Thursday, April 26, 2012
采购、物流、供应部门节前通知efdh
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亲，你真的需要一台艾迪嘉家庭机04 ? ?
华为项目管理工具871886
《华为项目管理工具与模板运用》
【时间地点】2012年5月12-13日北京 5月19-20日上海 5月26-27日深圳
【收费标准】￥2800/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
【培|训对象】企事业单位执行层，包括项目总监、部门经理、高级项目经理、项目团队成员等。
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【会*务*组*织】中*国*商*业*培*训*网
【报*名*热*线】
(深 圳) 0755- 6128 * 2571 李小姐
(北 京) 010- 8167 * 5267 周先生
(上 海) 021- 5187 * 3708 张先生
【报*名*方*式】来电或将（单 位 名 称 + 参 会 人 + 联系方式）发送到:baoming9188@163.com，
工作人员会在第一时间与您联系! 谢谢！
QQ：10788 61118 （咨|询|或|报|名）2012-04-27
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●课*程*背*景：
本次培|训是为了使项目经理和项目组成员掌握现代项目管理知识在项目中的应用。
了解项目管理，掌握相关的项目管理工具在项目中怎么运用？
→ 如何制定项目目标？
→ 如何进行工作分解？
→ 如何制定
→ 项目管理计划？
→ 如何制定项目控制计划？
→ 如何制定项目责任矩阵？
→ 如何制定项目管理沟通计划？
→ 如何制定项目风险管理计划？等等。
作为项目管理实战系列培|训，在培|训期间每个小组选择一个项目进行实操，从项目如何启动、如
何做项目计划、如何做项目实施，如何做项目控制，如何对项目进行收尾，进行全面实战的演练。
老师指导项目完成，并对项目中出现的问题进行实时指导。
我们强调课堂中互动式的交流，同时我们将提供一些练习，并要求参与者进行案例分析、情景演
练。我们也会将项目管理中常见的一些问题提出来与大家一起讨论。
课程特点：实战的项目演练 + 案例分析 + 案例研讨 + 实际操作
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●课*程*收*益：
1. 掌握现代项目管理知识在项目中的应用
2. 掌握项目管理方法及使用
3. 提高相关管理能力
4. 提高项目计划能力
5. 加强对项目的实施和控制能力
6. 减少项目成本
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●课*程*大*纲：
第一章 项目与项目管理
1、 什么是项目？
项目定义
项目管理定义
项目管理的特点
项目管理常见问题分析
2、 什么是项目管理？
项目管理的9大内容
项目管理的5大过程
参考模板：《项目管理手册》
第二章 项目启动阶段工具与模板
1、 立项申请
制定项目章程
制定项目初步范围说明书
任命项目经理――给项目经理授权
项目启动会议
2、 组建项目团队
项目组织结构
职能式组织结构
项目式组织结构
矩阵式组织结构
强矩阵组织结构
弱矩阵组织结构
混合矩阵组织结构
项目经理的职责
项目经理的能力要求
项目经理的主要工作职责
项目组成员的职责
3、 策划和制作任务书
项目描述
项目里程碑
项目评价标准
项目干系人
4、 项目启动会
项目目标
项目管理方式
项目工作方式
华为项目启动工具与模板运用：
项目组成员（模板）
项目任务书（模板）
产品开发任务书（模板）
案例分析与练习：
第三章 项目计划阶段工具与模板
1、 工作分解结构（WBS）
项目工作分解
WBS分解的误区
WBS分解的几种不同方法
2、 项目责任矩阵
3、 活动排序
4、 项目资源、工期、成本核算
5、 项目进度计划
甘特图
关键路径法
6、 项目风险管理计划
风险管理的重要性
识别项目风险
头脑风暴法
检查表法
专家判断法
SWOT分析法
项目风险评估
项目风险应对
项目风险管理计划
风险影响周期
案例研讨：制定项目管理计划
7、 项目沟通管理计划
沟通管理的重要性
项目沟通的要求
项目沟通矩阵图
项目经理沟通矩阵图
项目组通讯方式
沟通中的过滤与障碍
产生沟通障碍的原因
项目启动会议
沟通管理计划
有效沟通的方式
项目经理在沟通中的作用
项目团队成员之间的沟通
案例研讨：制定项目沟通计划
华为项目管理模板参考
WBS（模板）
进度计划表（模板）
风险管理表（模板）
沟通计划表（模板）
PERT图的绘制（模板）
项目周报模板
项目月报模板
项目里程碑点设置
项目预警点设置
战争地图
第四章 项目实施与监控阶段工具与模板
1、 项目沟通管理
2、 项目监控方法与工具
应用进度计划表
召集会议
观察与检查
项目跟踪计划
定期反馈与报告
3、 项目变更管理
案例研讨：制定项目的进度图
华为项目管理模板参考：
项目会议纪要（模板）
项目状态报告（模板）
项目变更管理表（模板）
项目管理制度
鱼骨图
对策表
PDCA循环
第五章 项目收尾阶段工具与模板
1、 评估与验收
2、 项目总结
项目总结会议
项目总结表（模板）
3、 文件归档
工具：项目总结相关表格
项目总结表（模板）
第六章 研发项目的考核与激励
1、 项目团队的绩效管理
2、 项目经理及组员的PBC
3、 项目的考核要素
4、 研发团队的激励
案例研讨：如何考核和激励研讨人员
工具与模板：
项目团队PKI（模板）
研发个人PBC（模板）
项目成本核算制度
项目考核与奖励制度
第七章 项目成功的关键要素
1、 业界项目成功的关键因素
2、 业界项目失败的关键因素
3、 成功项目管理各阶段重要关键点
案例研讨：项目成功的关键点有哪些？
第八章 项目管理软件Project2007实战演练
（要求每人配备笔记本电脑，并预装Project2007软件）
1、 WBS工作分解
2、 资源需求分析与资源需求表
3、 工期评估
4、 前置任务
5、 多项目管理与资源调配
6、 多项目管理管理与监控
7、 成本核算
8、 工作日时间调整
9、 项目及时跟踪
案例练习：多项目甘特图的制定
第九章 总结和答疑
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●讲*师*介*绍:
黄飞宏，清华大学继续教育学院特聘讲师，北京大学EDP高端培|训部特聘讲师，中国人民大
学培|训学院特聘讲师，商学院联盟特聘讲师，中关村管委会培|训中心高级讲师，多家公司
咨询顾问，企业教练。黄飞宏老师历任某企业副总裁、事业部总经理、项目经理等职务，
长期从事项目管理、研发管理、产品管理和企业运营，积累了丰富的实战经验。黄老师潜
心研究项目管理、研发管理、产品管理和任职资格，对国际上先进企业的项目管理、研发
管理、产品管理和人力资源管理进行深入研究，对波音项目管理体系，IBM管理体系，华为
研发管理和人力资源管理体系，微软产品管理体系和产品战略管理进行深入研究，结合中
国企业所处的发展阶段，整理出适合企业不同发展阶段的项目管理、研发管理、产品管理
课程和人力资源管理体系，讲授项目管理、研发管理和产品战略管理等课程近百场，并在
国内率先推出基于客户和市场需求的研发管理和产品管理模式，是国内最早一批研究产品
管理体系的人士。
擅*长*课*程:
《项目管理体验式培|训》
《华为项目管理实战集训》
《华为项目管理工具与模板》
《华为人力资源管理最佳实践》
《产品管理与产品战略规划》
《IPD集成产品开发管理》
《Project2007实战演练》
授*课*风*格:4:3:2:1法则
4：40%时间进行理论和方法讲解
3：30%时间进行案例研讨和练习
2：20%时间进行研讨
1：10%时间进行总
客*户*评*价：
"了解和学习了业界先进的研发管理理论和常用工具，同时了解了研发人员的素质模型，
黄老师的课程通俗易懂，有不乏战略高度，还能很好的结合实际。"
――美的集团 尹智辉 《研发战略管理》
"获得新知，如项目计划、项目风险管理的理解，项目管理的各个阶段流程管理等。"
――广电运通 张卫青 《高级项目管理》模 板 运 用
最佳商业模式设计、创新与转型
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----中国企业战略突围与商业模式突破之道 | ||||||||||||||||||||||||
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成|功|的|产|品|经|理
成功的产品经理――产品经理的野蛮成长
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举*办*时*间：2012年5月24-25日北京 5月28-29日上海 5月21-22日深圳
培*训*费*用：4000元/两天 "买一赠一,不再打折",单独一人收费2600元。
（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
培*训*方*式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培|训游戏
【参*加*对*象】
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、
产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等。
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【会*务*组*织】中*国*商*业*培*训*网03:11:58
【报*名*热*线】
(深 圳) 0755- 6128 * 2571 李小姐
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(上 海) 021- 5187 * 3708 张先生
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QQ：10788 61118 （咨|询|或|报|名）定位、职责与能力
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■课*程*背*景
在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题：
→ 产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，
但赚钱的产品屈指可数
→ 产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产
品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住
→ 几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司
神经末梢与大脑失去联系
→ 了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、
汇总、分析机制
→ 把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发
总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转，还被老板骂"你们这帮笨蛋，怎么搞不出几
个拳头产品出来？"……
当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的
培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的
领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然
而，很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑，比如：
1.产品经理该如何定位？其职责是什么？
2.产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？
3.如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？
4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？
5.如何策划有竞争力的差异化产品？
6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？
7.如何把新产品成功的推向市场？
8.如何避免产品经理沦落成"问题经理"？
9.如何实现产品经理从"单挑"模式向"打群架"模式的转变？
10.如何构建适合产品经理成长的优良土壤？
……
基于以上典型问题，我们结合大量的培|训和咨询案例，并不断总结，从而推出该课程，案例、
模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。
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■培*训*收*益2012-04-27
1.了解产品经理产生的背景、时机
2.了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求
3.理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作
4.理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的
5.掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法
6.掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法
7.掌握新产品上市管理的方法，确保营销团队顺利接手新产品的销售
8.掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机
9.了解业界如何培养产品经理的方法
10.分享讲师５0多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料
（流程、制度、模板、样例……）
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■课*程*内*容
★ 一、案例分析：成长的烦恼
1.成长过程中存在的问题
2.产品经理成长的三个步骤
3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变
4.成功的产品经理给公司带来的收益
★ 二、产品经理的定位、职责与能力要求
1.产品经理的定位选择（与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关）
1）产品全生命周期的管理（产品/产品线经理，产品/产品线总监）
2）产品策划（产品策划经理）
3）产品开发（产品开发经理）
4）产品推广（产品行销/推广经理与产品维护经理）
5）研讨：分享学员公司产品经理的定位
2.产品经理的能力要求
1）应该具备的知识和技能
2）产品经理的任职资格标准
3）产品经理的资格认证
4）产品经理的培养途径和职业晋升通道
5）模板分享：产品经理素质模型及任职资格标准
3.产品全生命周期管理业务框架
1）产品战略管理
2）产品规划管理
3）市场需求管理
4）产品开发管理
5）技术开发管理
6）研发项目管理
7）产品运营管理
8）产品运作支撑体系（流程、组织、IT）
9）模板分享：产品经理工作手册
★ 三、产品经理的核心业务之一：产品规划
1.市场细分
1)为什么要细分市场？
2)市场细分的八种方法
3)细分市场分类（按产品/领域、区域、行业）
4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析
5)各细分市场主流产品的SWOT分析
6)主流产品竞争对手分析（$APPEALS）
7)细分市场策略分析
8)模板分享：细分市场描述模板
2.目标市场的确定
1)判断市场潜力
2)产品竞争力分析
3)产品定位与细分市场的匹配（SPAN）
4)客户价值分析
5)产品组合分析
6)企业扩张策略（产品线与市场扩张）
7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握？
3.市场需求
1)市场需求、产品需求、设计需求的关系
2)市场需求的收集
a.需求收集渠道：外部渠道与内部渠道
b.需求收集需要注意的问题
c.需求收集的十四种方法（原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、
高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查）
d.模板分享：原始需求模板
3)市场需求分析
a.市场需求的$APPEALS模型
b.确定产品的竞争要素、寻找竞争对手
c.客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点（BSA）
d.与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势
e.基于竞争分析的需求调整、差异化策略
f.市场需求规格书的形成
g.模板分享：市场需求管理流程与模板
4.产品路标规划
1)路标规划的输出（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划）
2)产品路标规划过程
a.技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
b.产品平台的形成过程
c.产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）
d.产品路标规划的形成（实际案例同步演练）
e.制定产品开发任务书
f.模板分享：产品路标规划流程
g.模板分享：产品路标规划报告模板
h.模板分享：产品开发任务书模板
3)产品路标规划决策与立项评审
a.决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）
b.决策标准（评审关键要素）
c.分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系
★ 四、产品经理的核心业务之二：产品开发管理
1.产品开发团队的构成
1）贯穿全流程的产品开发团队的构成
2）产品开发团队成员的角色构成及相应职责
3）产品经理如何保证产品开发团队高效运作
2.产品开发的结构化流程
1）结构化的产品开发流程的特点
2）产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
3）产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
4）实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动
3.产品开发的决策评审机制
1）产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色
2）产品经理如何参与决策
3）实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告
4.产品开发的过程的项目管理
1）产品经理在如何监控整个项目的研发进展
2）产品经理如何协调与项目经理之间的关系
3）产品开发过程中的突发事件如何处理
4）实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点
5.演练与问题讨论
★ 五、产品经理的核心业务之三：产品上市
1.产品经理如何整体把控产品的上市节奏
2.产品上市的策略：先"营"后"销"
1）如何理解营的工作
2）如何理解销的工作
3）营和销之间的关系
3.新产品上市流程
1）新产品上市流程中各环节的主要活动
2）发布策略
3）发布准备
4）正式发布
5）发布计划的执行与监控
4.新产品上市的支撑体系
1）产品上市"一纸禅"
2）产品的命名管理
3）产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）
4）产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
5）产品上市的效果评估
6）对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
7）新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
8）产品上市的"151"策略
9）模板分享：新产品上市计划模板
★ 六、产品经理的培养
1.常用的产品经理培养方法
