例 , 有 很 强 的 实 操 。课 程 内 容 跨 度 大 , 尽 量
吸 取 各 个 行 业 的 精 粹 ， 具 有 高 度 的 浓 缩 性 。
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企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班

学习课程目的：
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创造高效团队管理之路

M T P — — 中 高 层 管 理 者 技 能 提 升 训 练

2 0 1 3 年 7 月 5 - 6 日 [ 深 圳 ] 、 7 月 1 2 - 1 3 日 [ 上 海 ]
8 月 3 0 - 3 1 日 [ 深 圳 ] 、 9 月 1 3 - 1 4 日 [ 上 海 ] 、
1 0 月 2 5 - 2 6 日 [ 北 京 ]
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【 培 训 对 象 】 企 业 内 部 管 理 者 、 中 高 层 管 理 者 、 职 能 部 门 经 理 、 准 备 被 提 拔
的 基 层 经 理 。
【 培 训 费 用 】 2 8 0 0 元 / 人 （ 包 括 资 料 费 、 午 餐 及 上 下 午 茶 点 、 发 票 等 ）
【 主 办 单 位 】 企 业 学 习 网
【 咨 询 电 话 】
【深 圳/市 场 部】0 7 5 5 - 6 1 2 8 9 8 2 0 【上 海/市 场 部】0 2 1 - 5 1 8 7 0 6 1 2
【北 京/市 场 部】 0 1 0 - 5 1 2 9 5 4 1 0 【广 州/市 场 部】0 2 0 - 6 1 1 3 3 7 7 6
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【 课 程 背 景 】
中 层 管 理 者 是 企 业 的 中 流 砥 柱 ， 他 们 是 企 业 决 策 实 施 与 落 地 的 核 心 ， 是
企 业 创 新 和 进 步 的 源 泉 ， 是 企 业 文 化 的 推 动 者 。因 此 提 升 中 层 管 理 者 的 工 作
管 理 技 能 ， 是 保 证 各 项 决 策 顺 利 实 施 的 关 键 。 然 而 ，许 多 中 层 管 理 者 在 工 作
中 常 遇 到 以 下 困 惑 — —
◆ 如 何 界 定 管 理 者 的 角 色 定 位 和 关 键 任 务 ？
◆ 如 何 提 升 自 我 管 理 和 时 间 管 理 能 力 ？
◆ 如 何 建 立 绩 效 期 望 清 晰 的 目 标 管 理 ？
◆ 如 何 实 现 有 效 的 员 工 指 导 、 授 权 和 激 励 ？
◆ 如 何 提 升 沟 通 技 能 ， 优 化 团 队 管 理 ？
针 对 以 上 问 题 ， 我 们 特 邀 原 华 为 人 力 资 源 副 总 监 严 明 女 士 ， 与 我 们 一
同 分 享 《 向 华 为 学 习 ： M T P - 中 高 层 管 理 者 技 能 提 升 训 练 》 的 精 彩 课 程 ， 帮
助 管 理 者 重 新 树 立 角 色 认 知 ， 掌 握 管 理 者 必 备 的 基 本 人 事 和 财 务 知 识 ， 以
及 自 我 管 理 的 基 本 工 具 ， 树 立 合 理 的 团 队 目 标 ， 建 立 团 队 规 则 ， 有 效 指 导
、 激 励 、 授 权 ， 以 及 同 级 沟 通 ， 下 级 领 导 、 上 级 管 理 的 良 性 沟 通 机 制 ，持 续
提 升 团 队 绩 效 。
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【 课 程 收 益 】
1 、 陈 述 中 层 管 理 者 的 角 色 和 自 我 定 位
2 、 描 述 团 队 管 理 者 的 三 大 关 键 任 务
3 、 运 用 自 我 管 理 （ 时 间 管 理 ） 的 基 本 方 法 和 工 具
4 、 运 用 M P R S 模 型 实 现 目 标 管 理 和 团 队 管 理
5 、 运 用 动 力 对 话 系 统 提 升 沟 通 技 能
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【 课 程 大 纲 】
【 第 一 天 上 午 】
一 、 管 理 者 对 角 色 的 认 知 决 定 管 理 行 为
1 、 我 们 的 团 队 管 理 面 临 哪 些 挑 战
2 、 管 理 干 部 在 企 业 中 的 现 状 是 什 么 ？
3 、 企 业 的 财 务 成 功 与 职 业 经 理 人 之 间 的 关 系
4 、 领 导 力 与 管 理 力 的 关 系
二 、 管 理 者 应 担 当 的 关 键 任 务
1 、 管 理 团 队 的 关 键 任 务
2 、 团 队 管 理 者 的 三 大 关 键 任 务
3 、 管 理 者 修 炼 领 导 力 的 完 整 模 型
抓 住 职 位 跨 越 按 钮

