如何防…范国际贸kq易风-险

linda1502.practicum 详.细.见.写。字.板.压.缩.包 1:36:05

新产_品研^发流程优化项-目管_理/-]9

linda1502.practicum@blogger.com

 

    详&细W资 料U请Y查C收F附P件!

 

linda1502.practicum

仓储管280063215貇制之技~巧

ltm3ui 件 写 字 板 压 缩 包 1:52:39

正确运用阿米巴模式提高企业绩效

阿米巴经营模式构建实战训练营

举办时间：2015年11月13-14日上海        11月20-21日深圳

学员对象：企业董事长、总经理、副总经理、生产部门总负责人、财务总监等

费　　用：5 千8 百 元

报名咨询电话：◆0755-61288035   ◆010-51661863   ◆021-31261580

在线咨询 QQ：6983436  

报名信箱：6983436@QQ.com(报名请回复，公司名称+参会人全名+联系方式）

 

l        阿米巴经营能够系统破解当下企业经营的难题！

所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。

以各个"阿米巴"为核心，自行制订经营计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，全员参与经营。实施阿米巴经营模式结合中国本土文化能很好地将市场竞争压力传导给全员，解决员工的动力问题!

 

课程背景

稻盛和夫是日本的"经营之神"

白手起家创建二家世界500强企业，拯救了日航空；

稻盛和夫采用阿米巴，带领企业二次突破石油危机，日元升值危机，日本泡沫经济，世界金融危机，日本危机，在严寒中发展壮大，屹立不倒；

50多年企业从未亏损，净利润远大于10%。

稻盛和夫在无任何航空经验的情况下接手企业，导入阿米巴一年内让巨亏的"日航空"实现扭亏为盈实现1884亿日元巨额盈利。

海尔是中国的标志性企业，也是最早向日企学习的中国企业之一。

1998年，张瑞敏正式提出企业的"内部模拟市场化"，在海尔内部全面推行"市场链"流程再造，并提出了"人人是人才，赛马不相马"的全新用人理念。事业部SBU这个概念从此受到了中国企业界的密切关注。

海尔完成从传统的OEC管理向事业部SBU量化分权经营的转变之后，极大地释放了企业管理层智慧，收获了丰富的经营成果。1998～2005年，海尔仅用了7年时间就松地实现了从100亿到1000亿的跨越。

目前，海尔正在全面推行一个类似于京瓷"阿米巴经营"的模式，并为此去了一个通俗易懂的名字——"自主经营体"。

 

课程简介

起源于京瓷的阿米巴经营模式是指将公司分成许多的每个业务单元（可以是一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工），每个单元就是一个阿米巴，都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作，能让公司对市场的变化做出迅捷反应。

阿米巴经营模式已经被众多行业和企业证明是行之有效的。其特征既非常适合国内企业经营的需求，又由于其文化的特殊性，导入中国并不能原样照搬，需要找到适合中国国情的模式。

安东老师结合八年松下电器实战经验，一年日本经营研修成果，并且结合七年来在国内给几十家企业成功导入的咨询项目经验，凝聚成本课程！

本课程的内容成功经过了管理咨询项目的实战检验，并结合大量企业案例，是国内少有的阿米巴实战导入的课程！

 

课程目的

Ø         理解阿米巴经营的精髓

Ø         掌握企业阿米巴组织构建的方法

Ø         掌握阿米巴成本会计方法

Ø         正确运用阿米巴模式提高企业绩效

Ø         通过运用各种工具提高各个阿米巴单元的盈利水平

 

课程大纲：

第一篇 哲学培养接班人

第一章 认识阿米巴

第一节 何为阿米巴

阿米巴经营理念

赋权管理

做人准则

明确方向，传递至基层

传递激情

决策层要到前线指挥

国内企业推行阿米巴状况

海尔经营模式---人单合一自主经营体

蒙牛的经营模式---承包期权责任经营

阿米巴的定义

阿米巴模式的运行效果

第二节 阿米巴经营基本特征和基本条件

阿米巴经营最终目的

让员工获得物质丰富、精神充实

客户体会到质量上升、价格合理

股东感受到收益率高、收益持续

社会幸福方面体现在合作共赢、公益贡献

实现阿米巴经营的基本条件

1.企业内部的信任关系

2.数据的严谨性

3.及时将数据反馈给现场的体制

4.阿米巴的分合需符合工作特性(主要为流程)

第三节 阿米巴经营目的

全员参与

培养目标意识

高度透明的经营

自上而下和自下而上的整合

培养领导人

培养员工的自主意识

实际演练:目前我们企业所面临的困难有哪些?

