产品战略与路标规划

产品市场管理--产品战略与路标规划

举办时间：2012年4月17-18日北京

培训费用：4000元/两天 *买一赠一,不再打折" ,单独一人收费2600元。
（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）

培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏

参加对象：企业CEO/总经理、运营总监、产品总监、产品经理、研发总监/副总、总
工/技术总监、市场总监、行销总监等。

咨询报名：
上海电话：021 -- 5109 3280 周小姐 钱先生 QICQ：25973139
深圳电话：0755 - 6128 6751 易先生 王小姐 QICQ：709423093
（可加QQ索取近2月课程安排）

传真：021 -- 5109 3260 0755 - 6128 6731

退订邮件请发送至：25973139@qq.com(请注明:删除邮箱)(或索取近2月课程安排)

温馨提示：本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！
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课程背景：
在为企业提供研发管理咨询服务的过程中，发现企业在产品管理上都存在许多共同的
问题，如：
1、新产品推出的速度没有以前快了（竞争对手比我们快）
2、新产品的质量没有以前稳定了（客户投诉/退货越来越多）
3、新产品的种类/型号越来越多，但赚钱的产品却不多
4、企业内部沟通的效率越来越慢（与公司内部人打交道比与外部打交道还困难）
5、研发报怨市场提供需求不及时、不完整、经常变更
6、市场报怨研发承诺的产品推出时间不兑现、承诺的产品功能却没有
7、市场需求变化无常，几乎都是紧急需求
8、产品市场定位模糊，不做市场细分，产品几乎是全球通吃
9、产品经理有责无权，调不动资源
10、公司资源总是不够，没有时间做规划，整天忙于打仗
11、……
企业要的是什么？企业不是要追求优秀的产品，而是要寻求一种能持续产生优秀产品
的机制和土壤！市场是产品开发的龙头，决定了产品的方向，产品市场如何进行管理，
困拢着许多成长中的企业。
本课程以实际咨询案例为基础，为学员提供一个交互式的研讨环境，在体验中学习市
场管理的方法、工具，分享业界在产品市场管理中的成功经验和失败教训。

培训收益：
1.掌握市场策划的方法、工具，解决到哪里去赚钱的问题
2.掌握产品策划的方法、工具，解决拿什么去赚钱的问题
3.掌握客户需求的收集方法、工具，解决不知道客户的真实需求的问题
4.掌握客户需求的分析方法、工具，解决被一大堆需求淹死了还不知道客户的兴奋点
在哪的问题，
5.掌握产品战略决策、路标规划的方法、工具，解决偶尔赢得一场战斗却输掉整个战
争的问题
6.分享业界客户需求管理、市场管理、产品管理、产品决策的组织运作模式
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课程内容：
一、案例分析
1.市场细分
2.目标市场
3.产品定位

二、产品市场管理概述
1.产品管理的系统思维
1）.企业在追求什么？
2）.产品成功的标准是什么？
3）.如何理解产品的市场成功和财务成功？
4）.如何理解市场驱动产品开发？
5）.咨询案例分享：如何构建系统的产品管理体系
2.产品市场管理
1）.什么是市场管理（Marketing Management）？
2）.市场管理的定位、使命与责任
3）.什么是产品/技术市场管理（Product/Technology Marketing Management）?
4）.市场管理与市场需求管理的关系、市场管理与产品开发的关系
5）.市场管理的整体流程框架、输入与输出
6）.产品市场管理组织运作模式分析（三种典型模式）
7）.产品经理的责任与定位（三种典型定位分析）

三、产品市场管理业务----市场评估
1.概述：目的、主要活动、输入/输出
2.市场评估
1）.环境分析
2）.竞争分析
3）.市场分析
a.客户$APPEALS
b.$APPEALS的维度及构成要素
c.$APPEALS差距分析
d.客户访谈模板及要点
e.演练：应用$APPEALS讨论客户的购买标准
4）.公司自身分析
3.市场评估输出
1）.优势与劣势
2）.机会与威胁
3）.市场地图
4）.业务计划评估
5）.演练：市场地图及业务设计评估

四、产品市场管理业务----市场细分
1.概述：目的、主要活动、输入/输出
2.市场细分的定义
3.不同方式下的市场细分
4.市场细分主要活动
1）.定义市场
2）.描述市场地图
3）.市场细分
4）.市场调研与验证
5）.选定细分市场
5.演练：如何对一个产品线的市场进行细分

五、产品市场管理业务----制定业务计划
1.概述：目的、主要活动、输入/输出
2.业务计划概览
3.确定细分市场目标及关键行动
4.审视营销目标
5.制定初步的方案
1）.安索夫（Ansolf）矩阵和差距分析
2）.确定备选方案
3）.选择目标
4）.关键的前提假设
5）.预备行动指标
6）.技术生命周期
7）.利润区
8）.价值准则
9）.以客户为中心业务设计
6.制定细分市场的业务战略及计划
1）.快速回顾为制定战略完成的所有活动
2）.确定细分市场的战略目标
3）.确定细分市场的价值定位
4）.按照《业务计划要素》来制定战略
5）.风险评估
6）.演练：制定选定细分市场的业务计划

六、产品战略与路标规划
1.产品路标是什么？
2.路标规划的输出是什么？（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺
口计划）
3.产品战略与路标规划流程
4.产品路标规划过程解析
1)技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
2)产品平台的形成过程
3)产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）
4)产品路标规划的形成（实际案例同步演练）
5.产品战略与路标规划决策评审
1)决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）
2)决策标准（评审关键要素）
6.分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系
1)市场策划部门、产品规划部门、产品开发部门
2)决策组织及其支撑机构（参谋机构与秘书机构）
7.如何根据产品路标规划启动产品开发和技术研究
8.演练：选取客户公司的产品制定开发任务书

七、总结
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研发管理师资：Charles
研发管理咨询资深顾问、国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程
项目管理研究院特邀讲师

专业背景：
16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品
服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、
研发管理部经理、企业管理顾问等职务；曾在国内某著名通信设备公司工作过７年
（97～04），期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为核心成员全程参与推动该公司
研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、
开发、中试、转产与上市工作。

研发管理咨询经验：
7年的研发管理咨询经验，主导了20多个研发管理咨询项目，项目范围涉及到市
场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩
效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户
如下：
1)科达通信
2)OPPO
3)TCL家网事业部
4)苏州金龙
5)宇通重工
6)京信集团
7)福建敏讯
8)中电集团某军品研究所

研发管理培训经验：
曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、
宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威
创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天�科技、格林威尔、兴大豪科技、
星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研
究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集
团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、
上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、
瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华
大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、
阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美
菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供
了专业的研发管理培训。
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报---名---回---执---表

我单位共____人确定报名参加 2012年___月____日在_____举办的
课题：产品市场管理--产品战略与路标规划

邮件请发送至：25973139@qq.com 或 709423093@qq.com
传真请发送至：021---5109 3260 或 0755--6128 6731

参会单位名称：________________________________Email：_________________　

联系人：________________电话：________________传真：__________________
　
参加学员：______________职务：________________手机：__________________

参加学员：______________职务：________________手机：__________________

参加学员：______________职务：________________手机：__________________

参加学员：______________职务：________________手机：__________________

参加学员：______________职务：________________手机：__________________

付款方式：□现金　 　□转帐

预定酒店：双人房___间；单人房___间，住宿时间：____月 ____至____日
(不用预定请留空)

人数：______人 参会费用：共计：______元
备注
1.请您把报名回执认真填好后回传我司，为确保您报名无误，请您再次电话确认。
2.在开课前一周，我们有专人给贵司发送参加培训的确认函，上面有培训报到指
引，以及详细的上课地址和路线图。
3.如对此课程有任何疑问，欢迎拨打电话向我们咨询。

中坚力量6堂课

假如把企业的高层管理者比作"脑袋"，
那么中层管理者就是"腰"，腰不好，领导就头大。

中坚力量6堂课
2天互动式培训-15个经典案例

会务组织：智源培训

时间地点：2012年4月19-20日 北京
2012年4月21-22日 深圳
2012年4月27-28日 上海

课程费用：3600元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）

授课对象：企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人
才转型到管理的、进一步想提高管理绩效的、晋升到高层管理以及其它预
备管理人员

联系电话：
上海 021 -- 5109 3280 周小姐 钱先生 QICQ：25973139
深圳 0755 - 6128 6751 易先生 王小姐 QICQ：709423093
（可加QQ索取近2月课程安排）

报名传真：021 -- 5109 3260 0755 - 6128 6731

退订邮件请发送至：25973139@qq.com(请注明:删除邮箱)(或索取近2月课程安排)

温馨提示：本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！

备注：本课程历时6年，不断完善，培训企业逾1000家，数万管理者受其启迪。
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【培训专家】
薛灿宏
著名管理培训专家
清华大学总裁班特聘讲师
北京时代光华讲师团团长
中国职业经理人协会理事
中国职业经理人培训学院客座教授
曾任北京时代光华讲师资源中心总经理
现任红豆集团管理顾问
现任江苏科行集团管理顾问
现任金方略管理顾问机构董事长

培训企业：万达集团、三一集团、高露洁、中建五局、华北油田、红豆集团、海信
集团、远东集团、厦门象屿集团、扬子江药业、华润集团、报喜鸟、泰尔茂（日资）、
山西经纬纺机、三得利啤酒、青岛联通、贵州工商银行、浙江横店集团、淮阴卷烟厂、
成都明珠集团、芜湖邮政局、南方电网、长城润滑油、三星电子、山东杏林学院、桂
林供电局、常州中国银行、天士力药业、无锡交通实业总公司、中电集团、安徽交通
集团、广州云星房地产、江苏光芒集团、中国电力科学研究院…… 等。

著有《中层经理怎样当》（经济日报出版社），《中层变革》（北京大学出版社，光
盘），《执掌团队》（经济日报出版社）。
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从实践中来，到实践中去，一切从实际出发，很实用，这是薛灿宏老师的鲜明特点。
------江苏光芒集团董事长范朝洪
有理论的高度，有实战的深度，言之有据，诙谐幽默，引人入胜，所以我们两个月里
请薛老师讲了三次。
------山西经纬纺机党委书记库冠群
古今中外，信手拈来，鲜活的案例，生动的故事，很过瘾。
------中建五局土木工程公司总经理姚子辉
当我们打算给中层干部做培训时，对国内的培训师进行了筛选，并找来最后看好的几
位培训师的音像资料，比较以后选择了薛老师。事实证明，我们的眼光是对的。
------厦门象屿集团人力资源部经理邓鸿雁
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【为什么要培训6堂课？】
当今中国企业的中层干部，很多是半路出家。原先是业务骨干、技术能手，后来
时势造化被推到"管理"这个位置，从业务一把好手，到承上启下、带领一帮人把一
摊子事情做好，这个角色转换并不容易。对薛灿宏老师，我和我的中层干部都不陌生，
听他的课程好几年了。他培训的最大特点就是务实。薛灿宏老师不拘泥于中层干部所
面临的"事"，更多谈了中层干部所面临的"人"，上司是人，同僚是人，下属也是
人，中层干部整天就是跟人打交道；做事是基础，为人是根本，做事的本领再强，但
为人失败，是中层干部最大的失败。薛灿宏老师的课程，讲述了一些职场潜规则。潜
规则不是公司制度里所能找到的，也绝非大学课堂里讲授的，摸清潜规则，并按潜规
则做事、为人，才有可能让上司赏识你，同僚配合你，下属尊重你，你的职场生涯才
能顺利发展，否则，即使干劲冲天，也有可能里外不讨好、四面楚歌。我们需要怎样
的中层干部？这个课程给出了答案。
――远东集团董事长 蒋锡培 为《中层经理怎样当》序
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【课程大纲】
第一堂课 明确自己在企业的定位
1.企业的汉堡结构（高层要有决策力，基层要有行动力，中层需要执行力）
2.为什么会有中层（什么叫执行力？三个字：做到位）
3.中层的三大难关（上司认可、同僚支持、下属推崇）
4.中层的两大罪过（群众领袖、小国之君）
5.中层的一大软肋：推卸责任（员工可以跳槽，老板只能跳楼）
6.中层不同阶段的定位（做经理、坐经理、作经理）
案例讨论：⑴领导责骂，下属嘲讽，中层"夹板气"是怎么造成的？
⑵我这个人力资源部经理，怎么就吃力不讨好？

第二堂课 如何得到领导认可
1.领导都是对的：坚决执行（与领导的意见不一致时，第一服从，第二沟通）
2.不议论领导是非：承上启下（而不仅仅上传下达，更不能欺上瞒下）
3.维护领导威信：自我退后（长用者多批评，短用者多表扬）
4.用数字说话：结果至上（汇报工作谈结果，请示工作说方案）
5.请领导做选择题：勤于思考（问答题永远留给自己）
6.让领导做好人：勇于担当（没有坏人就没有好人，没有坏人就没有执行力）
案例讨论：⑶处处小心，还是屡屡受挫，我一个空降新经理如何是好？
⑷员工罢工，老板发怒，我一个中层干部怎么办？

第三堂课 如何进行跨部门协作
1.惜缘：因为看法不同，所以必有冲突（没有冲突就没有改善）
2.尊重：面子第一，道理第二（面子决定好感，好感决定成败）
3.内敛：高调做事，低调做人（孙悟空是不是好经理？）
4.克己：让于名利，无欲则刚（勤奋做事，简单做人）
5.助人：予人玫瑰，手有余香（妥协、忍让、隐藏，是优秀职业经理人必不可少的素
养）

案例讨论：
⑸协作不力，如何应对公司内部的派系之争？
⑹有职无权，别的部门不买我的帐，怎么办？

第四堂课 如何调动下属工作热情
1.金钱激励：很重要但不唯一（不谈薪水，是愚民政策；光谈薪水，是害民政策）
2.晓之以利：弄清楚为谁而工作（与其抱怨薪水少，不如检讨岗位价值低）
3.引而不发：让他人说出你的想法（把自己的意见变成他人的意见，
把他人的意见变成大家的意见）
4.多头并举：从不花钱的表扬开始（人人需要兴奋，表扬就是兴奋剂）
5.防微杜渐：一切从工作积极性出发（优秀的管理者，应该是激励高手）
案例讨论：⑺员工擅自跟客户吃饭，这笔钱该不该报销？
⑻黄金季节来了，员工闹情绪，我该怎么办？
⑼月工资800的大学生撞塌工棚使公司损失3万，如何处理？

第五堂课 如何管好部门绩效
1.角色转换：做教练而不做警察（好的管理者就是好教练）
2.灌输数字：修"路"而不是修"人"（ 与其责怪下属太笨，不如反思为啥教不好）
3.聚焦绩效：多谈行为，少下结论（就事论事，不妄加结论，是改善员工行为的法则）
4.抓住关键：重视什么，就得到什么（程序清晰、数字明确，像麦当劳一样教员工）
5.目标管理：控制过程才能控制结果（目标绩效管理是照妖镜，是探照灯）
6.迫使进化：追求快乐，逃避痛苦（下属的素质差，不是你的错；不能提升下属的素
质，是你的大错）
案例讨论：⑽临阵换将，烂摊子怎么快速出绩效？
⑾员工私捞好处，漏洞怎么堵？
⑿考核，考出员工集体围攻考核主管 该怎么办？

第六堂课 如何带出优秀团队
1.团队为王：做英雄还是做领袖？（管理，就是运用他人的努力实现目标）
2.讲清规则：游戏也得先说玩法（游戏规则，是为了解决公平问题、效率问题）
3.同舟共济：一起营造安全感、归属感（员工心态出现问题，是管理者的责任）
4.双管齐下：一手抓制度，一手抓文化（万达是军
队，万达是学校，万达是家庭；万达的企业文化，
把我们想说的都说了）
5.基业长青：好员工是培训出来的（培训是第二生产力）
案例讨论：⒀怎样面对"老油条下属"？
⒁怎么应对"又臭又硬"的下属？
⒂表现良好的员工身上"有味道"，怎么处理?
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我单位共_____人确定报名参加 2012年___月____日在 _____举办的
课题：中坚力量6堂课

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联系人：________________电话：_______________传真：___________________
　
参加学员：______________职务：_______________手机：___________________

参加学员：______________职务：_______________手机：___________________

参加学员：______________职务：_______________手机：___________________

付款方式：□现金　 　□转帐

预定酒店：双人房___间；单人房___间，住宿时间：____月 ____至____日
(不用预定请留空)

人数：______人 参会费用：共计：______元
备注
1.收到贵司报名信息后，我们将第一时间和贵司参会联系人进行确认；
2.在开课前一周，我们有专人给贵司发送参加培训的确认函，上面有培训报到指
引，以及详细的上课地址和路线图；
3.如对此课程有任何疑问，欢迎拨打电话向我们咨询。

研发质量管理

研发质量管理--保证产品质量的6个根基

举办时间：2012年4月19-20日深圳
2012年4月23-24日北京
2012年4月26-27日上海

培训费用：4月特价3200元/2天*买一送一，单独一人收费2200元。
（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）

培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏

参加对象：研发总经理/副总、质量部经理、QA经理、PMO（项目管理办公室）主任、
测试经理等。

主办单位：智源培训

咨询报名：
上海电话：021 -- 5109 3280 周小姐 钱先生 QICQ：25973139
深圳电话：0755 - 6128 6751 易先生 王小姐 QICQ：709423093
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传真：021 -- 5109 3260 0755 - 6128 6731

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温馨提示：本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！
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课程背景：
通过产品质量问题的根源分析，发现54％的质量问题源自研发阶段，客户对产
品的质量要求越来越高，质量成为产品在市场竞争中脱颖而出的重要武器：
1.如何培养整个公司的质量意识？
2.如何把质量管理活动变成具体开发的人员的自觉行为？
3.如何避免质量管理体系和实际执行"两张皮"？
4.如何把设计中构建产品质量的理念落实到具体的产品开发活动中去？
5.如何通过全流程的质量管理活动获得产品全生命周期成本的竞争优势？
6.如何构建能很好支撑公司核心业务运作的研发质量管理体系？
7.质量管理的职能部门如何设置？如何考评？与业务部门如何协同？
8.什么样的人比较从事研发质量管理，同时这部分人员的出路在哪里？
9.质量管理如何从一个支撑辅助角色，转变为公司研发决策的关键支撑？
这些问题是业界研发管理人员普遍感到困惑的核心问题。本课程通过业界最佳实践
的分享、具体的案例研讨等方式，详细介绍研发质量管理六根基，具体涉及：
1.研发质量管理的组织体系
2.结构化的产品开发流程体系与指标体系
3.产品质量策略和质量计划的制定方法
4.产品开发过程中的技术评审体系（产品级+模块级）
5.产品开发的量化管理方法（业务度量、质量度量）
6.质量管理人员的工作职责、方法、职业发展
7.如何避免研发质量管理体系优化虎头蛇尾