【 第 一 天 下 午 】
三 、 管 理 者 的 自 我 管 理
1 、 经 理 人 的 日 常 工 作 效 能 管 理
2 、 在 日 常 工 作 中 平 衡 长 期 发 展 要 求 ， 提 升 个 人 生 命 的 效 能
3 、 做 一 个 勇 担 责 任 、 让 人 信 任 的 团 队 管 理 者
四 、 让 员 工 的 感 觉 " 好 " 起 来
1 、 分 组 研 讨 ： " 好 " 的 感 觉
2 、 M P R S 模 型
3 、 员 工 绩 效 的 乘 数
4 、 管 理 者 的 魅 力 五 角 星
5 、 值 得 信 赖 意 味 着 什 么 ？
6 、 测 试 ： 你 的 可 信 度 是 多 少 ？
7 、 在 团 队 中 建 立 信 任 的 方 法 — — 利 人 利 己 的 思 考 习 惯

【 第 二 天 上 午 】
五 、 从 M 到 P ： 目 标 管 理 — — 建 立 清 晰 的 绩 效 期 望 ：
1 、 目 标 管 理 的 起 源 与 其 对 于 企 业 的 意 义
2 、 企 业 基 本 管 理 、 效 率 管 理 与 价 值 管 理 的 核 心 任 务
3 、 团 队 目 标 的 三 个 层 次
4 、 从 愿 景 目 标 到 表 现 目 标 过 程 中 常 出 现 的 问 题 及 解 决 方 法
5 、 用 参 与 式 的 目 标 管 理 创 造 团 队 的 " 生 命 体 征 "
6 、 从 表 现 目 标 走 向 行 动 目 标
7 、 用 理 性 保 证 目 标 落 实
六 、 从 P 到 R ： 消 除 绩 效 的 障 碍
1 、 强 化 理 论 的 实 战 应 用
2 、 管 理 者 的 指 导 障 碍 及 解 除
3 、 如 何 安 排 工 作 与 指 导 工 作
4 、 员 工 出 错 了 如 何 指 导

【 第 二 天 下 午 】
七 、 从 R 到 S — — 你 了 解 你 的 员 工 吗 ？
1 、 相 关 激 励 理 论 的 思 考 及 实 战 修 订 （ 选 读 资 料 ）
2 、 是 什 么 吸 引 与 留 住 你 的 成 员
3 、 赞 赏 的 力 量
4 、 符 合 人 生 发 展 的 内 在 激 励
5 、 赞 赏 的 时 机
6 、 视 频 示 范 ： 赞 誉 的 作 用
八 、 从 事 倍 功 半 到 事 半 功 倍 — — 支 持 性 的 沟 通 方 法
1 、 从 功 能 性 沟 通 走 向 激 励 性 沟 通
2 、 动 力 对 话 系 统
3 、 用 提 问 技 术 有 效 提 升 自 我 觉 察
4 、 对 理 性 表 达 的 温 习
九 、 结 语 ： 创 造 高 效 团 队 管 理 之 路
1 、 团 队 测 试 ： 不 断 反 省 自 己 的 管 理 之 路
2 、 每 天 进 步 一 点 点 ， 就 是 成 功 的 开 始
3 、 行 动 计 划 ： 回 去 以 后 怎 么 做 ？
— — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — —
【 讲 师 介 绍 】 严 明 女 士
毕 业 于 华 中 科 技 大 学, 复 旦 大 学 工 商 管 理 硕 士 ，国 际 职 业 规 划 师 （G C D F）
， 高 级 心 理 咨 询 师 ， 浙 江 大 学 、 云 南 大 学 客 座 讲 师 。 具 有 十 五 年 以 上 企 业 内
训 和 专 业 培 训 经 验 ， 是 资 深 的 培 训 师 ， 长 期 为 多 个 企 业 提 供 企 业 内 训 。