第二章 经营哲学

第一节 经营为何需要哲学

企业经营的术和道是什么？如何以术御道

经营需要哲学的三个原因

建立符合企业实际状况的经营哲学

将经营哲学如何转化为生产力

如何正确思考作为人,何为正确为一切事物判断的基准

第二节 成功方程式

人生·工作结果 = 思维方式x 热情 x 能力

思路决定出路，思路决定命运

六项精进

付出不亚于任何人的努力

简单的招式反复练就是绝招

第三节 应该成为什么样的人

人类历史的变迁

共生和利他观念

成为一位优秀的领导人必备

课间作业:企业选人德和才如何匹配使用，做到更好?

 

第二篇 创造高收益

第三章 经营目标与费用预算

引子：路边摊位的经营

第一节 了解不同企业的财务核算

成本中心收入的界定、统计规则的确定

各成本、费用的详细科目与定义

第二节 阿米巴经营目标的制定

财务历史数据在目标制订中的应用

运用SWOT分析历史数据，找出改善数据的方法

企业战略在目标制订中的应用

制定适合不同形态阿米巴的经营目标

第三节 阿米巴的成本费用控制

阿米巴核心数据确立

费用降低的改善源泉

如何持续将费用控制有效

第四节 单位时间核算制度

为何需要单位时间核算制度

单位时间核算如何在经营上运用

单位时间核算的特点

单位时间效益核算表的意义

a)掌握经营情况  b)凝聚全员的力量  c)提高生产效率  d)统一运作管理

劳务费用不计入单位时间核算制的秘密

第五节 经营会计报表

经营会计与个管理会计的区别和联系

经营会计报表科目说明

如何运用经营会计报表来监控经营过程

案例讨论：如何降低阿米巴经营中的成本

第四章 内部交易引发阿米巴之间竞争

第一节 阿米巴之间的核算与内部市场化

阿米巴管理会计及其作用

阿米巴单元经营会计核算的准则

定价是经营之本：阿米巴单元之间的定价

最终售价倒推来决定各道工序的价格

公司高层在内部市场定价中的作用

阿米巴领导者在内部市场化中的作用

单位时间核算制的出货、采购和库存管理

第二节 市场机制引入制造现场

人人都是经营者：把市场机制引入公司内部

销售巴与生产巴之间的利润划分

价格的决定因素

利润来源

培养全员市场意识

如何实现阿米巴之间内部交易

第三节 企业的经营之本

阿米巴如何确保自身利润点

领导者肩负着决定各自阿米巴存亡的使命

如何同外部交易

学会跳出阿米巴框框思考

第四节 内部定价的方法

内部定价的四种方法

内部产品交易定价方法

内部有偿服务定价方法

案例：销售型、制造型、服务型三种不同企业的单位时间效益核算方法

第五章 阿米巴的具体实施

第一节 阿米巴组织如何建立和运行

根据企业规模和组织架构确立阿米巴级数

阿米巴推行委员会成立

阿米巴推行委员会成立从承担责任到充分授权管理和监察机制

阿米巴运行模式和现行信息系统调整,建立透明化得经营环境

阿米巴单位时间核算表单的收集管理改善

阿米巴经营PDCA循环与持续改进

全员参与的改善方法

第二节 阿米巴阿米巴单元如何制定目标与计划

目标可行评估

寻找关键要素

战略如何转化为行动? – 如何分解?

从目标到行动措施的整体运作方法

阿米巴计划的构成要素

阿米巴会议的要点

制定年度计划/月度计划和执行计划

反馈和评估系统

第三节 阿米巴组织变革和重新定位

阿米巴的分合的原则

公共资源部门如何导入阿米巴

总部与阿米巴之间的分工与配合

案例讨论: 选个公司，找出可作为阿米巴单元试运行

 

第三篇 构建高绩效组织

第六章 阿米巴组织划分

第一节 阿米巴组织的划分

传统企业组织模式的优缺点

组织模式和企业经营的关系

成立阿米巴的三个前提条件

阿米巴组织模式的特点

1.       经营者全盘掌握

2.       提拔培养人才

3.       划分组织，拓展事业

阿米巴组织细分的四个条件

1. 能够进行独立核算的单位

2.     能够独立开展业务的单位

3.     能够执行公司目标的单元

4.     组织划分后的管理成本不能够太高

划分阿米巴的五个纬度

建立能够灵活应对市场的组织：各个业务单元之间的关系

阿米巴经营模式下的智能部门

从业务价值流的角度划分组织阿米巴

将组织的变化当成一种常态:阿米巴组织的再造

案例与讨论:阿米巴组织如何合理划分

第二节 阿米巴组织绩效

阿米巴的财务核算的形态方式

利润巴与成本巴的本质与优劣

阿米巴组织绩效的实施办法

第三节 阿米巴激励办法

阿米巴经营的五大目的

阿米巴的薪酬激励机制

阿米巴团队奖金激励机制

阿米巴的人才培养机制

 