培训收益：
1.了解业界产品研发质量管理的最佳模式与实践
2.了解业务导向的研发管理体系在公司管理体系中的位置
3.掌握研发质量管理组织的架构、职责定位
4.掌握结构化的产品开发流程体系、层次间的接口关系
5.掌握产品质量策划和质量计划的制定方法
6.掌握产品开发过程中技术评审的分层分级与操作方法
7.掌握如何建立质量保证体系、开展质量保证工作
8.掌握度量管理的方法及度量结果在过程改进和绩效考核中的应用
9.掌握如何成功在公司内部实施研发质量管理体系优化
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课程内容：
一、案例分析

二、研发质量管理概述
1.研发质量管理体系的六个根基：
1)之一：研发流程与指标体系
2)之二：研发质量的组织保障
3)研发质量执行体系
a 之三：研发质量策划（质量计划、质量目标）
b 之四：研发质量控制（评审、测试）
c 之五：研发质量保证（引导、培训、审计）
d 之六：研发质量改进（度量、考核、能力基线）
4)根基之载体：文件体系、IT体系
2.研发质量管理在研发价值链中的位置
1)研发质量管理与研发业务流程、研发项目管理之间的关系
2)研发质量管理与市场、制造、采购、客户服务之间的关系
3.研发质量管理中常见的误区（责任主体错位、缺少全流程概念、……）
4.业界常用研发管理模式介绍
1)NPD（PDMA）
a 8大要素介绍（结构化流程、管道管理、……）
b 实施实例讲解
2)CMM/CMMI（SEI）
a 模型/级别/过程域/具体实践
b 实施实例讲解
3)两者对比分析（优点、改进点、相互配合）
5.研发质量管理体系
1)质量管理新老七工具（关联图、系统图、直方图、控制图、……）
2)研发过程资产库（PAL）（作用、内容、……）
6.实战演练与问题讨论

三、六根基之一：研发流程与指标体系
1.研发流程体系定义方法论：Designflow
1)基于角色、关注客户、锁定开始与结束
2)角色、活动、链接、分支、结束、多线头、返回点、终端与连接
2.研发流程管理体系：
1)L0：公司整体流程体系定义方法论 ? 波特价值链分析模型
2)L1：产品开发流程概览
3)L2：产品开发阶段流程
4)L3：产品开发子流程（软件开发流程、硬件开发流程、测试流程、……）
5)L4：活动定义与角色说明
6)L5：模板、指导书、样例、检查表
7)实例讲解：某案例公司产品开发流程体系介绍
8)使能流程体系
a 定义
b 举例：缺陷反馈流程、技术评审流程、问题跟踪流程、审计流程
3.度量的基本概念（定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……）
1)过程质量指标、交付件质量指标
2)度量模型、度量流程
3)实例讲解：某业界最佳的某公司研发过程能力基线（PCB）
4.质量指标的定义
1)质量目标的分解（逻辑分解、物理分解）
2)实例讲解：某案例公司级质量指标定义
3)实例讲解：某案例公司产品级质量指标定义
4)实例讲解：某案例公司项目级质量指标定义

四、六根基之二：研发质量的组织保障
1.如何设置研发质量管理组织
1)研发质量管理组织设计中存在的误区
2)公司级的质量管理组织如何定位
3)产品级的质量管理组织如何定位
4)项目级的质量管理角色如何定位
5)质量管理与测试、项目管理、文档管理混合在一起的弊端分析
6)质量管理人员的规模确定（业界经验、产品类型、行业竞争、……）
2.质量管理人员的任职资格与职业发展通道
3.什么样的人适合承担QA角色（PQA、SQA、HQA、TQA……）
1)员工不愿意作QA怎么办？
2)没有QA或者兼职QA可能会导致的后果
4.实例讲解：某业界最佳研发质量管理人员的任职资格体系介绍
5.如何培养QA人员?
6.实战演练与问题讨论

五、六根基之三：研发质量策划
1.制定质量计划的时机
2.产品质量策略与产品质量计划的关系
1)实例讲解：某案例公司产品质量策略
2)实例讲解：某案例公司产品质量计划（产品级、软件/硬件项目级）
3.产品质量计划相关的责任主体（谁制定、谁批准、谁配合、谁实施）
4.质量目标定义方法
1)目标、上限、下限
2)公司基线目标、公司基线上限、公司基线下限
5.产品质量计划与产品开发其他计划的配合关系
6.产品质量计划与PHB的关系
7.实战演练与问题讨论

六、六根基之四：研发质量控制之：技术评审（TR）
1.企业在评审操作中常见的问题
1)评审抓壮丁、评审先变科普会、再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋……
2.业界最佳研发管理企业的评审体系介绍
1)三级评审体系（业务评审、技术评审、正规检视）
3.技术评审（TR）
1)TR的目的、原则
2)TR评审流程（主要活动、输入、输出）
3)各个角色在评审中的定义和职责（SE、PM、QA、技术专家、……）
4)各TR点的评审要素是如何相互支撑的（产品级、模块级、职能领域、……）
5)TR的三个结论
6)评审专家管理方法
7)谁决定TR是否通过？决策团队、项目经理、QA、还是技术专家？
8)如何避免技术评审流于形式？（任职资格、计划确定、评审标准、……）
9)实例讲解：某案例公司具体3级技术评审体系
4.实例讲解：TR的载体：TR IT化
5.实战演练与问题讨论

七、六根基之四：质量控制体系之：测试验证（V&V）
1.研发企业在测试操作中常见的问题
1)基于设计测试、测试过分重复、测试人员地位低下、……
2.产品级渐增测试模型
1)为什么尽早测试？
2)渐增测试的优点分析？（提前发现问题、并行开发、减少测试重复、……）
3.高效测试的前提条件 ? 清晰、明确的需求定义
1)客户化测试思维
2)缺陷引入阶段分析
3)优秀需求的标准
4.高效测试的法宝 ? 刚刚好，不多测，也不少测
1)场景用例设计法，案例讲解
2)边界值用例设计法，案例讲解
3)等价类用例设计法，案例讲解
5.业界测试经验汇总（NASA）
6.实战演练与问题讨论

八、六根基之五：研发质量保证
1.研发质量保证（QA）的理念
1)QA的独立性
2)QA与QC的区别
2.QA工作关系与汇报关系 （PQA、SQA、HQA、TQA……）
3.QA主要活动
1)主要活动之一：产品质量计划
2)主要活动之二：引导培训
3)主要活动之三：产品质量度量
4)主要活动之四：技术评审（TR）
5)主要活动之五：审计
6)主要活动之六：质量活动协调
7)主要活动之七：产品质量回溯
8)主要活动之八：质量报告
9)主要活动之九：准备PHB
10)主要活动之十：收集体系改进建议
4.实战演练与问题讨论

九、六根基之六：研发质量改进
1.企业在质量改进中常见的问题
1)缺少量化数据，管理拍脑袋、数据堆积如山但缺少分析……
2.度量是研发质量改进的基础（没有度量就没有改进，也无法考核）
3.度量结果的应用
1)度量结果应用的常见误区
2)不考虑无人度量、用于考核又导致造假、如何处理？
3)哪些度量指标用于过程改进？
4)哪些度量指标用于绩效考核？
4.质量体系构造方法论：
1)如何处理变革中的人的问题？
2)如何正视研发管理体系优化导致的短期绩效下降？
3)如何分步实施研发管理体系优化？
4)研发管理体系优化3步曲（现状诊断、设计、推行）
5)研发体系优化成功的关键要素
6)实例讲解：分享历史近10家企业研发管理体系优化过程、遇到问题和解决方法
7)高层领导在研发体系优化中的关键作用
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研发管理师资：Don（董奎）
研发管理咨询资深顾问，INCOSE(国际系统工程师联合会www.incose.org)会员

专业背景：
十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先
后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理；先后作为三个产品的主任
系统工程师，带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分
解与分配等端到端的需求管理工作，奠定了产品市场的成功；长期与国际顶尖咨询
顾问一起工作，全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作一年半，先后负
责四个合作项目（合作方分别为：BFL、Infosys）的实施，全程参与印度研究所C
MM四级认证过程；对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。

研发管理咨询经验：
曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建
立研发管理体系（流程、组织、绩效），有效地提升了这些公司的研发效率和创新
能力：
1)华大电子
2)超图软件
3)上海格尔
4)网易
5)重庆奥普泰
6)佳讯飞鸿
7)广联达软件
8)京信通信
9)华胜天成
10)信利半导体

研发管理培训经验：
曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、北京移动、北大方正、阿里巴巴、
华胜天成、南太电子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威
尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软
件、深圳桑菲、久其软件、德信无线、新意科技、沈阳移动、光桥科技、斯特奇、
合力金桥、蓝托扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯飞
鸿、德信无线、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大
网络、威科姆科技、协同集团、成都索贝、重庆奥普泰、京信通信、汇川技术、亿
力吉奥、迈瑞医疗、同方威视、大唐移动、中软国际、北大方正、思源电气、南京
华瑞杰、联想网域、天津通广、兴唐通信、寿力亚洲、浪潮计算机、上海华虹、浦
发银行、恒宝股份、武大吉奥、广东电信研究院、华宁电子、三安光电、广西博联、
东方通信、北京拓明等100多家企业提供了专业的研发管理培训，涉及的行业包括
通信、软件、互联网、家电、运营商、芯片等。
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报---名---回---执---表

我单位共____人确定报名参加 2012年___月____日在_____举办的
课题：研发质量管理--保证产品质量的6个根基

邮件请发送至：25973139@qq.com 或 709423093@qq.com
传真请发送至：021---5109 3260 或 0755--6128 6731

参会单位名称：________________________________Email：_________________　

联系人：________________电话：________________传真：__________________
　
参加学员：______________职务：________________手机：__________________

参加学员：______________职务：________________手机：__________________

参加学员：______________职务：________________手机：__________________

参加学员：______________职务：________________手机：__________________

参加学员：______________职务：________________手机：__________________

付款方式：□现金　 　□转帐

预定酒店：双人房___间；单人房___间，住宿时间：____月 ____至____日
(不用预定请留空)

人数：______人 参会费用：共计：______元
备注
1.请您把报名回执认真填好后回传我司，为确保您报名无误，请您再次电话确认。
2.在开课前一周，我们有专人给贵司发送参加培训的确认函，上面有培训报到指
引，以及详细的上课地址和路线图。
3.如对此课程有任何疑问，欢迎拨打电话向我们咨询。

研发项目经理的管理锦囊

高价值研发项目经理的管理锦囊

举办时间：2012年4月19-20日上海
2012年4月23-24日深圳
2012年4月26-27日北京

培训费用：4000元/2天*买一赠一,不再打折" ,单独一人收费2600元。
（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）

培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏

参加对象：公司总经理、研发总监、人力资源总监、产品线总监、研发部经理、项目
经理、技术部门主管、研发骨干、人力资源管理专员

主办单位：智源培训

咨询报名：
上海电话：021 -- 5109 3280 周小姐 钱先生 QICQ：25973139
深圳电话：0755 - 6128 6751 易先生 王小姐 QICQ：709423093
（可加QQ索取近2月课程安排）

传真：021 -- 5109 3260 0755 - 6128 6731

退订邮件请发送至：25973139@qq.com(请注明:删除邮箱)(或索取近2月课程安排)

温馨提示：本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！
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课程背景：
很多公司的研发项目是从技术工作岗位走向研发项目经理的工作岗位，在从事研发项
目管理的过程中经常遇到以下问题：
1、项目管理的培训参加了不少，方法论也学了不少，发现还是不会，怎么办？
2、怎么把学到的项目管理的方法和研发业务实际结合起来？
3、研发项目经理在公司有名无实，只有责任，没有权利，这活没法干；
4、研发项目的目标经常变，干了半年发现白干，领导也不知道这个项目要达到什么
目标，我该怎么办？
5、研发项目需求经常变化，如何控制需求的变更？
6、作为项目经理如何制定项目的计划并分配好工作任务，做好监控并执行；
7、研发项目经理如何评价研发人员的绩效，激发他们的斗志和激情？
8、干活的人属于各部门，但事得研发项目经理安排，冲突不断，如何做好沟通并处
理冲突？
……
本课程结合本公司过去几年大量培训和咨询的经验，融合的研发项目管理、需求管理、
绩效管理和团队管理等方面的实践，结合研发项目经理的个人能力提升的需要，总结
了六个管理锦囊，把这个六个锦囊融会贯通后，就能成为一个优秀的研发项目经理

培训收益：
1.分享讲师600多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自
己企业的打造高效研发团队的方法
2.了解研发项目经理的定位、职责、素质模型
3.掌握研发项目目标制定的方法和模板
4.掌握搞定项目需求的方法并做好需求的变更控制
5.掌握研发项目计划制定的方法、执行和监控的手段
6.掌握研发项目经理如何评价项目团队成员的绩效，做好价值分配
7.掌握研发项目沟通的方法和技巧，同时处理好项目的冲突
8.根据授课内容，研发项目经理融会贯通6个锦囊，提升个人能力
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课程内容：
一、案例分析

二、锦囊之一：搞清研发项目经理的定位、职责与素质模型
1.走上研发项目经理的工作岗位要实现哪些角色转换？
1）.从专注于技术变为关注项目
2）.自己做好事情到带动整个研发团队
3）.从部门内走到部门外，贯穿全流程
4）.从关注事情到关注人和事
2.研发项目经理在公司如何定位
1）.公司核心价值创造的环节
2）.横向角色
3）.项目型公司、产品型公司、运营型公司的项目经理的不同定位
3.研发项目经理如何把握项目的本质
1）.研发项目管理和运营管理的区别
2）.研发项目管理管什么？不管什么？
3）.如何从"土匪"变为"正规军"
4）.吃透研发项目的四要素
5）.平衡研发项目的S、T、Q、C
4.研发项目经理有哪些职责？
5.什么样的人适合做研发项目经理
1）.技术能力
2）.业务能力
3）.项目管理与团队管理的能力
4）.人际沟通与处理冲突的能力
5）.个人影响力
6.案例分析：某案例公司的研发项目经理的素质模型
7.如何培养研发项目经理
1）.建立项目经理的素质模型
2）.资源池的培养体系
3）.研发项目经理培养积分卡
4）.干中学，学中干
8.演练与问题讨论

三、锦囊之二：如何锁定项目的目标
1.研发项目目标的制定
1）.研发项目目标制定的标准
2）.研发项目目标制定的原则
3）.如何完成研发项目目标的制定
2.案例分析：某案例公司研发项目任务书模板
3.研发项目在公司项目中的排序
4.如何根据项目的目标来组建项目团队
5.制定项目目标时如何与公司高层沟通
1）.获得高层的认可
2）.获得公司的资源
3）.汇报机制达成共识
6.演练与问题讨论

四、锦囊之三：如何搞定需求并控制变更
1.产品需求收集（如何从市场角度进行有效的客户需求收集？）
1）.研发需求收集流程介绍
2）.识别客户？
3）.需求收集渠道：外部渠道与内部渠道
4）.需求收集需要注意的问题
2.需求收集方法
1）.原型法
2）.客户访谈法
3）.现场观察法
4）.其他十种典型的需求收集方法
a.客户决策委员会、用户大会、客户简报
b.高层拜访、标杆学习、Beta测试
c.现场支持、支持热线、行业会议
d.客户满意度调查
e.各个方法的优点、缺点、需求收集的类型介绍
3.需求收集的输出：客户需求收集模板（单项需求收集模板）
4.产品需求整理和分析（如何对客户需求进行整理和分析，形成产品包需求？）
1）.研发需求整理和分析流程介绍
2）.真正理解客户的意图
3）.客户描述和需求陈述
4）.客户描述? 需求陈述五原则
a 案例：具体产品客户描述到需求陈述案例分析
5）.业界最佳客户需求的八个要素介绍
a 每个要素详细定义
b 每个要素的子要素分解
c 案例：某产品客户需求8要素子要素展开样例介绍
6）.如何保证需求的一致性
a 需求冲突矩阵分析法
b 案例：具体需求冲突矩阵分析样例介绍
c 实战演练与问题讨论
5.产品需求的跟踪和验证
1）.研发需求持续验证和跟踪流程介绍
2）.需求双向跟踪机制（RTM）
a 需求编号规范介绍
b 需求跟踪的必要性
c 前向跟踪
d 后向跟踪
3）.需求验证和确认
4）.需求验证和跟踪输出（需求双向跟踪模板RTM（关键要素介绍））
6.需求变更控制机制
1）.谁负责需求的变更控制
2）.如何评估需求变更的影响
3）.需求变更的追踪机制
7.演练与问题讨论

五、锦囊之四：研发项目计划制定与控制的能力
1.一个完整的研发项目计划应该考虑的方面
2.研发项目计划包括
1）.进度与资源计划
2）.质量管理计划
3）.风险管理计划
3.进度与资源计划
1）.讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？
2）.研发项目计划的作用
3）.研发项目计划制定的流程
4）.研发项目计划的分级分层管理体系
4.研发项目计划的制定的步骤
1）.WBS：最基本的往往是最厉害的（作用、示例）
2）.WBS分解的衡量标准
3）.PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系
4）.五种常见的估计方法
5）.规模、工作量、工期估计
6）.PERT图的绘制
7）.如何加快项目开发进度
a 关键路径法
b 快速跟踪法
5.质量第一，计划先行
6.谁忽略风险计划，风险就找谁
7.难道沟通也要做计划？
8.十大提高项目执行力的行为
9.借助工具保证执行落地
10.研发项目的分层实施与分层监控
11.研发项目控制的手段：报告+会议
1）.项目报告种类
2）.项目例会种类
3）.变更控制流程
4）.业务决策评审
5）.研发合同书管理
6）.项目审计
7）.成本控制
8）.QA状态报告
12.演练与问题讨论

六、锦囊之五：研发项目经理绩效管理的能力
1.制定研发项目KPI指标的方法
1）.平衡计分卡方法
2）.鱼骨图方法
2.考核研发项目的常规KPI指标有哪些？
3.如何把研发项目的目标分解给研发人员
4.研发人员绩效承诺管理
1）.对结果的考核
2）.对过程的考核
3）.对团队意识的考核
5.研发人员制定绩效目标存在的问题分析
1）.目标不具挑战性或太具挑战性
2）.需求的变更导致项目计划变更，影响绩效目标
3）.绩效目标如何量化
6.绩效承诺目标的跟踪与修改
7.研发项目经理如何辅导研发人员的绩效
1）.针对不同的员工制定不同的绩效辅导方法
2）.绩效辅导的类型
8.研发项目经理如何做好研发人员的绩效评价
1）.绩效评价的流程和方法
2）.研发项目经理如何与部门经理沟通
9.公司如何从制度上保证项目经理的权威性
10.演练与问题讨论