1）岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
2.产品经理培养方法��资源池
3.资源池的概念
4.建立资源池的目的与原则
5.资源池的运作流程
1）产品经理的筛选
2）产品经理的面试
3）产品经理候选人的培养
4）候选人的资格认定
5）资源池的运作机构及职责
6.实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制
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◇讲*师*资*质
Charles 研发咨询品牌资深顾问 INCOSE（国际系统工程师联合会www.incose.org）会员
国家发改委创新管理培|训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师
■ 专*业*背*景：
16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域
的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业
管理顾问等职务；
曾在国内某著名通信设备公司工作过７年（９７～０４），期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，
作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多
个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。
■ 研*发*管*理*咨*询*经*验
７年的研发管理咨询经验，主导了２０多个研发管理咨询项目，项目范围涉及到市场需求、产品规
划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、
变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下：
1)科达通信
2)OPPO
3)TCL家网事业部
4)苏州金龙
5)宇通重工
6)京信集团
7)福建敏讯
8)中电集团某军品研究所
■ 研*发*管*理*培*训*经*验：
曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、
大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信
科技、天�科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、
绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、
海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五
凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、
浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科
技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万
华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近5
00家企业提供了专业的研发管理培|训。
劳动法社保法及工伤条例
与有效调岗调薪、解雇辞退及违纪问题员工处理技巧
主办单位：智源培训
时间地点：2012年05月11-12日北京
时间地点：2012年05月18-19日广州
时间地点：2012年05月25-26日上海
时间地点：2012年06月02-03日深圳
课程费用：2500元/2天/人（含培训、指定培训教材、午餐、茶点费等）
学员对象：董事长、总经理、副总经理、人力资源总监/经理/专员及人事行政管
理人员、工会干部、法务人员及相关管理人员、相关律师等。
咨询报名：
上海电话：021 -- 5109 3280 周小姐 钱先生 QICQ：25973139
深圳电话：0755 - 6128 6751 易先生 王小姐 QICQ：709423093
（可加QQ索取近2月课程安排）
传真：021 -- 5109 3260 0755 - 6128 6731
退订邮件请发送至：25973139@qq.com(请注明:删除邮箱)(或索取近2月课程安排)
温馨提示：本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！
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课程背景：
2008年以来，我国先后出台、实施了《劳动合同法》、《劳动争议调解仲裁
法》、《劳动争议司法解释（三）》、《社会保险法》、《工伤保险条例》（修
正案）等法律法规。新劳动合同法的实施，客观上要求用人单位在劳动用工管理
方面做到"精细化"，否则将难以证明劳动者"不合格、不能胜任工作、严重失
职、严重违纪违规"，更难以进行合法有效的"调岗调薪、解雇辞退"；如果用
人单位强行对劳动者进行调岗调薪、解雇辞退，那么用人单位将面临巨大的赔偿
风险，其管理权威也将受到严重的挑战！随着《工伤保险条例》的修改和《社会
保险法》的出台，用人单位的用工成本必然进一步提高，如何在合法的基础上，
规范用工管理，减少不必要的成本支出，是广大用人单位迫在眉睫的问题！双方
协商一致不参加社会保险，是否有效？发生工伤事故，如何有效应对，双方进行
私了，是否被法律认可，当中存在哪些风险？为了规避上述用工风险，不少企业
采用了"劳务派遣"用工模式；但随之而来的用工管理状况却越来越混乱，随之
引发的法律风险问题也越来越复杂!"劳务派遣"成为了2011年全国两会的热点
话题之一！现阶段，国家正在积极制定《劳务派遣管理规定》，在《劳动合同法》、
《社会保险法》下，"劳务派遣"将何去何从，能否"异地参保"，能否规避一
些敏感的法律风险？劳务派遣用工模式中，应该如何理顺各方关系，如何防范法
律风险，如何平衡各方利益？为帮助广大企业了解国家相关法律政策，掌握协调
员工关系的技巧以及防范劳动争议，有效调整用工结构，完善管理手段，降低用
工法律风险和成本等问题，特邀我国深谙管理之道的知名劳动法与员工关系管理
实战专家钟永棣老师主讲 "《劳动合同法》、《社会保险法》、《工伤保险条
例》实操应对策略与有效调岗调薪、解雇辞退及违纪问题员工处理技巧"高级研
讨会。欢迎企事业单位积极组织相关人员参加研讨学习，以帮助企业有效防范法
律风险并解决实际劳动用工问题！
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课程大纲：
一、如何有效调岗调薪
1、企业通常根据经营需要而调整员工的岗位或地点，但是员工可提出被迫解除并
索赔经济补偿，企业日常中该如何做，才能化解风险或避免案件败诉？
2、劳动合同约定的岗位实际上发生变化，但没有办理相关手续，员工到新岗位一
段时间后，却要求恢复到原岗位，往往成立，那么企业该如何抗辩、该如何预防？
3、绩效目标不合法合理的，往往不能作为衡量劳动者是否"胜任工作"的依据，
企业该怎样设定绩效目标，才能作为衡量标准？
4、即使企业能证明劳动者 "不胜任工作"，但是在之后的调岗调薪争议中还是
被认定单方非法变更劳动合同，企业败诉，为什么？企业该如何防范？
5、劳动者对绩效目标不确认，是否意味着该目标无效？如果必须经劳动者确认才
生效，那么企业的日常管理将何去何从？
6、员工认同绩效考核结果，但是企业在"基于不胜任工作而调岗调薪、解雇辞退"
的案件中还是败诉，那么企业该如何抗辩或日常中怎样做，才能避免败诉风险？
7、企业根据绩效考核结果扣减员工绩效奖金，很多时候被认定非法克扣工资，企
业该如何抗辩或日常中怎样做，才能化解风险或避免败诉？
8、员工不胜任工作，企业能否调整其岗位，调岗后能否单方降低其薪酬？如何操
作，才能调岗降薪？
9、假设女员工固定月薪为3000元，浮动月薪为2000元，过去12个月的平均工资为
4800元，怀孕期间究竟该按什么标准支付，公司希望按3000元，员工希望按5000元，
仲裁结果可能是4800元；企业该如何控制用人成本？
10、女职工休产假完毕后，往往原岗位已经有其他同事负责，女职工往往不接受新
岗位，为此发生劳动争议，企业该如何做，才能化解败诉的风险？
二、如何有效解雇辞退
1、实行末位淘汰制，以末位排名为由解雇员工，仲裁机构往往认定企业非法解雇
员工，那么企业日常中该如何做，才避免案件败诉，避免支付经济补偿或赔偿金？
2、以"组织架构调整，无合适岗位安排"为由解雇员工，是非常符合常理的做法，
但往往被仲裁机构认定企业非法解雇，企业该如何做，才避免案件败诉？
3、企业以"经济性裁员"名义解雇员工，是非常符合常理的做法，往往被认定非
法解雇，企业该如何操作？对"经济型裁员"作出规定的法律文件到底有哪些？
4、企业与劳动者协商解除劳动合同并书面约定支付适当的经济补偿数额，事后劳
动者追讨经济补偿的差额部分，仲裁机构很可能支持劳动者的诉求，企业日常中该
如何创制、收集证据，才避免案件败诉？
5、培训服务期未到期，而劳动合同到期，企业终止劳动合同的，仲裁期间往往被
认定属于提前非法解除劳动合同，企业该如何做，才避免案件败诉？
6、员工未提前30日通知企业即自行离职，是否构成劳动者违法解除？企业该如何
做，才能降低风险成本？对于劳动者的辞职环节，有哪些必须注意的风险控制点？
7、劳动合同到期后，经常出现该终止的忘记办理终止手续，该续签的忘记办理续
签手续，经过一段时间后企业才提出补办相关手续，但是员工却提出赔偿要求，企
业风险非常大；那么企业该如何做，才确保规避上述败诉风险？
8、解除劳动合同前未通知及征求工会的意见，是否构成非法解除？
9、《解除劳动合同通知书》如果表述不当，往往成为劳动者打赢官司的有力证据，
企业该如何书写，才避免案件败诉而承担法律责任？
10、哪些情形下属于非法解雇员工，须承担哪些法律责任，是承担1年1个月工资的
经济补偿还是1年2个月工资的赔偿金，代通知金是否要承担，劳动者能否要求恢复
劳动关系？
三、如何有效处理违纪违规员工
1、处分、解雇劳动者，往往由于劳动者拒绝签收该通知书而导致企业的处分、解
雇行为被认定为无效或非法行为，那么企业在日常中该如何做，才避免案件败诉？
2、劳动者欺诈应聘，事后被企业解雇，在仲裁期间，劳动者可能作出让企业措手
不及的抗辩观点，企业该如何回应或者在日常中采取哪些防范策略？
3、对于违纪违规的恶意问题员工，他们往往拒绝提交《检讨书》或否认违纪违规
的事实，企业该如何创制、收集证据，才避免案件败诉而承担法律责任？
4、如何进行违纪员工的事实调查、证据固定，对于违纪员工，部门经理应注意哪
些日常细节问题？
5、对于违纪员工，事发后什么时间处理，如何书写《违纪违规处分通知书》？
6、怎样理解"严重违反用人单位的规章制度的"，如何在《惩罚条例》中详细明
确违纪违规的"一般违反"、"较重违反"及"严重违反"？
7、直线部门经理擅自口头辞退员工，仲裁机构往往认定企业非法解雇员工，那么
企业日常中该如何做，才避免案件败诉，避免直线经理越权处分员工？
8、劳动者不辞而别、无故旷工工，却主张被企业口头解雇，往往得到仲裁机构的
支持，那么企业日常中该如何做，才避免案件败诉？
9、如何界定"重大损害"，"重大损害"是否必须体现为造成直接的经济损失？
10、采用"录音录象"方式创制、保留的证据，法院是否采信，企业内部OA系统
或ERP系统上的资料能否作为证据使用，电子邮件、手机短信能否作为证据使用？
四、《社会保险法》实务应对策略
1、用人单位不办理社会保险登记或者拖欠社保费的，有什么法律责任？
2、用人单位不足额缴纳社会保险如何处理？
3、员工不愿意买社保或员工自愿降低投保基数，并与单位签有协议的情况下，该
协议是否有效？
4、试用期间，是否必须缴纳社会保险？
5、因第三方的责任而产生医疗费用的，能否报销？
6、领取失业保险金的前提条件有哪些？怎样理解"非因本人意愿中断就业的"？
7、企业协助辞职员工骗取失业保险金，有什么法律风险？
8、生育医疗费用包括哪些，什么情况下可以享受生育津贴？
9、用人单位不出具《离职证明》的，有什么法律责任？
10、跨地区就业的，社会保险如何对接，现阶段的做法有哪些？
11、未缴足15年的人士，能否退休，如何处理退休事宜？
12、办理职工特殊工种提前退休时应注意哪些问题？
五、《工伤保险条例》实务应对策略
1、属于工伤范围的情形有哪些？不得认定为工伤的情形有哪些？
2、怎样理解上下班途中？怎样控制期间的风险？
3、因工作需要应酬喝酒导致死亡，能否认定为工伤？
4、异地参加工伤保险的，如何认定工伤？
5、停工留薪期间过后，发生的医疗费用，如何处理？
6、工伤员工借故拒绝复工，如何处理？
7、工伤员工借故拒绝配合做伤残鉴定，如何处理？
8、已经认定为工伤的职工严重违纪，企业能否解除合同？
9、对于第三人造成的工伤事故，如因第三人引发的交通事故中，我方司机受伤，
如何处理？受害人司机能否要求工伤待遇又要求第三方的人身伤害赔偿？
10、单位能否以商业保险理赔款项替代职工工伤赔偿待遇？
11、发生工伤事故后，企业与劳动者私下和解，签订的补偿协议是否有效？
12、从工伤事故的发生到全部法定程序完结，时间可能超过3年，是利还是弊？
六、劳务派遣实务应对策略
1、新法下劳务派遣面临的主要风险有哪些？
2、业务外包与劳务派遣如何划分？
3、用工单位如何规避同工同酬风险？
4、用工单位如何行使对派遣员工的退还或退换权？
5、用工单位如何追究派遣员工的损失赔偿责任？
6、怎样规定派遣员工的辞职程序和离职责任？
7、用工单位如何应对派遣合作争议和劳动争议？
8、派遣员工退回期间的工资福利待遇如何设计？
9、劳务派遣下的工资、工时、休假、社保、工伤问题如何处理？
10、如何处理违反用工单位规章制度的派遣员工？
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讲师介绍：资深劳动法专家钟永棣
国内著名劳动法与员工关系管理实战专家，劳动仲裁员，国内第一位倡导、
传播、实施"国家劳动法与企业薪酬绩效有机整合"的先行者，国家人力资源管
理师资格认证培训导师，国内原创型、实战型、顾问型的职业培训师。首席劳动
法讲师，兼任时代光华管理学院、广州市人力资源和社会保障局、广东省人力资
源管理协会、深圳外商企业协会等50多家政府机构、培训机构、顾问公司、行业
协会的签约讲师、特聘顾问。钟老师精通劳动政策法律法规和劳动仲裁、诉讼程
序，擅长劳动用工风险的有效预防与劳动争议案件的精准应对，善于把劳动法律
法规与企业人力资源管理有机整合，通晓企业劳动争议防范机制的构建和劳动用
工管理体系的修正完善。钟老师经常在客户办公现场、培训现场为客户、学员即
时起草、审查、修改相关制度、合同、文书，或分析具体案件的应对思路；钟老
师独到的现场的专业功底，每次都赢得广大客户、学员发自内心的好评与100%的
信服！钟老师曾任专职劳动仲裁员，曾获"广州市优秀劳动仲裁员"称号，审判
劳动争议案件400多宗；代理劳动争议500多宗，参与或主持薪酬绩效咨询项目20
多个，审查完善300多家企业的人力资源管理规章制度。个人长期担任30多家（
累计200多家）企业的人力资源管理法律顾问；以钟老师领衔的专家队伍，长期
为企业提供劳动法常年顾问及各种专项咨询服务，客户满意度高达95%。2004年
开始钟老师全国各地巡讲劳动法、劳动关系课程，受益企业达30000家，直接受
益学员70000多人，培训地点涉及20多个省会城市及沿海地区大城市。钟老师将
枯燥的劳动政策法规溶入实际管理案例当中，将人力资源管理与劳动法有机地整
合在一起；课程内容80%为真实案例、20%为必备的重点法条；学员参与讨论、互
动，课程生动有趣，深入浅出，实战型超强，让学员即时学以致用！课程满意度
高达95%，众多学员均表示："第一次听到如此实战、实用、实效的劳动法课程！
钟老师非常务实、不说教、没有商业味道，终于听到了让我不再后悔的精彩课程！"
钟老师先后在《人力资源》、《南方都市报》、《广州日报》等专业杂志、媒体
发表劳动关系类文章20多篇，曾为以下客户提供咨询顾问（非公开课）服务：中
国人寿、广发银行、携程旅行网、华鼎担保、建设银行、农业银行、工商银行、
中铁集团、深圳机场、黄河水电开发、中烟集团、南粤物流、新南方集团、深圳
爱施德股份、深圳酷动数码、合生创展、中海地产、方圆地产、珠江监理、珠江
投资、三新地产、养生堂药业、一品红药业、晶苑集团、广州电信、国讯通信、
松厦冷气、益海集团、旺大集团、中远物流、日晖园林、欧时力服装、广州蔬果
集团、佰搭果餐饮连锁、广东交通集团、中山华泰、珠海口岸广场、纵横天地、
蛇口船务运输股份、北京得信佳和医疗、风神集团、中咨工程监理、广药集团、
高士线业、利海集团、化建集团、深圳水务监理、运发集团、新广国际集团、美
的集团、江苏大全集团、沿海地产、深圳华侨城、信源集团、京城控股、中国邮
政----千余家企业。
曾参加过钟老师培训公开课的部分企业客户：中国经济周刊、中国南方电网、珠
江电影制片、万科地产、蒙牛乳业、珠江啤酒、中国银行、华商银行、兴业银行、
中信银行信用卡中心、中兴通讯、百年糊涂酒业、保利房地产、富力地产、雅居
乐地产、安踏、金蝶软件、晨光乳业、伟易达电子、广州地铁、立白集团、蓝月
亮、比亚迪汽车、志高空调、广州电视台、白云山制药、鹰牌陶瓷、金发科技、
加多宝、华为技术、东芝医疗系统(中国)、江苏银行深圳分行、湖南麓谷信息港、
深圳城建、索芙特、广东省电影公司、北京航空院、中国旅行社、广东新华发行
集团、百事（中国）、天津阳光塑料、西安万国房地产、中石化、宝恒通集团、
华润建筑、七星集团、太阳驹（北京）、狮王日用化工（青岛）、内蒙古西拉沐
沦（集团）、上海化工机械、中国液化天然气运输控股、英之健国际（香港）、
海格通信产业集团、中国海洋石油总公司、挪威国家石油公司、金宸地产、弘大
集团、贵州益康制药、深圳巴士集团股份、NETSFIM（北京）农业科技、乐百氏
（广东）、哈其森、广州汽车集团零部件、君华集团、本田汽车用品（广东）、
北京航空所、深圳邮政局、商凯集团、贵阳第一建筑工程股份、上海柯渡商贸、
天美（中国）科学仪器、特森门窗系统（北京）、凡容科技（杭州）、嘉粤集团、
通用电气、中南大学等上万家企业。
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报---名---回---执---表
我单位共____人确定报名参加 2012年___月____日在_____举办的
课题：劳动合同法、社保法与工伤保险条例解读
邮件请发送至：25973139@qq.com 或 709423093@qq.com
传真请发送至：021---5109 3260 或 0755--6128 6731
参会单位名称：________________________________Email：_________________
联系人：________________电话：________________传真：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
付款方式：□现金 □转帐
预定酒店：双人房___间；单人房___间，住宿时间：____月 ____至____日
(不用预定请留空)
人数：______人 参会费用：共计：______元
备注
1.请您把报名回执认真填好后回传我司，为确保您报名无误，请您再次电话确认。
2.在开课前一周，我们有专人给贵司发送参加培训的确认函，上面有培训报到指
引，以及详细的上课地址和路线图。
3.如对此课程有任何疑问，欢迎拨打电话向我们咨询。
包装设计与管理高级训练班
主办单位：智源培训
时间地点：2012年05月12-13日北京
2012年05月19-20日上海
2012年05月26-27日深圳
标准费用：3000元/人（包含授课、资料、茶点、两天午餐、会务、税费等）
参加人员：包装设计工程师，产品设计工程师，工艺制造工程师，包装或物料管
理主管，仓储经理，物流经理，工程经理等。
咨询报名：
上海电话：021 -- 5109 3280 周小姐 钱先生 QICQ：25973139
深圳电话：0755 - 6128 6751 易先生 王小姐 QICQ：709423093
（可加QQ索取近2月课程安排）
传真：021 -- 5109 3260 0755 - 6128 6731
退订邮件请发送至：25973139@qq.com(请注明:删除邮箱)(或索取近2月课程安排)
温馨提示：本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！
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课程背景和收益：
伴随着现代物流技术及供应链的发展，现代包装设计技术已经突破了传统包
装设计技术的概念，除了保护产品在运输途中不受损坏外，还与物流及供应链成
本管理及产品设计紧密联系起来。同时伴随着对外出口品种及出口量的快速增长
及向发达国家出口产品的需要，对产品包装提出了越来越高的要求。此外随着我
国及世界各国对环境保护要求的提高，包装在向着绿色环保、节能降耗的方向发
展。
你是否在为产品在运输过程中出现破损率高而导致的客户投诉而烦恼?