在 二 十 年 的 工 作 经 历 中 ， 严 明 老 师 先 后 就 职 于 正 大 集 团 、 香 港 F A C 设
计 公 司 、 华 为 技 术 有 限 公 司 、U T 斯 达 康 通 讯 有 限 公 司 等 大 型 企 业 ，从 事 产 品
开 发 、 销 售 、 采 购 、 行 政 管 理 、 人 力 资 源 管 理 等 工 作 ， 历 任 行 政 经 理 、地 区
销 售 主 管 、人 力 资 源 部 总 监 、企 业 大 学 校 长 等 职 务 ，具 备 丰 富 的 实 践 经 验 ，并
在 近 十 年 来 坚 持 不 断 为 中 、 大 型 企 业 提 供 人 力 资 源 管 理 、 销 售 及 领 导 力 等 培
训 咨 询 。

以 丰 富 的 实 践 经 验 为 基 础 ， 借 鉴 企 业 与 个 人 成 功 经 验 ， 结 合 对 现 代 企 业
与 管 理 本 质 的 思 考 ， 设 计 并 担 任 《 做 富 有 激 情 的 领 导 者 》 、 《 高 效 执 行 的 实
践 》 、 《 团 队 的 智 慧 》 、 《 销 售 展 示 与 呈 现 技 巧 》 、 《 培 训 培 训 师 》 、《 商
务 文 书 写 作 》 、 《 时 间 管 理 与 生 命 的 效 率 》 、 《 沟 通 与 人 际 关 系 的 艺 术 》 、
《 管 理 者 的 关 键 任 务 》 等 多 门 课 程 的 培 训 ， 其 课 程 讲 求 内 容 的 系 统 性 、 可 操
作 性 和 实 战 指 导 性 ， 理 念 与 方 法 并 重 ， 关 注 培 训 中 学 员 的 参 与 ，通 过 案 例 分
析 、 角 色 扮 演 、 实 践 练 习 等 互 动 式 、 启 发 式 教 学 ， 深 入 浅 出 ， 学 有 所 用 ，深
受 学 员 欢 迎 和 好 评 。

严 明 女 士 培 训 过 的 企 业 有 中 国 电 信 、 中 国 移 动 、 中 国 联 通 、 中 国 铁 通 、
T C L 、 D E L O I T T E （ 德 勤 ） 咨 询 、 富 士 康 、 华 为 技 术 有 限 公 司 、 西 门 子 、
爱 默 生 网 络 能 源 、 拉 法 基 、 U T 斯 达 康 、 大 唐 光 网 络 公 司 、 达 实 智 能 、神 威 药
业 、 美 国 生 物 应 用 、 金 山 软 件 、 中 大 软 件 、 文 思 软 件 、 松 下 、 中 石 油 、中 石
化 、 中 控 集 团 、 成 飞 集 团 、 白 云 机 场 、 光 大 银 行 、 招 商 银 行 、 民 生 银 行 、 农
业 银 行 、 长 城 基 金 、 长 安 福 特 马 自 达 、 东 风 集 团 、 驰 宏 锌 鍺 、 精 工 集 团 、安
捷 伦 、 恒 生 电 子 、 四 川 长 虹 、 南 方 电 网 、 国 家 电 网 、中 原 地 产 、 深 信 服 科 技
、 魏 德 曼 、 英 提 尔 、 优 特 公 司 、 摩 根 凯 龙 、 百 大 集 团
、 沈 阳 裕 华 等 等 。
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企业何时采用公开招投标

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狄桐彤 2018-7-2

培养积极主动的服务意识

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有的企业是让客人满意，有的企业是让客人感动，而有的企业是让客人既满意又感动。通过学-习，掌

握如何让客户既满意又感动？