七、锦囊之六：研发项目经理沟通与处理冲突的能力
1.研发沟通的障碍
1）.研发项目管理十大危机之首：缺乏沟通
2）.研发沟通的过程、目的和功能
3）.研发过程的信息偏差
2.约?哈利窗沟通分析
3.沟通的种类
1）.正式沟通与非正式沟通
2）.书面沟通与口头沟通
3）.上行、下行、平行沟通
4）.单向与双向沟通
4.研发沟通方式比较
5.如何与上级沟通
1）.领导的沟通类型对沟通的影响
2）.与领导商谈的难题、要点
3）.高层领导喜欢的沟通方式
4）.向领导汇报方式和工具
5）.汇报会上领导常问的问题
6.如何跨部门沟通
1）.不同研发组织架构沟通中要注意的问题
2）.跨部门沟通障碍――部门墙
3）.等级制度：上司文化
4）.平级沟通：自我保护
5）.跨部门沟通要点――沟通从心开始
7.项目团队内如何沟通
1）.研发人员的沟通特点、缺陷
2）.与技术型团队沟通
3）.与关系型团队沟通
4）.员工沟通需求
5）.明确授意――5W2H
8.什么时候冲突具有破坏性
9.什么时候冲突具有建设性
10.研发冲突原因（讨论）
1）.目标、有限的资源、方法、事实、价值、角色、风格
11.如何避免冲突（讨论）
12.冲突与研发组织绩效果
13.解决研发冲突的四方面工作
1）.组织氛围
2）.沟通（GROW方法论）
3）.冲突反应风格
a 回避型
b 强硬型
c 迁就型
d 折衷和解型
e 协作型
4）.问题解决流程
14.演练与问题讨论

八、总结
1.研发项目经理如何实现角色转换
1）.兵熊熊一个，将熊熊一窝
2）.怎么才能不是熊将
2.六个锦囊如何融会贯通
1）.此时无招胜有招
2）.总结、提炼、升华
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研发管理师资：Jay（曾学明）
研发管理咨询资深顾问 PDMA（美国产品开发管理协会www.pdma.org）会员。
《PDMA新产品开发手册》中文版主译 　清华大学研发管理特聘教授

专业背景：
十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目
的研发管理工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。
在该通信公司工作期间，长期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该
公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年－2004年任某大型上市高
科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司
的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的
产品，具有丰富的研发管理实战经验。

研发管理咨询经验：
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面
建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管
理和创新能力，典型客户如下：
1)国内安全行业第一名（北京某公司）
2)国内芯片行业第三名（北京某公司）
3)国内建筑行业软件第一名（北京某公司）
4)国内系统集成行业第二名（北京某公司）
5)某电信运营商国际业务部（电信运营商总部）……

研发管理培训经验：
曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过600多场的
内训，主要包括以下企业：中国空间技术研究院、中国航空集团公司、西子OTIS、中
联重科、三一重工、同方威视、北京KND、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱
富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚－西门子公司、中国电信北京研究院、北
京移动、中国互联网信息中心（CNNIC）、大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电
华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图
软件、中软国际、天�科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网
络、讯风光通信、瑞斯康达公司、上海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、
力神电池、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中国工商银行软件中心、天津中环
电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科技、哈尔滨新中新、赛福
同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、德信无线、广联达、中国金融电子
化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深
圳南瑞、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博
威、万东医疗、中兴汽车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上
汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、创维集团、TCL白色家电、
格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科技、京东方光电等。其中海尔
集团、三一重工、大唐移动等企业邀请讲课超过10次以上，得到了受训企业和学员的
普遍认可。
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报---名---回---执---表

我单位共____人确定报名参加 2012年___月____日在_____举办的
课题：高价值研发项目经理的管理锦囊

邮件请发送至：25973139@qq.com 或 709423093@qq.com
传真请发送至：021---5109 3260 或 0755--6128 6731

参会单位名称：________________________________Email：_________________　

联系人：________________电话：________________传真：__________________
　
参加学员：______________职务：________________手机：__________________

参加学员：______________职务：________________手机：__________________

参加学员：______________职务：________________手机：__________________

参加学员：______________职务：________________手机：__________________

参加学员：______________职务：________________手机：__________________

付款方式：□现金　 　□转帐

预定酒店：双人房___间；单人房___间，住宿时间：____月 ____至____日
(不用预定请留空)

人数：______人 参会费用：共计：______元
备注
1.请您把报名回执认真填好后回传我司，为确保您报名无误，请您再次电话确认。
2.在开课前一周，我们有专人给贵司发送参加培训的确认函，上面有培训报到指
引，以及详细的上课地址和路线图。
3.如对此课程有任何疑问，欢迎拨打电话向我们咨询。

产品中试管理

产品中试管理-从样品到量产

举办时间：2012年4月19-20日北京
2012年4月23-24日上海
2012年4月26-27日深圳

培训费用：4000元/2天.买一赠一.不再打折",单独一人收费2600元。
（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）

培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏

参加对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、测试部经理、中试/试产部经理、制
造部经理、工艺/工程部经理、质量部经理、项目经理/产品经理、高级制
造工程师等

主办单位：智源培训

咨询报名：
上海电话：021 -- 5109 3280 周小姐 钱先生 QICQ：25973139
深圳电话：0755 - 6128 6751 易先生 王小姐 QICQ：709423093
（可加QQ索取近2月课程安排）

传真：021 -- 5109 3260 0755 - 6128 6731

退订邮件请发送至：25973139@qq.com(请注明:删除邮箱)(或索取近2月课程安排)

温馨提示：本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！
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课程背景：
我们在为企业提供研发管理咨询服务的过程中发现，很多企业的新产品开发从样机到
量产的过程中（产品化过程）存在着共同的问题：
1.新品没有经过中试或中试的时间很短，制造部门戏称研发的新品是"三无"产品，
没有生产文件、没有工装、生产现场出了问题没人管；
2.转产没有标准，研发想快点转产，生产对有问题的产品又不愿接收，希望研发把问
题都解决了才转过来，而市场又催得急，经常被迫接收，长此以往，导致研发与生产
的矛盾激化；
3.有些企业开始成立中试部门，希望在中试阶段把产品质量问题解决掉，但中试的定
位与运作也很困惑，发生质量与进度的冲突时，如何取舍与平衡，以前研发与制造的
矛盾转化为研发与中试、中试与生产的矛盾，中试成了矛盾集散中心；
4.市场的压力并不因中试的产生而减少，中试需要从哪些方面努力才能满足产品的质
量、进度的要求？中试的业务是面向研发还是面向制造，还是兼而有之？
5.量产后才发现产品可制造性差、成品率低、经常返工，影响发货；
6.产品到了生产后还发生大量的设计变更；
7.产品到了客户手中还冒出各种各样的问题以致要研发人员到处去"救火"。
本课程将基于多年的实践、长期的研发咨询积累，总结出一套理论与实践相结合的可
操作的方法，配以大量实际案例，以指导研发/试产/制造部门主管如何高效的实现产
品从样品走向量产。

培训收益：
1.了解业界公司在不同发展阶段的产品中试管理模式与实践
2.掌握面向制造系统的产品设计（DFM）的方法与实施过程
3.掌握面向生产测试的产品设计（DFT）的方法与实施过程
4.掌握面向制造系统的新产品验证的过程与方法
5.掌握在满足质量标准的前提下缩短产品试制周期的方法和技巧
6.了解如何建立从样品到量产的管理机制
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课程内容：
一、案例研讨

二、从样品到量产概述
1.企业在追求什么：技术？样品？产品？商品？
2.研发与制造的矛盾：
1）.制造系统如何面对研发的三无产品？
2）.研发如何面对制造系统越来越高的门槛？
3.研发与制造矛盾的激化：中试的产生成为必然
4.中试的定位与发展：
1）.研发（RD）、中试（D&P）、生产（P）的关系
2）.中试的使命是什么？
3）.中试如何定位？
4）.中试的发展问题：
a 大而全？
b 专业化分工？
c 产品线划分与共享平台
d 中试人员的发展定位：广度与深度问题
5.中试的业务范围
1）.中试业务：新产品导入（NPI）
2）.承上：如何面向产品的研发？
3）.启下：如何面向产品的制造？
4）.桥梁：中试作为连接研发与制造的桥梁，独木桥还是阳关道？
6.演练与问题讨论
1）.根据企业的实际情况，是否需要建立并发展中试的职能?

三、新产品导入团队
1.新产品导入团队的构成
1）.工艺工程
2）.设备工程
3）.测试工程
4）.工业工程
5）.产品验证
6）.试生产（计划、生产、质量）
2.新产品导入团队的职责
3.新产品导入团队与产品开发团队的关系
1）.开发模式的演变：串行变并行
2）.并行工程在产品开发中如何体现？
3）.新产品导入团队如何提前介入研发？
a 为什么要提前介入？
b 提前到什么时候介入？
c 提前介入做什么？
4）.新产品导入团队的管理
a 新产品导入团队与产品开发团队、职能部门的沟通
b 新产品导入团队成员的汇报、考核和管理机制
4.演练与问题讨论
1）.根据企业的实际情况，研讨建立新产品导入团队的时机

四、面向制造系统的产品设计（DFM）
1.如何在产品设计与开发过程中进行可制造性设计
1）.从制造的角度来看产品设计
2）.工艺人员介入产品开发过程的切入点：从立项就开始
3）.工艺管理的三个阶段：工艺设计、工艺调制与验证、工艺管制
4）.工艺设计：
a 如何提出可制造性需求？
b 需要哪些典型的工艺规范？
c 可制造性需求如何落实到产品设计方案中？
d工艺设计与产品设计如何并行？
e 产品工艺流程设计
f 电装、整装、包装与物流的可制造性设计分析
g 如何确保可制造性需求在产品开发中已被实现？
h 工艺评审如何操作？
i 什么时候考虑工装？
j 如何在开发过程中同步输出工艺文件与生产操作指导文件
5）.工艺调制与验证
a 工艺验证的时机
b 工艺验证方案包括哪些内容？
c 如何实施工艺验证？
d 工艺验证报告的内容
e 如何推动工艺验证的问题解决？
f 研发人员如何配合新产品的工艺验证？
g 制造外包模式下的工艺如何验证？
6）.工艺管制
a 工艺管制的困惑：救火何时是尽头？
b 工艺转产评审（标准、流程、责任）
c 量产过程中的例行监控与异常管理
2.演练与问题讨论
1）.分析学员企业的工艺管理工作做到什么程度？存在哪些差距？
3.工艺管理平台建设
1）.谁负责工艺平台的建设？
2）.工艺委员会的产生：责任与运作模式
3）.如何进行工艺规划？
4）.基础工艺研究与应用
5）.支撑工艺管理平台的四大规范：
a 品质规范
b 设备规范
c 工艺规范
d 设计规划
6）.工艺管理部门如何推动DFM业务的开展？
7）.工艺体系的组织构成、发展与演变
8）.工艺人员的培养与技能提升
4.演练与问题讨论
1）.分析学员企业的工艺平台建设工作做到什么程度？存在哪些差距？如何改进？

五、面向生产测试的产品设计（DFT）
1.基于产品生命周期全流程的测试策略
1）.研发测试（Alpha）、试验局测试（Beta）、生产测试
2.研发测试（Alpha）与BETA测试
1）.测试人员介入产品开发过程的时机（提可测试性需求的时机）
2）.可测试性需求需要考虑的内容（示例）
3）.单元测试、模块测试、系统集成测试、专业化测试、BETA测试的重点分析
4）.产品开发过程中测试业务流程分析
5）.企业在不同的发展阶段如何开展测试的相关工作（短平快的项目测试工作如何开
展）
3.面向生产测试业务的产品设计与开发
1）.生产测试业务流程分析
2）.典型的部品测试、整机测试方法介绍
3）.开发专门的生产测试工装的条件分析
4）.生产测试工装的开发管理
5）.在产品开发过程中如何实施面向生产测试的产品设计？
a 如何提出可测试性需求？
b 可测试性需求如何落实到产品设计方案中？
c 研发面对众多的需求如何取舍？可测试性需求的优先级分析
d 如何在产品开发过程中同步开发生产测试工装？
e 如何在产品开发过程中同步输出生产测试所需的操作指导文件？
f 如何进行测试工装的验证？
g 如何推动测试验证问题的解决？
6）.如何推动可测试性设计（DFT）业务的开展
7）.如何进行测试平台的建设？
4.演练与问题讨论
1）.分析学员企业的DFT工作做到什么程度？存在哪些差距？如何改进？

六、产品试制验证管理
1.影响产品试制周期的因素分析
2.研发人员对试制准备提供的支持
3.试制团队的构成、职责与定位（设置试制部门的时机与优缺点分析）
4.试制人员介入产品开发过程的时机
1）.如何进行试制准备（准备要素示例）
5.面向制造系统的验证
1）.研发人员如何在试制过程中进行产品设计的优化
2）.制造系统的验证策略与计划
3）.制造系统的验证方案
4）.如何实施制造系统的验证：
a 工艺验证（工艺流程、工艺路线、单板工艺、整机工艺、包装工艺、物流工艺）
b 工装验证（装配工装、测试工装、生产设备）
c 结构验证
d 产品数据验证（BOM验证、制造文档验证）
e 产品试制验证（质量、效率、成本）
5）.批次验证报告，验证多少批才合适？
6）.如何推动验证问题的解决？
6.转产评审
1）.研发人员如何支持新产品的转产工作
2）.转产评审的评审组织如何构成？
3）.评审标准是什么？
4）.如何判定是否转产？
5）.评审流程与运作机制
7.产品转产后的管理
1）.新产品的试制效果评价
2）.新产品的质量目标达成情况
3）.工程变更管理
4）.缺陷与问题管理
5）.质量审计
8.演练与问题讨论
1）.分析学员企业的产品试制验证过程，分析差距，提出改进建议。

七、总结
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研发管理师资：Charles（曹修洪）
研发管理咨询资深顾问、国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际
工程项目管理研究院特邀讲师

专业背景：
16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品
服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、
研发管理部经理、企业管理顾问等职务；曾在国内某著名通信设备公司工作过７年
（97～04），期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为核心成员全程参与推动该公司
研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、
开发、中试、转产与上市工作。

研发管理咨询经验：
７年的研发管理咨询经验，主导了20多个研发管理咨询项目，项目范围涉及到市场需
求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、
技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下：
1)科达通信
2)OPPO
3)TCL家网事业部
4)苏州金龙
5)宇通重工
6)京信集团
7)福建敏讯
8)中电集团某军品研究所

研发管理培训经验：
曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、
宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创
科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天�科技、格林威尔、兴大豪科技、星星
集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、
中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信
集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、
东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、
佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海
华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清
华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、
万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理
培训。
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报---名---回---执---表

我单位共____人确定报名参加 2012年___月____日在_____举办的
课题：产品中试管理-从样品到量产

邮件请发送至：25973139@qq.com 或 709423093@qq.com
传真请发送至：021---5109 3260 或 0755--6128 6731

参会单位名称：________________________________Email：_________________　

联系人：________________电话：________________传真：__________________
　
参加学员：______________职务：________________手机：__________________

参加学员：______________职务：________________手机：__________________

参加学员：______________职务：________________手机：__________________

参加学员：______________职务：________________手机：__________________

参加学员：______________职务：________________手机：__________________

付款方式：□现金　 　□转帐

预定酒店：双人房___间；单人房___间，住宿时间：____月 ____至____日
(不用预定请留空)

人数：______人 参会费用：共计：______元
备注
1.请您把报名回执认真填好后回传我司，为确保您报名无误，请您再次电话确认。
2.在开课前一周，我们有专人给贵司发送参加培训的确认函，上面有培训报到指
引，以及详细的上课地址和路线图。
3.如对此课程有任何疑问，欢迎拨打电话向我们咨询。

跟单员核心工作技能提升与策略强化训练

跟单员核心工作技能提升与策略强化训练

【培训时间】2012年03月31-04月01日深圳 2012年5月19-20日深圳
2012年04月07-08日上海 2012年5月27-28日上海

【主办单位】智源培训

【培训对象】企业的跟单、业务、采购、生管人等专职人员，以及厂长、总监、经理等

【培训费用】原价：2600元/人，特价：1800/人不再折扣，额满即止（含培训、指定培
训教材、2天午餐、茶点费等）

【联系电话】
上海电话：021 -- 5109 3280 周小姐 钱先生 QICQ：25973139
深圳电话：0755 - 6128 6751 易先生 王小姐 QICQ：709423093
（可加QQ索取近2月课程安排）

传真：021 -- 5109 3260 0755 - 6128 6731

退订邮件请发送至：25973139@qq.com(请注明:删除邮箱)(或索取近2月课程安排)

温馨提示：本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！
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【课程特色】
内容源于讲师多年实际工作经验，系统、全面、条理清析、通俗易懂、实操性强，
是跟单工作最系统实用的课程之一。风格是深入浅出，集知识性、趣味性与活泼性于一
起。形式包括：讲授、图示、多媒体教学、 对话、互动、案例、客户代表。

【课程背景】
市场已经变得越来越残酷无情！交期短，品种多，批量小，同质化，价格下滑，成
本上升，品质严格，操作无序，订单易变，客户挑剔，拖欠货款，贸易保护，产权纷争
等等，都成了阻碍业务进一步发展的堡垒。在这样日趋严峻的形势面前，企业应该整合
运作流程，发挥优势资源，培养员工队伍，先把接到的订单做好，然后，再谋图拓展市
场，寻求进一步发展。本课程讲述了跟单管理工作的实施纲要，针对企业普遍存在的跟
单问题，结合典型案例，有针对性地进行培训，使您理解精髓，掌握方法，汲取经验，
是跟单员和经理人职业化训练的首选课之一。

【培训收益】
理解跟单的内涵，掌握跟单管理的必备技能；
通晓高级跟单方法，掌握订单接收、评审、发放、跟踪和完成的能力；
让跟单人员掌握管理企业的原则、特点和技法；
能够运用专业职能，有效交流、沟通问题，协调处理生产运作事务；
理顺部门之间的关系，掌握生产、品质、交期、成本的协调处理能力；
有效管理客户、供应商与企业的关系，提高供应链的整体素质。
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【课程大纲】
◆跟单员的工作核心
跟单员角色定位，定义、工作核心、职责、组织、任务、业绩、使命
跟单工作特性，边缘性、广泛性、机密性、敬业为本
跟单员资格，内部资格管理，行业内的四种形象代表
跟单模式，跟单流程，五项工作原则
实施跨部门跟单的要诀，打造跟单执行力
跟单的主要对象，跟什么？三大要素
如何面对四种人和另类
有效克服八大怪象
跟单员业绩考核，考核表、方法、激励
游戏：哈佛的管理法则

◆跟单员处理订单的能力
优质单，急单，标准订单格式，输出与输入的订单
没差错接收客户的正式订单
协议、合同、客户要求，订单评审与输出
要不要插单？插单原则、方法
如何管理P/O、ot
与订单关联的原产地政策、产品认证、通关政策
JIT、VMI
跟单工作展开流程
案例：如何防止"铲单"

