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――基层员工薪。酬福利设计特训营 | ||||||||||||||||||||||||
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Monday, May 28, 2012
6D计件型基层员工薪酬福利设计maerte
中高层核心竞争力技能提升xktpqbw
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中坚力量6堂课 假如把企业的高层管理者比作"脑袋"，那么中层管理者就是"腰"，腰不好，领导就头大;假如把员工队伍比做球队，中层管理者相当于二传手，一个好的二传手，死球可变成活球；二传手不到位，好球也要变成臭球。
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《劳动合同法》、《社会保险法》、《工伤保险条��肥挡儆Χ圆呗宰ǔ� 10、用工单位如何应对派�埠献髡�楹屠投��椋�:30:23...¤?
暨《劳动合同法》、《社会保险法》、《工伤保险条例》实操应对策略专场
【培训时间】6月2日-3日北京、6月9日-10日上海
【培训对象】用人单位总裁、副总裁、人力资源总监(经理/主管)、法务总监(经理/主管)、工会干部等。
【培训费用】￥2600元/人 (包括授课费、资料费、会务费、午餐等)
【主办单位】第1二P培S训0网
联系电话：020-6113z1973 刘先生 传真：020-6261n9076
报名邮箱：gzrczp@163.com gzrczp@yahoo.com.cn(请两个邮箱同时发送。以确保能收到您的信息）
钱先生经历过"整风反右"和文化大革命，对鲁迅先生有深入的研究，他和我一样，也是个孩儿王--教师，对中国教育的历史和现状有深刻的了解，铁流先生请他为我写书序，再合适不过了。但他称我为"伟大的女性"，我实在不敢当，我只是个平凡的女人，写文章的目的，只是为了悲剧不再重演，为了子孙后代不再遭遇我们曾经遭遇过的厄运。保护孩子，是女人的本能。记得在我当学生时，老师讲巴黎公社历史时，讲过一幅名为"巴黎公社社员墙"的浮雕，画面很简单，只是一个（面对反动势力）伸开双臂保护她身后的许多孩子的女人。当时老师未能展示实物，哪怕是一张照片，但他形象的描绘使画面清晰地呈现在我脑际，至今不忘。现在，我要履行的就是这个对女人来说再平凡不过的职责。几十年来，我，作为一个母亲，没能把"爱"给予孩子们（包括我的儿女）；作为一个"教书匠"，只是身不由己地做了无产阶级政治/"党"的喉舌，我欠了孩子们太多太多。
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【课程前言】
随着《劳动合同法》、《劳动争议调解仲裁法》、《劳动争议司法解释（三）》、《社会保险
法》、《工伤保险条例》（修正案）等法律法规的实施，而《工资支付条例》、《劳动能力鉴定》
等相关法律法规也在草拟中，国家对企业用工关系的调控将不断加深，企业的用工自主权将受到越
来越多的限制，导致很多用人单位在劳动用工管理中无所适从。
如：用人单位在什么情况下才可以调岗调薪；如果劳动者拒绝到新岗位报到，用人单位该如何
处理；如何证明劳动者不能胜任工作；薪酬与企业的经营效益之间如何平衡；如何加强薪酬管理提
高企业效益；如何在原有薪酬水平的基础上提高劳动者的积极性；劳务派遣能否规避一些敏感的法
律风险；如何签订无固定期限劳动合同；如何管理无固定期限合同工；如何制订合法、有效、实用
的规章制度；如何处理违纪员工；如何解雇违纪员工；如何应对劳动争议案件等等。
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【课程收益】
理解和把握员工关系管理工作中涉及的基本法律规定、方法和技巧，避免陷入各类误区；
全面、系统提高员工关系管理实操能力；
帮助企业建立一套行之有效的员工关系风险管控体系，合法有效地控制员工关系风险。
课程内容
【课程大纲】
一、劳务派遣实务应对策略
1、劳务派遣、人事外包、人事代理、业务外包等的区别、利弊、成本对比