专家介绍：安东(高端讲师/咨询师)——专注于阿米巴经营

阿米巴经营模式构建与运营管理推动专家

阿米巴经营与中国企业经营相结合的实践先行者

阿米巴经营主要用于生产/品质/销售/技术推动者

中国式阿米巴经营落地实践管理大师

教育经历

安东老师，1972年出生于安徽铜陵市，42岁，常住深圳，北京大学民营经济研究院本科毕业，电子科学与技术，高级工商管理。

工作经历

1995-2000 康舒电子集团  TPE（产品测试工程师），品管部课长

2000-2002 世界五百强飞利浦集团  品质部副理

2002-2009 世界五百强光宝集团  品管部资深课长，制造部副理

2009-2014 可立克股份集团  制造中心总监

安东老师长期从事技术、品质管理、生产管理等工作19年，工作过的企业涉及台资、荷兰企业、民营企业，十年世界五百强品质/生产管理经验，是国内有较大影响力的阿米巴经营模式和运营管理实践专家，长期以来都在研究稻盛和夫所创造的阿米巴经营管理系统。

安东老师，是光宝集团SBU（阿米巴前身）主要推进者，是可立克集团公司阿米巴倡导者/主导执行负责人，负责公司的阿米巴各项推行：

1．员工观念的培育——从经营者角度考虑追求全体员工物质和精神两方面幸福；从员工角度要追求作为人，何为正确的哲学观念，让每位员工都成为经营者。

2．成本管理——让员工知晓财务数据背后的经营问题, 找出数据差异的根源予以解决和控制；经营者需有销售最大化，费用最小化的思维始终坚持运营。

3．组织架构的水平和垂直整合——独立核算的组织(阿米巴)；需要全员参与经营；透明化的管理；培养优秀领导人。

4．单位时间核算制度衡量绩效，让各阿米巴内部展开竞争——制造现场的市场机制；培养市场意识；提高企业内部竞争力。

5．阿米巴运行中的检讨机制——建立阿米巴会议，分析单位时间核算实绩，指导阿米巴领导人的正确逻辑；年度计划制定，让员工知道方向，切身体会到经营的乐趣等。

阿米巴介绍

所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。

以各个"阿米巴"为核心，自行制订经营计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，全员参与经营。实施阿米巴经营模式结合中国本土文化能很好地将市场竞争压力传导给全员，解决员工的动力问题!

授课特点

确保阿米巴经营模式落地，通俗易懂，能迅速运用到工作中；案例全部来源于工作和实践经验，让学员更好地理解掌握；将研讨、发表、游戏有效结合，注重学员参与；讲课生动，充满煽动性和感染力。

服务客户

荷兰飞利浦集团、台湾光宝集团（台湾三宝）、康舒电子科技集团、可立克股份集团、雷崴电子有限公司、深圳三诺电子集团有限公司、东莞金万电业有限公司、东莞优利德电子有限公司、深圳市国威源科技有限公司、深圳泰丰科技集团有限公司、广东科旺电源设备有限公司，广东文宏集团、香港骏业集团、浙江卓力电器、东莞太阳诱电集团、东莞华南印刷（香港）有限公司、东莞华智彩印包装有限公司、湖北兴化股份有限公司、湖南商康医药电子、广州颐和软件有限公司、宁波福得机械有限公司、东莞锦瑟集团、宝鸡耀昇集团有限公司等。

 