◆跟单员管理工厂的技能
计划决定执行，4M1E要素、程序、制度、企业文化
APQP、新产品跟踪管理，产品技术指标、图纸、文件、零件规格书
pmc，如何制定生产计划
如何督促物料到位，控制生产进度
各阶段品质控制，IQC、IPQC、QC、TQC、FQC、QA、OQC、码头检验求
产量，效率，生产节拍，统计分析生产数据
如何协调处理生产异常问题
PSI，产供销失调的症状、原因与对策
两种决定的比较
案例：WM如何管理供货工厂

◆出口型企业跟单模式
接收客户正式订单，信用证
三种样板管理，签板、首件认可、确认
工厂物料的需求计划，生产计划安排，跟进生产实施
供应商管理，开发、策划、控制、跟进、改善，送货、验收、接纳、退货、返补
外协作、外包方管理，发货前的准备工作
完成后的统计分析
贸易陷阱，延迟交期处理，紧急质量事故处理，快速响应、反应
案例：差之毫厘，失之千里

◆跟单工作礼仪
礼仪规则，礼仪的作用
相由心生，特殊而重要的礼仪
不同国家、地域的礼仪差异

◆跟单员的客户关系管理
定位客户、服务和满足顾客
客户关系表现形式，平均客龄
客户审核工厂的流程、对策，改善和预防措施
开拓客户的渠道，如何帮客户赚钱
赢得客户忠诚的方法
合作愉快是基础
留下值得怀念的背影
客户的心是企业最大的资源
案例：满意度一分钱不值

◆跟单工作策略
抓住主线，以不变应万变，举一反三
透过细节，掌握信息，杜绝死角
写一份有价值的报告，简洁而有效
善用开会解决问题，必要的会议，有会有议
识别并锁定异常
规范化与格式化的工作有助于跟单
看板与目视管理，公开透明的管理法则
工作目标与目的，不要"为人作嫁"
责任是猴子，善待工作，善待自己
三三制、管理制衡、危机意识、自主管理，不同级别关系管理的策略
案例：数码思维模式的《业务通报》

◆跟单工作工具
管理工具的妙用，跟单的八大工具
PDCA、流程图、时间管理法、计划法、甘特图、头脑风暴法、FMEA
过程、程序、规范化、标准化、效率公式
新老QC七大手法，5Why、8D、CAR、8D

◆跟单工作能力提升培养
沟通能力，组织结构图，汇报与指挥，越权管理
与顾客沟通的技巧
判断能力，经常保持九个危机意识
评价能力，五项工作评鉴
实战能力，五种勇气，五种习惯，五个要求
承受能力，练就心理素质
经典案例分析

◆互动，自由问答
主要工作任务
遇到的问题
老的方式
检讨原因
跟单方法―提醒
改善后的方式，改善效果
◆互动，自由问答
参考书籍《杰出跟单员》、《接单与跟单实操细节》
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【讲师介绍】
李广泰，中国杰出生产管理、工厂精细化规范管理培训实战专家，粤港台企业管理
研究中心理事长，工学硕士，高级工程师 ，清华大学深圳研究院MBA，先后在美、日、
韩资外企，港台独资企业从事管理工作多年，历任工程部工程师、现场主管、品质经理
、生产副总等职务，在十数载企管一线的摸爬滚打中积累了丰富的管理经验，尤其深谙
工厂生产、安全、健康与环境管理方面拥有丰富的实战工作经验，对欧美的安全管理、
环境管理要求、职业健康安全管理体系非常熟悉，有着多年的SHE 管理体系和标准、常
规安全检查(DWO)、生产现场管理与改善、全面质量管理、SPC、DOE、MSA、FMEA、TQM、
QFD实践经验，是著名实战派管理专家。
对跨国公司输入的管理思想颇有研究，形成了独具特色的实干型制造企业管理方法
和体系。李老师将历时十多年积累起来丰富的生产制造与管理经验，进行浓缩升华。
2000-2004年间，先后出版了《品质/生产/工程……部门主管跟我学》系列丛书：
《安全生产管理》、《生产管理学》、《电子行业ISO9001：2000实施技法与案例》、
《卓越品质管控》、《生产现场管控》、《仓储与物料管控》、《杰出跟单员》等书籍
，受到企业界的高度重视�给予了极高的评价。李先生实践经验丰富、讲授过程列举大
量案例、特别强调实用性和可操作性，深受听课人员的好评和尊敬。
李老师拥有丰富的工厂精细化实战管理经验和坚实的技术指导功底，至今李老师为
满足企业的实际需要，先后举办了各类生产管理、安全、健康与环境方面的内训、公开
课程共计600多场，参训企业4000 家左右，培养了一大批优秀的企业管理人才，目前主
要分布在上海、深圳、广东、江浙地区大中型生产型企业。为国内企业生产管理、安全
、健康与环境培训工作做出了突出贡献，实实在在为企业解决了工厂生产、安全、健康
与环境管理难题。
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联系人：林先生

联系电话：137-1427-5556

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8+1绩效量化与三三制薪酬

如何量化管理及激励人才――8+1绩效量化与三三制薪酬
（方案生成班第20期）

【培训时间】 2012年3月30-31日广州（两天一夜）
2012年4月06-07日上海（两天一夜）

【主办单位】智源培训

【培训对象】 企业董事长\总经理，携人力资源总监、人力资源相关人员或财务总
监、各部门经理

【培训费用】4800元/人，6800元/2人，7800元/3人
（均含课程资料、教材，不含食宿，可代订酒店）
备注：提前打款赠送价值上万元《2012年度薪酬调查数据与分析报告》光盘一套

【报名热线】
上海电话：021 -- 5109 3280 周小姐 钱先生 QICQ：25973139
深圳电话：0755 - 6128 6751 易先生 王小姐 QICQ：709423093
（可加QQ索取近2月课程安排）

传真：021 -- 5109 3260 0755 - 6128 6731

退订邮件请发送至：25973139@qq.com(请注明:删除邮箱)(或索取近2月课程安排)
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【课程背景】
有效的量化管理与目标考核必须具备以下特点，否则就是扯蛋！
战略，必须分解到员工日常行为，否则就是海市蜃楼；
战略，必须通过预算来支持，否则就是空话。
战略，必须转化为可实现的步骤，否则就是空中楼阁；
战略，必须转化为考核指标，否则就是口号。
指标，必须涵盖战略目标、年度数据、个人职责；
考核，必须能让绩效得到改善与提高；
KPI（关键绩效指标）显然是屁话；360度是不敢负责的推诿；BSC（平衡计分
卡）是老外忽悠国人的。采用以上方法的中国企业，绩效考核注定失败！等于拿中
国的面相术，去推断美国人的运程，能准吗

为什么必须对高效人才进行公平与激励性的薪酬分配？
您企业是否经历或正在经历这样的现象：
优秀员工不顾我们的挽留，翩然而去；
潜力员工不顾我们的期待，悄然远去；
重点培养的员工，不顾我们的重托，甩手而去；
更让贵企业百思不得其解的是，似乎总是该走的没有走，不该走的却走了；
为什么贵企业提供了高额的薪酬和福利，但员工的积极性和企业的经营绩效却依然
没有改进？
为什么企业引进人才难，而留住人才更是难上加难？
。。。。。。
我拿什么来留住你？我的高效员工！胡八一博士将会通过如何用效益型薪酬分配来
帮您激活高效人才！

【效果保证】
哪种培训方式能够确保达成最佳效果？
1、课前数据准备：学员必须提前做好以下准备，报名后即寄发目标量化工作图表；
人、财、物预算表；定量考核表；以及相关信息数据表格；根据表格内容，填写有
关的文字、数据，不明白之处可询问导师，或留作课堂发言。
2、课中名师讲解,多名资深顾问现场辅导：小班教学，案例引导，保证足够互动，
学员可以边学边生成贵公司的绩效考核及薪酬方案；
3、课后导师批阅生成的绩效考核与薪酬方案,必要时可上门辅导或培训绩效考核对
象。
4、十年专业咨询案例平台，七百家企业案例模

【现场教练式咨询流程】
课前数据准备→薪酬设计理论讲解→客户背景沟通→关键问题归纳→策略研究→方
案要点设计→方案预生成→方案修改→方案生成
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【课程纲要】
8+1绩效量化
第一节 目标定位与量化分解
我们要到哪里去？怎么去？
1.0我们的原点在哪里？分析核心竞争力
2.0未来3年，我们朝哪些方向发展？
3.0如何将目标分解为实现的步骤？
4.0如何拟订实现战略的各个战术

第二节 经营目标支撑体系
分几阶段到达？各自的里程碑是什么？
1.0如何拟订年度经营数据目标
2.0如何拟订年度管理目标
3.0如何拟订年度行为目标
4.0如何拟订实现目标的各个步骤

第三节 计划与预算保障体系
需要什么资源？预见到什么障碍？
1.0如何制订与年度目标相匹配的财务预算
2.0如何计划与年度目标相匹配的人、财、物等
3.0如何落实责任实现所需资源及时到位
4.0资源没到位，是否需要调整目标？如何调整？

第四节 绩效指标体系
大家的分工是什么？完成的标志呢？
1.0如何将战略方向转化为公司级的考核指标
2.0如何将公司级的考核指标分解到部门
3.0如何将部门指标分解到岗位或个人
4.0如何协调部门之间、个人之间的绩效配合

第五节 考核与评估工具体系
怎么检验各自完成的情况、到达的阶段？
1.0经营性定量指标如何界定统计口径
2.0管理性行为指标如何与职责关联
3.0临时性工作如何列入考核项目
4.0不同的岗位如何区别对待定量、定性指标

第六节 考核结果应用体系
如何奖励先进、帮助落后者？
1.0考核结果如何与薪酬关联
2.0考核结果如何与培训、晋升关联
3.0考核结果如何与淘汰机制关联
4.0考核结果如何与能力素质模型关联

第七节 目标达成状况回馈体系
是否到达目标？还需要如何努力？
1.0如何分析结果与目标的差异
2.0如何设计从战略到实施的过程监控点
3.0如何督促员工自动自发地改善绩效
4.0如何培训员工改善与提升绩效的能力

第八节 绩效记录与持续改善体系
如何确保前赴后继、永续前往？
1.0如何建立公司与个人绩效的递进报表与档案
2.0如何确保已经上升的绩效不再下滑
3.0如何根据绩效状况来修订职责、流程、制度
4.0如何收集绩效改善与提升的经典案例

第九节 战略―绩效系统之文化
如何建立宗教般的信仰以赢在路上？
1.0为什么说�卦是机制，坤卦是文化
2.0怎样将柔性的坤卦文化推进刚性的乾卦机制
3.0如何建立相互保障的文化而非壁垒文化
4.0如何建立目标绩效文化而非事后借口文化

三三制薪酬设计
第一节三大价值导向
老板到底应该根据哪些要素给员工定工资？多劳多得、同岗同酬都是不对的！
1.0三大价值导向之一----个人价值
一种意见是：学历高的应该多拿；工龄久的应该大拿；经验足的应该多拿……
另一意见是：英雄不问出处，学历、工龄、经验等都不能作为定薪的依据……
思考：以上因素到底该不该作为定薪的依据？赞成的原因、反对的原因是什么？
2.0三大价值导向之二----岗位价值
一种意见是：在什么岗位就拿什么工资，我们同一岗位，不能因为你是工程师或高
工而异……
另一意见是：在什么岗位不重要，重要的是他有什么能力，只要是高工就比工程师
工资高……
思考：定薪时，到底该以岗位要重要性为核心还是他的能力？
3.0三大价值导向之三----贡献价值
一种意见是：不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫，能力与态度是虚的，业绩好的就
应该多拿工资……
另一意见是：业绩不是唯一的，也不是他个人的，还要看他的综合表现，如团队精
神、从业态度……
思考：如果他的产出还没有他的工资多，我肯定不要，但关键是怎么评估？尤其是
管理人员
4.0三大价值的关系
说白了，我们之所以在一起，就是我们必须在一起才能去市场抢到钱，然后又一起
分钱！
如果抢不到，我们就会散伙。关键是如果抢到了钱却因为分配不公而散伙，那就太
冤枉了！
分得太少了，大家就不愿意再次去抢；可是分得太多了，大家又何必再次卖命去抢。
怎么办？
关键的关键是，你们都分去了这么多，责任与风险最重的老大还剩下多少？他老人
家愿意啵？
5.0价值分配与薪酬设计
天下的薪酬结构只有三部分，多一部分误事，少一部份也是误事，别卖关子了，究
竟是哪三部份？
6.0三大价值导向运用练习
思考：结拜的张飞、空降的赵云、特聘的马超，到底谁的工资应该高？为什么？

第二节三大基础工程
没有这三大基础工程，你的薪酬制度无法做到对外公平、对外有吸引力！
三大基础工程之一 ――人力成本分析
不担心人均工资高，这样方有人才竞争力！
就怕人力成本率高，这样会丧失企业竞争力！
1.0人力成本分析
人力成本究竟包括哪些？应该占公司收入的多少才是最合适的？少了招不到好人，
多了也是浪费！
2.0人力资源效率与价值
人均工资绝对值越来越高，但企业的人力成本率必须越来越低！否则生产力低于人
工上涨极为危险！
3.0人力成本的内涵与比例
每个行业、每个公司的人力成本都有个平均常值，你的企业是低于它还是高于它？
4.0人力成本分析方法
贵公司人力成本还有上调的空间吗？若有，而你不调，则迟早会失去人才竞争力！
若没有了上调空间，但人均产出还不如同行低工资的企业，那就是人力资源效率出
问题了！
案例：XX公司人力成本原始数据分析
5.0薪资总额的预算与控制
如果是你老板兼任总经理，你还需要做人力成本预算吗？你还需要通过预算来控制
成本吗？
长江中下游水灾较少，因为有洞庭湖、鄱阳湖调节！黄河中下游河道却几易其迹，
为什么？
学习长江：双保险调节方法，确保人力成本率不会上升！记住：是"人力成本率"
而非"人力成本"
"双薪"式的年终奖一定是让优秀员工"伤心"！年终奖与企业完成的业绩指标关
联了吗？
三大基础工程之二 ――薪酬水平调查
企业竞争，赢在人才；人才竞争，赢在报酬；报酬竞争，赢在知己知彼！
1.0薪酬水平调查
告诉你一种史上最廉价、数据最准确的同行薪酬水平调查方法。
2.0薪酬调查表的设计
这个好象并不难。但如果设计得不科学，那么你调查到的数据永远不可能准确，甚
至无法参考！
3.0薪酬调查数据处理
有了这份数据地图，你就能够决定高层、中层、基层及技术、营销、管理人员的薪
酬定位的高低
案例：薪酬调查报告
三大基础工程之三 ――价值评估体系
1.0能力素质评估
他虽然不太符合岗位要求，但也找不到更合适的，将就着用吧！关键是要不要给满
薪？
相同的岗位、相同的绩效，但张三比李四的能力素质高，应该多给工资吗？
2.0岗位价值评估
总经理比部门经理、销售经理比总务经理的岗位价值要高，废话！关键是高多少？
有没有一套客观的评估标准能够判断关羽与秦琼武功的高低？
3.0业绩考核评估
你的能力强？为什么绩效却不一定好？绩效=最后结果吗？
能量化的绩效当然好办，关键是不能量化的就不好评估了！但不能量化的却往往是
最要的！

第三节三大设计技术
任何管理理论都必须通过技术才能实现其价值，否则永远只是空中楼阁
三大设计技术之一 ――薪酬结构设计
即使相同的金额，由于结构不同，也能发生质的区别，就如碳墨与金刚石
1.0薪酬的结构设计
总额一致，但朝三暮四VS朝四暮三为何效果相去甚远？
为什么说工资总额的多少只与人员的去留有关，而结构的科学性才真正能够激发员
工的潜力？
2.0薪酬结构及其比例
薪酬不能"一脚踢"，需要结构化，我接受，但它们各占多少比例为宜？不同的岗
位有不同吗？
　案例： XX公司绩效薪资与固定薪资的比例
3.0分析总结
什么状态下的企业其绩效薪资的比例应较大？
同一企业的哪些岗位的绩效薪资的比例应较大？

三大设计技术之二 ――薪酬等级设计
没有等级，实际上就没有给员工晋升的希望！记住，人是生活在希望中的！
1.0职等与薪等的区别与联系
一种意见是：既然都是部门经理，工资就应该差不多，否则就不如不设这个部门……
另一意见是：虽然都是部门经理，工资还是应有差别，因为重要性和贡献不一样……
思考：行政职等与薪酬等级有什么关联、如何关联？有什么区别、如何来区别？
2.0薪等与薪级的区别与联系
如何确定一家公司的薪酬共分几个薪等较为合适？每个薪等又分为多少个薪级较为
科学？
同一个岗位做了五年，除了工资普调外，还应不应该给他加工资？
三大设计技术之三 ――薪酬晋升设计
不加工资嘛，员工又会流失！加工资嘛，唉，流失得更快！解决之道在于……
1.0确定薪酬晋升的条件
加工资绝对不要老板说了算，而是员工自己说了算！绝对不要员工来申请，而是电
脑自动申报！
管理者只需设计薪酬晋升的条件与程序！
薪酬是公开好还是保密好？公开，又怕因不公平而出乱！不公开，多劳多得又对其
他人没有激励！2.0薪酬晋升――打通企业与员工的任督二脉"
不想加工资的员工绝对不是一个好员工！不想多利润的老板绝对――绝对没有这样
的老板！
第四节薪酬体系的实施
再好的方案，如果不能实施落地，也是废纸一张！

1.0现有员工套改
对照新的薪酬制度，有的员工工资高过标准、有的低于标准，如何调整？
2.0新进员工对套
面议制薪酬是引诱应聘者报高价的罪魁祸首！应聘者的要求比老员还高怎么办？
突破制度怎么办？
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【导师介绍】胡八一博士
◆现任：柏明顿管理咨询集团董事长、首席顾问
◆兼任：北京大学、中山大学、华南理工大学EMBA特邀导师《南方企业家》、《赢
周刊》、《才富》、《人力资源报》特聘顾问，CCTV《绝对挑战》、东方卫视《决
策》、东南卫视《海西点将台》第一财经《谁来一起午餐》特邀管理专家
◆自创：9D模式股权激励、8+1绩效量化技术、三三制薪酬设计技术， 在业界堪称
典范。
◆专著：《8+1绩效量化考核技术》、《三三制薪酬设计案例精选》、《激励员工全
攻略》、《人力资源规划实务》、《一克拉文化》、《纵横人心》等书籍二十余套。
◆培训客户：胡博士先后主讲管理相关课题2000余场次，先后为西门子、美的股份、
深圳华为、广日电梯、日立冷机、泰科电子、伟易达、依利安达、三菱重工、松下
万宝、日立电梯、万科企业、联合利华、三洋科龙、霍尼韦尔、百事可乐、中国电
信、立白集团、康宝顺制药、TCL集团、金霸王电池、博世工具、依利安达、ABB电
器等一千多家企业提供过培训或辅导西门子、深圳华为、三菱重工、松下万宝、日
立电梯、万科企业、百事可乐、中国电信、TCL集团等一千多家企业提供过培训或
辅导。亲自带队为300多家企业成功指导管理咨询项目咨询客户包括：中国五矿集团
香炉山钨矿、广州机械集团、云浮硫铁矿、罗浮山制药、广东美涂士化工、旺大生
物科技、康臣药业、福马食品、哈尔滨人和集团、哈尔滨西客站、广州地一大道商
城、粤华物业、新长城房地产、江西丰城矿务局、湖南经济电视台、扬子空调等知
名大型企业。