2、劳务派遣"七宗罪"及其法律风险：同工不同酬、所有岗位都用派遣、派遣人员多于正式人
员、社会保险基数不足额……
3、派遣、外包风险控制与用工模式筹划
二、如何有效进行调岗调薪
1、用人单位单方调岗的法律依据
2、如何进行合法有效的调岗操作？
3、薪随岗变的实现条件
三、离职员工管理
1、员工离职的四大种类
2、员工辞职管理中的法律风险及控制方案
3、辞退员工过程中的法律风险及控制方案
4、与员工协商解除过程中的法律风险及控制方案
5、员工劳动关系终止时的法律风险及控制方案
6、经济补偿金、赔偿金、违约金的运用及风险控制
7、特殊员工的离职管理
四、如何有效处理违纪违规员工
1、处理违纪员工的几大要素
2、违纪员工处理的权限及流程
3、处理违纪员工过程中的调查取证问题
4、处理违纪员工所必须的证据问题
5、严重违反公司规章制度人员的处理及注意事项
6、员工不接受违纪处分的处理方式
五、《社会保险法》实务应对策略
1、《社会保险法》的新规定及企业应对策略
2、社会保险管理过程中的误区解析
3、社会保险管理过程中的法律风险及应对方案
4、社会保险与劳动关系之间的统筹
5、社会保险与劳动报酬之间的筹划与平衡
6、社保、个税、工资及劳动关系的综合权衡
7、新法下的人力成本控制
六、《工伤保险条例》实务应对策略
1、新《工伤保险条例》的变化及企业应对
2、工伤认定标准、流程及企业注意事项
3、工伤待遇及用人单位的工伤赔付成本分析
4、工伤待遇与非因工负伤/患病员工待遇的对比分析
5、关于非法用工单位伤亡人员待遇与工伤待遇的对比分析
6、工伤员工的劳动关系处理
七、企业常见劳动争议案件处理对策
1、招聘管理不合规引发的劳动争议
2、劳动合同管理不合规引发的劳动争议
3、薪酬、奖金管理不合规引发的劳动争议
4、工时、假期管理不合规引发的劳动争议
5、劳动争议处理策略：时效、举证、管辖等
师资力量
李伟
咨询中心主任，国内实战派劳动法与员工关系专家。
曾在《法制日报》、《中国劳动保障报》、《人力资源》等知名刊物上发表专业文章数十篇，出
版专著：《入职管理日记》（第三作者）、《在职管理日记》（第二作者）、《三十六城市劳动法规
政策操作指引》（副主编）等。
长期致力于劳动争议、员工关系、劳动合同纠纷等领域内的司法实务和理论研究，擅长各类人事
管理制度、协议的撰写及劳资纠纷处理。
在上海、南京、苏州、无锡、杭州等地成功主讲公开课数百场，获得较高评价。曾为富士通、奥
林巴斯、上汽通用五菱、如新（中国）、多美滋、蒙牛、武田药品、橡果国际、日立电梯等数百家知
名企业提供劳动法咨询、顾问服务。
最新日程-第十四届风险投资论坛/项目对接会即将�≈卣倏�IOUBGNT
您好!由民建中央、科学技术部、广东省人民政府、深圳市人民政府共同主办的"2012（第十四届）中国风险投资论坛及项目对接会"将于6月8日至9日在深圳市隆重举行。将是中国风险投资领域最权威、规模最大、层次最高、覆盖面最广、成效最显著的年度盛会。本届论坛将聚集400多位包括有限合伙人、风险投资家、机构投资者和投资银行家在内的国际、国内投资者，800多位杰出的创业企业家，200多位中央及地方政府官员、学者及专业人士，共话经济大势，诊断行业脉象，纵议微观视点，建言谋变之道，以深远的见解，影响和推动我国风险投资的变革进程，积极引领行业的理性回归。同期将举办中国创业企业家培训班/投资家培训班 (6月6-7日)!为此，论坛组委会诚挚地邀请贵司参加本次盛会。
论坛最新详细内容 下载方式:
方式一(大会压缩文件包下载)：2012投资论坛及对接会最新安排.rar
方式二:大会更多资料及往届精彩回顾,请点击查看:论坛专题页面
我们期待与您进一步沟通并真诚邀请您莅临现场，共襄盛举。
报名请联系论坛会务处：
董志辉 先生
Tel: + 86-10 � 88680662 / 81905051
Fax: + 86-10 � 88680662
E-mail:fengxiantouzi@sina.cn
QQ: 1292815423
因部分活动限额参加,请填写报名表前尽量先来电话010-88680662联系或加QQ在线咨询参会事项及是否有名额等!组委会为路演客户提供PPT模版及辅导!欢迎提供赞助合作!