如何构建产品管は理体系ybcjaqb

成 功 的 产 .品 经 理 管 理 实 战

组织|单位: /创/驰管理咨/询         时间地点： 4月29―30日深圳 4月26―27日南京 5月27―28日北京 5月24―25日西安 6月28―29日上海 6月24―25日成都 7月29―30日深圳 7月26―27日杭州 8月30―31日北京 8月26―27日青岛 9月27―28日上海 9月23―24日成都 10月28―29日深圳 10月25―26日福州 11月29―30日北京 11月25―26日广州 12月30―31日上海 12月27―28日成都   各级助理和秘/书：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等 费　|　用：3200元/两天 *买一赠一,不再打折"（含两天中餐、指定教材、证书、茶点/赠送研发管理IT系统介绍） 服务|热线: 0755 - 8381 3301、8381 3302 　 以下为近期相关类课程安排：（详细课程介绍请来电咨询索取，谢谢） ▲从技术走向管理 4月26―27日上海、4月29―30日广州 5月24―25日深圳、5月27―28日成都 6月24―25日北京、6月28―29日青岛 7月26―27日上海、7月29―30日武汉 8月26―27日深圳、8月30―31日成都 9月23―24日北京、9月27―28日济南 10月25―26日上海、10月28―29日大连 11月25―26日深圳、11月29―30日成都 12月27―28日北京、12月30―31日厦门 ▲研发人员的考核与激励 4月29―30日上海、4月26―27日厦门 5月27―28日深圳、5月24―25日杭州 6月28―29日北京、6月24―25日济南 7月29―30日上海、7月26―27日广州 8月30―31日深圳、8月26―27日成都 9月27―28日北京、9月23―24日大连 10月28―29日上海、10月25―26日武汉 11月29―30日深圳、11月25―26日青岛 12月30―31日北京、12月27―28日南京 ▲研发项目管理工具与模板 4月26―27日深圳、4月29―30日武汉 5月24―25日北京、5月27―28日大连 6月24―25日上海、6月28―29日成都 7月26―27日深圳、7月29―30日福州 8月26―27日北京、8月30―31日南京 9月23―24日上海、9月27―28日成都 10月25―26日深圳、10月28―29日西安 11月25―26日北京、11月29―30日杭州 12月27―28日上海、12月30―31日成都 ▲从样品走向量产--产品的中试管理 7月14―15日北京、7月19―20日成都 9月13―14日深圳、9月16―17日杭州 ▲产品市场管理--产品战略与路标规划 5月20―21日深圳、5月17―18日上海 11月15―16日北京、11月18―19日上海 12月14―15日深圳、12月20―21日成都 ▲研发质量管理 6月14―15日深圳、6月21―22日杭州 10月21―22日北京、10月18―19日成都 ▲市场驱动的新产品开发流程与研发项目管理 8月16―17日深圳、8月19―20日上海 10月18―19日北京、10月21―22日成都 ▲新产品上市与营销管理 5月17―18日深圳、5月20―21日上海 7月13―14日北京、7月21―22日成都 9月16―17日深圳、9月13―14日杭州 ▲产品需求管理--差异化的产品创新 6月14―15日深圳、6月18―19日杭州 11月18―19日北京、11月15―16日上海 12月16―17日深圳、12月21―22日成都 ▲产品测试管理 8月19―20日深圳、8月16―17日上海    2008年一场金.融风暴席卷全球，大量的工业企业倒闭关门，大批员工失业。在这场金融危机中我们发现还是有很多企业不但没有倒下，反而更加高速成长，其中一个重要的原因就是这些企业构建了成功的产品管理体系，培养了优秀的产品经理，能够组织团队开发出具有竞争力、满足客户需求的产品。公司在冬天更应该加强自己内功的修 炼来应对危机，同时迎接春天的到来。    当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产.品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。业界大量公司在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中常见如下困惑的问题： 1. 产.品经理该如何定位？究竟定位于研发还是定位于市场？ 2. 产.品经理和项目经理有什么区别？如何作好分工？ 3. 产.品经理究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？ 4. 产.品经理如何参与产品的市场管理流程？如何从源头来规划产品？ 5. 如何推动产.品开发全流程的工作？ 6. 如何协调产.品的市场管理、开发管理、财经管理之间的关系？ 7. 产.品经理如何管理产品团队？ 8. 公司如何建立产.品经理的培养体系以成批培养产品经理？ …… 本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新，结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和经验，针对以上难题进行深入的讲解，并总结出如何建立公司的产.品经理资源池来批量培养成功的产品经理，实现公司规模化的扩张。 　 课・程・收・益： 1. 分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的 产品管理的思路和产品经理的培养方案 2. 分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验 3. 了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准 4. 