你是否在为降低包装成本而惮精竭虑?
你是否曾为运输过程中外包装完好无损而产品却出现了损坏而百思不得其解?
通过本课程的培训，可以帮助你解决在工作中遇到的这些困惑或你目前正关
注的问题。本课程将包装设计与物流环境紧密联系，通过分析产品运输所经历的
环境来设计包装，从而避免包装不足而造成产品损坏或包装过度而导致包装成本
的升高。本课程详细讲解了包装设计从客户的产品包装需求开始到产品包装通过
验证的全流程。包装设计的六步法。包装设计的测试项目、测试方法及测试标准。
新的包装设计理论及方法。并且介绍部分主要包装材料的性能及成本对比，以提
高产品保护性能、降低包装成本、保护环境等。并且介绍包装成本分析及优化，
包装破损案例分析，相关包装的国家行业标准及国际法规。一些特殊的包装需求：
如机械件的防锈要求、电子产品的ESD及电磁屏蔽要求、危险品包装及标识等。
希望通过本课程的培训，可以为企业在降低产品运输破损率，降低包装成本，降
低包装对环境的影响等方面有较大帮助。同时提高企业产品设计，包装设计能力，
并使设计出的包装方案符合国家及国际的要求。
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课程内容：
第一单元：运输包装概述
1、包装的基本功能
保护、容装、搬运、交接&说明
2、包装类型
销售包装、集合包装、运输包装
3、包装在供应链中的位置
生产过程的终点，物流过程的起点
4、现代供应链环境下物流运输包装面临的挑战
低物流成本
低包装成本
低破损率
低环境冲击
5、物流运输环境对包装的影响
冲击、振动、堆码、温度、湿度、压力
6、合理包装水平
包装不足、包装过度、合理包装
7、包装成本构成
包装材料成本
包装工艺成本
运输成本
产品/包装破损成本
Etc、
8、案例分析:伦敦保险业协会关于全球运输货损的统计分析
第二单元：包装设计流程及方法
1、传统包装设计方法
依靠过往的经验进行包装设计，容易造成包装过度，同时因未充分研究供应链中
物流运输环节的影响及产品自身的特点(如产品脆值及产品结构等)，反而在包装
过度的情况下依然会造成较高的产品破损率。即较高成本的包装方案并未取得期
待中良好的包装保护。
2、现代供应链环境下的包装设计流程及方法
充分研究供应链中物流运输环节的各种影响因素及产品自身的特点(如产品脆值
及产品结构等)，在合理的包装水平下取得理想的产品保护效果，从而降低包装
综合成本及产品破损率。
物流运输环境对包装影响详述
a)搬运冲击―跌落
跌落原因、跌落高度、跌落部位、跌落分析---冲击响应谱SRS
3、案例：FedEx与UPS在美国五条运输线路冲击统计图、
运输振动
a)运输振动的来源
b)各种运输工具的振动频率及危害因素
c)振动在时域、频域上的反应谱
4、案例：天津实测卡车振动功率谱图
堆码存储
a)堆码载荷、堆码时间、存储温湿度
气候环境
a)温度、湿度、气压、盐雾等
5、案例：中国到德国货物运输所经历的温湿度变化图
产品脆值的测定方法
6、案例：日本三菱公司各种产品的脆值表
多运输环境因素共同作用造成对包装件的损害---堆码运输振动，湿度对堆码的
影响等
运输环境所经历的各种危害因素的记录---Lansmont SAVER3X90环境记录仪
7、物流包装方案设计流程
根据产品的尺寸、结构、脆值等相关参数及包装要求，物流运输环境等信息，设
计包装方案，并据此制造出首件包装材料，然后进行包装测试并根据测试结果对
包装方案作适当修改及优化。必要时再次测试包装件以确保包装方案对产品保护
的符合性。
8、物流包装方案设计六步法
测量和分析运输全过程中的环境因素:运输方式，温湿度，储存等
测量产品脆值：了解产品抗冲击能力及产品结构方面的薄弱部分，是产品设计改
进的实验依据。
根据测出的产品脆值及结构特性如果发现产品设计过于脆弱或过于坚固的，均需
要对产品进行重新设计。
根据产品脆值选择合适的包装材料，以消解冲击振动等损害。
综合运输环境及产品脆值设计包装方案并制作原型包装材料。
根据相关测试要求进行原型包装件的测试，并作出对包装方案的修改，直至满足
要求为止。
9、第三方物流包装服务---CPS
客户提供产品的尺寸、结构、脆值等相关参数及包装要求，物流运输环境等信息，
CPS提供者根据这些要求及参数设计初步包装方案，并与客户沟通确定包装方案并
做出首件提交客户，取得客户反馈后作适当改进，然后进行包装测试并提交客户
批准。
CPS提供从包装材料、包装设计、测试、优化、包装、运输的整体服务。
第三单元：各种包装材料介绍
1、包装容器
包装容器在产品包装中的作用：容装、保护、堆码、搬运。
胶合板木箱
空箱抗压能力强，耐破性及耐戳破性能好，对温湿度变化不敏感，对产品的保护
性能较好，可以循环使用。但在空运时由于自重较重，因此包装所占的运费较高。
同时因木材可降解性能差，对环境不够友好。包装材料成本相对较高。
瓦楞纸箱
空箱抗压比木箱差，耐破性及耐戳破性没有木箱好，对温湿度变化敏感，对产品
的保护性能没有木箱好，较难循环使用，但在空运时由于自重较轻，因此包装所
占的运费较低。同时因纸质包装箱可降解性能好，对环境比较友好。相比而言，
包装材料成本较低。
塑料周转箱
空箱抗压能力强，耐破性及耐戳破性能好，对温湿度变化不敏感，对产品的保护
性能较好，主要在供应链中循环使用，一次性投资较高。但经过多次循环使用后，
分摊的包装成本低。
塑料TRAY盘
用于脆值较高的产品包装，产品包装空间利用率高。主要在供应链中循环使用，
一次性投资较高。但经过多次循环使用后，分摊的包装成本低。
2、缓冲材料
缓冲材料在产品包装中的作用：提供对产品的冲击、振动的缓冲保护，并起到分
隔产品的作用。
泡沫塑料：EPE/EPS/EPP/EPU/现场发泡聚氨酯材料等，缓冲性能好，成本高，难
降解。
a)基本性能
b)静态性能
c)动力学性能
纸制品：瓦楞纸板/纸浆模塑/蜂窝纸板等，缓冲性能稍差，成本低，易降解。
气泡片材/充气袋
3、运输托盘
运输托盘在产品包装中的作用：机械搬运、减振、抗冲击。
欧式托盘
日式托盘
其他标准托盘及塑料托盘
4、包装辅助材料
塑料袋/干燥剂/标签/捆扎带
5、案例：各种包装材料的图片或实物
6、特殊需求包装（根据培训客户需要选择性讲解）
防锈包装
抗静电包装
防潮包装
抗电磁干扰包装
第四单元：运输包装性能测试方法及标准
1、环境试验
环境试验内容及相关设备
a)温湿度、淋雨、气压、盐雾
环境试验方法及标准
a)GB/ASTM/IEC/ETS等
环境试验对包装设计改善的作用
通过环境试验，了解包装材料及方案
需要注意及防范的事项。
2、冲击试验
冲击试验的特点
冲击试验的目的
a)考察包装对产品的保护能力
b)考察产品对冲击的耐受能力
3、冲击试验类型及相关测试方法及标准
a)跌落试验：ASTM/ISTA/Bell-Core
b)水平冲击：ASTM
c)垂直冲击：ASTM
冲击试验的相关设备
4、振动试验
振动对产品包装的影响
振动试验类型
a)定频/扫频/随机振动
b)堆码振动
振动试验测试方法及标准
振动试验的相关设备
振动功率谱密度分析
5、压力试验
压力试验方法及标准---ASTM/ISTA
动态压力试验---压溃试验
静载荷压力试验---堆码试验
第五单元：包装成本分析及优化
1、包装成本的构成
包装材料---占整个包装成本60%以上
a)避免包装过度
b)使用低成本包装材料代替
c)包装材料4R方法
Reduction---减少包装材料用量
Returnable---可返回式包装材料
Reuse---可重复使用的包装材料
Recycle---可循环再生的包材
d)使用上述方法不仅可以降低包装材料成本，还可以减少对环境的冲击。
运输成本
a)不同运输方式的成本比较
b)公路/铁路/海运/空运
c)运输费用的计费法则
d)各种运输条款简介
e)EXW/FCA/FOB/CIF/DDU/DDP
f)集装箱类型介绍及如何利用集装箱，箱式货车的空间来设计包装，降低运输成
本。
g)运输中的搬运效率及成本
包装工艺成本
a)产品包装时所耗用的人力、机器存储场地等成本。
b)包装方案应考虑包装及解包装的成本
产品成本与包装成本之间的平衡
在产品设计时要充分考虑包装成本，有时产品设计的简单改变而可以大大降低包
装成本及产品运输破损率。
产品/包装破损成本
a)产品、包装材料破损成本
b)破损产品的返回、发运运输成本
c)客户满意度下降的巨大隐形成本
环境友好成本
出于对环境保护的考虑，不能回收使用的包装材料在欧盟会强制征税。
包装设计、模具、测试成本
第六单元：环境友好的包装及各种包装标识
绿色包装概念及方法
包装材料成分声明及限用禁用物质
环境友好包装材料
绿色包装的实现方法-4R
各种包装标识
1、案例：某企业绿色包装战略
第七单元：运输包装破损分析技术
运输流通环境介绍
1、案例：海尔的典型运输环境案例
包装破损的类型
a)外包装与产品均损坏
b)外包装损坏但产品未损坏
c)外包装未损坏而产品损坏
包装破损分析流程及方法
a)了解包装件经历的运输环节
b)了解包装或产品损坏情况及部位
c)必要时对包装件或产品进行环境仿真试验或安装环境记录仪来寻找证据
d)与客户及承运人划分责任及商谈赔偿事宜（通常保险公司承担）
2、案例：多起运输包装损坏案例分析
第八单元：包装成本降低案例分析
1、合同包装成本降低改进项目案例分析
2、某通信产品包装成本降低方法及案例分析
3、某产品海运方案成本降低案例
第九单元：包装相关的国家或国际法规
1、联合国关于木质包装检验检疫法规-ISPM
2、中华人民共和国包装行业标准---拼装式胶合板箱
a)相关指标：含水率、空箱抗压、甲醛含量、翘曲度、胶合板挠度、连接构建强
度等
3、中华人民共和国包装行业标准---瓦楞纸板
a)相关指标：边压强度（ECT）、耐破性、耐戳破强度、瓦楞平压强度、温湿度
对空箱抗压能力影响
4、"绿色包装"技术规范---推广中国绿色包装规范的先行
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讲师介绍：张老师（高级工程师；国内顶尖实战型包装设计与管理专家）
教育背景：东南大学硕士研究生学历；曾赴美国，德国，瑞典，马来西亚，印度
等分公司进行包装设计技术研讨会，与供应商共同进行新型包装材料研发及应用，
新型包装技术及包装设备的开发。参与总公司的全球包装战略制定。与公司总部
包装设计部门及主要的包装成套材料供应商有密切的技术交流。是公司总部授权
的亚太区高级包装设计师。在包装设计，新型包装材料及技术应用上有丰富的知
识和实践经验。同时对仓储物流、精益生产、工业工程等有深入研究。
技术职称：高级工程师。拥有一项国家专利局，6Sigma黑带。
包装定标：参与多项包装定标工作，如：2008年参与节材伐木绿色包装研讨会;2
007年参与制订《中华人民共和国包装行业标准---拼装式胶合板箱》BB/T0040-2
007;2005年参与瓦楞纸箱行业研讨会《中华人民共和国国家标准---包装材料瓦
楞纸》
社会荣誉：曾获得市级五一劳动奖章
培训资质：AAA
资历及培训特点：近二十年内、外资企业（一家内资，一家外资，均为特大型企
业）工程技术，包装设计，质量管理，仓储及物料管理等部门工作经历，有丰富的
包装设计及各种新型包装材料应用方面的丰富知识，及包装成本降低，包装破损分
析等方面丰富的经验。在多家著名外资及国有包装企业担任包装技术顾问，具备丰
富的家电、汽车零部件、飞机零部件、轴承、精密测试设备，重型或大型设备的包
装设计及方案评估经验。授课推崇务实、讲求实效，灵活应用各种包装案例来进行
知识讲解，将抽象知识以浅显易懂的方式传授给接受培训的学员，典型的理论与丰
富实践经验相结合的务实型培训讲师；培训过程主要以课程体系为主线，全程案例
研习、小组讨论、包装设计游戏及工作实务模拟并伴以咨询式培训等形式，引导学
员参与，注重其丰富的企业实际改进案例的分享。
服务案例：斯必克制冷、东芝变压器公司、斯普瑞喷雾（上海）有限公司、杭州神
钢建设有限公司、理光办公设备（上海）有限公司、法雷奥汽车配件公司、夏新股
份、东方通信、东风汽车、万家乐集团、西蒙电器、升德升电子、美的集团、吉斯
特药业、北京空港配餐、北京博维航空设施、盖茨优霓塔、永康制药、盘山发电、
宜宾纸业、渤海能克、浙江移动、京博农化、诺康医药等、韩泰轮胎、联合汽车电
子、拉法基、阿法拉伐、三得利、升德升电子……等。
授课形式：知识讲解、案例演示讲解及分析、实战演练、小组讨论、互动交流、游
戏感悟、头脑风暴、强调学员参与及互动。
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报---名---回---执---表
我单位共____人确定报名参加 2012年___月____日在_____举办的
课题：包装设计与管理高级训练班
邮件请发送至：25973139@qq.com 或 709423093@qq.com
传真请发送至：021---5109 3260 或 0755--6128 6731
参会单位名称：________________________________Email：_________________
联系人：________________电话：________________传真：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
付款方式：□现金 □转帐
预定酒店：双人房___间；单人房___间，住宿时间：____月 ____至____日
(不用预定请留空)
人数：______人 参会费用：共计：______元
备注
1.请您把报名回执认真填好后回传我司，为确保您报名无误，请您再次电话确认。
2.在开课前一周，我们有专人给贵司发送参加培训的确认函，上面有培训报到指
引，以及详细的上课地址和路线图。
3.如对此课程有任何疑问，欢迎拨打电话向我们咨询。
PMC生产计划与物料控制
时间地点：2012年5月12-13日北京
2012年5月19-20日广州
2012年5月17-18日苏州
2012年6月07-08日上海
2012年6月16-17日深圳
主办单位：智源培训
学员对象：生产总监、生产经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管、采
购主管及相关人员.