顺颂
商祺！
请linda1502.practicum查阅！
为您发送时间：2012-05-2900:12:32
国际质量经理实操训练
暨"注册质量经理CQM"实操培训课程
2011年中国最受欢迎、最实操的质量经理人训练培训班之一
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【时间地点】2012年6月15-16日北京 6月29-30日上海 7月14-15日东莞
【参加对象】本课程适合希望提升管理能力金领职业人士，例如董事长、总裁、总经理、
质量经理/主管、技术经理/主管、研发经理/主管、生产经理/主管、物流
与采购经理/主管等
【费 用】：￥3280元/人（含资料、讲义、电子案例与练习资料、结业证书、合影、
课间水果、午餐等）；同一单位来五送一,无其他折扣,
◆会-务-组-织：环◆球◆企◆业◆培◆训◆网
◆全-国咨-询热-线：４００６~３９０~７８８
◆深圳联-系电-话：０７５５~６１２８~３５７０
◆北京联-系电-话：０１０~５１６５~９６８４
◆上海联-系电-话：０２１~５１０２~８０７９
◆咨-----询 QQ：２３６７~１１７８６
温馨提示本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！
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【课程背景】 为您发送时间：2012-05-2900:12:32
1.中国乳制品的巨头-三鹿集团于2008年3月被检查到含有"三聚氰胺"高蛋白质婴幼儿
配方奶粉，该案件一直持续升温到2008年8月3日，三鹿奶粉停产整改。在此期间，多次
送样品到第三方检测机构进行抽样。其结果超出原有标准的515.24倍，但在不断曝出的
"结石宝宝"案例面前，高层却一直编织善意谎言来掩盖一切。最终这些把造孽当事业
干的高管，都逃不出法律的制裁。董事长田文华顿时泪流满面。在法庭上，她回想起过
去的一切，"撕心裂肺、痛不欲生"，表示"愿接受法律的惩罚"。随着三鹿集团的宣
传破产，历经57年的中国人品牌永远从地球上消失！三鹿质量管理有没有起到实质性的
作用，为什么以失败而告终，是事后补救不及时，还是事前预防不彻底。敢问路在何方？
给我们的启示是什么？
2.质量对我们职业经理人来说，并不陌生？理想中质量对我们生活、工作显得十分的重
要？甚至有企业高呼" 质量是企业的生命 品质是设计出来的"这样令人心灵震撼的工
作理念。但现实生活的质量却如此的令大家感到失望。从绝育黄瓜到饮品塑化剂，三鹿
奶粉到双汇瘦肉精, 丰田油门踏板到高铁脱轨等诸多的质量事件。当我们遇到这此棘手
的问题，却不知所措，一片茫然。我们到底错在何处，太上曰："祸福无门，惟人自召。
因果报应，如影随形"这句经典诠释了质量事故的真理。
3.以上问题与观念，中小型企业质量经营过程中如果能做到，证明了质量高层的价值以
及质量管理系统的效能；如果做不到，那么，《国际注册质量经理高级研修班3.0》就是
为您企业设计的课程。
企业在内外部运营的过程中。经营战略显示得非常重要的。俗话说 "只要方向不对，再
付出更多的努力，也未必得到很好的结果。" 但重要的是，如何降低成本、控制质量、
保证效率和提供个性化服务，是企业运营所关注的核心问题。 在绝大多数组织中，无论
是营利性企业还是非营利性公共组织。运营职能占有用了组织的绝大部分财力、物力和人
力。因些，运营质量的管理对一个组织的成功与否起着至关重要的作用。
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【课程收获】 为您发送时间：2012-05-2900:12:32
1.通过情景式案例教学，让学员掌握质量经理知识体系架构，质量成本核算与改进及如
何构建员工自主改进的文化
2.深度剖析卓越质量经理的6项修炼，如何有效的培育部属员工及快速凝聚团队的向心力，