理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系 5. 掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法 6. 掌握新产品上市管理的技巧和方法，总结保证产品商业成功的关键 7. 学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理 8. 学会如何建立产品经理的培养体系��资源池 9. 分享讲师几十个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践。 　 大 /纲： ●一、 案例分析：某案例公司成长的烦恼 1. 企业成长过程中存在的问题 2. 产品经理成长的三个步骤 3. 实现角色转变过程中的痛苦蜕变 4. 成功的产品经理给公司带来的收益 5. 实例讲解：业界某公司产品经理培养的过程和经验分享 ●二、 产品经理的定位、职责与素质模型 1. 业界公司在产品经理管理方面存在的误区 2. 产品经理和项目经理的区别 3. 产品经理的定位及工作职责 4. 前端产品经理＆后端产品经理的划分 5. 实例讲解：产品经理在公司组织体系中如何运作 6. 如何理解产品经理应该是一个"政治家" 7. 成功的产品经理应该具备的能力 1) 特征一：市场管理能力 2) 特征二：产品开发管理能力 3) 特征三：产品的上市管理能力（商业能 力） 4) 特征四：跨部门的团队管理能力 5) 特征五：领导力和人格魅力 8. 产品经理的素质模型 1) 应该具备的知识和技能 2) 任职资格标准 3) 产品经理的资格认证 4) 产品经理的培养途径和职业晋升通道 9. 实例讲解：某案例公司的产品经理素质模型及任职资格标准 10. 实例讲解：业界某公司的产品经理工作手册 11. 演练与问题讨论 ●三、 新产品的市场管理 1. 业界公司在产品市场管理方面存在的主要问题 2. 产品经理如何发现利润区 3. 市场机会的筛选和把握 4. 产品市场管理流程与产品开发流程之间的关系 5. 产品市场管理流程的几个阶段 1) 阶段一：正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标） 案例讲解 2) 阶段二：进行市场细分（定义初步的细分目标市场）案例讲解 3) 阶段三：产品组合分析（竞争环境、投资机会等的分析）案例讲解 4) 阶段四：制定业务计划（整个产品线或产品系列的业务计划）案例讲解 5) 阶段五：管道管理及资源平衡（排定项目优先级）案例讲解 6. 产品经理如何作产品的价值分析 7. 实例讲解：某产品的价值分析案例研究 8. 市场管理流程的输出��产品包的业务计划 9. 实例讲解：产品包的业务计划书 10. 产品经理如何参与市场管理流程 11. 如何作产品的路标规划 1) 产品版本规划的V、R、M介绍 2) 实例讲解：某产品线的路标规划 12. 如何进行产品市场需求管理需求的搜集、整理、分析、分配、验证 13. 演练与问题讨论 ●四、 新产品的开发管理 1. 产品开发团队的构成 1） 贯穿全流程的产品开发团队的构成 2） 产品开发团队成员的角色构成及相应职责 3） 产品经理如何保证产品开发团队高效运作 2. 产品开发的结构化流程 1) 结构化的产品开发流程的特点 2) 产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作 3) 产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点 4) 实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动 3. 产品开发的决策评审机制 1) 产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色 2) 产品经理如何参与决策 3) 实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告 4. 产品开发的过程的项目管理 1) 产品经理在如何监控整个项目的研发进展 2) 产品经理如何协调与项目经理之间的关系 3) 产品开发过程中的突发事件如何处理 4) 实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点 5. 产品的财经和成本管理 1) 产品经理在研发财经与成本管理中关注的重点 2) 产品开发的投资与研发费用的管理 3) 研发项目的敏感性分析 4) 案例分析：研发预算书 6. 演练与问题讨论 ●五、 新产品的上市管理 1. 实例讲解：某公司A产品成功上市的策划案例分析 2. 产品经理如何整体把控产品的上市节奏 3. 产品上市的策略：先"营"后"销" 1) 如何理解营的工作 2) 如何理解销的工作 3) 营和销之间的关系 4. 新产品上市的主要流程 1) 新产品上市流程中各环节的主要活动 2) 发布策略 3) 发布准备 4) 正式发布 5) 发布计划的执行与监控 5. 新产品上市的支撑流程 1) 产品的命名管理 2) 产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段） 3) 产品上市的销售一指禅 6. 产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系 1) 产品的早期试用管理 2) 产品上市的效果评估 3) 对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对 4) 新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系 7. 产品上市的"151"策略 8. 实例讲解：新产品上市应该准备的文档和资料 9. 