费 用：3200元/人（含授课费、资料费、会务费、午餐费）
咨询报名：
上海电话：021 -- 5109 3280 周小姐 钱先生 QICQ：25973139
深圳电话：0755 - 6128 6751 易先生 王小姐 QICQ：709423093
（可加QQ索取近2月课程安排）
传真：021 -- 5109 3260 0755 - 6128 6731
退订邮件请发送至：25973139@qq.com(请注明:删除邮箱)(或索取近2月课程安排)
温馨提示：本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！
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背景目的：
生产计划和物料控制部门是一个企业"心脏"，统筹营运资金、物流、信息等
动脉，其制度和流程决定公司盈利成败)，这个部门(PMC)掌握企业生产及物料运作
的总调度和命脉。直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发
与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等。生产及物料控制部门和相
关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退、
借、备料等)、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技�来解决问题。
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【课程大纲】
第一室:销售计划/生产计划/物料计划协调接口管理
1．销售计划/生产计划角色和定位---订单总导演／总指挥
2．销售计划/生产计划/物料计划先进组织架构
◆东莞诺基亚公司销售计划/生产计划/物料计划组织架构
3．生产计划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防--处理
4．生产计划与销售业务链接流程
◆准时生产计划VS市场业务部VS客户"三赢"规则
◆中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析
◆美的滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
◆控制扦单、急单、补单/加单五种措施--某公司
◆通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法
5．销售预测与主生产计划（MPS）与
月/周生产计划/物料计划（MRP）链接流程--ordermanagemen
◆销售预测/生产计划变化反馈和预测库存控制协调--
销售预测微调制度化降低预测库存成本原理分析
◆销售计划流程��销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程
6．制造业生产计划控制三种模式��
预期滚动计划系统／推进式生产控制系统／拉动式生产控制系统
◆世界五百强企业.施耐德电气Schneider新产品推进式生产控制系统
7．同一产品不同物流策略决定不同五大计划（销售/生产/物料/采购计/库存计划）
◆华为计划管理手册分析
第二室销售计划/生产计划控制流程---ordermanagement-
（包括项目计划）
1．销售预测计划/主生产计划（MPS）与月/周生产计划控制流程七途径--
讲师/学员点评某公司现场诊断
◆提升编制销售预测计划编制准确性六大步骤
◆华润集团销售预测计划编制六大步骤实例分析
◆青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程实例分析--
ordermanagement
◆西门子月/周/项目计划时间节点协调流程分析
◆富士康SAP系统主生产计划流程案例---ordermanagement
◆大金空调计划控制流程ERP-ORACLE系统主界面实例分析
◆青岛海尔月/周/日项目计划协调流程实例分析
◆富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/
三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析
2．透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法--
Productionplanchangemanagement
◆顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急控制流程实例分析
◆飞利浦扦单/急单计划紧急控制流程案例分析-
Productionplanchangemanagement
◆飞利浦生产查询界面/生产删改信息查询界面/产品工艺流程查询界面
/产品作业报表查询界面实例解析
3．生产计划控制管理(精益)模式---均衡化/柔性化拉动计划
◆准时化/均衡化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处
◆准时化生产方式---柔性化与同步化与均衡化
◆某法国著名企业（拉动）一周生产计划不能变控制流程实例分析
（现场超市双箱广告牌拉动）
◆某公司拉动式生产计划控制流程实物图片系列分析
◆准时化生产方式双广告牌管理的基本原理解析
◆杭州博世（BOSCH）均衡化（拉动）一周生产计划板不能变
（生产广告牌）实例图片及说明分析
◆苏州某汽车配件公司三天均衡化生产计划板
（生产广告牌）图片及说明分析
◆在线半成品KANBAN计算
◆负荷瓶颈库存量设定方法
◆飞利浦负荷瓶颈库存量设定实例―离散型生产模式
第三室生产计划进度控制----deliverymanagement
1．缩短产品周期流程--leadtimereduction
◆西门子产品周期缩短流程价值流案例分享
◆某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析
2．月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
◆中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据
◆中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据
3．月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--
上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练
4．分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷--
◆广州某公司2007/04月产能负荷分析会实录文件
5．生产进度监控三个阶段------事前/事中/事后
（1）如何统计分析生产数据
（2）通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---
东莞某集团公司
6．协调沟通处理生产异常问题---八条改善措施
（NCRgoodsmanagement）/跨部门生产进度控制七步骤
7．飞利浦各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析----
生产能力效率表/综合效率分析----事后管理
第四室物流计划跟进与存量管制
◆物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
◆扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急update物料计划流程解析
◆上海西门子ERP―SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析
◆北京某公司NormalOrder/CONSIGNMENT/VMI/JIT/BufferControl
四种采购工作流程
1．供货商交期管制十大之道--leadtimereduction
◆伟创力（Flextronics）在物料欠料分析表实例分析
◆物料短缺八大原因和七种预防对策
2．物料管理相辅相成十四流程--warehousemanagement
（1）物料管理精髓三个盲点和八大死穴--�
伟创力美资公司呆料预防／处理制度实例/工程更改流程分析
◆美的/一汽马自达公司/精工集团（日资）
补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本
3．最新先进物流管理(精益)流程模式
◆物料管理---JIT三Ａ政策六措施
◆深圳某著名台资企业（雷卫旭辅导）JIT供货推行十二步骤计划表实例解析
（1）内部物流配送管理流程解析--Internallogisticmanagement
◆格力空调JIT物料操作指导书解析--warehousemanagement
◆博世（BOSCH）现场利用电子标签发料实例分析
◆在线补充物料(RIP)KANBAN计算
◆物料补充时间间隔计算
◆在线物料标识及KANBAN卡设计
◆博世配送系统物料广告牌实物/图片实例分析
◆华晨宝马现场超市广告牌请购图片实例分析
◆ABB/AREVA现场超市双箱广告牌请购图片实例分析
（2）外部供应物流配送管理流程解析
◆通用汽车JIT供应商物流评审标准解析（SQE）
◆供应商管理库存（VMI）-某著名企业VMI协议实录分析
◆华强三洋供应商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析/
集货配送（Milk-Run）管理方法
◆供应商JIT直送工位管理方法/
◆使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)实例展示4存量管制--
inventorymanagement
◆需求预测、物料计划与库存控制原理/四大策略
◆青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程实例
◆长虹采购订单模式实例分析----
大陆标准/通用物料采购/海外leantime长物料采购
◆安全存量VS最高存量VS.最低存量定义
◆安全存量三种设定方法
◆ABC控制法--warehousemanagement
◆长周期采购批量、库存控制与销售预测的量变关系
◆库存量降低五大方法
◆库存周转率定量计算
◆提高库存周转率的途径
◆深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率实例
◆透过现场诊断和运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法-
（MTO/ROP/MOQ）降低外循环成本实例分析
尾声：当头棒喝―捅破窗纸
1．结合公司实际情况通过学员体会分享
2．讲师点评
3．实践/活用所学五步
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【讲师介绍】雷卫旭
IEMA国际企业管理协会首席高级顾问，香港理工大学MBA,香港生产力促进局讲
师、美国管理学(AMA)授权培训师、清华大学/北京大学/上海交大/中山大学EMBA班
特邀讲师。2004/2005/2006/2007/2008年被培训论坛推誉为"十大实战派培训师"，
�任某大型日港企业副总经理，二十年生产计划/物料管理经验。讲授/辅导过5020
家中外企业，融集欧美、中、港、台多家企业之精华，风格生动、幽默，讲解深入
浅出或浅入深出，不仅案例丰富，且提供多种实用的解决问题之工具及技巧。至今
有六万七仟以上人次接受训练。
讲授及辅导：海尔、中国移动、中石化、华为、美的、联想、三峡电站、武汉
卷烟、大唐电信。中国电子集团、上气集团。日立、可口可乐、松下、杨森制药、
西门子、蒙牛、博世、康明斯。卡西欧、米其林.青岛/英博啤酒、格力空调、华晨
宝马/金杯。丰田。通用汽车。一汽大众。本田.马自达.比亚迪.神龙汽�；东风汽
�，诺基亚、华润。方正、TCL、创维、华强三洋、三星、LG、三菱,思科。JBL音
响。飞利浦、中兴通讯、��力/ 捷普.庞巴迪。圣戈班、富士康、康佳。苏泊尔、
欧普照明、
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报---名---回---执---表
我单位共____人确定报名参加 2012年___月____日在_____举办的
课题：PMC生产计划与物料控制
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传真请发送至：021---5109 3260 或 0755--6128 6731
参会单位名称：________________________________Email：_________________
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付款方式：□现金 □转帐
预定酒店：双人房___间；单人房___间，住宿时间：____月 ____至____日
(不用预定请留空)
人数：______人 参会费用：共计：______元
备注
1.请您把报名回执认真填好后回传我司，为确保您报名无误，请您再次电话确认。
2.在开课前一周，我们有专人给贵司发送参加培训的确认函，上面有培训报到指
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Wednesday, April 25, 2012
产品开发流程优化588976
新产品研发流程优化与研发项目管理
时间地点：2012年05月19-20日深圳
时间地点：2012年05月26-27日上海
培训费用：2600元/2天/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)
参课对象：企业产品研发部门项目经理、主管、项目组核心成员；技术部经理、主管；
（副）总裁、（副）总经理、研发总监、研发组织主管项目的高层、项目投资部经理、
总工程师、产品经理等及有涉及到产品研发项目管理负责人。
【报*名*热*线】linda1502.practicum@blogger.com
(深 圳): 0755-61282571 李小姐 (上 海) 021-51873708 张先生
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课 程 背 景：
当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、
客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要
求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工
作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，
而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的
研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：
1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；
2.如何建立一个真正的"以客户为中心、以市场为导向"的研发组织体系，快速响应市场需求；
3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；
4.研发资源管理中的"会哭的孩子有奶吃"、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项
目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断
5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；
6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；
课程在总结大量中国企业从"作坊式"的研发模式向"产业化"研发模式转变的过程中的成功
经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研
发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。
培 训 收 益：
★了解如何正确地制定新产品研发战略；
★学习选择正确的新产品项目的技术和方法；
★探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式；
★学习如何建立新产品研发项目管理体系；
★掌握建立和应用正确的新产品开发的流程；
★学习新产品研发的风险控制和管理的要旨；
★学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径；
★新产品研发的项目模板与工具介绍；
★分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路；
★掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系；
★掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素；
★掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法；
★分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训；
★分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），
帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。
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课 程 大 纲： linda1502.practicum@blogger.com
一、 研发管理业界最佳模式及案例分析
1、"微笑曲线"的含义
2、做正确的事情（市场管理体系）
3、正确地做事（开发流程与项目管理体系）
4、找合适的人做合适的事（研发人力资源管理体系）
5、术语解释（平台－技术－产品、样品－商品、项目－产品、项目管理的领域、流程－项目管理）
6、技术开发与产品开发相分离
7、商业决策同技术评审相分离
8、产品成功的标准是什么？
9、新产品开发流程与研发项目管理的关系
10、案例分析：《我的项目为什么会失败》
二、 产品开发的组织与团队
1、产品开发组织存在的典型问题
2、典型的研发组织模式：职能型、项目型、矩阵式
3、成功的产品开发团队具备的典型特征
4、跨部门的产品开发团队构成及角色定位
a) 核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解
b) 核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解
c) 核心小组成员的角色和职责及实例讲解
d) 扩展小组组员的角色和职责及实例讲解
e) 职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解
5、矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析（一个人两个主管听谁的、怎么考核、
项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）
6、跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
7、实例讲解：某IT公司跨部门的产品开发团队的组织运作
8、演练与问题讨论：贵公司的跨部门团队角色有哪些？
三、 产品开发的结构化流程
1、产品开发流程优化的方法论（Design Flow）
2、开发流程需要结构化的征兆
3、开发流程优化的"七步成诗"
4、产品开发流程如何结构化：分层分级
a) 结构化流程的层次划分
b) 业界的产品开发流程架构示例
c) 业界的产品开发详细流程示例
d) 业界的产品开发子流程示例
e) 业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例
5、产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
a) 结构化的时机