同时构建卓越质量人能力胜任模型与人才培育生产线
3.高效的质量管理系统组建技术(如何做好设计质量管理、过程质量控制与流程再造技术、
如何应对供应商/客户投诉管理中的瓶颈)
4.建立目标分解与绩效考核体系及评估能力，同时运用持续改进的推广机制，快速精准
选题技术。
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【课程大纲】 为您发送时间：2012-05-2900:12:32
模块一：卓越质量的策略思维
◆质量意识与质量标准
■省思：台湾塑化剂污染有毒食品事件
■研讨：食品安全给我们启示是什么
■阻碍企业质量发展的4个误区
■如何唤醒高层对质量的重视与参与
■作业岗位与质量标准的设计
◆如何看待质量成本
■现场管理的八大浪费
■质量成本框架与核算方法
■质量损失函数与质量成本的关联
■数字成本，成本未来的趋势
■情景：集团公司的账务报表与质量成本
■案例：T公司FY08财年的利润表
◆建立员工自主改进的文化
■激发员工改进意愿 6个技巧
■作业岗位的自我点检的6个动作，4个检查
■提案改善与员工自主改进技术
■情景：F公司员工自主改进的运营流程
■研讨：员工是企业的资产，还是负债。从哪里能体现？
模块二：魅力沟通与水性领导力
◆超级执行力的团队
■省思：为什么许多高品质团队往往失败？
■团队发展模式与组建技术的4部曲
■执行力团队的文化-团队使命、愿景与价值观
■团队生命力再造7部曲
■案例：一位新质量主管的尴尬
■情景：沟通从心开始
◆六项修炼-卓越质量经理的成长之路
■第一项修炼：持续成长的学习力
■第二项修炼：多谋善断的决断力
■第三项修炼：整合资源的组织力
■第四项修炼：带队育人的教导力
■第五项修炼：达成绩效的推行力
■第六项修炼：凝聚人心的感召力
■卓越质量经理的职业生涯规划路径
◆如何有效培育部属员工
■衡量优秀员工的标准
■质量经理在培训过程的角色
■员工技能掌握的4个层次
■培育部属的5个流程，8个技巧
模块三：高效的质量保证系统组建技术
◆设计质量保证系统
■省思：为什么说，设计质量的重要性占70%以上。
■设计质量保证DQA组织结构与角色
■设计质量管理4大误区
■设计质量管理流程再造技术
■案例：设计变更与设计成本的较量
■研讨：T公司的设计质量的路径
◆制造质量保证系统
■建立现场质量指标控制流程与体系
■生产原料及工序在制品质量的检测与控制
■5-Why问题分析法及车间漏油5-Why分析案例
■多技能工培训流程与要点
■质量标准与工序控制要点
■研讨：如何快速提升现场质量水平
■点评：现场质量新差距视角
◆供应商质量保证系统
■供应商等级分类与强势供应商管理策略
■西门子与供应商关系管理的15条原则
■案例：采购，你该不该为质量事故埋单？
模块四：通俗易懂的质量工具 为您发送时间：2012-05-2900:12:32
◆计数型测量系统分析 (AR&R)
■解读数据的结构与意义, 我们为保证正确的数据能付出什么
■什么是计数型测量系统分析，其使用动机是什么
■计数型测量系统分析实施方法与要点
■案例：广东电子集团计数型测量系统分析表现
■运用Excel与Minitab提升实验的工作效率
■演练：对花生的游戏结果满意吗
◆原因明晰鱼刺图(Fishbone)
■鱼刺图的意义、实施方法与要点
■如何应用鱼刺图寻找问题，及背后的原因
■用鱼刺图制定行动方案/工作业务计划
■案例：如何提升生产现场一次直通率RTY
◆过程能力管理(CPK)
■过程能力指数Cpk基础理论框架
■如何应对过程能力指数实施中的瓶颈
■案例：T公司生产线的过程能力分析
◆因果决策图(C&E Matrix)
■什么因果决策图，其使用动机与实施要点是什么？
■因果决策图与项目持续改进的完美结合
模块五：质量目标与绩效评价
◆质量目标分解与整合技术
■质量目标的意义与价值
■质量目标管理的PDCA法
■质量目标设定的基本形态