吴志明 国际管理咨询导师 中山大学工商管理硕士
●现任：柏明顿管理咨询集团咨询运营总监、高级合伙人
●兼任：柏明顿HR学院人力资源总监研修班特聘教师
●《中国经营报》、《人力资源报》、《中国劳动保障报》、发表《HR经理如何突
破职业困境？》《绩效管理体系如何落地运行？》《激励的三个误区》等数十篇文
章
●已成功指导与实施国内多家大中型企业管理咨询项目，举办人力资源管理各类培
训200余场，其中单场最高参与人数400多人
培训客户：先后主讲管理相关课题200余场次，深圳宝兴集团、山东汇金彩钢、佳都
国际、江苏魅力之星、安徽扬州空调、福建七匹郎男装 北京世纪中天、广州百丝服
饰、顺访集团、广东温氏集团、广西桂林章泰实业、北京世纪文化教育科技、深圳
鹏爱医院、东莞劲胜精密组建、山东新北洋信息科技、北京海顿新科技术、南大通
用、永骏皮具集团、天津天海同步集团等亲自带队为80多家企业成功指导管理咨询
项目：安徽中鼎股份、北京合康集团、江苏省贸促会、湖南经济电视台、益辰电子、
威恒仪表、东旭化工、福建福马集团、华日钢材、浙江永强集团、安徽安庆水司、
禾田房地产集团、广州冠美家具、新大禹环保工程、粤鸿基房产、粤华物业、广州
地一大道、宏利五金、奔迈颂怡塑胶、温州三杉光学、湖北富邦等
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报---名---回---执---表

我单位共____人确定报名参加 2012年___月____日在_____举办的
课题：如何量化管理及激励人才――8+1绩效量化与三三制薪酬计

邮件请发送至：25973139@qq.com 或 709423093@qq.com
传真请发送至：021---5109 3260 或 0755--6128 6731

参会单位名称：________________________________Email：_________________　

联系人：________________电话：________________传真：__________________
　
参加学员：______________职务：________________手机：__________________

参加学员：______________职务：________________手机：__________________

参加学员：______________职务：________________手机：__________________

参加学员：______________职务：________________手机：__________________

参加学员：______________职务：________________手机：__________________

付款方式：□现金　 　□转帐

预定酒店：双人房___间；单人房___间，住宿时间：____月 ____至____日
(不用预定请留空)

人数：______人 参会费用：共计：______元
备注
1.请您把报名回执认真填好后回传我司，为确保您报名无误，请您再次电话确认。
2.在开课前一周，我们有专人给贵司发送参加培训的确认函，上面有培训报到指
引，以及详细的上课地址和路线图。
3.如对此课程有任何疑问，欢迎拨打电话向我们咨询。

核心办公技能（PPT+Excel）高级应用2012

企业白领核心办公技能（PPT+Excel）高级应用2012

【培训时间】2012年4月19-20日上海 2012年6月16-17日上海
2012年4月21-22日深圳 2012年6月08-09日深圳
2012年4月27-28日北京 2012年6月14-15日北京

【主办单位】智源培训

【培训对象】总经理，各部门主管，财务部、市场部、营销部等相关部门工作人员

【培训费用】￥2800元/人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等)

【联系电话】
上海电话：021 -- 5109 3280 周小姐 钱先生 QICQ：25973139
深圳电话：0755 - 6128 6751 易先生 王小姐 QICQ：709423093
（可加QQ索取近2月课程安排）

传真：021 -- 5109 3260 0755 - 6128 6731

退订邮件请发送至：25973139@qq.com(请注明:删除邮箱)(或索取近2月课程安排)

温馨提示：本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！

声明：本课程只支持office2007和office2010版本。03版本的请在课前自行升级，
课堂上不负责帮学员升级版本。

【课程安排】
第一天：专业幻灯片制作技术
第二天：Excel函数和统计特训
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【课程大纲】
第一天：专业幻灯片制作技术
一、从案例看幻灯片制作理念
本节从报告的制作理念，结合平面排版的知识，强化幻灯片设计的理念。
1.内部报告的主题要求
2.内部报告的平面排版要素
3.演讲型幻灯片应该注意些什么？
4.如何增加画面的专业度，使观众感觉更重要
5.画面冲击力是如何实现的
6.如何避免膏药式的图文混排
7.如何避免观众分心开小差
二、素材运用技巧
了解了整体画面制作理念之后，还需要把细节做到最好。本节介绍深入的素材运用
技巧。
1.快速剪裁照片，获取所需要的素材
2.如何给照片/图片增加华丽的镜框效果
3.精确的素材剪辑技巧，实现复杂的抠图
4.如何为图片增加专业的表现力
5.人物照片的处理技巧
6.触类旁通，学会形状的使用技巧
7.辉光、柔化边缘、扭曲、棱台和 3-D 旋转
三、图示的魅力，SmartArt应用技巧
报告中必定会出现文字，如何才能增强文字的表现力？
1.从枯燥文字到精美图示的伟大跨越
2.SmartART效果的初体验
3.进阶学习，SMARTART的立体效果和自定义配色
4.玩转SmartART，原来SmartArt还可以这样变，创建属于你自己的SmartArt！
5.使用SMARTART动画增加画面的表现力
四、PPT动画循序渐进
1.四种动画类型的对比
2.使用动画增加画面逻辑
3.使用文字动画避免枯燥的展示
4.华丽的图表动画
5.控制画面元素随心所欲的移动
6.增加片头音乐和北京音乐
7.把网站首页动画搬到PPT里
8.精确控制画面跳转和返回
五、母版设计简介
1.什么是母版和版式，对幻灯片的制作有什么帮助？
2.如何为每个版式设置不同的背景
3.利用母版控制每个页面的文字段落和格式
4.母板的功能及范例演示
六、给观众点color see see，颜色的应用要点
1.三基色原理和Powerpoint2007的颜色体系
3.配色的基本原则
4.什么是颜色的质感
5.配色方案及应用技巧
6.如何使效果和颜色可调整

第二天Excel函数和统计特训
一、数据输入的技巧
1.什么样的表格更容易分析和统计？
2.如何简化输入重复性的文字
3.如何设计有自验证功能的表格模板
4.Office2007新增快捷方式
5.打印的各种技巧
二、数据透视表应用大全
1.如何制作层叠表
2.如何制作交叉表
3.多级分类汇总
4.动态数据过滤
5.数据在年、季度、月、日不同时间级别上的汇总
6.自动计算各种统计指标
a)平均销售额
b)销售差异度
c)百分比
d)自定义指标
7.数据可视化分段和频数统计
8.如何将透视表根据某分类字段自动分割成多个工作表
9.如何生成数据透视图，并进行动态分析
三、图表制作
1.图表的主要类型及应用场合
2.图表的制作演练
3.如何美化图表
4.生成自定义图表类型
5.常用图表类型讲解
四、公式基础
1.3种不同的单元格引用方式
2.创建名称和名称管理
3.插入函数的时候如何查看参数功能
4.如何使公式更优美并且易于理解
五、逻辑函数是业务建模的基础
1.使用IF函数实现逻辑判断的案例
2.灵活使用与、或、非逻辑解决多条件判断
3.如何分层实现复杂的逻辑
六、文本函数
1.随意抽取文本的一部分
2.随意组合文本
3.将文本转换成所需其他类型的数据
4.利用文本函数实现数据可视化
七、应用查找函数Lookup简化工作
1.如何根据关键字在另一个表中查找数据
2.如何根据多个关键字在另一个表中查找匹配项
3.如何利用公式自动处理绩效考核评定
4.不用学习编程也可以写一个数据查询程序
5.利用查找函数实现数据自动录入
八、时间函数应用
1.由日期数据中抽取年月日时间数据
2.根据入职时间自动计算工龄
3.根据身份证自动计算年龄
4.计算两个日期之间有多少工作日
5.设置时间的显示格式
九、财务函数
1.等额本金和等额本息贷款方式的本金和利息计算
2.固定资产折旧的计算方法
3.如何计算内部收益率
4.如何计算投资回报的边际数据
十、常用统计函数和统计方法
1.计算符合条件的记录数量
2.如何实现多条件分类汇总
3.Excel2007新增统计函数
4.利用数组公式实现快速的频数分析
5.利用数组公式实现快速多条件汇总
十一、数据表的安全性
1.如何保护公式不被误修改
2.如何设置可编辑区域和不可编辑区域
3.如何设置文档访问密码
4.设置工作表隐藏
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【讲师介绍】陈剑
企业信息化领域资深专家,微软认证专家、IPMA认证项目经理、经济分析师，国
际职业培训师协会认证讲师、曾任某大型跨国公司运营总监，曾负责实施集团信息
化（包括ERP和信息平台建立、流程再造）建设；历任项目经理，技术总监，副总经
理等职务、熟悉整公司营运管理，财务管理、信息化管理、人事行政管理工作。

陈剑老师擅长的课程有：
《实用企业数据统计和分析技术》
《销售数据分析与指标分析》
《专业幻灯片和图表制作技术》
《现代项目管理》
《新产品研发和客户需求分析》
《Excel、Access和POWERPOINT在管理中的实战运用》

陈剑老师近期培训企业：东方航空、攀岭鞋业、福田医疗、银雁金融、哈尔滨移动、
大连商品交易所、泉林包装、卓志物流、佛山移动、东风置业、金域医疗检验、交
银施罗德、中钞特种防伪、金茂集团、海烟物流、中国测试技术研究院、东风汽车、
雅芳、贝亲婴儿用品、奇正藏药、宏图三胞、达丰电脑、瑞立远东、中新图锐、喜
莱德六晖橡胶金属、嘉驰国际贸易、嘉兴福茂、蓓嘉日东时装、立顺实业、敦朴光
电、松下电器、苏州万通、海立（集团）、上海轮胎橡胶、伟尔沃曼机械、宝馨科
技精密机械、亚洲纸业、亿道电子、纳贝斯克食品、南京广厦置业（集团）、天津
嘉驰、上海汽轮机、伟巴斯特车顶借暖系统、莱英达集团。
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课题：核心办公技能（PPT+Excel）高级应用2012

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参加学员：______________职务：________________手机：__________________

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预定酒店：双人房___间；单人房___间，住宿时间：____月 ____至____日
(不用预定请留空)

人数：______人 参会费用：共计：______元
备注
1.请您把报名回执认真填好后回传我司，为确保您报名无误，请您再次电话确认。
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引，以及详细的上课地址和路线图。
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【余世维★企业拐点】

拐点-在动荡中生存
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本次论坛，余世维博士将为我们分享其商战经历，如何做到经历大风大浪仍能屹立不倒！
即使在动荡乱世中也能杀出一条血路！同时，我们将与现场上千位政界、商界领军人物一同分享，
探究企业成功之道!

2011年，经济形势风起云涌！货币政策紧缩，企业融资困难、资金流断裂！国际市场整体低迷，
出口遭受重创！制造型企业面临着极大的危机，材料成本人力成本成倍增加，利润急速下降，
制造业面临痛苦的转型……

当繁荣遭遇危机，当发展遭遇风暴，我们该如何应对？是等待政策的救助？还是积极思变，主动
出击，寻找对策？不管怎样，我们坚信沧海横流方显英雄本色，在跳动的经济中必有大道可寻！
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课程内容

单元Ⅰ：30年瓶颈与我国的拐点浮现

1、拐点在经济理论上的解释

2、景气循环的周期现象

3、拐点的优胜劣汰意义

单元Ⅱ：在(相对)通货膨胀中生存

1、价值分析(VA)、价值工程(VE)、价值创新(VI)

2、成本重整计划

3、零组件替代或减少、外包加工

单元Ⅲ：在(相对)经济衰退中生存

1、产品剥离、产品线调整

2、网点裁撤与部门重组

3、人才和设备租赁

4、资源集中利用

单元Ⅳ：在(相对)过度竞争中生存

1、与同行置换

2、出售或并购

3、重新做垂直或水平分工

单元Ⅴ：产业经济里出现拐点的因素

1、外部环境方面

2、内部环境方面

单元Ⅵ：重新思考运营战略

1、产品再区隔、再定位

2、核心价值再审查

3、流程再造

4、企业文化重塑

5、领导班子重组

6、短中长期战略重接
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举办时间:2012年4月24日 全天 地点:佛山

适合对象：企业董事长、总经理、副总经理、营销总监、HR总监、部门经理等中高层管理者

参训费用：

1、VIP 贵宾席：2880元/人/天（会后与余世维博士进行深度研讨）
2、嘉 宾 席：1880元/人/天（赠送余世维博士著作）
3、普 通 席：1280元/人/天（含精美讲义、培训费用等）

主办单位：普纬企业服务机构、APMA亚太管理学会、中国商业培训网

媒体支持：广东卫视、佛山电视台、南海电视台、佛山日报、珠江时报、顺德商报、

指定刊物：《智者同行》期刊

报名地点： 一票难球,请提前预定!

广州地址：广州市天河区天河路490号壬丰大厦32楼3213-3214室

参会热线： 020- 3966 5571 会务专员: 胡先生

佛山地址：佛山市南海桂城天佑三路科学馆A座四楼
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讲师介绍

余世维 　　

美国佛州诺瓦大学公共决策博士、美国哈佛大学企业管理博士、英国牛津大学国际经济博士
后等世界多所著名大学客座教授。是目前中国最受欢迎的实战型管理培训专家华人最权威、最资
深的实战型培训专家之一。曾任日本航空公司台区副总经理，美爽爽・雅思兰黛化妆品公司驻美
副总经理，泰华土地开发公司(泰国)总经理，美国富顿集团中国总经理、美国雅黛公司副总裁等
职位。现任上海慧泉企业管理咨询有限公司董事、总经理，美国富顿集团中国总经理、海优仕企
业管理咨询有限公司首席顾问、中国GMC总裁论坛特邀讲师。

1948年8月31日（阴历七月二十七日）生于上海，祖籍湖北孝感，血型为A型。华人最权威、
最资深的实战型培训专家之一；演说家的风采，战略家的气度，学者型的才华；寓观念于谈笑间，
蕴哲理于诙谐中。 　　

一年演讲时间在300场次以上，上海贝尔连续3年请余世维博士讲课100多场次。中国柯达仅
2002年就请余余世维应邀参与GMC总裁论坛博士为管理高层讲课20场！同时，余世维博士是GMC总
裁论坛的特邀嘉宾，余世维博士对此类业内高端交流活动表示认同，"GMC是一个平台，它不会
帮你增加产量、也不给你提供什么技术。但是上了这个平台就会给你增加价值，把群体品牌的价
值变成你自己的价值。"通过这个平台，余世维博士已先后与GMC制造商联盟近千名总裁就企业
经营管理进行交流。

　　余世维是著名管理培训专家，在引进国际企业培训理念和方法、职业经理资格认证、关注
改变行为的学习方式上，都对中国管理培训有着重要贡献。研究领域包括领导力，绩效管理，中
层管理培训及企业学习及发展咨询。 　　擅长市场经济环境中的企业经营管理，从企业战略制
定到方针目标的量化展开，均有其独到之处，能实实在在地为企业提供个性化的解决方案；为
企业度身定制的内训课程，更是企业确立新观念、解决存在问题的高效处方。 　　其授课"寓
观念于谈笑间，蕴哲理于诙谐中"，风格生动、幽默，讲解深入浅出。不仅案例丰富，且提供
多种实用的解决问题之工具及技巧。对参训者具有极大的吸引力、感染力和意想不到的后续效果。
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请将回执发送到TT39665571@163.com 我们将会与您联系! 谢谢!

论 坛 报 名 回 执

课程名称 拐点-在动荡中生存

时间:2012年4月24日 全天 地点:佛山
公司名称_______________________________________________________

联 系 人________________________部 门_______________________

电 话________________________手 机_______________________

传 真________________________E-Mail ________________________

参会学员姓名_________________职务_________________性别_________

联系电话&手机_______________________Email______________________

参会人数：_____________人 1、VIP 贵宾席□ 2、嘉宾席□ 3、普通席□

付款方式：现金□ 转帐□ 费用合计：￥__________________________元/人

中坚力量6堂课

假如把企业的高层管理者比作"脑袋"，
那么中层管理者就是"腰"，腰不好，领导就头大。

中坚力量6堂课
2天互动式培训-15个经典案例

会务组织：智源培训

时间地点：2012年4月19-20日 北京
2012年4月21-22日 深圳
2012年4月27-28日 上海

课程费用：3600元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）

授课对象：企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人
才转型到管理的、进一步想提高管理绩效的、晋升到高层管理以及其它预
备管理人员

联系电话：
上海 021 -- 5109 3280 周小姐 钱先生 QICQ：25973139
深圳 0755 - 6128 6751 易先生 王小姐 QICQ：709423093
（可加QQ索取近2月课程安排）

报名传真：021 -- 5109 3260 0755 - 6128 6731

退订邮件请发送至：25973139@qq.com(请注明:删除邮箱)(或索取近2月课程安排)

温馨提示：本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！

备注：本课程历时6年，不断完善，培训企业逾1000家，数万管理者受其启迪。
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【培训专家】
薛灿宏
著名管理培训专家
清华大学总裁班特聘讲师
北京时代光华讲师团团长
中国职业经理人协会理事
中国职业经理人培训学院客座教授
曾任北京时代光华讲师资源中心总经理
现任红豆集团管理顾问
现任江苏科行集团管理顾问
现任金方略管理顾问机构董事长

培训企业：万达集团、三一集团、高露洁、中建五局、华北油田、红豆集团、海信
集团、远东集团、厦门象屿集团、扬子江药业、华润集团、报喜鸟、泰尔茂（日资）、
山西经纬纺机、三得利啤酒、青岛联通、贵州工商银行、浙江横店集团、淮阴卷烟厂、
成都明珠集团、芜湖邮政局、南方电网、长城润滑油、三星电子、山东杏林学院、桂
林供电局、常州中国银行、天士力药业、无锡交通实业总公司、中电集团、安徽交通
集团、广州云星房地产、江苏光芒集团、中国电力科学研究院…… 等。