b) 结构化的程度
c) 结构化容易陷入两个极端
d) 结构化如何与企业实际情况相融合
6、咨询案例分享：如何把产品开发变成不仅仅是研发部的事情？－流程中固化其行为
7、咨询案例分享：基于业务的研发项目管理的构造过程
8、研讨：用黄纸贴和Workshop方式完成某研发流程
四、 产品开发中的商业决策（公司高层对研发管理的具体操作）和技术评审
1、企业在业务决策管理中存在的典型问题（"会哭的孩子有奶吃"、一个人做多个项目资源冲突、
公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审
会上为何总是问题不断）
2、产品开发中业务决策的意义
3、为什么会有领导"该管的时候不管、不该管的时候乱管"
4、高层领导在产品开发中扮演的角色（"杀贫济富"、什么时候该管、怎么管）
5、业务决策团队的角色构成与职责定义
6、产品开发中决策评审点的设置
7、各业务决策点的评审要素
8、产品开发中业务决策支撑
9、业务计划实例讲解
10、项目任务书实例讲解
11、项目管理办公室（PMO）
12、如何建立高效的业务决策机制
13、实例讲解：某IT公司产品业务决策的实际操作
14、产品开发过程中的技术评审有哪些？
15、如何建立技术评审的Check List，从而使得经验固化
16、实例讲解：某IT公司技术评审的实际操作
五、 项目的立项管理
1、研讨：目前立项时遇到的问题
2、项目立项基于何处而来？产品规划？客户需求？……
3、项目立项时要避免"师出无名"-《项目任务书》
4、项目立项时应关注"四项基本原则"
a) 市场可行性
b) 技术可行性
c) 商业模式-如何赚到钱？
d) 风险管理：定性描述
六、 研发项目的计划控制
1、研发项目的计划模板如何制定？
2、咨询项目演示：计划模板同流程的关系
3、项目计划控制中常见问题和解决办法
4、项目的分层实施与分层监控
5、监控计划
a) 监控点设置原则
b) 监控计划总揽图
c) 监控计划一览表
6、项目控制手段：项目报告
a) 项目报告种类
b) 项目报告机制
7、项目控制手段：项目例会
a) 项目例会种类
b) 例会议程和内容
8、项目控制手段：计划变更控制
a) 变更控制流程
b) 计划滚动刷新
9、项目控制手段：状态转移
10、项目控制手段：业务决策评审
11、项目控制手段：状态转移
12、项目控制手段：业务决策评审
13、产品规划要合理、且有节奏感
14、项目多时，高层领导从事该做的事情
15、质量管理：业务评审、技术评审
16、计划监控：演示PERT图等，找关键路径
17、计划模板
18、情景化的知识管理
19、项目资源使用曲线
20、人员梯队化
21、时间的阶段分布
22、咨询项目演示：《某家电企业的研发项目管理手册》
七、 研发项目的风险管理
1、风险和问题的区别
2、风险的定性分析
3、发生概率、影响程度
4、演示：风险管理计划模板
5、研讨：定性的风险分析描述
八、 如何成功实施产品开发管理体系的优化
1、如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革）
2、案例分析：某IT公司产品开发流程变革失败的案例研讨
3、变革失败的八大原因分析
4、成功实施变革的关键要素
5、企业如何实施变革管理
6、如何处理变革管理中人的问题
7、成功实施管理变革的案例分享
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讲师介绍：张永杰先生 （原深圳某大型世界知名高科技企业研发管理部经理） 研发管理资深顾问
◆教育背景及曾任职务：
==>教育背景：西安交通大学 工学学士、管理学硕士，1999年硕士毕业后先后任职于深圳某大
型世界知名高科技企业 和 某生物医疗设备公司。
==>曾任职务：项目经理、项目管理部副经理、产品经理等
◆工作经验：
实战派研发管理专家，长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会，
主讲研发管理类的课程。
多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部
副经理及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。
在国内某知名通信企业工作期间，先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作
为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革。
在某生物医疗设备公司工作期间，担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的
业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化研发管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰
富的研发管理实战经验。
后从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目
体系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人
力资源等模块），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。
张老师累计完成公开课程近300场，内训近百场，并成功完成了近20个研发管理咨询项目，累计
培训过的企业有3000多家，培训并辅导过的学员已经超过万人，客户满意度均达到92%以上,实
实在在为企业解决了产品研发、产品与产品上市管理难题,从而极大提升企业的产品管理、产品
研发管理工作价值。
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主办单位:中*国*商*业*培*训*网linda1502.practicum
深 圳 TEL: 0755-61282571 上 海 TEL:021-51873708
请将此报名表，发送至:chinasypx@foxmail.com，并及时确认。
◇报名回执研发立项管理
参加地点：□上海 □深圳（选中请打"√"）
与会人员资料：公司名称：_________________ 业务性质：_________________
① 姓名：__________ 职位：___________ 电邮：______________ 联系方式_________________
② 姓名：__________ 职位：___________ 电邮：______________ 联系方式_________________
③ 姓名：__________ 职位：___________ 电邮：______________ 联系方式_________________
联系人资料：
姓名：_______________________ 部门：______________________ 职位：___________________
电话：_______________________ 传真：_____________________ 电邮：___________________
付款资料： □电汇 □转账 □现金支票
请将报名表填写完整，回传或E-mail至我方即可。我方收到报名表后，将以电话、
或E-mail等方式确认收到报名表。
注意：请在培训之前三个工作日内将报名表回传，本地客户可培训当天现场交费，外地客户请
提前转帐,课前一周另行发送详细会务安排。588976
如何推行分解KPI304590
绩效考核暨KPI+BSC实战训练营
时间地点：2012年05月18-19日深圳
时间地点：2012年05月24-25日上海
培训费用：3200元(包括培训、培训教材、午餐、以及上下午茶点等)
学员对象：董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士。
认证费用：中级600元/人;高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)
备 注：
1．凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<人力资源
管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询；
2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；
3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；
4．此证可申请中国国家人才网入库备案。
【报名热线】2012-04-26
(深 圳):0755-61282571李小姐 (北 京)010-81675267 周先生 (上 海)021-51873708 张先生
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课程简介：
韩非子曾经说过， "人主将欲禁奸，则审合刑名者，言与事也。为人臣者陈而言，君以其言
授之事，专以其事责其功。功当其事，事当其言，则赏；功不当其事，事不当其言， 则罚。故群
臣其言大而功小者则罚，非罚小功也，罚功不当名也；群臣其言小而 功大者亦罚，非不说于大功
也，以为不当名也，害甚于有大功，故罚。"
大概意思就是，君主要领导要辨别下属的好坏，就让下属自己定目标，定了目标，实现了就奖
赏，没有实现则惩罚。但是，大大超过了自己定的目标，也处罚，因为他故意定低了目标。这是我
们祖先对考核最初的看法。韩非说起来容易，但是实际操作起来，确很难。首先，按照什么来定目
标？目标定高和低，可能和外部因素有很大关系，如何过滤？按照韩非的说法，目标要定的很准确
才可以，但是，短期目标可以准确，有几个企业能把年度目标定的这么准确呢？另外，不同的下属，
定不同的目标，赏罚到一个什么样的程度才好？如何解决他们之间的公平问题呢？
关于绩效与目标的话题，虽然过了几千年，但是在我们的工作中依然存在。现实工作中，从理
念的角度讲，都对，但是，一旦去落实，就会遇到很多实际的问题。
★ 问题一、运用事实评价还是运用感觉评价
初一看这个问题，一般人的反应当然是运用事实评价，但是，你是否会想到，运用事实评价你会遇
到一个问题，就是你所搜集到的事实，都会受到客观因素的影响，换句话说，总会又外部因素影响
我们的评价。比如：销售收入是一个评价销售经理业绩的事实标准，销售收入除了受到销售经理自
身的努力影响以外，产品质量、创新程度、交货期等等，都会影响销售经理销售收入目标的实现。
如果销售收入目标一旦没有实现，销售肯定会找出诸如此类一大堆理由来证明销售目标没有实现，
不是自己的原因造成的。其实，任何一个事实标准都会遇到此类问题。所以，看来运用事实评价存
在一定的问题，那么，用感觉评价就没有问题了吗？回答是否定的，运用感觉评价问题会更多，因
为不同人，对待同样一个事情的感觉是两样的。
那么，到底是用事实评价，还是用感觉来评价呢？
★ 问题二：职能部门该如何考核与评价
每次培训，这是必有学员问起来的一个问题，因为业务部门的KPI指标，相对而言比较量化，但是
职能部门很难找一些量化的指标，及时找到了，指标的可控性也很差。在很多企业里面，经常看到
用劳动生产率，人均利润之类的KPI指标考核职能部门，如果这样考核，那么运气的成分就很大了，
和努力程度关联性不大，那么，职能部门的KPI改如何操作？
如何解决关键业绩与非关键业绩的矛盾呢？
★ 问题三：为什么员工不愿意做的更好
很多企业制定目标的时候，你们发现员工很多员工明明可以大大的超过公司所规定的目标，但是他
绝对不会这样做，因为这样做的会又两个不利于他的后果产生：第一，今年超额实现了目标，那么，
明天会定更高的目标，实现目标的难度会大很多，第二，他做到太好，显的别的同事就太差了，他
在这个团队内部是难以生存的。如何让员工制定更合理的目标呢？
★ 问题四：短期考核与长期考核的内容是什么呢？
★ 问题五：到底是员工自己定目标，还是上级给下级定目标？还是采用两者相互结合的模式呢？？
★ 问题六：是按照整体的业绩来考核每个人，还是按照个体的业绩来考核每个人？
总之，在绩效管理实施过程中，会遇到一系列类似的问题，如果这些问题不得到圆满的解决，绩效
管理的效果也会打了很大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开，主要讲述绩效体系的设计以及推
进方式。
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课程大纲： linda1502.practicum
★ 一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
短期考核还是长期考核？
短期利益还是长期利益？
关键业绩还是非关键业绩？
绩效管理如何与战略接口？
KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
传统文化对绩效管理的影响
为什么没有人愿意做A？
为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响
★ 二、绩效管理的方式方法
1、模糊感觉判断法；
2、360°评估；
3、强制分布法；
要不要排名？
谁和谁排名？
怎么排名？
4、关键业绩指标考核；
★ 三、KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
为什么评价起来感觉很难操作――刻度问题；
他们为什么不接受这些考核指标――可控性问题
为什么考核这些指标后适得其反――行为问题
3、在公司建立KPI体系的思路；
★ 四、平衡计分卡
1、什么是平衡计分卡；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？――战略与战略地图；
3、平衡计算分卡落实的三种方式；
★ 五、如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：
一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KpI――上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
4、按照驱动因素分解的四种方法
按照指标的结构分解法；
OAM分解法；
贡献路径图法；
流程关键控制点法；
5、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
★ 六、指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时，需要注意的问题；
3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
4、谁来提供数据――自己提供，别人提供，利益相关者提供？
★ 七、任务指标如何定义
职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？
1、职能部门工作的特点；
2、什么是任务指标；
3、难度不同的任务考核；
4、工作量不均衡如何处理？
5、谁来制定任务？
6、临时任务多如何处理？
7、任务指标的定义模式；
★ 八、目标值的确定
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、目标订不准怎么办？
3、没有历史数据怎么办？
4、竞争，资源，能力对目标的影响；
5、如何让下属主动把目标定的最合适――联合基法
6、长周期的目标如何分解到短周期；
★ 九、KPI的计分方式
1、比率法；
2、层差法；
3、说明法；
★ 十、权重的设计
1、什么是指标的组合方式；
2、组合方式的种类；
3、设置权重的步骤与注意问题；
★ 十一、主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；
★ 十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策；
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行绩效管理需要解决观念问题；
3、推行需要解决制度与技巧问题
4、推行需要解决心态问题；
★ 十三、绩效沟通
1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进――组织改进、领导改进、员工改进；
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讲师介绍：蔡巍
蔡巍---国内知名的人力资源管理实务专家，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设
计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高
科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。
蔡先生近几年出版的书籍有：《如何发奖金》《人力资源部》《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、
《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》、《KPI，"关键绩效"指引成功》、《BSC，"平衡计分"保证
发展》，受到企业的高度重视，和给予极高的评介。
10年来，曾经为伊利股份、南方电网、广东电网、云南电网、贵州电网、大唐国际、国华电力、东风
汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、徐工集团、三一重工、广发银行、农业银行、北京
网通、山西移动、中国电信、深圳航空公司、深圳机场、首都机场广告、万家乐燃气、格力空调、海
信、仙琚制药、一致药业、南方李锦记、光明维他奶、华工科技、武汉高创集团 、华美集团等企业提
供过管理咨询或培训服务。
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主办单位:中*国*商*业*培*训*网
深 圳 TEL: 0755-61282571 北 京 TEL:010-81675267 上 海 TEL:021-51873708
请将此报名表，发送至:chinasypx@foxmail.com，并及时确认。
绩效考核暨KPI+BSC实战训练营 报 名 回 执
地点：___________________________ 时间：_____________________
参会单位名称：___________________________________ Email：______________________
联系人：_______________ 电话：_____________________ 传真：_____________________
参加学员：________职务：_______________手机：_______________
参加学员：________职务:_______________ 手机：_______________
参加学员：________职务：_______________手机：_______________
付款方式：□现金 □支票 □转帐
人数：______人 参会费用：共计：______元
备注
1.收到贵司报名信息后，我们将第一时间和贵司参会联系人进行确认；
2.在开课前一周，我们有专人给贵司发送参加培训的确认函，上面有培训报到指引，以及详
细的上课地址和路线图；
3.此课程也可以安排企业内训，欢迎来电咨询及申请排期；
4.如对此课程有任何疑问，欢迎拨打电话向我们咨询。304590
华为项目管理工具304594
【时间地点】2012年5月12-13日北京 5月19-20日上海 5月26-27日深圳
【收费标准】￥2800/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
【培|训对象】企事业单位执行层，包括项目总监、部门经理、高级项目经理、项目团队成员等。
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【会*务*组*织】中*国*商*业*培*训*网
【报*名*热*线】
(深 圳) 0755- 6128 * 2571 李小姐
(北 京) 010- 8167 * 5267 周先生
(上 海) 021- 5187 * 3708 张先生
【报*名*方*式】来电或将（单 位 名 称 + 参 会 人 + 联系方式）发送到:baoming9188@163.com，
工作人员会在第一时间与您联系! 谢谢！
QQ：10788 61118 （咨|询|或|报|名）linda1502.practicum