■常见的质量目标分解3个技法
■目标管理的5个核心工作
■课堂练习：T公司总裁室FY05年度目标管理
◆绩效考评体系设计实务
■企业关键绩效指标（KPI）介绍
■关键部门质量指标分类
■关键质量指标在目标考核中的应用
■关键质量指标设计工作目标
■关键质量指标的选择标准
■核心部门质量成效领域分析
■案例：写出部门去年考核的三类指标
◆绩效考核评价与激励技术
■质量目标绩效考核表的设计
■有效激励部属的6个方法
■研讨：传统绩效考核与激励的基本误区
模块六：持续改进管理机制与推广
◆持续改进的意义与展望
■持续改进的基本定义与意义
■持续改进对企业的真正价值在哪里
■传统式持续改进中常见的问题与指导原则
■企业对持续改进的重视与投资
■案例：持续改进构思的十二法则
◆持续改进的步骤与方法论
■持续改进的四个阶段，九个步骤
■持续改进的范围与主题思考的方向
■Lean 6Sigma 方法论的框架与改进思路
■QCC品管圈运营思路与方法论
■精益5S与提案改善的简介
■案例：长沙T集团质量持续改进的成果
◆持续改进机制与推广技术
■持续改进的成功运营流程与制度
■持续改进的基础建设与年度规划
■年度人才梯次教育训练规划
■持续改进推广过程中的6个技巧
■研讨：联想集团二次变革的背后故事
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【专家介绍】 为您发送时间：2012-05-2900:12:32
Enrico Woo 吴建平
首席质量专家/美国质量学院-中国区职业认证培训师
↑工商管理硕士EMBA，精益六西格玛黑带大师;
↑美国IEG集团精益六西格玛黑带;美国质量协会注册6sigma黑带（CSSBB）、
↑中国质量协会首批6sigma黑带注册讲师（CQA）美国质量协会6sigma黑带培训授权讲师、
↑美国认证协会质量总监授权讲师；美国咨询协会管理咨询师；
↑美国AITA认证银章PTT国际职业培训师、国家质量技术监督局特约讲师；
↑曾先后任职于世界五百强汽车、电子行业任质保部经理、质量总监、公司厂长、副总、
质量改进总工程师总经理等重要职务。具有十五年质量管理辅导培训式实战经验，曾成
功为400多家跨国集团公司服务质量战略策划、实施及新品管圈、精益六西格玛系列咨询
与培训、质量经营改善、流程与技术创新等项目辅导，对新导入 6sigma企业的推进体系
和各种制度的建设、项目和人员的选择、项目推进过程管理、 项目关闭管理、项目维持
等工作积累较丰富的经验，对于推进过程中面临问题的解决， 如何使项目做深做实深有
心得。先后对4000多名企业高管、60000多名中基层人员进行精益六西格玛及质量管理专
业技能的强化训练.同时负责的质量改进项目 "Reduce IFIR Defect Rate"通过一年的
努力，项目年收益超过4000万人民币. 在质量项目咨询过程中, 获得项目的总收益超过了
10亿元人民币
常年为参加AQI各项认证考试的学员进行考前培训，考试通过率超过90％；
● 中国进行了数场专业培训（涉及CQE/CQM/SQM/6Sigma）等，学员包括：航天四院、
航天科工、河南平高电气、解放军总装备部、航天三院、航空工业集团、株洲机车、
株洲硬质合金集团、博世集团、奥的斯集团、伟创集团、江铃汽车集团、北汽福田汽
车、中国电子科技集团、步步高集团、精英集团、光宝集团、深圳博恩集团、南玻集
团、香港权智集团、香港维亚集团、华之巨科技集团、东风汽车、通用汽车、联合汽
车电子、横店集团联宜电机、万象集团、宝钢集团、无锡吉兴汽车、一汽大众汽车、
北京吉普、长安汽车、一汽集团、西门子威迪欧、德尔夫、等百余家国内国际知名企
业，获得了极佳的反馈。
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如不需此类邮件请回复主题至 "1807201687@qq.com "我们将尽快帮您删除!