著有《中层经理怎样当》（经济日报出版社），《中层变革》（北京大学出版社，光
盘），《执掌团队》（经济日报出版社）。
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从实践中来，到实践中去，一切从实际出发，很实用，这是薛灿宏老师的鲜明特点。
------江苏光芒集团董事长范朝洪
有理论的高度，有实战的深度，言之有据，诙谐幽默，引人入胜，所以我们两个月里
请薛老师讲了三次。
------山西经纬纺机党委书记库冠群
古今中外，信手拈来，鲜活的案例，生动的故事，很过瘾。
------中建五局土木工程公司总经理姚子辉
当我们打算给中层干部做培训时，对国内的培训师进行了筛选，并找来最后看好的几
位培训师的音像资料，比较以后选择了薛老师。事实证明，我们的眼光是对的。
------厦门象屿集团人力资源部经理邓鸿雁
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【为什么要培训6堂课？】
当今中国企业的中层干部，很多是半路出家。原先是业务骨干、技术能手，后来
时势造化被推到"管理"这个位置，从业务一把好手，到承上启下、带领一帮人把一
摊子事情做好，这个角色转换并不容易。对薛灿宏老师，我和我的中层干部都不陌生，
听他的课程好几年了。他培训的最大特点就是务实。薛灿宏老师不拘泥于中层干部所
面临的"事"，更多谈了中层干部所面临的"人"，上司是人，同僚是人，下属也是
人，中层干部整天就是跟人打交道；做事是基础，为人是根本，做事的本领再强，但
为人失败，是中层干部最大的失败。薛灿宏老师的课程，讲述了一些职场潜规则。潜
规则不是公司制度里所能找到的，也绝非大学课堂里讲授的，摸清潜规则，并按潜规
则做事、为人，才有可能让上司赏识你，同僚配合你，下属尊重你，你的职场生涯才
能顺利发展，否则，即使干劲冲天，也有可能里外不讨好、四面楚歌。我们需要怎样
的中层干部？这个课程给出了答案。
――远东集团董事长 蒋锡培 为《中层经理怎样当》序
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【课程大纲】
第一堂课 明确自己在企业的定位
1.企业的汉堡结构（高层要有决策力，基层要有行动力，中层需要执行力）
2.为什么会有中层（什么叫执行力？三个字：做到位）
3.中层的三大难关（上司认可、同僚支持、下属推崇）
4.中层的两大罪过（群众领袖、小国之君）
5.中层的一大软肋：推卸责任（员工可以跳槽，老板只能跳楼）
6.中层不同阶段的定位（做经理、坐经理、作经理）
案例讨论：⑴领导责骂，下属嘲讽，中层"夹板气"是怎么造成的？
⑵我这个人力资源部经理，怎么就吃力不讨好？

第二堂课 如何得到领导认可
1.领导都是对的：坚决执行（与领导的意见不一致时，第一服从，第二沟通）
2.不议论领导是非：承上启下（而不仅仅上传下达，更不能欺上瞒下）
3.维护领导威信：自我退后（长用者多批评，短用者多表扬）
4.用数字说话：结果至上（汇报工作谈结果，请示工作说方案）
5.请领导做选择题：勤于思考（问答题永远留给自己）
6.让领导做好人：勇于担当（没有坏人就没有好人，没有坏人就没有执行力）
案例讨论：⑶处处小心，还是屡屡受挫，我一个空降新经理如何是好？
⑷员工罢工，老板发怒，我一个中层干部怎么办？

第三堂课 如何进行跨部门协作
1.惜缘：因为看法不同，所以必有冲突（没有冲突就没有改善）
2.尊重：面子第一，道理第二（面子决定好感，好感决定成败）
3.内敛：高调做事，低调做人（孙悟空是不是好经理？）
4.克己：让于名利，无欲则刚（勤奋做事，简单做人）
5.助人：予人玫瑰，手有余香（妥协、忍让、隐藏，是优秀职业经理人必不可少的素
养）

案例讨论：
⑸协作不力，如何应对公司内部的派系之争？
⑹有职无权，别的部门不买我的帐，怎么办？

第四堂课 如何调动下属工作热情
1.金钱激励：很重要但不唯一（不谈薪水，是愚民政策；光谈薪水，是害民政策）
2.晓之以利：弄清楚为谁而工作（与其抱怨薪水少，不如检讨岗位价值低）
3.引而不发：让他人说出你的想法（把自己的意见变成他人的意见，
把他人的意见变成大家的意见）
4.多头并举：从不花钱的表扬开始（人人需要兴奋，表扬就是兴奋剂）
5.防微杜渐：一切从工作积极性出发（优秀的管理者，应该是激励高手）
案例讨论：⑺员工擅自跟客户吃饭，这笔钱该不该报销？
⑻黄金季节来了，员工闹情绪，我该怎么办？
⑼月工资800的大学生撞塌工棚使公司损失3万，如何处理？

第五堂课 如何管好部门绩效
1.角色转换：做教练而不做警察（好的管理者就是好教练）
2.灌输数字：修"路"而不是修"人"（ 与其责怪下属太笨，不如反思为啥教不好）
3.聚焦绩效：多谈行为，少下结论（就事论事，不妄加结论，是改善员工行为的法则）
4.抓住关键：重视什么，就得到什么（程序清晰、数字明确，像麦当劳一样教员工）
5.目标管理：控制过程才能控制结果（目标绩效管理是照妖镜，是探照灯）
6.迫使进化：追求快乐，逃避痛苦（下属的素质差，不是你的错；不能提升下属的素
质，是你的大错）
案例讨论：⑽临阵换将，烂摊子怎么快速出绩效？
⑾员工私捞好处，漏洞怎么堵？
⑿考核，考出员工集体围攻考核主管 该怎么办？

第六堂课 如何带出优秀团队
1.团队为王：做英雄还是做领袖？（管理，就是运用他人的努力实现目标）
2.讲清规则：游戏也得先说玩法（游戏规则，是为了解决公平问题、效率问题）
3.同舟共济：一起营造安全感、归属感（员工心态出现问题，是管理者的责任）
4.双管齐下：一手抓制度，一手抓文化（万达是军
队，万达是学校，万达是家庭；万达的企业文化，
把我们想说的都说了）
5.基业长青：好员工是培训出来的（培训是第二生产力）
案例讨论：⒀怎样面对"老油条下属"？
⒁怎么应对"又臭又硬"的下属？
⒂表现良好的员工身上"有味道"，怎么处理?
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报---名---回---执---表

我单位共_____人确定报名参加 2012年___月____日在 _____举办的
课题：中坚力量6堂课

回执请发到：25973139@qq.com 或传真至:0755-61286731

参会单位名称：_______________________________Email：__________________　

联系人：________________电话：_______________传真：___________________
　
参加学员：______________职务：_______________手机：___________________

参加学员：______________职务：_______________手机：___________________

参加学员：______________职务：_______________手机：___________________

付款方式：□现金　 　□转帐

预定酒店：双人房___间；单人房___间，住宿时间：____月 ____至____日
(不用预定请留空)

人数：______人 参会费用：共计：______元
备注
1.收到贵司报名信息后，我们将第一时间和贵司参会联系人进行确认；
2.在开课前一周，我们有专人给贵司发送参加培训的确认函，上面有培训报到指
引，以及详细的上课地址和路线图；
3.如对此课程有任何疑问，欢迎拨打电话向我们咨询。

研发人员职业素养-如何成为人见人爱研发人员

研发人员职业素养-如何成为人见人爱的研发人员

举办时间：2012年4月19-20日北京
2012年4月23-24日上海
2012年4月26-27日深圳

培训费用：4000元/2天*买一赠一,不再打折",单独一人收费2600元。
（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）

培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏

主办单位：智源培训

参加对象：企业CEO/总经理、研发总监、人力资源总监、研发/测试经理、QA、研发
项目经理和骨干员工等

咨询报名：
上海电话：021 -- 5109 3280 周小姐 钱先生 QICQ：25973139
深圳电话：0755 - 6128 6751 易先生 王小姐 QICQ：709423093
（可加QQ索取近2月课程安排）

传真：021 -- 5109 3260 0755 - 6128 6731

退订邮件请发送至：25973139@qq.com(请注明:删除邮箱)(或索取近2月课程安排)

温馨提示：本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！
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课程背景：
公司如何从个体成功走向群体成功、如何从单一产品的成功走向多产品线的成功
等问题是大量中国高科技企业在实现产业化研发的过程中迫切需要解决的问题。要成
功的实现以上转变，公司必须要培养一只训练有素的队伍，打造有竞争力的研发团队
��训练有素的员工是公司最大的财富。公司的成功依赖于员工对管理制度、管理方
法论等有着共同的理解，并且在此基础上形成共同的核心价值观；研发人员具有逻辑
思维能力强、技术导向性明显、不善沟通、工作环境相对封闭等特点，导致独立贡献
者居多，经常会出现"幼稚"、"不听话"、"个人英雄主义"、"盲目创新"、
"过分追求成就感"等问题，从而使得公司的相关制度无法在研发部门推行落实，影
响了公司的市场竞争能力。研发人员应该具备什么样的素质，如何提高研发人员的职
业素养，使之在具体的开发工作中保持一个良好的工作心态，养成良好的职业习惯，
从而实现从"技术FANS"到"工程商人"的转变，使个人的目标与公司整体的赢利目
标统一起来，是本课程重点要解决的问题。课程首先讲述作为一个研发人员应该具备
哪些职业素养，主要包括市场意识、创新意识等九大意识，然后就主管如何培养员工
具备这方面的意识重点展开讲解，其中穿插大量的企业案例，分享业界成功公司的最
佳研发人员的培养实践。

培训收益：
1.分享讲师500多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自
己企业的研发人员职业素养的培养模式
2.通过案例分析业界公司在研发人员培养和管理中存在的问题和解决办法
3.掌握研发人员应该具备的九大意识：市场意识、创新意识、团队意识、保密意识、
责任意识、流程意识、计划意识、质量意识、成本意识
4.分享研发人员应该具备的九大意识业界企业的经典案例
5.掌握研发主管通过哪些方式和方法来训练员工具备以上九大意识，并在实际工作中
贯彻执行
6.掌握如何规划研发人员的职业发展通道，设计研发人员的成长阶梯，提升研发人员
的战斗力
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课程内容：
一、案例分析
1.讨论研发人员的特点
2.当前剧变市场环境对研发人员提出了哪些新的要求（案例）
3.能做到人见人爱吗？怎么办？

二、研发人员的市场意识
1.讨论：研发与市场哪个重要？
1）.如何辩证的看待研发和市场的管理
2）.处于不同发展阶段的企业研发和市场是如何平衡的
2.什么是市场意识
1）.研发人员的市场意识体现在哪些方面
2）.实例讲解：案例中在哪些环节体现了研发人员的市场意识
3.研发人员如何关注客户需求（案例）
4.如何快速响应市场需求的变化（案例）
5.研发人员如何与市场人员/客户进行沟通
1）.如何避免研发与市场之间的过度承诺（案例）
2）.如何处理研发人员和市场人员互不买账
3）.实例讲解：某案例公司研发人员和市场人员沟通手册
6.如何体现以客户为中心的设计（技术资料开发的案例）
7.如何处理与竞争对手之间的关系（案例）
8.研发主管通过哪些方法培养工程师的市场意识
9.实例讲解：某案例公司的研发人员的市场技术手册
10.演练与问题讨论

三、研发人员的保密意识
1.保密从哪里做起（案例）
2.常见的泄密途径（案例）
3.保密的流程、制度与管理规范
1）.发生泄密事件如何处理（案例）
2）.如何在产品的设计中防止泄密（案例）
3）.与供应商接触应注意的保密问题（案例）
4.保密的IT手段（案例）
5.在保密的过程中如何处理与竞争对手、同学、同事、亲属等的关系（案例）
6.知识产权与专利意识（案例）
7.实例讲解：某高科技企业的研发人员保密手册
8.演练与问题讨论

四、研发人员的创新意识
1.案例讨论：两个产品创新失败的原因分析
1）.科技型企业怎么赚钱
2）.知识怎么转化为财富
2.什么是创新、产品创新的价值
1）.基础研究、发明、技术开发、产品开发的不同
2）.什么是技术创新
3）.创新的5种形式（案例）
4）.技术创新的误区
5）.怎么做到有序、有价值的创新
3.为什么对创新有不同的理解（案例）
4.创新如何仅仅围绕客户需求（案例）
5.创新如何围绕核心竞争力（案例）
6.高科技企业的产品如何实现创新
1）.产生创新概念的方法
2）.创新概念产生的技巧
3）.创新概念的来源
4）.阻碍创造性行为的因素
7.如何保证创意变成现实（需求源的控制）
8.实例讲解：某案例公司鼓励研发创新的手段
9.研发主管如何培养工程师的创新意识
10.演练与问题讨论

五、研发人员的责任意识
1.研发人员如何保持积极的心态
1）."假积极"与"真积极"的关系
2）.要不要"罗文"，如何发现"罗文"（把信带给加西亚）
3）.责任心体现在哪里（案例）
2.当员工是一种责任（案例）
3.主人翁意识与打工意识
4.严谨做实的含义（案例）
5.每日三省吾身��研发人员责任意识如何训练
6.如何从全流程的角度来保证研发人员的责任意识
7.美国西点军校的责任意识案例分享（国家、荣誉、责任）
8.研发主管如何培养工程师的责任意识
9.演练与问题讨论

六、研发人员的团队意识
1.业界公司研发团队的构成（案例）
2.成功研发团队的基本特点分析
1）.沟通、协调、执行
3.研发团队建立的过程（团队成长的几个阶段）
4.研发团队的冲突管理
1）.研发团队常见的冲突（案例）
2）.产生冲突的原因分析（案例）
3）.如何处理研发团队的冲突（案例）
5.如何培养团队的精神
6.团队沟通中要注意的问题
1）.有益的团队成员行为（案例）
2）.有害的团队成员行为（案例）
7.团队领导如何辅导不同类型的团队成员
1）.指挥倾向型
2）.思考倾向型
3）.关系倾向型
4）.听命行事型
8.演练与问题讨论

七、研发人员的流程意识
1.研发流程的分级分层
1）.研发流程的阶段、步骤、任务与活动
2）.研发流程的操作指导书和Checklist
2.研发人员如何理解研发流程的价值
3.研发人员流程意识操作案例分析
1）.流程与效率矛盾吗？（案例）
2）.流程如何落地（案例）
3）.如何避免流程与实际操作形成"两张皮"（案例）
4）.先执行后申诉（案例）
5）.流程优化的基本技巧和方法（案例）
4.如何处理流程执行过程中的"捉迷藏"
5.研发主管如何培养研发人员的流程意识
6.实例讲解：某案例公司的研发流程手册
7.演练与问题讨论

八、研发人员的计划意识
1.凡事预则立，不预则废（案例）
2.如何处理计划赶不上变化的问题
3.计划为何不具有可操作性（案例）
4.研发计划如何进行分解（案例）
1）.WBS、PERT、GANTT
5.研发计划执行中的注意事项（案例）
1）.研发计划如何监控（案例）
2）.研发计划如何进行变更管理（案例）
3）.如何评估计划变更对下游环节的影响（案例）
6.磨刀不误砍柴工（案例）
7.如何培养良好的计划习惯（案例）
8.实例讲解：某案例公司的计划管理手册
9.研发主管如何培养研发人员的计划意识
10.演练与问题讨论

九、研发人员的质量意识
1.研发质量管理中常见的误区（案例）
2.谁是质量的责任人
3.QA和QC的不同之处
4.为什么研发人员觉得测试和QA很烦（案例）
5.质量与成本、质量与效率的关系（案例）
6.愈早发现故障愈好
7.如何避免评审中抓壮丁、先开科普会后开批斗会（案例）
8.为什么受伤的总是测试人员（案例）
9.DFX的设计（可维修性设计案例）
10.如何在设计中构建质量（案例）
11.演练与问题讨论

十、研发人员的成本意识
1.产品经理应关注财经管理的几个要素
2.成本的冰山模型
3.研发费用与设计成本的不同（案例）
4.设计成本管理的全过程
5.降低设计成本的工作模式和具体方法（案例）
1）.公共基础模块的建立（CBB）
2）.设计优化
3）.物料选型
4）.可维护性设计
5）.可生产性设计（可装配性、可加工性、可测试性）
6）.老产品的设计优化
6.建立产品的成本档案
7.降低设计成本的QCC案例分析
8.如何进行成本核算
9.既能提高产品质量又能降低产品开发综合成本的方法（案例）
10.演练与问题讨论

十一、课程总结
1.企业在不同的发展阶段如何培养研发人员具备以上九大意识
2.研发人员的职业素养对个人和企业的价值
3.研发人员的职业生涯发展规划（案例）
4.研发体系的职位认证和任职资格管理
5.研发人员的双重晋升通道（案例）
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研发管理师资：Giles（朱光辉）
研发管理咨询资深顾问 PDMA（美国产品开发管理协会www.pdma.org）会员
《PDMA新产品开发手册》中文版主译，清华大学研发管理特聘教授。

专业背景：
十多年高科技企业研发管理实践，典型的在企业实践中从技术走向管理的管理专
家。在某著名通信公司工作期间，作为硬件工程师、软件工程师和系统工程师（系统
总体设计总工）参与过多个小型、大型项目开发，有五年具体产品开发经验，承担过
多个项目的管理工作，担任过研发项目管理部经理、研发管理办经理、技术管理部副
总经理、研发IT中心主任，经历并参与主持了此公司研发管理（包括研发流程管理、
研发项目管理、研发人力资源管理、研发IT管理等模块）混乱到规范化建设的全过程。
1998年开始长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，并作为第一批核心小组成员与国际著
名的咨询公司合作主导了研发管理变革项目及其母项目公司级IT规划项目，同时兼任
该公司高级讲师，负责企业文化建设在研发的推进和落地工作。

研发管理咨询经验：
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面
建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管
理和创新能力，典型客户如下：
1)最大专业打印机供应商（山东某公司）
2)中国最大的半导体公司（广东某公司）
3)国内系统集成行业第二名（北京某公司）
4)中电集团某研究所（广州某公司）
5)某大型家电公司家庭网络事业部（深圳某企业）
6)视频会议系统公司（上海某公司）
7)国内最大的网络安全厂商（北京某公司）……

研发管理培训经验：
曾为AO史密斯、海尔、TCL、美的、康佳、海信、创维、北大方正、格力电器、
步步高、彩虹集团、苏泊尔、成都索贝、云环电子、威创科技、卓立电气、老板电器、
南太集团、海洋王、航盛电子、华强信息、华阳多媒体、广东威特、信华精机、研祥
智能、聚光科技、信利国际有限公司、北洋电气、CNNIC（中国互联网信息中心）、
朗科、冠捷电子、江苏富士通、格林威尔、信威通讯、中国电信北京研究院、中国普
天公司、福建敏讯、无限立通、瑞斯康达、全亚通讯、广州京信、虹信科技、国人通
讯、杰赛科技、冠日通讯、星网锐捷、实达网络、鑫诺电子、神州数码、同洲电子、
九洲信息科技、赛科世纪、四达时代、穗彩科技、龙江风采、东进电子、威科姆电子、
网易、华友世纪、金蝶软件、东软软件、高阳金信、杭州虹软、中国工商银行软件开
发中心、中国银联、雁联、广联达软件、方正春元、灵图、科银京成、广州安凯、广
州从兴、广州宏达信、青岛英派斯、浙大中控、上海精伦、中创信测、雄韬电源、核
达中远通、斯比泰、山特电子、深圳南瑞、国电南自、上海思源、上海海得、迈瑞医
疗、和佳医疗、中集集团、众友科技、好易通科技、乐凯集团、金东纸业、徐工集团、
同洲电子、天融信、绿盟科技、北方微电子、珠海炬力、上海展讯、威盛电子、天綦、
天马微电子、武汉电信器件公司、中电华大、中电集团第7研究所、中电集团第43研
究所、中电集团第29研究所、公安部第一研究所、研祥智能、北京圣非凡、潍柴动力、
上汽通用五菱、长安汽车、新粤交通、威海广泰、大豪科技、西子OTIS、西子孚信、
深圳和宏、顺德震德、鹰牌控股、烟台万化、先声药业等500多家企业和研究机构提
供了专业的研发管理培训。其中部分公司邀请讲课多次。
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报---名---回---执---表