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●课*程*背*景：
本次培|训是为了使项目经理和项目组成员掌握现代项目管理知识在项目中的应用。
了解项目管理，掌握相关的项目管理工具在项目中怎么运用？
→ 如何制定项目目标？
→ 如何进行工作分解？
→ 如何制定
→ 项目管理计划？
→ 如何制定项目控制计划？
→ 如何制定项目责任矩阵？
→ 如何制定项目管理沟通计划？
→ 如何制定项目风险管理计划？等等。
作为项目管理实战系列培|训，在培|训期间每个小组选择一个项目进行实操，从项目如何启动、如
何做项目计划、如何做项目实施，如何做项目控制，如何对项目进行收尾，进行全面实战的演练。
老师指导项目完成，并对项目中出现的问题进行实时指导。
我们强调课堂中互动式的交流，同时我们将提供一些练习，并要求参与者进行案例分析、情景演
练。我们也会将项目管理中常见的一些问题提出来与大家一起讨论。
课程特点：实战的项目演练 + 案例分析 + 案例研讨 + 实际操作
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●课*程*收*益：
1. 掌握现代项目管理知识在项目中的应用
2. 掌握项目管理方法及使用
3. 提高相关管理能力
4. 提高项目计划能力
5. 加强对项目的实施和控制能力
6. 减少项目成本
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●课*程*大*纲：
第一章 项目与项目管理
1、 什么是项目？
项目定义
项目管理定义
项目管理的特点
项目管理常见问题分析
2、 什么是项目管理？
项目管理的9大内容
项目管理的5大过程
参考模板：《项目管理手册》
第二章 项目启动阶段工具与模板
1、 立项申请
制定项目章程
制定项目初步范围说明书
任命项目经理――给项目经理授权
项目启动会议
2、 组建项目团队
项目组织结构
职能式组织结构
项目式组织结构
矩阵式组织结构
强矩阵组织结构
弱矩阵组织结构
混合矩阵组织结构
项目经理的职责
项目经理的能力要求
项目经理的主要工作职责
项目组成员的职责
3、 策划和制作任务书
项目描述
项目里程碑
项目评价标准
项目干系人
4、 项目启动会
项目目标
项目管理方式
项目工作方式
华为项目启动工具与模板运用：
项目组成员（模板）
项目任务书（模板）
产品开发任务书（模板）
案例分析与练习：
第三章 项目计划阶段工具与模板
1、 工作分解结构（WBS）
项目工作分解
WBS分解的误区
WBS分解的几种不同方法
2、 项目责任矩阵
3、 活动排序
4、 项目资源、工期、成本核算
5、 项目进度计划
甘特图
关键路径法
6、 项目风险管理计划
风险管理的重要性
识别项目风险
头脑风暴法
检查表法
专家判断法
SWOT分析法
项目风险评估
项目风险应对
项目风险管理计划
风险影响周期
案例研讨：制定项目管理计划
7、 项目沟通管理计划
沟通管理的重要性
项目沟通的要求
项目沟通矩阵图
项目经理沟通矩阵图
项目组通讯方式
沟通中的过滤与障碍
产生沟通障碍的原因
项目启动会议
沟通管理计划
有效沟通的方式
项目经理在沟通中的作用
项目团队成员之间的沟通
案例研讨：制定项目沟通计划
华为项目管理模板参考
WBS（模板）
进度计划表（模板）
风险管理表（模板）
沟通计划表（模板）
PERT图的绘制（模板）
项目周报模板
项目月报模板
项目里程碑点设置
项目预警点设置
战争地图
第四章 项目实施与监控阶段工具与模板
1、 项目沟通管理
2、 项目监控方法与工具
应用进度计划表
召集会议
观察与检查
项目跟踪计划
定期反馈与报告
3、 项目变更管理
案例研讨：制定项目的进度图
华为项目管理模板参考：
项目会议纪要（模板）
项目状态报告（模板）
项目变更管理表（模板）
项目管理制度
鱼骨图
对策表
PDCA循环
第五章 项目收尾阶段工具与模板
1、 评估与验收
2、 项目总结
项目总结会议
项目总结表（模板）
3、 文件归档
工具：项目总结相关表格
项目总结表（模板）
第六章 研发项目的考核与激励
1、 项目团队的绩效管理
2、 项目经理及组员的PBC
3、 项目的考核要素
4、 研发团队的激励
案例研讨：如何考核和激励研讨人员
工具与模板：
项目团队PKI（模板）
研发个人PBC（模板）
项目成本核算制度
项目考核与奖励制度
第七章 项目成功的关键要素
1、 业界项目成功的关键因素
2、 业界项目失败的关键因素
3、 成功项目管理各阶段重要关键点
案例研讨：项目成功的关键点有哪些？
第八章 项目管理软件Project2007实战演练
（要求每人配备笔记本电脑，并预装Project2007软件）
1、 WBS工作分解
2、 资源需求分析与资源需求表
3、 工期评估
4、 前置任务
5、 多项目管理与资源调配
6、 多项目管理管理与监控
7、 成本核算
8、 工作日时间调整
9、 项目及时跟踪
案例练习：多项目甘特图的制定
第九章 总结和答疑
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●讲*师*介*绍:
黄飞宏，清华大学继续教育学院特聘讲师，北京大学EDP高端培|训部特聘讲师，中国人民大
学培|训学院特聘讲师，商学院联盟特聘讲师，中关村管委会培|训中心高级讲师，多家公司
咨询顾问，企业教练。黄飞宏老师历任某企业副总裁、事业部总经理、项目经理等职务，
长期从事项目管理、研发管理、产品管理和企业运营，积累了丰富的实战经验。黄老师潜
心研究项目管理、研发管理、产品管理和任职资格，对国际上先进企业的项目管理、研发
管理、产品管理和人力资源管理进行深入研究，对波音项目管理体系，IBM管理体系，华为
研发管理和人力资源管理体系，微软产品管理体系和产品战略管理进行深入研究，结合中
国企业所处的发展阶段，整理出适合企业不同发展阶段的项目管理、研发管理、产品管理
课程和人力资源管理体系，讲授项目管理、研发管理和产品战略管理等课程近百场，并在
国内率先推出基于客户和市场需求的研发管理和产品管理模式，是国内最早一批研究产品
管理体系的人士。
擅*长*课*程:
《项目管理体验式培|训》
《华为项目管理实战集训》
《华为项目管理工具与模板》
《华为人力资源管理最佳实践》
《产品管理与产品战略规划》
《IPD集成产品开发管理》
《Project2007实战演练》
授*课*风*格:4:3:2:1法则
4：40%时间进行理论和方法讲解
3：30%时间进行案例研讨和练习
2：20%时间进行研讨
1：10%时间进行总
客*户*评*价：
"了解和学习了业界先进的研发管理理论和常用工具，同时了解了研发人员的素质模型，
黄老师的课程通俗易懂，有不乏战略高度，还能很好的结合实际。"
――美的集团 尹智辉 《研发战略管理》
"获得新知，如项目计划、项目风险管理的理解，项目管理的各个阶段流程管理等。"
――广电运通 张卫青 《高级项目管理》linda1502.practicum
→ 野蛮的 产品经理→
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举*办*时*间：2012年5月24-25日北京 5月28-29日上海 5月21-22日深圳
培*训*费*用：4000元/两天 "买一赠一,不再打折",单独一人收费2600元。
（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
培*训*方*式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培|训游戏
【参*加*对*象】
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、
产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等。
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【会*务*组*织】中*国*商*业*培*训*网
【报*名*热*线】
(深 圳) 0755- 6128 * 2571 李小姐
(北 京) 010- 8167 * 5267 周先生
(上 海) 021- 5187 * 3708 张先生
【报*名*方*式】来电或将（单 位 名 称 + 参 会 人 + 联系方式）发送到:baoming9188@163.com，
工作人员会在第一时间与您联系! 谢谢！
QQ：10788 61118 （咨|询|或|报|名）
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■课*程*背*景
在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题：
→ 产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，
但赚钱的产品屈指可数
→ 产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产
品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住
→ 几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司
神经末梢与大脑失去联系
→ 了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、
汇总、分析机制
→ 把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发
总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转，还被老板骂"你们这帮笨蛋，怎么搞不出几
个拳头产品出来？"……
当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的
培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的
领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然
而，很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑，比如：
1.产品经理该如何定位？其职责是什么？
2.产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？
3.如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？
4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？
5.如何策划有竞争力的差异化产品？
6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？
7.如何把新产品成功的推向市场？
8.如何避免产品经理沦落成"问题经理"？
9.如何实现产品经理从"单挑"模式向"打群架"模式的转变？
10.如何构建适合产品经理成长的优良土壤？
……
基于以上典型问题，我们结合大量的培|训和咨询案例，并不断总结，从而推出该课程，案例、
模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。
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■培*训*收*益
1.了解产品经理产生的背景、时机
2.了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求
3.理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作
4.理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的
5.掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法
6.掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法
7.掌握新产品上市管理的方法，确保营销团队顺利接手新产品的销售
8.掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机
9.了解业界如何培养产品经理的方法
10.分享讲师５0多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料
（流程、制度、模板、样例……）
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■课*程*内*容
★ 一、案例分析：成长的烦恼
1.成长过程中存在的问题
2.产品经理成长的三个步骤
3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变
4.成功的产品经理给公司带来的收益
★ 二、产品经理的定位、职责与能力要求
1.产品经理的定位选择（与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关）
1）产品全生命周期的管理（产品/产品线经理，产品/产品线总监）
2）产品策划（产品策划经理）
3）产品开发（产品开发经理）
4）产品推广（产品行销/推广经理与产品维护经理）
5）研讨：分享学员公司产品经理的定位
2.产品经理的能力要求
1）应该具备的知识和技能
2）产品经理的任职资格标准
3）产品经理的资格认证
4）产品经理的培养途径和职业晋升通道
5）模板分享：产品经理素质模型及任职资格标准
3.产品全生命周期管理业务框架
1）产品战略管理
2）产品规划管理
3）市场需求管理
4）产品开发管理
5）技术开发管理
6）研发项目管理
7）产品运营管理
8）产品运作支撑体系（流程、组织、IT）
9）模板分享：产品经理工作手册
★ 三、产品经理的核心业务之一：产品规划
1.市场细分
1)为什么要细分市场？
2)市场细分的八种方法
3)细分市场分类（按产品/领域、区域、行业）
4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析
5)各细分市场主流产品的SWOT分析
6)主流产品竞争对手分析（$APPEALS）
7)细分市场策略分析
8)模板分享：细分市场描述模板
2.目标市场的确定
1)判断市场潜力
2)产品竞争力分析
3)产品定位与细分市场的匹配（SPAN）
4)客户价值分析
5)产品组合分析
6)企业扩张策略（产品线与市场扩张）
7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握？
3.市场需求
1)市场需求、产品需求、设计需求的关系
2)市场需求的收集
a.需求收集渠道：外部渠道与内部渠道
b.需求收集需要注意的问题
c.需求收集的十四种方法（原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、
高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查）
d.模板分享：原始需求模板
3)市场需求分析
a.市场需求的$APPEALS模型
b.确定产品的竞争要素、寻找竞争对手
c.客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点（BSA）
d.与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势
e.基于竞争分析的需求调整、差异化策略
f.市场需求规格书的形成
g.模板分享：市场需求管理流程与模板
4.产品路标规划
1)路标规划的输出（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划）
2)产品路标规划过程
a.技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
b.产品平台的形成过程
c.产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）
d.产品路标规划的形成（实际案例同步演练）
e.制定产品开发任务书
f.模板分享：产品路标规划流程
g.模板分享：产品路标规划报告模板
h.模板分享：产品开发任务书模板
3)产品路标规划决策与立项评审
a.决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）
b.决策标准（评审关键要素）
c.分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系
★ 四、产品经理的核心业务之二：产品开发管理
1.产品开发团队的构成
1）贯穿全流程的产品开发团队的构成
2）产品开发团队成员的角色构成及相应职责
3）产品经理如何保证产品开发团队高效运作
2.产品开发的结构化流程
1）结构化的产品开发流程的特点
2）产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
3）产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
4）实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动
3.产品开发的决策评审机制
1）产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色
2）产品经理如何参与决策
3）实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告
4.产品开发的过程的项目管理
1）产品经理在如何监控整个项目的研发进展
2）产品经理如何协调与项目经理之间的关系
3）产品开发过程中的突发事件如何处理
4）实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点
5.演练与问题讨论
★ 五、产品经理的核心业务之三：产品上市
1.产品经理如何整体把控产品的上市节奏
2.产品上市的策略：先"营"后"销"
1）如何理解营的工作
2）如何理解销的工作
3）营和销之间的关系
3.新产品上市流程
1）新产品上市流程中各环节的主要活动
2）发布策略
3）发布准备
4）正式发布
5）发布计划的执行与监控
4.新产品上市的支撑体系
1）产品上市"一纸禅"
2）产品的命名管理
3）产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）
4）产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
5）产品上市的效果评估
6）对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
7）新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
8）产品上市的"151"策略
9）模板分享：新产品上市计划模板
★ 六、产品经理的培养
1.常用的产品经理培养方法
1）岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
2.产品经理培养方法��资源池
3.资源池的概念
4.建立资源池的目的与原则
5.资源池的运作流程
1）产品经理的筛选
2）产品经理的面试
3）产品经理候选人的培养
4）候选人的资格认定
5）资源池的运作机构及职责
6.实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制
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◇讲*师*资*质
Charles 研发咨询品牌资深顾问 INCOSE（国际系统工程师联合会www.incose.org）会员
国家发改委创新管理培|训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师
■ 专*业*背*景：
16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域
的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业
管理顾问等职务；
曾在国内某著名通信设备公司工作过７年（９７～０４），期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，
作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多