实例讲解：产品上市计划中需要包含的内容 10. 演练与问题讨论 ●六、 产品经理如何管理整个产品团队 1. 成功的实现角色转换 2. 产品经理常用管理方法 1) 时间管理、二八原则、木桶原理、鱼骨图、柏拉图、AHP 3. 如何构建产品团队 1) 全流程的产品团队存在的典型问题 2) 成功的产品开发团队具备的典型特征 3) 跨部门的产品开发团队构成及角色定位 4) 核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识和经验 5) 核心小组组长的培养和任职资格管理 6) 核心小组成员的角色和职责 7) 扩展小组组员的角色和职责 8) 职能部门经理在产品开发中的角色和职责 4. 产品团队成长的几个阶段 5. 如何考核产品团队 1) 跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制 2) 产品经理的考核 3) 产品团队的常用的KPI指标 4) 团队成员的考核 6. 如何处理产品团队中的冲突 7. 产品团队中几种特殊的人员如何管理 8. 演练与问题讨论 ●七、 产品经理的培养 1. 常用的产品经理培养方法 1) 岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习 2. 正式的产品经理培养方法��资源池 3. 什么叫资源池 4. 建立资源池的目的 5. 资源池建立的原则 6. 资源池的运作流程 1) 产品经理的筛选 2) 产品经理的面试 3) 产品经理候选人的培养 4) 候选人的释放 7. 资源池的运作机构及职责 8. 资源池工作推进的三个步骤及计划模板 1) 启动阶段 2) 发明阶段 3) 推行阶段 4) 实例讲解：业界某公司产品经理资源池的建设过程和运作 讲/师： Charles 研发咨询资深顾问 国际系统工程师联合会会员 专业背景：    十几年高科技行业从业背景，丰富的研发管理咨询经验，在国内某大型知名企业工作近10年，主持和参与过多个大型产品的研发工作，先后担任过开发工程师、项目经理、产品经理、新产品导入部总监、研发项目管理部总监等职位。在任研发项目管理总监期间，成功组织建立了适合当时情况的研发流程管理、项目管理、技术管理体系。并作为核心组成员全程参与了集成产品开发变革项目，与IBM顶尖咨询顾问一起工作了四年。全面负责了集成产品开发管理变革项目在某产品线的具体流程落地和推行工作，对整个管理变革项目的成功起到了至关重要的作用。后又与IBM顾问合作，成功主导了功能领域能力提升项目��新产品导入流程与平台的建设；在国内某大型知名企业工作期间，经历了该公司研发管理从不规范到规范化的整个过程，熟练掌握将国际先进的研发管理经验与中国企业实际情况相结合来构建研发管理体系的方法。后应某知名通讯公司的邀请，以顾问的身份进入该公司的技术中心主导研发管理体系、研发IT规划、MARKETING管理体系的平台建设工作。  研发管理咨询经验： 从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持了格林威尔、广州威创日新、某电子科技集团研究所、国人通信等数十家企业的产品规划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面的管理咨询项目。  研发管理培训经验： 曾在各地多次举办研发质量管理、研发项目管理、新产品开发流程优化与管理、从样品走向量产等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设<产品规划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面>，有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。 ---------------------------------------------------------------------------------------------- 　　　　　        　��� 培 训 回 执 表 （此表复制有效)��� 　　　　　　　　　　　　　    传真至：07 55-83 81 33 02 我单位参加_____月___   __日 在______ 举办的《成 功 的 产 品 经 理 》 单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 培，训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传真：＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参加人数：＿＿＿＿ 人 费用总计：＿＿＿＿＿＿ 元 参，会人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮，箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参 会，人：＿＿＿＿＿＿＿＿邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电，话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参，会人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移，动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ������������������������������������������ 报名热线： 0755-83 813 301 、 83 813 302       联系人： 黄 小姐、陆，小姐 参会方式：请您把培训回执表填写好回传，课前一星期您将会收到传真函，包括培训注意事项及详细安排