为您发送时间：2012-05-2900:12:32
亲！ linda1502.practicum您好！
注塑零缺陷高级技术研修班
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发送时间为：2012-05-28、23:59:03
时间地点：2012年6月09-10日上海 6月16-17日深圳 6月29-30日北京
授课对象：注塑企业总经理、注塑厂长、副总、注塑部经理/主管、注塑品质经理/主管、
注塑工程经理 /主管、注塑试模工程师、注塑生产工程师、注塑品质工程师、
注塑组长/领班/技术员等
收费标准：￥2800 /人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
◆会务组织：环~球=企~业=培~训=网
◆全-国咨-询热-线：４００６=３９０~７８８
◆深圳联-系电-话：０７５５=６１２８~３５７０
◆北京联-系电-话：０１０=５１６５~９６８４
◆上海联-系电-话：０２１=５１０２~８０７９
◆咨-----询 QQ：２３６７=１１７８６
发送时间为：2012-05-28、23:59:03
温馨提示本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！
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注塑生产过程中经常出现各种品质缺陷和异常现象；长期以来，大多数注塑工作者仅凭
经验处理，盲目调机时间长，原料浪费大，对一些问题缺乏科学系统地分析。注塑加工
是一门知识面广、技术性强的行业，仅凭经验是不够的。" 注塑缺陷原因分析与解决方
案"高级学术讲座是专为学习处理各种注塑缺陷和异常问题处理方法、提高分析问题/处
理问题能力的注塑技术/管理人员而开设。
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课程特色：发送时间为：2012-05-28、23:59:03
1. 全面融合模型具设计与注塑现场生产技能,为企业培养模具与注塑的技术专家。学员
可以自带样品参加课程，课程中选出有代表性的案例进行详细解答；
2. 基于美国注塑成型专业训~练多媒体，全面集中国内外注塑模具、注塑成型工艺、注
塑成型机械及塑料材料方面的企业、专家和学者的智能与经验；
3. 高度智能化的交互式多媒体平台，同时具有声音、图片和文字表达效果；
4. 宏观与微观的全方位解析，过程的动态显示，全真展现成型现场所不能看到的内容。
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课程内容： 发送时间为：2012-05-28、23:59:03
第一部分：注塑成型工艺基础
1.温度、压力、速度与冷却控制的目的、操作与结果；
2.注塑机设定的调整如何影响工艺与品质；
3.优化螺杆控制设定；
4.多段充填与多段保压控制；结晶、非结晶与分子/纤维排向对工艺及品质的影响；
5.内应力、冷却速度、塑料收缩对塑件品质的影响；
6.塑料流变力学：塑料如何流动、排向与改变粘度，剪切与分子/纤维排向关系；
7.浇注系统、冷却系统、模具结构与注塑工艺之间的关系。
第二部分：模塑现场问题分析与解决对策
缩孔、缩水、不饱模、毛边、熔接痕、银丝、喷痕、烧焦、翘曲变形、开裂/破裂、尺寸
超差及其它常见注塑问题描述、原因分析，以及在模具设计、成型工艺控制 、产品设计
及塑料材料等方面之解决对策。
1. 注塑件周边缺胶、不饱模的原因分析及解决对策；
2. 批锋（毛边）的原因分析及解决对策；
3. 注塑件表面缩水、缩孔（真空泡）的原因分析及解决对策；
4. 银纹（料花、水花）、烧焦、气纹的原因分析解决对策；
5. 注塑件表面水波纹、流纹（流痕）的原因分析及解决对策；
6. 注塑件表面夹水纹（熔接痕）、喷射纹（蛇纹）的原因分析及解决对策；
7. 注塑件表面裂纹（龟裂）、顶白（顶爆）的原因分析及解决对策；
8. 注塑件表面色差、光泽不良、混色、黑条、黑点的原因分析及解决对策；
9. 注塑件翘曲变形、内应力开裂的原因分析及解决对策；
10. 注塑件尺寸偏差的原因分析及解决对策；
11. 注塑件粘模、拖花（拉伤）、拖白的原因分析及解决对策；
12. 注塑件透明度不足、强度不足（脆断）的原因分析及解决对策；
13. 注塑件表面冷料斑、起皮（分层）的原因分析及解决对策；
14. 注塑件金属嵌件不良的原因分析及解决对策；
15. 喷嘴流涎（流涕）、漏胶、水口拉丝、喷嘴堵塞、开模困难的原因分析及改善措施；
16. 利用CAE模流分析技术快速地有效解决注塑现场问题。
第三部分：模具优化设计与使用
1. 注塑模具的结构、组成、分类及功能；