个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。
■ 研*发*管*理*咨*询*经*验
７年的研发管理咨询经验，主导了２０多个研发管理咨询项目，项目范围涉及到市场需求、产品规
划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、
变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下：
1)科达通信
2)OPPO
3)TCL家网事业部
4)苏州金龙
5)宇通重工
6)京信集团
7)福建敏讯
8)中电集团某军品研究所
■ 研*发*管*理*培*训*经*验：
曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、
大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信
科技、天�科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、
绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、
海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五
凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、
浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科
技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万
华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近5
00家企业提供了专业的研发管理培|训。
员工招聘与面试技巧
主办单位：智源培训
时间地点：
2012年5月25-26日上海
2012年5月18-19日深圳
学员对象：各部门经理、总监、副总经理、总经理及以上管理人员（最好的培训效
果是人力资源部同仁和各部门负责人一起参加，统一观念、认识与操作
方法！）
费 用：2800元/人 (包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用)
咨询报名：
上海电话：021 -- 5109 3280 周小姐 钱先生 QICQ：25973139
深圳电话：0755 - 6128 6751 易先生 王小姐 QICQ：709423093
（可加QQ索取近2月课程安排）
传真：021 -- 5109 3260 0755 - 6128 6731
退订邮件请发送至：25973139@qq.com(请注明:删除邮箱)(或索取近2月课程安排)
温馨提示：本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！
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授课特点：
以亲身经历的案例和经验进行分析与分享，实用性、操作性强，并采用互动思
考、现场演练、行动学习引导、疑难解答等方式，使学员在轻松地学习中掌握更多
相关方法和技巧，并且掌握更多招聘工具使用。
课程背景：
在当今竞争日益激烈的商业环境中，企业竞争的核心就是人才的竞争！可是很
多企业却常常陷入这样的误区：
误区一：招聘工作就是人力资源部门的工作，我们业务部门只是配合，你来我面试，
我就去面试，其它都不是我的事了！
误区二：管理者面试技巧缺乏，只要提升管理者的面试技巧就能够提升企业人员招
聘质量！
误区三：我只要学好面试技巧就能够找准人，其它岗位用人标准的梳理都是浪费时
间，没多大意义！
……
很多企业在人才竞争中从招聘面试环节就处于劣势，只有人力资源部在忙活招聘工
作！人才选聘没有科学的评估标准（胜任素质）！和评价方法！没有接受过系统训
练的面试官在为企业引进大量不合格人员，造成了企业直接和间接的经济损失！本
课程是原华为人力资源专家钱庆涛老师历经6年多时间开发与实践，经过近百家企
业的实地调研及上百次课程授课实践，逐渐优化和提练的《高效招聘与精准面试实
战技能提升》，帮助管理者建立正确的人才招聘观，通过高效招聘的实施技巧及专
业面试技巧运用，帮助企业快速招到适合的人才！课程中大量分享了知名企业成功
的操作案例和实用的工具模板，并使用了行动学习的方法，使学员在解决问题中学
习与提升，对于方法与技巧学了就能用，用了就有效！大大提高了课程学习和培训
的效果！
课程目标：
1、明确HR和部门负责人在员工招聘中的主要责任与工作，改变旧观念，建立新形
势下全员参与招聘、物色人才的新理念；
2、学会从胜任素质的角度明确岗位的用人标准，为科学面试甑选提供科学的保障；
3、系统掌握人才评估的工具和科学方法，重点掌握结构化面试方法和关键行为面
试法；
4、深入学习和训练面试过程中各种观察、聆听、提问互动、追问的专业技巧，确
保招到适合的人才；
5、新形势下，管理者需要加强面试技巧，更急待加强主动物色人才、猎取人才的
技巧和方法。钱庆涛老师是市面上唯一 一位讲授猎头式招聘实施的高级讲师，课
程中的《高效猎取人才》篇章将帮助企业管理者在激烈的人才竞争中，快速精准
找到、招到适合企业的人才！
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培训内容：
第一章 建立正确招聘面试理念――观念决定结果，意识决定行为！
（要 点：帮助管理者建立正确的人员招聘意识和观念，正确对待招聘工作；从员
工招聘的问题出发，运用行动学习的研讨方法，让管理者探讨分析影响招聘质量的
因素，厘清现代招聘面试官的新的角色要求！）
一、招聘必须支撑企业战略
1.企业战略如何影响人力规划及人力需求
2.人力需求应该从哪些角度解读企业人力规划（案例分享）
3.如何制定清晰的招聘策略―招聘地图
二、企业在招聘方面主要存在的问题及解决思路
1.企业的人力资源规划上的问题及分析
2.企业的招聘体系建设与运作上的问题及分析
3.面试方法与面试技巧上的问题及分析
4.招聘渠道管理与运作上的问题及分析
三、卓越管理者在招聘中的责任和主要工作
1.管理者招聘中常见误区纠正（案例导入与分享）
从"被动配合"到"主动参与"招聘面试
从"HR招聘"到"全员招聘"
从"面试"人才到"物色"人才
2.管理者在招聘中的主要工作任务及要求
四、行动学习研讨：如何整体提升人员招聘的质量
1.现场研讨与问题梳理
2.明确影响公司人员招聘质量的关键因素
3.明确招聘面试官需要掌握的相关技巧和工具
五、卓越招聘面试官的定位及要求
1.精准面试评估---如何把准候选人
了解岗位招聘要求―胜任素质
人才评估工具方法的有效使用
专业面试技巧熟练掌握
2.高效招聘技巧―如何快速找到并把人才吸引进来？
寻找、锁定目标候选人―猎聘技巧
用人格魅力吸引候选人―面试官职业素养
面试官规范操作要求
第二章 胜任素质与岗位用人标准 ―― 系统提升招聘质量的基石
（要 点：从人才选聘的标准，导出胜任素质及其在招聘面试中的运用；帮助管理
者明确岗位的用人标准和相关考察的项目，从而为准确识别人才奠定基础！）
一、胜任素质在招聘中的应用
1.人才选聘的真正标准有哪些？
2.胜任素质概述与用人要求选择？
3.如何构建企业胜任素质模型（常用方法）
建立素质模型的方法
两种简单好用的素质提练方法
现场练习：如何提炼职位的胜任素质项目
4.胜任素质如何用于招聘甄选工作
二、岗位评价要素及用人标准的确定
1.岗位评价要素确定的两个前提
人岗匹配包含的内容和要求
人企匹配包含的内容和要求
2.岗位评价要素需考虑的主要内容
岗位必备条件和知识要求
岗位应掌握的业务能力类别
岗位冰山以下的基本素质考察内容和要求
动机、文化适配度、人格特质等的考察要求
案例分享：某知名企业员工的五项基本考察要素解析
三、常用人才评价方法使用分析
1.常用人才评价方法的比较分析
申请表资料分析法
心理测验法
能力测试法
结构化面试法
评价中心技术
2.人才评价方法选择的前提 ― ― 如何从素质要求的维度来选择评价方法
3.人才评价方法选择需考虑的因素及注意事项
第三章 招聘渠道拓展与经营 ―― 快速获取人才的保障
（要 点：完全依靠传统的招聘渠道已经越来越难找到企业需要的人才！在人才竞
争日益激烈的新形势下，如何寻找更加有效的招聘渠道？如何针对性的使用和管理
招聘渠道？如何建设企业人才库？…… 这些都将成为企业快速获取人才的重要保
障！）
一、常用招聘渠道盘点与优劣势分析
1.网络招聘
2.人才市场
3.中介
4.猎头
5.内部推荐与外部推荐
6.校园招聘
二、重点社会招聘渠道的拓展和管理
1.如何有效利用网络招聘到适合的人才？网络招聘成功的重要影响因素？
2.让内部推荐产生巨大效果的三大措施
3.定向猎聘找到候选人的关键策略和两大实施步骤
4.提高猎头招聘效果的配合工作和重点要求
案例分享：某知名企业猎聘人才挖掘方法及要求
三、多管齐下，建立人才库
1.如何发挥人才库在企业高效招聘中的作用
2.人才库的分类与人才来源
3.人才库的定位和建立
4.人才库里人才的管理与有效跟踪
四、校园招聘的高效组织实施
1.校园招聘的策划与准备
校园招聘前期策划工作
组织分工与要求
案例分享：知名通信企业校园招聘的总体策划与组织
2.如何拓展高校的优质生源
如何拓展和建立高校关系
如何组织拓展优质生源
3.如何组织一场成功的招聘宣讲会，吸引更多优质资源
宣讲会的准备工作
宣讲会的组织流程及要求
宣讲会的注意事项
第四章 人才评估选拔工具 ―― 管理者的"伯乐之剑"
（要 点：科学的选拔方法和工具的正确使用，能够帮助管理者高效识别人才，降
低用人风险；如何进行结构化面试？如何运用行为面试法？如何掌握高效的情景面
试方法？……）
一、人才初筛工具使用
1、高效评估筛选简历
简历筛选的必要性和重要性
重点从候选人的简历中把握哪些信息？
2、电话面试技巧
电话面试在人才招聘中的作用
如何通过电话面试来提升预约面试到位率？
案例：某大型通信企业电话面试操作规范要求
电话面试中需评估的内容和重点要求
二、结构化面试设计与使用
1.结构化面试的定义和特点
面试程序及时间安排结构化
面试评估要素结构化
面试问题设计结构
面试评分标准结构化
面试考官结构化
面试考场准备及布置要求
2.结构化面试的内容设计及标准
确定面试评估要素
编写各要素的详细定义说明
设计各要素的问题
确定要素的目标值和权重
编制结构化面试的评分表格
案例分享：一份结构化面试评价表
3.结构化面试的实施步骤
结构化面试的准备阶段的要求
导入面试阶段的面试要求与方法
正式面试阶段的面试要求与方法
面试确认阶段的考核要求及技巧
结构化面试中的核分规则与决策
三、关键行为面试法的使用
1.关键行为面试的理论基础及要点（视频分享）
2.关键行为面试法的STAR工具介绍与案例分享
STAR工具介绍
分辨不完整的STAR和假STAR
案例分享：什么是不完整的STAR
意识养成练习：学会辨别假STAR
3.如何根据应聘者的行为分析素质情况
（现场情景案例展示：某客服代表的素质能力评估与分析）
4.行为事例问题设计要求及发问技巧
现场练习：行为性面试问题设计与现场点评
四、情景模拟面试法设计与使用
1.情景模拟面试法的特点
2.情景模拟面试法的类别及内容
公文筐处理法使用
无领导小组讨论法使用
3.实战案例：华为公司群面技术全程案例分享与解析
群面技术的优点与使用范围
群面技术现场布局及面试官角色要求
群面技术关键活动解析
群面技术的标准动作及其步骤
群面技术的小组活动方案设计与要求
现场练习：如何设计一份高品质的集体讨论面试的小组活动方案
五、心理测验工具的选择与使用
1.心理测验在人才选拔中的应用
2.心理测验工具的类型及使用要求
3.常用心理测验工具使用分析
卡特尔16PF
四种气质类型学说
案例：某企业气质类型测验的使用与分析
六、背景调查的内容及操作要求
1.什么情况下使用背景调查？
2.背景调查的对象选择和优先顺序
3.背景调查的内容
4.案例分享：某世界500强企业背景调查表设计范例
5.背景调查的注意事项及要求
第五章 专业面试技巧提升 ―― 管理者的"伯乐之术"
（要 点：如何在面试中观察应聘者的言行举止？怎么更好的倾听和反馈？如何提
问与互动，如何科学的提问？如何刨根问底了解应聘者真实的情况？这些方面都将
严重影响着招聘面试官面试评估的质量！）
一、望：学会观察
面试中观察的内容和重点
应聘者谎言的识别技巧 （视频分享）
肢体语言解码技巧
二、闻：善于聆听
面试官聆听的要求
面试官有效聆听技巧
如何挖掘应聘者更多的信息
面试官聆听中常见误区规避
三、问：善用提问
1.引入式问题设计与使用
2.行为式问题设计与使用
3.智力式问题设计与使用
4.动机式问题设计与使用
5.压力式问题设计与使用
现场讨论：面试中如何更好的提问与互动
四、切：深入追问
1.如何通过追问确保信息的有效性
2.如何通过追问获得更深入具体的信息
3.追问的目的和时机选择
4.追问的两大技巧及应用
现场练习与点评：面试追问技巧
第六章 高效专业的招聘实施能力 ―― 吸引并使人才快速到位
（要 点：企业人才争夺战越来越激烈！单纯依靠传统的招聘方法已经很难招到企
业需要的人才！如何通过专业的招聘实施技巧吸引优秀人才已成为企业人才引进的
重中之重！）
一、快速吸引人才的途径及关键措施
1.研讨：应聘者可能为企业的哪些方面所吸引？
2.吸引应聘者的相关途径
3.如何设计吸引应聘者的关键措施
二、面试流程的规范与效率提升
1.规范化的面试流程有哪些重点要求
2.面试过程对应聘者的吸引与规范要求
3.提升面试流程效率的措施和策略
三、面试官职业素养要求
1.仪容仪表
2.言行举止
3.职业道德与心态
四、招聘信息的设计与包装
五、通过薪酬谈判吸引候选人
1.从谈判心理学中学习薪酬谈判技巧
2.成功薪酬谈判的要求
3.案例分享：如何通过薪酬谈判吸引目标候选人
六、录用前后的管理跟进
1.录用前跟踪管理的要求
2.入职后引导与跟进
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培训讲师：
钱庆涛老师国内实战派人力资源管理专家；本土化人力资源管理咨询资深顾问；
中国首批行动学习认证催化师；应用心理学前沿领域研究者。十多年大型企业及管
理咨询行业工作经历，曾在多家大型国营、民营企业担任高级人力资源经理、人力
总监、副总经理等职务，在华为任职期间曾参与华为公司招聘体系、培训体系、绩
效管理体系的构建与优化。多年人力资源管理实践及培训咨询经历使其在人力资源
管理、团队建设、管理者技能提升等多个领域有着独到的见解和深入研究。目前接
受钱老师培训和辅导的学员逾万人，企业近百家，亲自操作主持过近二十家企业的
人力资源管理咨询项目，积累了非常丰富的人力资源项目作经验。授课特点与风格：
拥有8年多的授课经验，授课思路清晰，逻辑严谨；将知名企业实际工作中的众多
典型案例与课程内容相结合，深入浅出，通俗易懂，而且容易掌握和操作；讲课富
有激情，课堂气氛活跃，互动与案例研讨有效运用，因而深受学员欢迎。
主要咨询和培训的客户有：广东移动、中海油集团、三一重工集团、中国南车股份
公司、深圳金融联、青岛海信网络、渤海银行、先豪集团、中燃集团、联想、天地
食品集团、卓志物流集团、奥克斯集团、格特拉克公司、西安印钞厂、爱蒙（金雅
典）、金三峡印务、深圳市国资委、DELL、深圳赤湾港航、中惠福实业、深圳南士
科技、深圳机场集团、威艾德通讯技术、潮宏基珠宝、深圳职业技术学院等近百家
企业。
品牌课程：《基于胜任素质的战略人力资源管理》、《招聘体系构建与面试技巧提
升》、《员工招聘与面试技巧》、《培训体系管理与开发》、《KPI+PBC绩效管理
实战训练营》、《绩效辅导与沟通技巧提升》、《非人力资源经理的人力资源管理》
等。
部分学员评价：
感谢钱老师两天时间的培训，不但帮助我们提高招聘技巧，更主要是在招聘质量和
效率上各种方法的讲解，这也是我们目前最为缺乏的，实打实的指导。
――顺丰速运（集团）有限公司 谢经理
钱老师的招聘课程，让我从"只有猎头公司才能找到人才"的想法彻底改变，"人
人都可以做猎头，"。
――招商证券 贾经理
钱老师的猎头式招聘技巧让我获益良多，有很强的针对性与实用性，对我以后的工
作开展有很大的帮助，这个课程真是非常值得学习！
――中国电信公司温州分公司 胡经理
课程的互动性非常好，分组式的授课方式也使大家能够融于其中，踊跃参与研讨与
分享，加上课程中分享的华为招聘管理中的优秀案例，很有借鉴意义！
――深圳星河地产 程经理
"钱老师的课非常好，具有很强的针对性，引导学习，循序渐进，顿时打开了我招
聘过程的瓶颈，收益匪浅！"
――深圳市鸿基集团 余经理
"钱老师所讲述的伯乐之术――猎头式招聘，印象深刻，很有感受！从中学到很多
招聘面试的方法技巧，运用钱老师的方法对我们以后的招聘工作有很大的帮助！"
――深圳市水务（集团）有限公司 王经理
钱老师所讲授的面试技巧和方法，在我以后实际招聘中有很大的帮助和提升，太感
谢钱老师的分享！
――泰科电子（深圳）有限公司 陈经理
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报---名---回---执---表
我单位共____人确定报名参加 2012年___月____日在_____举办的
课题：高效招聘与精准面试实战技能提升
邮件请发送至：25973139@qq.com 或 709423093@qq.com
传真请发送至：021---5109 3260 或 0755--6128 6731
参会单位名称：________________________________Email：_________________
联系人：________________电话：________________传真：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
付款方式：□现金 □转帐
预定酒店：双人房___间；单人房___间，住宿时间：____月 ____至____日
(不用预定请留空)
人数：______人 参会费用：共计：______元
备注
1.请您把报名回执认真填好后回传我司，为确保您报名无误，请您再次电话确认。
2.在开课前一周，我们有专人给贵司发送参加培训的确认函，上面有培训报到指
引，以及详细的上课地址和路线图。
3.如对此课程有任何疑问，欢迎拨打电话向我们咨询。
企业战略商业模式研修班
----中国企业战略突围与商业模式突破之道
【培训时间】2012年5月17-20上海
2012年5月24-27深圳
2012年5月31-6月3北京
【培训费用】原价：12800元/人，特价：8800元/人，以上价格均为特惠价，不再
折扣 （含培训、指定培训教材、午餐、茶点、税费）额满即止，欢
迎团队报名参加！
【可分开学习】
前二天主讲：战略与转型篇二天，第一天主讲《企业战略管理与规划》，第二天主
讲《企业战略转型》；
---4800元/2天/人（以上价格均为特惠价,不再折扣）
后二天主讲：商业模式设计与创新篇二天，第一天主讲《商业模式设计与创新》，
第二天主讲《平台战略设计与创新》。
---4800元/2天/人（以上价格均为特惠价,不再折扣）
【培训对象】各企业股东与董事会成员、总裁/副总裁、CEO、总经理/副总经理、
总经理助理、董秘、各子公司或者事业部总经理/副总经理；战略规
划部总监副总监等部门中高层；风投、银行等项目投资机构相关负责
人员。
咨询报名：
上海电话：021 -- 5109 3280 周小姐 钱先生 QICQ：25973139
深圳电话：0755 - 6128 6751 易先生 王小姐 QICQ：709423093
（可加QQ索取近2月课程安排）
传真：021 -- 5109 3260 0755 - 6128 6731
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【课前背景】
课程背景与特别提示：
本课程跟其他所有市面上盛行的战略与商业模式课程最大的区别在于：
拒绝山寨，拒绝照本宣科，拒绝将国内外战略与商业模式书籍和课程东拼西凑！
廖晓老师给予您的是您在战略与商业模式书本中找不到或你在别的战略与商业模式
老师课程中听不到的的全新体系！
拒绝纸上谈兵，拒绝三星微软，拒绝国内外优秀企业案例的"事后诸葛亮"，
廖晓老师给您的是中小企业，传统企业乃至各行各业都可以操作的东西！
拒绝平庸，拒绝落伍，拒绝不入流，廖晓老师给您的是世界首创的平台战略商
业模式思想体系，其他任何战略和商业模式书本或课程都没有。
拒绝隔靴搔痒，拒绝天马行空，本课程的最大亮点在于直接"点穴"，直面企
业如下困境困难和困惑：
您的企业是否饱受价格战和同质化竞争之苦？
您的企业是否面临内外部环境的严峻挑战与冲击？
您的企业盈利模式是否过于单一?
您的企业是否产品线过于宽泛缺乏定位聚焦？
您的企业业绩是否已经开始下滑？
你的企业是否需要战略转型？
你的企业是否出现滞胀需要模式创新？
......