　

�TO：采购、品管、物流、财务部гobkda

ktm7请w3sl
ujqn查wkiy
pz3v看cpht
kdz5附yrtw
ksnp件qt2z

linda1502.practicum不同阶段的提问内容932039

               销.售.精.英.2.天.1.夜.疯.狂.训.练

   培 训 时 间： 11月16-17日 上.海、11月23-24日 广.州、12月07-08日 深.圳、12月14-15日 北.京 胡旋绿

   培 训 对 象：总 经 理、销 售总.监、区域经.理、销.售经理、业.务代表、销.售专员10:49:44

   培 训 费 用：46oo元/两人，不再打折。单独一人收费28oo元（含 资.料.费、午.餐、茶.点、发.票等)

   报 名 咨 询：北京：010-5166 8125 上海：021-5109 7313 深圳：0755-6128 6760

 

秘|书工作晋升的阶梯式规划pgcoh

高级秘/书/助理和行/政人员职业技能发展实战营

组织|单位: /创/驰管理咨/询         服务|热线: 0755-83813301、83813302 时间地点： 林老师：4月24-25日：深圳、5月15-16日：上海、5月22-23日：北京 张老师：4月23-24日：北京、5月14-15日：深圳、5月28-29日：上海、6月4-5日：北京 各级助理和秘/书：总裁（总经理）秘书、部门秘书、办公室主任、行/政部经理（助理、主管、文职人员等)。 费　|　用：2000元/人( 授课费、资料费、午餐费、税费、茶点等 )。 认证费用：中级600元/人;高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳) 备注: 1. 凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<中级职业秘书或高级职业秘书>>国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询；2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片； 3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员； 4．可申请中国国家人才网入库备案。 　 　 以下为近期相关类课程安排：（详细课程介绍请来电咨询索取，谢谢） *高级秘书、行/政助理综合技能全面提升（3天） 4月23-25日 北京 5月14-16日 深圳 5月28-30日 上海 6月4-6日  北京 *商务公文写作和档/案信息管/理 4月24日 北京 5月15日 深圳 5月29日 上海 6月5日 北京 *企业白领核心办公技能（PPT+Excel）高级应用v3.0 4月24-25日 北京 6月12-13日 上海 6月19-20日 深圳 6月26-27日 北京 课/程简介：    如何准确、迅速领会上级的真实意图 ?    如何协助领导处理一些疑难问题 ?    如何成为领导的左膀右臂 ?    通过本次培训我们会给你九大方向、十五种解决方法    随着企业管理水平的要求不断提升，对行政管理人员的专业素质要求越来越高。 经常听到一些企业高层抱怨手下的行政管理者还只是一个"高级勤杂工"的角色，经常埋头处理一些琐碎的事务，但从没有系统地全方位处理行政管理工作；同时也有不少的行政管理人士感慨，自己整体忙得天昏地暗，却不但得不到老板、同事的肯定及认同，还常常因夹在管理层及基层而被投诉、抱怨，不知道该如何有效率地处理行政事务，而且感觉也没有专门的培训来增加自己相应的专业技能。    为了使行政管理人员有机会快速地全方位提升专业水平，特地开发了这个工作坊，相信各位在职行政管理工作的人士有一个全方位的认知，并从多个角度提升自己的专业水平。 您是否遇到这样情况： 1.在行政工作中没有受到过系统训练，无法从战略性全方位角度认知行政管理工作 2.在所从事的行政管理工作中感觉缺乏理论支持 3.感觉工作中总是被动行事，不能主动掌握工作节奏 4.行使对外界社会的管理职能时没有感觉到有很多事物的"黑洞"要提防 5.想给公司节省费用，但却不知从何处下手，如何节省 6.对行政工作的各项标准不清楚 7.在公司的职位地位不理想，与各部门沟通不顺畅 8.要干的事情太多，社会资源也有很多，但不知如何利用社会资源 9.对于如何管理公司的系统性整体行政事务心中没底 10.想系统学习，提高行政管理技能，但没有合适的传授经验课程，空有理论知识 课/程收/获： → 明确各级行政管理人员的职业发展方向 → 学会编写自己的岗位说明，（提供模板） → 明确行政管理工作必须掌握的各种专业知识， → 提升高效沟通技巧，提高关系协调能力 → 了解不同性格的沟通方式，提升办事效率 → 学会奠定非领导的"领导"地位 → 运用流程化管理技能提升行政管理工作水平 → 有效利用时间管理的工具，提高自身工作效率 → 规范文档管理为企业运营发挥重要作用 → 提升的商务公文写作技巧，提高驾驭文字的能力 → 学习掌握会议的组织策划和高效主持会议技巧 → 了解商务接待活动中各项礼仪，体现企业良好形象 大 /纲： 1、 秘，书助理的角色认知 秘书助理职能 初级秘书助理：事务性文员 中级秘书助理：事务性文员＋辅助管理 高级秘书助理：独立管理＋事务处理 怎样清晰自己的岗位职责��学会编写岗位说明书 优秀秘书与一般秘书的能力差异 2、 五星级的秘书助理行，政人员 老板同事心目中坐标系��什么是五星级秘书助理行政人员 了解你的上司 自我的品牌意识 工作即产品，学会销售自己 学会管理你的上司 小游戏：听懂经理的话了吗？ 