我单位共____人确定报名参加 2012年___月____日在_____举办的
课题：研发人员职业素养-如何成为人见人爱的研发人员

邮件请发送至：25973139@qq.com 或 709423093@qq.com
传真请发送至：021---5109 3260 或 0755--6128 6731

参会单位名称：________________________________Email：_________________　

联系人：________________电话：________________传真：__________________
　
参加学员：______________职务：________________手机：__________________

参加学员：______________职务：________________手机：__________________

参加学员：______________职务：________________手机：__________________

参加学员：______________职务：________________手机：__________________

参加学员：______________职务：________________手机：__________________

付款方式：□现金　 　□转帐

预定酒店：双人房___间；单人房___间，住宿时间：____月 ____至____日
(不用预定请留空)

人数：______人 参会费用：共计：______元
备注
1.请您把报名回执认真填好后回传我司，为确保您报名无误，请您再次电话确认。
2.在开课前一周，我们有专人给贵司发送参加培训的确认函，上面有培训报到指
引，以及详细的上课地址和路线图。
3.如对此课程有任何疑问，欢迎拨打电话向我们咨询。

4月采购/物流部会议通知dvj

降低采购成本及供应商谈判技巧

组织|单位:/创 / 驰 管 理 咨 /询         适合|人员：采购总监、经理、采购主管、品质部门经理、供货商辅导师、负责采购的副总等。 费　|　用：3200元/人/2天；（含两天中餐、指定教材、证书、茶点） 时   间：3月30-31日北京、4月14-15日深圳、4月21-22日上海 服务|热线: 0755- - 8381 33 01、0755 -- 8381 33 02 　 如对以下课题有需求欢迎来电索取详细大纲介绍，谢谢！  供应商质量管理（SQM） 3月23-24日 上海  供应商选择、评估与关系管理 3月23-24日 北京  供应商选择、评估与全面管理 4月14-15日 北京 5月24-25日 上海 6月09-10日 深圳 6月28-29日 北京  采购成本分析与控制技巧 6月14-15日 北京 4月14-15日 上海 5月19-20日 深圳  降低采购成本流程优化及谈判技巧实战训练 3月31-4月1日 深圳 4月05-06日   上海 4月28-29日   广州  采购流程优化及供应商评估与管理 5月12-13日 深圳 6月01-02日 上海 6月09-10日 广州 9月28-29日 上海 10月13-14日广州 10月27-28日深圳  采购计划与订单管理 4月14-15日 深圳 4月21-22日 上海 5月21-22日 北京  采购必备的合同管理与合同风险防控 4月14-15日 深圳 5月18-19日 北京 8月16-17日 上海  高效仓储管理与工厂物料配送 4月14-15日 广州 4月27-28日 北京 5月18-19日 上海 6月16-17日 广州 6月20-21日 北京 7月21-22日 深圳 8月3-4日  上海 课程背景：    在全球金融危机环境下,能源、原材料价格经短期大幅下调后，又大幅上涨，实体经济未走出低迷，市场需求依旧疲软，针对制造企业面临着部分强势供应商价格垄断、供货周期长、交货不及时，质量不稳定，供应不配套，导致缺货或积压，采购部门冲当救火队，忙于奔命等问题，通过培训、大量案例分析和模拟谈判，使学员理解战略采购的深刻涵义，掌握如何应用战略采购思想，优化采购渠道，充分整合外部资源，不断降低成本；采购如何前期参与工程开发，推产品进标准化，打破供应商垄断和降低采购成本从设计开始；整合内部需求资源，打破供应商垄断，实行统一采购，增加采购谈判筹码，提升采购谈判技能，以达到降低采购成本和提升企业核心竞争力之目的。    对绝大多数企业而言，采购一直是影响公司成功和盈利能力的关键因素。外部采购占据公司费用的最大部分，占公司平均费用的60%到80%。所以，采购费用的略微降低将对公司的盈利产生重大影响。如何运用有效的采购成本管理方法对企业来说至关重要，这门课程是HP采购经验的高度浓缩，它总结了HP 六十多年的采购管理实践，通过深入浅出的案例分析和实战经验的分享，诠释出科学的采购管理方法，帮助企业提升采购的水平。 第一讲 采购与供应链管理的理念 1. 竞争环境对企业采购的挑战 2. 企业采购与其它职能之间的关系 3. 何谓采购总体成本及存货周转率？ 4. 采购成本对经营业绩的影响 5. 从采购到供应商关系管理 第二讲 采购策略制定，全面降低采购成本 1. 采购基本目标与改进目标 2. 客户与供应商的点对点沟通模式 3. 常见的采购策略（案例） 4. 买（卖）方市场地位的判定与评估 5. 供应商合约的类型 6. 采购物料的ABC分析方法 7. 细分采购策略，降低采购总成本 i. 低成本/低风险物资的采购策略 ii. 低成本/高风险物资的采购策略 iii. 高成本/低风险物资的采购策略 iv. 高成本/高风险物资的采购策略 8. 考虑供应商切换成本的采购策略 9. 案例：多家公司的供应商管理策略 第三讲 采购集中化与流程管理 1. 采购中货源（Sourcing）管理与订货（Ordering）职能分离 2. 合格供应商名录（AVL）管理 3. 采购授权与采购集中化 4. 集中采购的模式与案例 5. 采购职责分立原则 6. 企业采购流程的建立 7. 案例：采购流程再造的方法 第四讲 供应商评估与选择方法 1. 货源管理－供应商管理三部曲：评估、监控与评价 2. 供应商评估与选择的七个步骤 3. 供应商评估的参考标准（实例） i. 经营与财务、质量管理、生产管理、物料管理 ii. 制造环境、技术能力、产销配合等 4. 评估标准和计分系统 5. 供应商评估中的质化标准 6. 采购方式的选择：招标与比价采购 7. 案例分析：招标采购实务 第五讲 供应商的业绩管理 1. 供应商日常监控的要点 2. 供应商监管程度的转换 3. 如何监督和改善供应商产品的质量 4. 交期管理的方法实务 5. 供应商业绩评价的要素 6. 基于评价标准的业绩评价方法 7. 实例：BNSF的供应商业绩评价标准 第六讲 采购成本分析及议价技巧 1. 采购价格的构成 2. 什么是成本分析？成本要素与成本动因 3. 利用供应商分项报价 4. 盈利点分析方法 Break-Even Point 5. 学习曲线及应用 6. 采购谈判作业要领 7. 如何巧妙利用谈判的时机 8. 采购谈判的规划：预测、学习、分析与策略 9. 十个常用的谈判技巧与实例 10. 面对供应商要涨价的情景 第七讲 采购库存成本控制 11. 供向订单采购与向库存采购（STO/STS） 12. 库存驱动的成本 i. 存货持有成本 ii. 补充订货成本 iii. 断料损失成本 13. 周转库存的控制 i. 经济订货批量EOQ与订货点 ii. 精益思想JIT iii. 实例：物料看板拉动系统 14. 影响安全库存的因素 i. 服务水平与供应满足率 ii. 提高计划的准确性 iii. 缩短供应商的交货期 iv. 案例分析：哪里设置安全库存？ 15. 物料需求计划MRP 16. 电子化采购的实施 17. 库存控制的常见方法举例 第八讲 供应链采购协同与VMI 18. 供应链管理的流程与职能 19. 供应商管理库存VMI 20. 案例分析：VMI中心的运作流程 21. 实施VMI对供需双方的好处 22. VMI的现状与误区 23. 案例：供应商采购协同计划 讲师介绍： Mr.shi: 清华大学工学硕士学位。美国物流管理协会会员， 曾在IBM公司工作多年，2000年加入HP-惠普公司，从事企业管理系统(ERP)和供应链管理(SCM)的解决方案设计、实施和企业咨询。史先生曾为数百家知名的企业提供培训、供应链管理、物流管理、采购管理、企业信息化与流程重组，获得广泛的好评。 　 1996年至2000年史先生加入国际商业机器（IBM）公司，从事企业管理系统(ERP)和供应链管理(SCM)的解决方案设计、实施和企业咨询工作，曾为多家国内知名的企业提供管理咨询、采购物流和供应链管理培训、电子商务解决方案等服务。2000年至今加入中国惠普公司，担任大制造业与供应链管理咨询总监，为客户提供 ERP、供应链、物流管理和协同商务等方面的咨询和解决方案实施服务，包括联想集团的供应链管理、海尔集团物流管理、上海贝尔CPC协同产品设计、纳爱斯分销物流管理、中外运海运业务流程优化、北京医药股份物流中心设计等等。2001年获得中国惠普杰出贡献奖（金狮奖）。 史先生是中国惠普公司管理学院授权讲师、清华大学物流与供应链管理高级顾问、北京大学采购与供应链兼职顾问讲师，曾为数百家企业培训企业物流管理、采购管理、供应链管理和企业流程重组方面议题，获得广泛的认可和好评。主要受训客户有：上海三菱电梯、中兴通讯、联想集团、中国外运、宝山钢铁、太原钢铁、广州本田、凌云集团（汽车配件）、诺基亚、玲珑轮胎等。 ----------------------------------------------------------------------------------------------               ��� 培 训 回 执 表 （此表复制有效)��� 　　　　　　　　　　　　　    传真至：07 55-8381 3302 参加_____月__________日 在______ 举办的《降低采购成本及供应商谈判技巧》 单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 培，训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传真：＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 费用总计：＿＿＿＿＿＿ 元  （�选择打"√"） □1、转账　 □2、�金 参，会人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮，箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参 会，人：＿＿＿＿＿＿＿＿邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电，话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参，会人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移，动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ……………… ������������������������������������������ 报名热线： 0755-83 813 301 、 83 813 302       联系人： 黄 小姐、陆，小姐 参会方式：请您把培训回执表填写好回传，课前一星期您将会收到确认函，包括培训地点事项及详细安排

　

计件型薪酬相关环节及问题性处理mdfjhsm

6D 计 件 型 薪 。 酬 设 计 ――基层员工薪。酬福利设计特训营

参`会时・间： 按时开班 2012年4月20--21日 （深-圳）/ 2012年4月27--28日 （上 海） 参`加对・象：企业董事长、总经理、人力资源总监、经理、主管、专员；薪资福利经理、专员；厂长、生产管理部门经理、生产管理人员及负责计件型薪酬设计相关人士等。 学・习费・用：2800元/人（提供讲义、午餐、发票、茶点等） 组`织单位: 创]  驰] 管 ・]理・] 咨・] 询] 服务热・线: (07]55―838 133 01 )、(07]55―838 133 02・) 　 如对以下课题有需求欢迎来电索取大纲介绍，谢谢！ 如何构建标准化的劳动定额管理系统 5月19-20日上海 05月26-27日深圳 07月21-22日上海 07月28-29日深圳 11月03-04日上海 11月10-11日深圳 【课--程--背--景】 ---基层员工薪酬与福利设计，企业基业长青的保障！    当下人力资源已是稀缺资源，如何满足企业的人力需求成为人力资源管理者迫在眉睫的难题。然而薪酬设计问题没有解决，必然导致在招聘上的盲目和低效或人力成本偏高。    在众多的实证案例中，我们了解到占据员工多数的工人，其薪酬体系，并没有得到应有的重视，科学性合理性不强。通过薪酬设计来提升员工的工作效率方面往往非常缺乏，更多的企业采取的是简单的计时发放，所以磨洋工现象非常严重。 ◆这些情况，大多数企业都曾出现： ---工人薪酬在计时与计件中徘徊； ---一个工价，不知人力成本几何； ---工人工资如坐山车，旺季时老板心跳，淡季时工人造反； ---干活的挑三拣四，分工的顾虑重重； ---一张单价调整申请单，难倒多少英雄汉； ---企业总感觉给得太多，工人总感觉不满足...... ◆工人工资没有得到科学的设计，必然是员工与企业的矛盾重重： ---工序、岗位之间薪酬分配没有体现公平原则； ---工作量没有得到清晰的测算，工资或产品单价不合理； ---单价与工人薪酬水平之间的联系没有经过评估，工人薪酬波动过大； ---品类与单价的关系错乱,产品销售一波动,则薪酬水平失控； ---薪酬没有测算，以至于薪酬总额失控......    工人的薪酬体系得不到科学的设计，企业的运营效率将会受到比较大的制约。薪酬激励模式的选择从很大层面上决定了工人积极性的发挥。如何真正意义上做到富有激励性的按劳分配成为每个企业经常性思考的问题。 【 课--程--目--标 】 ◆全面破解基层员工计件型薪酬设计难题； ◆让老板清晰：利润、工人工资、员工积极性应如何才能做到最好的兼顾； ◆让人力资源从业者系统的掌握基层员工薪酬福利设计的相关技术； ◆让生产管理者掌握如何通过对单价的掌握，从而提高工人的积极性...... 大纲： 第一讲：计件型薪酬设计的基础理论 1、6D薪酬设计理论的内涵与外延 什么是6D薪酬设计理论 6D薪酬设计模型分析 6D薪酬设计技术在计件型薪酬设计的应用 如何确定薪酬设计的方向 基于战略导向的薪酬设计 基于激励导向的薪酬设计 基于效率导向的薪酬设计 基于公平导向的薪酬设计 基于成本导向的薪酬设计 基于环境导向的薪酬设计 基于综合型导向的薪酬设计 2、标准工时的测定 2.1时间研究与薪酬管理 时间研究与标准工时 标准工时的三大内涵 标准工时的用途 2.2标准工时研究的方法与步骤 秒表法与抽样技术 标准工时研究的工具及应用 测时方法 2.3标准工时研究的步骤 如何划分作业单元 评比尺度 款放时间 2.3时间研究应用实例 3、标准工时在工人薪酬设计中的应用 3.1标准工时与单价的关系 3.2标准工时与薪酬总额的关系 3.3标准工时与工人薪等薪级的关系 4、某制造业标准工时应用案例分析 5、各类定岗定员方法介绍 6、如何确定标准定额 7、标准定额与单价的关系 8、计件型薪酬适应的范围及实施的前提条件 第二讲：操作类岗位评估 1、如何选择工人岗位的评估系统； 2、操作类标杆岗位的选择技术； 基于岗位梯度的先择 基于通用岗位的选择 基于特殊岗位的选择 3、岗位评价数据分析与处理技术 回归分析技术 标准差分析技术 中位值分析技术 常规分析技术 4、基于岗位评价的薪等薪级设计技术 如何划定分数期间 分数期间与企业特性的关系 分数期间与薪等薪级的关系 5、工人岗位评价要素 劳动技能、劳动责任 劳动强度、劳动环境 6、操作类岗位评价的程序及方法 7、某五金加工业计件类岗位评估案例分析 第三讲：基层员工计时型薪酬设计 1、基层员工计时型薪酬设计的基本工具与方法 2、如何将基层员工计时型薪酬设计得多元化 3、基层员工计时型薪酬如何兼顾效率与公平 4、基员工计时型薪酬的利弊分析 5、基层员工计时型薪酬如何与计件型薪酬结合 6、基层员工复合型薪酬的提出与应用领域 第四讲：计件型薪酬设计相关环节 1、 工人薪酬的结构设计 1.1 什么样的结构才更具有激励性 1.2 工人薪酬的结构都有哪些内容 1.3如何设定保底工资 1.4劳动法当中明确规定的薪酬部分 2、工人薪酬等级设计 2.1如何划分薪等薪级 2.2薪等薪级与单价应如何对接 2.3某制造业工人薪等薪级表实例分析 3、计件方式的设计 3.1集体计件 3.2个人计件 3.3综合计件 4、如何设定工人的计件单价 4.1总额测算法 4.2标准工时劳动定额法 4.3成本测算法 4.4品类分析法 4.4计件工资系数分配法 4.5劳动法对计件单价的设定要求 5、计件单价的调整 5.1计件单价调整的前提条件 5.2计件单价调整的程序 5.3人力资源部门在单价调整中所扮演的角色 6、如何测算工人薪酬总额 第五讲：计件型薪酬的实施 1、新旧单价如何调整与对套 2、单价调整中如何与工人协商 3、当计件型薪酬丧失激励性时的对策 4、如何平衡淡旺季给工人薪酬水平带来的波动 5、计件型薪酬实施过程中的劳动法律风险规避 6、如何规避计件薪酬所带来的其它负面影响 7、如何定期对工人计件单价开展评估 8、劳动生产效率变化后劳动定额该如何调整 第六讲：计件型薪酬关联性问题的处理 1、工人薪酬设计风险的规避 2、劳动法如何影响单价测算 3、符合劳动法下的单价利弊分析 4、推式生产下计件型薪酬设计的注意要点 5、拉式生产下计件型薪酬设计的注意要点 6、品质系统如何与计件型薪酬对接 7、实行薪点制的企业如何明确单价 8、如何通过单价设定工人薪酬的上下限 9、敏捷制造下的工人薪酬设计 10、均衡生产与计件型薪酬的关系 11、由工人流动率过大对劳动效率及单价的影响分析 12、品类过多下的单价处理 13、薪酬解决不了的企业三大问题 第七讲：经典案例分析与答疑 1、计时与计件复合型薪酬设计案例 2、某日化企业计件型薪酬案例分析 3、某印刷企业计件型薪酬案例分析 4、某制衣企业计件型薪酬案例分析 5、某食品业企业计件型薪酬案例分析 6、现场就企业某部分关注的热点问题进行答疑 讲 ・・师： 陈老师原上汽某事业部管理部经理、尚德机构副总裁兼首席顾问，工商管理硕士，经济师，英国剑桥CIE人力资源中国区培训导师，中国商业企业管理协会天津考试中心主任，广东中小企业管理局培训示范基地客座教授，注册人力资源管理师认证讲师，清华大学研究院企业成长研究中心特聘专家，北京科技大学等多家知名院校总裁班特邀培训导师。陈老师具有丰富的企业实战工作经验，其在组织运营及人力资源管理方面颇有造诣，深受企业及学员的好评。代表性著作：《高效组织运营》、《职场薪酬战略规划》等。 授课特色: ◆特有的5+1培训模式：前沿理论知识讲授，互动式经典案例分析，辅导式方案设计，现场问题诊断、精辟点评，加上NLP教练技术，独特的"5+1"授课模式可彻底杜绝空头理论，全面提升管理者的实战能力。◆课堂学习与企业体验相结合学员将课堂所学知识，结合所在企业实际情况，进行体验式消化，边学习边研讨，不断提升和完善自身的知识结构与管理能力。◆理论与行动相结合老师讲解，结合行动学习法，学员现场开展设计，老师点评，在讲解中掌握，在动手中深化与巩固。 受其指导及培训过部分企业：中国电信、福建福马食品集团、中山欧普照明、正大集团、天诚电缆集团、浙江天瑞、江苏乾兴钢结构、浙江海德曼、广东云浮硫铁矿企业集团、傲宇实业、浙江梦天木业、浙江华悦木业、天津市房地产总公司、三也生物科技、深圳崇德电子、深圳市创宏电子、大雁技实业、广州本田、浙江永强集团、深圳海龙模具、联城五金制品、金动科力、福立鑫贸易、天津三电汽车空调等 ---------------------------------------------------------------------------------------------- 　　　　　  　      � � � 培.  训 回. 执 表 （此表复制有效)� � � 　　　　　　　　　　　　　     传|真至：0755--83. 81. 33 .02・ 报  .名＿＿月＿＿-＿＿日在＿＿＿举 办的【6D计件型薪酬设计】 单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 培.训 �系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ �系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ �系传真：＿＿＿＿＿＿＿＿ 移�电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ �子邮..箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ �.用总计：＿＿＿＿＿＿ 元 （���打"√"）□1、��   □2、�金 ��.人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿  移 �.�电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ��人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿  移�电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ��人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿  移�电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ��人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿  移�电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ………… ������������������������������������������ 报名热线： 0755- 83 8 13 3 01 、 0755--83 8 13 302    联系人： 李 小姐、陆 小姐 参会方式：请您把培.训回执表填写好回传，课前一星期您将会收到 确认函，包括培训注意事项及时间安排