如果有以上疑问和困惑，欢迎您进入《企业战略与商业模式》高级研修班，廖
晓老师给您答疑解惑，并且面授机宜：
如何打开战略格局进行思维创新？
如何进行企业战略规划？
如何推进企业战略转型升级？
如何设计与创新商业模式？
如何构建平台战略夺取战略制高点？
【课程特点】
1．适用性。适用于任何不同规模和性质企业，无论是国有企业还是民营企业，无论
是行业龙头还是中小企业，无论是传统产业还是高科技企业；
2．实战性。以廖晓老师独创的战略与商业模式工具方法，以廖晓老师实操案例作为
素材原型，这是实战中的实战。不是纸上谈兵，不是世界知名企业的简单分析归纳；
3．通俗性。用通俗的言语和案例剖析解读深奥晦涩的战略与商业模式专业术语，采
取"易中天"式讲解枯燥乏味的战略与商业模式；
4．多样性。采取搞笑、案例、互动、故事、图片、视频、问卷、PK、集体座谈、个
别访谈等多样化教学手段寓教于乐；
5．原创性。课程内容不是照本宣科，几乎所有的战略和模式概念、理论、工具和方
法都原创的，甚至是颠覆性的，在书本中找不到，在其他老师的课件中也找不到。
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【课程大纲】
企业战略与转型篇(第一天、第二天主讲)
课程背景：
次贷危机、产能过剩、同质化竞争、价格战不断、劳动力和原材料成本不断攀
升、现有业务增长乏力甚至下滑，企业面临可持续发展问题，企业路在何方？如何
把握企业的发展方向实现竞争优势并且保持可持续发展？如何开拓战略思维掌握战
略管理和规划精要？《企业战略管理与规划》给出了答案。
部分企业盈利模式单一甚至滞涨增长乏力、部分企业面临产业集中被收购兼并
等挑战情况，中国大多是企业迫切需要全面战略转型。那么究竟什么是战略转型、
战略转型的途径有哪些、如何有效实施战略转型、什么因素将阻碍企业战略转型？
这一系列重大而又亟待解决的问题，《战略转型》给出了答案。
课程内容：
课程阐述了战略与战略管理的概念和精要、提供了战略分析、战略实施与战略
控制的方法和工具。
课程还阐述什么是战略转型、企业为什么要战略转型、企业什么时候应该战略
转型、企业战略转型的路径有哪些、企业如何有效实施战略转型等企业家最关心的
问题。
课程收益：
1.为企业家提供了全新的战略思维；
2.提供了战略管理的"道、术、器"；
3.为企业家解决从创业期向发展期转型所面临的困境提供了系统解决问题的思路和
方法；
4.提供了战略转型的工具与方法；
课程大纲：
模块一：企业战略管理与规划
一、战略概念
二、竞争力公式与竞争战略
三、战略命题（一）：我们现在在哪里
四、战略命题（二）：我们将往哪里去
五、战略命题（三）：我们如何到达那
模块二：企业战略转型
一、转型与战略转型
二、战略转型的必要性分析
三、战略转型的路径分析：业务转型
四、战略转型的配套基础设施：能力转型
五、转型管理
商业模式设计与创新篇(第三天、第四天主讲)
课程背景：
同质化竞争、价格战、劳动力成本上升、原材料涨价、环境成本增加等，导致
企业与企业之间竞争不断升级。目前企业之间的竞争已不再是简单的产品层级的竞
争而是商业模式的竞争。如何打造独特的商业模式，获得持续竞争优势和最大化企
业价值是当前每个企业家必须深刻思考的问题。什么是商业模式、优秀的商业模式
有什么特征、有哪些主流商业模式值得借鉴、如何评估您现有企业的商业模式优劣、
如何构建独一无二商业模式，如何布局商业模式创新的时机、方向、风险和战术等
战略问题。《商业模式创新设计》将给您答案。
课程内容：
课程简要阐述了战略管理、商业模式与资本运作的关系，介绍了商业模式的概
念、优秀商业模式的基本特征、商业模式的基本要素和主流商业模式等；重点介绍
了商业模式创新模型、商业模式创新的步骤和方法工具等实战性的内容；还提供了
评估商业模式优劣、商业模式创新的时机、方向、风险等战略选择的工具与方法。
还特别提供了什么是平台战略，如何构建平台战略等工具方法和完整的平台战略理
论体系。
课程收益：
1.全面系统掌握商业模式理论和思想；
2.学会如何分析诊断企业商业模式现状和优劣；
3.提供商业模式创新设计的方法工具和步骤；
4.学习借鉴主流商业模式；
5.提供世界首创的平台战略理论体系，包括企业如何构建平台战略的道术器。
课程大纲：
模块三：商业模式设计与创新
一、案例分析
二、商业模式及其评估诊断
三、商业模式创新设计
四、商业模式创新之一：价值诉求
五、商业模式创新之二：价值均衡
六、商业模式创新之三：价值实现
七、商业模式创新之四：价值主张
八、商业模式创新战略
九、专题:世界主流商业模式介绍
模块四：平台战略设计与创新
一、为什么苹果公司会成为世界市值最大的公司
二、中国企业进入平台战略竞争阶段
三、平台战略及其分类
四、平台战略构建基本逻辑
五、平台战略构建方向与路径
六、平台战略构建步骤
七、平台战略评估
八、平台战略咨询实践与案例赏析
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【导师简介】
廖晓：中国最具有实战性和创新性的战略与商业模式专家
权威战略转型专家
实战派战略与商业模式专家
平台战略理论创始人
《战略转型》作者，战略转型、管理转型和治理转型"企业转型三部曲"理论创始人
中国管理传播网等著名网站专栏专家
北京大学、中山大学、清华大学、浙江大学等知名高校客座教授
廖晓老师培训过的部分企业：
世界龙头企业-----和记黄埔(李嘉诚)
中国家电行业龙头-------青岛海尔
中国通讯行业巨头------中兴通讯
中国环保设备龙头------聚光科技
中国家居流通业龙头------红星美凯龙
廖晓老师咨询过的部分企业：
世界工程爆破龙头------宏大爆破
世界鞋材专业市场龙头------新濠畔
中国专卖店装修巨头------邑通道具
中国美体内衣龙头------天津尚仕
中国民营肾病医院龙头------红太阳
中国新能源媒体龙头------大美国际
此外，廖晓老师还给工业与信息化部、北京大学、清华大学、浙江大学、中山大学、
中欧商学院等国内知名高校和机构主讲战略和和商业模式深受好评！廖晓老师还主笔
《广东省顺德区民营经济与中小企业发展十二五规划》，百度GOOGLE搜索，"廖晓"
词条达11万多条，博客"廖晓论战略"点击率高达76万！
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报---名---回---执---表
我单位共____人确定报名参加 2012年___月____日在_____举办的
课题：企业战略与商业模式高级研修班
邮件请发送至：25973139@qq.com 或 709423093@qq.com
传真请发送至：021---5109 3260 或 0755--6128 6731
参会单位名称：________________________________Email：_________________
联系人：________________电话：________________传真：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
付款方式：□现金 □转帐
预定酒店：双人房___间；单人房___间，住宿时间：____月 ____至____日
(不用预定请留空)
人数：______人 参会费用：共计：______元
备注
1.请您把报名回执认真填好后回传我司，为确保您报名无误，请您再次电话确认。
2.在开课前一周，我们有专人给贵司发送参加培训的确认函，上面有培训报到指
引，以及详细的上课地址和路线图。
3.如对此课程有任何疑问，欢迎拨打电话向我们咨询。
销售精英2天1夜疯狂训练
【时间地点】2012年5月12-13日广州
2012年5月19-20日北京 2012年7月14-15日北京
2012年5月26-27日深圳 2012年7月28-29日深圳
2012年6月16-17日上海 2012年8月11-12日上海
2012年6月30-7月1日佛山
【主办单位】智源培训
【培训对象】总经理、销售总监、区域经理、销售经理、业务代表、销售培训专员等。
【培训费用】￥2470元(2中餐、1晚宴、税费、专家演讲费、教材费、茶点等)；住宿
协助预定，费用自理.
【联系电话】
上海电话：021 -- 5109 3280 周小姐 钱先生 QICQ：25973139
深圳电话：0755 - 6128 6751 易先生 王小姐 QICQ：709423093
（可加QQ索取近2月课程安排）
传真：021 -- 5109 3260 0755 - 6128 6731
退订邮件请发送至：25973139@qq.com(请注明:删除邮箱)(或索取近2月课程安排)
温馨提示：本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！
【课程背景】
Judge（评价）一个人，一个公司是不是优秀，不要看他是不是Harvard（哈佛
大学），是不是Stanford（斯坦福大学）.不要judge（评价）里面有多少名牌大学
毕业生，而要judge（评价）这帮人干活是不是发疯一样干，看他每天下班是不是笑
眯眯回家！
������ 阿里巴巴公司马云
1. 为什么相同的产品，业务人员的业绩相差几十倍？
2. 为什么销售人员经常向公司申请政策支持，但业绩却很不理想？
3. 为什么不同的客户，销售人员说词千篇一律？
4. 为什么销售人员轻易给客户亮出自己的"底牌"？
5. 都知道要多听少说，但为什么遇到客户后连说都不会说呢？
6. 为什么销售人员总是误解客户要表达的意思？
7. 为什么销售人员总是以打工者的心态，不愿意更多的投入？
8. 为什么销售人员报销的费用越来越高，但业绩却越来越不理想？
������ 是因为你没有参加销售精英2天一夜疯狂训练
【课程收益】
1. 2天1夜内完成36个讨论题，17个案例分析题；
2. 分组讨论，训练为主，互动式教学，真实案例分析
3. 既有抢答，又有辩论，还有现场演练；
4. 将销售管理融入培训现场：
☆不仅关注个人学习表现，而且重视团队合作；
☆不仅考核个人得分，而且考核团队得分；
☆不仅考核学员的学习成绩，而且考核学员学习的参与度；
【课程大纲】
一、销售人员应该具备的10个心态
1. 做销售要有强烈的企图心 ― 成功的欲望
2. 做销售不要总是为了钱 ― 有理想
3. 拜访量是销售工作的生命线 ― 勤奋
4. 具备"要性"和"血性" ― 激情
5. 世界上没有沟通不了的客户 ― 自信
6. 先"开枪"后"瞄准" ― 高效执行
7. 不当"猎手"当"农夫" ― 勤恳
8. 坚持不一定成功，但放弃一定失败 ― 执着
9. 胜则举杯相庆，危则拼死相救 ― 团结
10. 今天的努力，明天的结果 ― 有目标
二、与客户打交道的9个基本原则
1. 销售谈判中为什么一定要以客户为中心？
案例：沟通就是与客户确立共同点的过程
案例：销售就是把客户的事当自己的事
2. 不要满足销售人员头脑想像中的客户；
案例：客户提出来的不一定是他非常在意的
案例：客户并不一定是你想的那个态度
3. 不要主观臆测，以已推人；
案例：你遇到的问题，别人不一定会遇到
4. 客户有意向，就一定会买吗？
案例：态度不能完全决定行为，行为可以影响态度
5. 客户喜欢专家的知识，不喜欢专家的姿态
案例：适当的自我示弱，获得别人的好感
6. 销售的线路不一定是走直线
案例：客户会在不同人面前表现出不同的态度
7. 客户的态度是由销售人员引导的
案例：多考虑客户的外在因素
8. 不要在客户面前传播任何负面的信息
案例：客户不喜欢带来负面信息的销售人员
9. 客户不不喜欢被伤害，也不喜欢被自己伤害的人
案例：当客户对你撒谎时你会怎么做？
三、沟通中有哪些因素影响客户是否与我们签单?
A、谁说？销售人员自己的因素
* 客户为什么对不同的销售人员有不同的态度？
* 使客户产生信赖感要满足哪些因素？
* 如何让自己更自信？
B、说些什么？说词不要千篇一律
1. 何时要用逻辑性的理性说服？
2. 何时要用激发情绪反应的情感说服？
3. 何时介绍自己产品的缺点？何时不能？
4. 何时介绍竞争对手的公司？何时不能？
5. 客户迟迟不下决定的原因有哪些？
6. 先发言与后发言，谁更有优势？
7. 客户告诉你一大堆竞争对手的优势，你会如何处理？
C、对谁说？客户因素的影响
四、如何设计销售不同阶段的提问内容？
第一、为什么要"问"？为什么要学习提问
● 死了都要问，宁可问死，也不憋死!
● 提出的问题一定是提前设计好的
● 客户的回答一定是自己可控制的
第二、怎么"问"？提问有哪些方法
● 常用的3种提问法
● 提问时需要注意的6个原则
第三、对谁"问"？不同客户的提问方式
1、客户文化水平的影响
2、客户熟知程度的影响
3、客户时间与兴趣的影响因素
4、销售中不同阶段的影响
第四、"问"什么？
● 与客户初次见面要了解哪9个问题？
● 当客户提出异议时应该提出哪5个问题？
● 客户有了供应商时要问哪4个问题？
● 客户拒绝购买,你需要了解哪3个问题?
● 合同成交后,你要了解哪4个问题?
五、如何判断真实的想法―有效倾听四步骤
● 倾听是尊重别人，弄懂别人的意思
第一步、停止动作，停止7个不良的心态和行为
第二步、仔细观察，通过4个方式观察客户要表达真实意思
第三步、充分鼓励客户表达的3方式
第四步、安全通过，确定客户真实意思
六、如何处理议价问题
1、如何给客户报价
■ 如何处理客户与销售人员初次接触时询价
■ 正式报价前需要确认哪4个问题？
■ 报价时需要注意的6项原则
■ 什么时候报实价？什么时候报虚价？
2、如何处理客户的还价
■ 当客户还的价格是你完全可以接受时你会如何处理？
■ 当客户还的价格是你没办法接受时，你会如何处理？
■ 什么时候可以降价，什么时候不能？
■ 降价时需遵守的6项基本原则
■ 拒绝客户的技巧
■ 如何应对客户的连续问价？
■ 如何应对客户一味地压价？
七、不同客户情况如何洽谈
1. 当我们是客户接触的第一个供应商时；
2. 当我们是客户接触的第二个以上供应商时；
3. 如何应付"捣乱者"
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【讲师介绍】
王越老师简介：
中国销售精英疯狂训练创始人；
销售团队管理咨询师、销售培训讲师；
曾任可口可乐（中国）公司业务经理；
阿里巴巴（中国）网络技术有限公司业务经理
清华大学.中山大学.南京大学EMBA特邀培训讲师；
2000年至今一直从事销售与销售人员激励与训练工作,曾任可口可乐的业务经理 ，
全球知名企业阿里巴巴公司的业务经理,曾每月疯狂上门拜访100家以上的客户 ，半军
事化的销售职业生涯，高强度的工作压力, 全面系统的受训经历,积累了丰富的客户收
集、销售谈判、客户跟进、客户服务、自我激励的经验，在公司曾获"悍将杯"榜眼.
主讲课程：《销售精英疯狂训练营》《销售主管巅峰训练》《电话销售精英提升训练》
《店面销售技巧》《礼仪与职业素养》 《销售中的考核与高压线》《销售心理学》
曾经培训过的部份客户：
立邦漆业/阿里巴巴集团/太平保险/欧普照明/可口可乐/扬子石化/飞利浦/百度/
中国移动/北京东信北邮/中国联通/成都通发集团/携程网络/广州方圆房产/深圳 南
海酒店/桂林三金药业/成都拓普康/深圳宝德集团/义乌邮政局/广西水电工程局/重庆
煤科院/深圳特发股份/北京曲美家私/九阳电器/珠港机场/巢湖邮政/济南邮政/南京
医药总公司/ 国美电器/雨润集团/中国一拖集团能源分公司/重庆科创学院等
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报---名---回---执---表
我单位共____人确定报名参加 2012年___月____日在_____举办的
课题：销售精英2天1夜疯狂训练
邮件请发送至：25973139@qq.com 或 709423093@qq.com
传真请发送至：021---5109 3260 或 0755--6128 6731
参会单位名称：________________________________Email：_________________
联系人：________________电话：________________传真：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
付款方式：□现金 □转帐
预定酒店：双人房___间；单人房___间，住宿时间：____月 ____至____日
(不用预定请留空)
人数：______人 参会费用：共计：______元
备注
1.请您把报名回执认真填好后回传我司，为确保您报名无误，请您再次电话确认。
2.在开课前一周，我们有专人给贵司发送参加培训的确认函，上面有培训报到指
引，以及详细的上课地址和路线图。
3.如对此课程有任何疑问，欢迎拨打电话向我们咨询。