3、 办公室的5S管理 5S的涵义 怎样做好办公室的整理工作 怎样做好办公室的整顿工作 怎样做好办公室的清洁工作 怎样做好办公室的清扫工作 4、 五星级秘，书助理行，政人员的专业技能 1) 年度月度周度时间表工作计划管理 PDCA工具在制定计划时的灵活使用 怎样做年度月度周度工作计划，提供样表 日常工作的跟进管理：五定表的使用 工作计划的要素 2) 事务工作落实跟进追踪管理 事务工作有哪些 学会列事务清单 日常时间管理要诀 时间管理的常用工具 哪些现代化的办公软件你要熟练使用 3) 项目性工作的组织管理 沙盘演练：怎样组织一场周年庆典大会 用项目手册管理工作 制作项目手册的方法 案例分享 4) 文档管理 文档管理标准规范 文档分类的工作规范 文档存储的工作规范 文档查阅的工作规范 文档分装的工作规范 文档销毁的工作规范 文档保密的工作规范 5）学会用图表说话 图表的作用 成功图表的几个关键要素 图表类型（数据类图表和概念类图表） 制作以数据为基础的图表 A确定要表达的信息 B确定比较类型选择图表类型 概念类图表示例 5、 商，务公文写作 1) 商务公文写作的概念及公文的要素 2) 公文写作的技巧 情感指数 "拒绝"公文的格式 树立形象－文章的正式程度 把握公文的整体风格 增加紧急性 增加可信度 使行文简洁 采用积极的语调 3) 公务及商务文书写作常见病例 公文结构层次序号错误 数字的使用错误 计量单位使用错误 标点符号使用错误 名称规范与译名的使用 4) 常用公文写作及公文格式要素范例 通知 报告 请示 批复 会议纪要 邀请信 讲/师： 林/老师：著名人/力资/源管理专家。高级培/训师，拥有十年职业培训实务经验，曾任跨国集团中国区的中方培训经理、国内某电子5强企业和世界500强之一的汽车制造企业的人力资源高级经理，曾先后为顺德美涂士、熊猫电子、中国电信、中国网通、中国联通、香港东旭涂料公司、广东省公路建设公司等几十家企业做过咨询和内训。所授课程：以绩效为导向的考核制度、TTT讲师培训、人力资源管理策略、目标、专业秘书/助理和行政人员技能发展、商务文书写作、非人力资源主管和人力资源培训、高绩效主管训练、员工教育培训与发展计划、员工招募、面谈与甄选技巧、薪酬福利与奖金管理等。    参加过林老师本课程的学员来自于：广东雅倩化妆品、中信度假村酒店、顺德顺威电器、中国网通、中国联通、诺基亚、东风日产乘用车公司、康大集团、可口可乐、平安保险、基美电子（苏州）有限公司、TCL、厦新电子、航新电子、华凌电器、万和电器、海尔电器、美的集团、平安保险、人寿保险、建设银行、中国银行等. 　 张老师：西安交通大学管理学院（工商管理）&澳洲格林威治大学MBA硕士;曾被授予美国PPT国际职业培训师认证、香港国际管理学院企业高级咨询顾问资格认证、中华企业联合会高级顾问资格认证、国家人事部高级职业指导师，高级人力资源管理师；获深圳杰出企业咨询顾问专家称号；三年海外工作经历，多年担任美国STI（上海）机构、法国Tris科技公司等企业中方区域总监。   曾辅导咨询的企业有、香港康龙实业、三立集团、新力（美资）、招商物流、南油集团、明道化工、龙泰铸造、罗安金属制造、新源陶瓷、特丽斯科技、三一重工等。   培训过的企业有：日立电梯（中国）、深圳公交、深圳数码港、中信房地产、鸿威物业、阿里巴巴、东方航空、广深高速、广西玉林、李锦记（北京）、民生银行、上海八建、中国银行（江苏省）分行、华润集团、中金岭南集团、梧州移动、山东联通、罗安集团、特丽斯安防、新维大股份集团公司、新源陶瓷集团、佛陶集团、梧州联通、南油集团、红豆集团、元意家具、华润集团、利达贸易、南粤数据、富士康、航嘉机构、 家富富桥、厦门开发区、招商置业、西安利宝生态、陕西天人、德宝国际、河南电力、红河红木家具、AE机构、美国三立、ACE机构、巨阳太阳能、凯博监理、香港徐弘毅设计公司、海亮（日立）、广州伟腾、福建粤泰、康桥书院、冠乔包装、旭日金属制品、北京亚都、深圳电信分公司等 ---------------------------------------------------------------------------------------------- 　　　　　        　��� 培 训 回 执 表 （此表复制有效)��� 　　　　　　　　　　　　　    传真至：07 55-8381，3302 我单位参加_____月___   __日 在______ 举办的《高级秘，书/助，理和行，政人员技，能发展实战 》 单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 培，训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传真：＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参加人数：＿＿＿＿ 人 费用总计：＿＿＿＿＿＿ 元 参，会人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮，箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参 会，人：＿＿＿＿＿＿＿＿邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电，话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参，会人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移，动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ������������������������������������������ 报名热线： 0 75 5-8381，3301 、 8381，3302       联系人： 黄 小姐、陆，小姐 参会方式：请您把培训回执表填写好回传，课前一星期您将会收到传真函，包括培训注意事项及详细安排