　

产品战略与路标规划

产品市场管理--产品战略与路标规划

举办时间：2012年4月17-18日北京

培训费用：4000元/两天 *买一赠一,不再打折" ,单独一人收费2600元。
（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）

培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏

参加对象：企业CEO/总经理、运营总监、产品总监、产品经理、研发总监/副总、总
工/技术总监、市场总监、行销总监等。

咨询报名：
上海电话：021 -- 5109 3280 周小姐 钱先生 QICQ：25973139
深圳电话：0755 - 6128 6751 易先生 王小姐 QICQ：709423093
（可加QQ索取近2月课程安排）

传真：021 -- 5109 3260 0755 - 6128 6731

退订邮件请发送至：25973139@qq.com(请注明:删除邮箱)(或索取近2月课程安排)

温馨提示：本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！
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课程背景：
在为企业提供研发管理咨询服务的过程中，发现企业在产品管理上都存在许多共同的
问题，如：
1、新产品推出的速度没有以前快了（竞争对手比我们快）
2、新产品的质量没有以前稳定了（客户投诉/退货越来越多）
3、新产品的种类/型号越来越多，但赚钱的产品却不多
4、企业内部沟通的效率越来越慢（与公司内部人打交道比与外部打交道还困难）
5、研发报怨市场提供需求不及时、不完整、经常变更
6、市场报怨研发承诺的产品推出时间不兑现、承诺的产品功能却没有
7、市场需求变化无常，几乎都是紧急需求
8、产品市场定位模糊，不做市场细分，产品几乎是全球通吃
9、产品经理有责无权，调不动资源
10、公司资源总是不够，没有时间做规划，整天忙于打仗
11、……
企业要的是什么？企业不是要追求优秀的产品，而是要寻求一种能持续产生优秀产品
的机制和土壤！市场是产品开发的龙头，决定了产品的方向，产品市场如何进行管理，
困拢着许多成长中的企业。
本课程以实际咨询案例为基础，为学员提供一个交互式的研讨环境，在体验中学习市
场管理的方法、工具，分享业界在产品市场管理中的成功经验和失败教训。

培训收益：
1.掌握市场策划的方法、工具，解决到哪里去赚钱的问题
2.掌握产品策划的方法、工具，解决拿什么去赚钱的问题
3.掌握客户需求的收集方法、工具，解决不知道客户的真实需求的问题
4.掌握客户需求的分析方法、工具，解决被一大堆需求淹死了还不知道客户的兴奋点
在哪的问题，
5.掌握产品战略决策、路标规划的方法、工具，解决偶尔赢得一场战斗却输掉整个战
争的问题
6.分享业界客户需求管理、市场管理、产品管理、产品决策的组织运作模式
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课程内容：
一、案例分析
1.市场细分
2.目标市场
3.产品定位

二、产品市场管理概述
1.产品管理的系统思维
1）.企业在追求什么？
2）.产品成功的标准是什么？
3）.如何理解产品的市场成功和财务成功？
4）.如何理解市场驱动产品开发？
5）.咨询案例分享：如何构建系统的产品管理体系
2.产品市场管理
1）.什么是市场管理（Marketing Management）？
2）.市场管理的定位、使命与责任
3）.什么是产品/技术市场管理（Product/Technology Marketing Management）?
4）.市场管理与市场需求管理的关系、市场管理与产品开发的关系
5）.市场管理的整体流程框架、输入与输出
6）.产品市场管理组织运作模式分析（三种典型模式）
7）.产品经理的责任与定位（三种典型定位分析）

三、产品市场管理业务----市场评估
1.概述：目的、主要活动、输入/输出
2.市场评估
1）.环境分析
2）.竞争分析
3）.市场分析
a.客户$APPEALS
b.$APPEALS的维度及构成要素
c.$APPEALS差距分析
d.客户访谈模板及要点
e.演练：应用$APPEALS讨论客户的购买标准
4）.公司自身分析
3.市场评估输出
1）.优势与劣势
2）.机会与威胁
3）.市场地图
4）.业务计划评估
5）.演练：市场地图及业务设计评估

四、产品市场管理业务----市场细分
1.概述：目的、主要活动、输入/输出
2.市场细分的定义
3.不同方式下的市场细分
4.市场细分主要活动
1）.定义市场
2）.描述市场地图
3）.市场细分
4）.市场调研与验证
5）.选定细分市场
5.演练：如何对一个产品线的市场进行细分

五、产品市场管理业务----制定业务计划
1.概述：目的、主要活动、输入/输出
2.业务计划概览
3.确定细分市场目标及关键行动
4.审视营销目标
5.制定初步的方案
1）.安索夫（Ansolf）矩阵和差距分析
2）.确定备选方案
3）.选择目标
4）.关键的前提假设
5）.预备行动指标
6）.技术生命周期
7）.利润区
8）.价值准则
9）.以客户为中心业务设计
6.制定细分市场的业务战略及计划
1）.快速回顾为制定战略完成的所有活动
2）.确定细分市场的战略目标
3）.确定细分市场的价值定位
4）.按照《业务计划要素》来制定战略
5）.风险评估
6）.演练：制定选定细分市场的业务计划

六、产品战略与路标规划
1.产品路标是什么？
2.路标规划的输出是什么？（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺
口计划）
3.产品战略与路标规划流程
4.产品路标规划过程解析
1)技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
2)产品平台的形成过程
3)产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）
4)产品路标规划的形成（实际案例同步演练）
5.产品战略与路标规划决策评审
1)决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）
2)决策标准（评审关键要素）
6.分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系
1)市场策划部门、产品规划部门、产品开发部门
2)决策组织及其支撑机构（参谋机构与秘书机构）
7.如何根据产品路标规划启动产品开发和技术研究
8.演练：选取客户公司的产品制定开发任务书

七、总结
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研发管理师资：Charles
研发管理咨询资深顾问、国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程
项目管理研究院特邀讲师

专业背景：
16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品
服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、
研发管理部经理、企业管理顾问等职务；曾在国内某著名通信设备公司工作过７年
（97～04），期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为核心成员全程参与推动该公司
研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、
开发、中试、转产与上市工作。

研发管理咨询经验：
7年的研发管理咨询经验，主导了20多个研发管理咨询项目，项目范围涉及到市
场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩
效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户
如下：
1)科达通信
2)OPPO
3)TCL家网事业部
4)苏州金龙
5)宇通重工
6)京信集团
7)福建敏讯
8)中电集团某军品研究所

研发管理培训经验：
曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、
宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威
创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天�科技、格林威尔、兴大豪科技、
星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研
究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集
团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、
上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、
瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华
大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、
阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美
菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供
了专业的研发管理培训。
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报---名---回---执---表

我单位共____人确定报名参加 2012年___月____日在_____举办的
课题：产品市场管理--产品战略与路标规划

邮件请发送至：25973139@qq.com 或 709423093@qq.com
传真请发送至：021---5109 3260 或 0755--6128 6731

参会单位名称：________________________________Email：_________________　

联系人：________________电话：________________传真：__________________
　
参加学员：______________职务：________________手机：__________________

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付款方式：□现金　 　□转帐

预定酒店：双人房___间；单人房___间，住宿时间：____月 ____至____日
(不用预定请留空)

人数：______人 参会费用：共计：______元
备注
1.请您把报名回执认真填好后回传我司，为确保您报名无误，请您再次电话确认。
2.在开课前一周，我们有专人给贵司发送参加培训的确认函，上面有培训报到指
引，以及详细的上课地址和路线图。
3.如对此课程有任何疑问，欢迎拨打电话向我们咨询。

税务风险▲规避技巧

企业税务稽查与税务风险规避技巧与实务

时间地点：2012年4月19-20日上海 2012年4月26-27日北京 2012年4月28-29日深圳

课程费用：2800元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）

授课对象：财务副总经理以及其他高级经营管理人员;财务总监、财务经理、财务主管、
税务经理、税务主管、总帐会计、税务会计等具体操作人士。
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★ 课 程 背 景:

税务企业必须面对的一项棘手事项，很多企业不清楚当前的税务稽查形势、稽查重点；更不清
楚企业为什么会被稽查、稽查部门主要查什么？怎么查？以上种种问题的出现会使企业面临极大
的税务风险！ 《2011年企业税务稽查与税务风险规避技巧与实务》课程主要帮您解决以下问题：

1、为什么我们的企业会被稽查？而他们的企业没有？
2、税务机关要求我们企业自查，什么样的自查税务机关才能满意？
3、企业哪些涉税业务比较容易存在问题？哪些事项在稽查时会被税务机关重点关注？
4、我们报出去的财务报表暴露出怎样的税务问题？
5、我们所在的行业主要存在哪些税务问题？
6、税务稽查证据的搜集主要有哪些手段、方法？
7、企业如果被查出了问题，我们会面临什么样的处罚？
我们怎样应对整个稽查过程及稽查结果，怎样才能大事化小，小事化了？
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★ 课 程 收 益:
1、帮助您准确认清企业所面临的税务稽查形势；
2、帮助您掌握税务稽查工作的基本程序、基本方法，让您知己知彼，百战不殆；
3、帮助您准确把握企业可能面临的具体税务问题及正确的解决办法；
4、帮助您最大限度降低税务风险，减少企业损失；
5、帮助您从税务角度解读财务报表，提前规避税务风险；
6、帮助您选择正确的税务稽查应对策略，使公司和财税人员承担最小的法律责任；

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课 程 大 纲:

━�★ 第一部分：税务稽查与企业应对策略暨税务争议解决技巧

一、税务稽查形势分析
1）面对税务稽查，企业的复杂心态分析； 2）税法改革与稽查总体形势；
3）2010年税务稽查工作结果的回顾； 4）2011年税务稽查工作目标、任务及稽查重点领域。
二、税务稽查的流程与方法
1）企业被稽查原因的分析； 2）税务稽查工作基本流程及稽查部门内部职能划分；
3）税务稽查基本方法及稽查案例分析； 4）税务稽查证据搜集
三、税务稽查结论分析与稽查应对
1）税务稽查过程中的税务文书 2）税务违法行为的法律责任
3）税务稽查过程中的沟通技巧 4）税务稽查结论的分析
5）危机公关的技巧
四、纳税评估剖析
1）纳税评估的构成要素 2）纳税评估的基本流程
3）纳税评估的工作方法 4）纳税评估的原则
5）纳税评估的发展 6）选案的方法

━�★ 第二部分：企业自查与常见税种潜在税务风险分析
一、税收自查
1）税收自查定义与定位 2）企业税收自查的应对策略
3）部分项目的自查技巧 4）部分行业的自查技巧
二、增值税业务常见问题及主要检查方法
1）纳税义务人常见问题及检查方法 2）征税范围常见问题及检查方法
3）税率常见问题及检查方法 4）销项税额常见问题及检查方法
5）进项税额常见问题及检查方法 6）抵扣凭证常见问题及检查方法
7）减免税方面常见问题及检查方法
三、营业税业务常见问题及主要检查方法
1）纳税人常见问题及检查方法 2）征税范围和税率常见问题及检查方法
3）计税营业额常见问题及检查方法 4）其他项目常见问题及检查方法
四、企业所得税业务常见问题及主要检查方法
1）收入项目常见问题及检查方法 2）扣除项目常见问题及检查方法
3）资产处理常见问题及检查方法 4）税收优惠常见问题及检查方法
5）所得额常见问题及检查方法 6）应纳税额常见问题及检查方法
五、个人所得税业务常见问题及主要检查方法
1）纳税人常见问题及检查方法 2）扣缴义务人常见问题及检查方法
3）征税范围常见问题及检查方法 4）计税收入常见问题及检查方法
5）免税收入常见问题及检查方法 6）特殊计税方法的检查
六、其他税种业务常见问题及主要检查方法
1）消费税常见问题及检查方法 2） 房产税常见问题及检查方法
3）资源税常见问题及检查方法 4）土地使用税常见问题及检查方法
5）印花税常见问题及检查方法 6）土地增值税常见问题及检查方法

━�★ 第三部分：税务与会计差异风险管理
一、所得税准则―会计与税法风险管理
1）永久性差异 2）暂时性差异
二、资产业务会计准则和税法风险管理
1）固定资产 2）无形资产 3）长期待摊费用
4）投资资产 5）存货
三、收入会计准则与税法分析与纳税调整
1）产品销售收入 2）劳务收入 3）让渡资产使用权收入
四、成本费用会计与税法比较及其纳税调整
1）租入固定资产支付的租赁费的扣除 2）劳动保护支出
3）营业机构之间业务往来支出 4）公益性捐赠扣除
5）资产损失 6）利息支出
7）手续费和佣金的扣除
五、特殊业务会计准则与纳税调整
1）非货币性资产交换 2）债务重组
【设备要求】
1、胸脉或手持话筒
2、数码投影仪（手提电脑培训师自备）
3、白板与白板笔若干

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━�★ 讲师介绍:

章从大，世界华人讲师500强，中国人民大学工商管理硕士（MBA），中国注册会计师（CPA），注册税务师
（CPT），中国目前唯一纵横"财税管理、人力资源、战略管理"三大领域的"三栖"实战派管理专家与著
名培训师，中国财税课程生动化、形象化第一人。章从大老师目前为中国总裁培训网、中华培训网、成功在
线网、阿里巴巴直播室、国家发展与改革委员会"畅讲中国"组委会、聚成华企在线商学院、中国管理科学
学会纳税筹划师论证项目、中国企业联合会财务主管论证项目特聘讲师，国富经济研究院特聘教授。浙江大
学总裁班、上海交通大学安泰管理学院、继续教育学院特聘讲师。历任江苏油田江都油脂油品厂财务主管、
江苏油田化工公司副总经理、扬州大公会计师事务所首席注册会计师、中美合资上海美通生物科技有限公司
首席财务官（CFO）兼泰州美通药业有限公司财务总监。精通财务管理咨询及纳税筹划、资本运作、企业内部
控制制度设计、项目可行性分析及项目融资等，先后为全国数十家企业提供深度咨询服务，为数百家企业提
供企业内训服务，此外成功举办过百余次大型公开课。主讲的《纳税风险规避与防范》、《纳税筹划技巧与
实战》、《新企业所得税法解读和应对策略及实施后的合理避税技巧与涉税风险防范》、《房地产企业土地
增值税清算实务与纳税筹划技巧》、《中高收入者个人所得税纳税筹划》、《非财务经理的财务管理》、《
应收账款回收与客户信用管理》、《内部控制与风险管理》、《新会计准则应用精要》、《全面预算管理―
管理企业的财务利器》、《成本致胜实战―构建企业成本竞争优势》、《年终财务决算实务与纳税筹划》、
《内部审计与内部控制及财务风险防范》等课程深受业内人士好评。

部分服务客户：中国电信、中国石油、中国石化、中国工商银行、中国建设银行、扬子江动力、宏福集团、
亚星客车、奔驰汽车、赛德电气、华山光电、恒诚织布、威克生物、星火锻压、红旗电缆、中机环建、中油
天工、正大饲料、广兴达集团、鹰游集团、京江大酒店、万科房产、江都市发展与改革委员会、台州市经济
与贸易委员会、常林集团、江西焦化集团、江西长运股份、立信药业、永康五金城、比飞车业、森泰机电、
三美化工、银泰实业、浪达厨具、万华服饰、威特电池、浙江大学、扬州大学、扬州教育学院、上海交通大
学、公元集团、光明集团、宇通客车、吉利汽车、天合光能、神威药业、绿地集团、合生创展、世茂集团、
大华集团、西安杨森、上海烟草集团、比亚迪汽车、研祥科技、三峡集团、中国生物、长虹集团、美的集团
、九阳股份、中国邮政、合肥燃气集团、江苏盐业集团、与狼共舞、报喜鸟集团、联想集团、恒宝股份、青
岛啤酒、招商证券……

授课风格：旁征博引，诙谐幽默，深入浅出。实战、实用、实效。
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★ 会.务.组.织：诺斯凯企业管理咨询有限公司

★ 深.圳 报.名.热.线：０７５５- - ６１.２８.２５.７１ 陈小姐

★ 上.海 报.名.热.线: ０ ２ １- - ５１.８７.３７.０８ 张先生
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▲请将以下报名表内容填写后发送到：chinasypx@foxmail.com工作人员会在第一时间与您联系!

　　　　　　　　　　 　报 名 回 执 表

我单位共_______人报.名参加《企业税务稽查与税务风险规避技巧与实务》

单位名称：_____________________________________________

联 系 人：_____________ 联系电话：_______________ 手机：_______________

图文传真：_____________ 电子信箱：_____________________________________

参 会 人：_____________ 参 会 人：_____________ 参 会 人：_____________

参 会 人：_____________ 参 会 人：_____________ 参 会 人：_____________

总 费 用：___________ 元整。

付款方式：□ 现 金　□ 支 票　□ 转 帐　　（请选择打"√"）

备注:
1.请您把报名回执认真填好后回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话确认!
2.本课程可根据企业需要组织内训。