2. 浇注系统（浇口、流道、冷料井等）优化设计；
3. 冷却系统（水路、隔水片、铍筒等）优化设计；
4. 缩水率的设定与调整；
5. 浇注系统、冷却系统、模具结构与注塑工艺之间的关系；
6. 模具的安装、调试工作和维护保养；
7. 利用CAE模流分析技术进行模具优化设计。
第四部分：模塑新工艺相关
1. 热流道技术应用及相关问题解决；2.双色成型技术应用及相关问题解决；
2. 气体辅助成型技术应用及相关问题解决；
第五部分：案例分析发送时间为：2012-05-28、23:59:03
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顾问介绍:发送时间为：2012-05-28、23:59:03
邓益善先生中国杰出注塑技术、模具设计优化技术培训实战专家，硕士，先后在美、德、
台资外企、从事相关工作多年，历任工程师、主管、经理等职务，在设计生产一线多年
摸爬滚打，并在咨询顾问中积累了丰富的经验，尤其深谙注塑缺陷原因分析与解决方案、
模具设计优化技术，对注塑机械、塑料材料具有相当的技术功底，形成了独具特色的实
干型模具/注塑技术方法和体系。邓老师实践经验丰富、讲授过程列举大量案例 特别强
调实用性和可操作性，深受听课人员的好评和尊敬。至今李老师为满足企业的实际需要，
先后举办了注塑技术、模具设计优化技术方面的内训、公开课程共计600多场，参训企业
4000家左右，培养了一大批优秀的企业技术人才 目前主要分布在上海、深圳、广东、江
浙地区大中型生产型企业 为国内企业生产技术培训工作做出了突出贡献，实实在在为企
业解决了设计与生产难题。发送时间为：2012-05-28、23:59:03
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如不需此类邮件请回复主题至 "1807201687@qq.com "我们将尽快帮您删除!
发送时间为：2012-05-28、23:59:03
如何打造高效的研发团队
----研发人员选、育、用、留之道
举办时间：5月29-30日深圳
培训费用：4000元/两天 *买一赠一,不再打折" ,单独一人收费2600元。
（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
参加对象：公司总经理、研发总监、人力资源总监、产品线总监、研发部经理、项
目经理、技术部门主管、研发骨干、人力资源管理专员
咨询报名：
上海电话：021 -- 5109 3280 周小姐 钱先生 QICQ：25973139
深圳电话：0755 - 6128 6751 易先生 王小姐 QICQ：709423093
（可加QQ索取近2月课程安排）
传真：021 -- 5109 3260 0755 - 6128 6731
退订邮件请发送至：25973139@qq.com(请注明:删除邮箱)(或索取近2月课程安排)
温馨提示：本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！
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课程背景：
高科技企业的竞争一定是团队的竞争，不同的团队创造的价值会有天壤之别。研发
的部门经理、项目经理和HR经理在团队构建的过程中经常遇到以下问题：
1、研发人员比较内秀，不擅交流，如何挖掘他们的真实想法？
2、辛辛苦苦招来的研发人员怎么干一段时间就离职了？
3、猎头挖人成本太高，还水土不服，怎样才能招到公司需要的研发人员？
4、培训费用花了不少，怎么没有效果？如何培养这些研发人员？
5、如何用好这些研发人员，让他们保持良好的斗志和激情？
6、把合适的人放到合适的工作岗位上，这话说起来容易，怎么干？
7、倾注了大量心血培养的研发人员怎么就留不下来呢？反而投奔竞争对手啦！
8、留住研发人员有哪些手段？事业、待遇、感情留人怎么组合使用？
……
本课程结合华成研发咨询公司过去几年大量培训和咨询的经验，结合研发主管面临
的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业打造高效研发团队的解决之道，非常强
调从业务的角度来进行研发的团队构建，通过多年总结得出一套行之有效的方法打
造高效的研发团队，从而提高研发效率，提高投入产出比。
培训收益：
1.分享讲师600多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合
自己企业的打造高效研发团队的方法
2.了解高效研发团队的特点、研发团队的构成，并总结自己公司的差距
3.总结研发团队的发展阶段，如何针对不同的阶段的管理方法
4.掌握研发人员招聘的方法和技巧，确保公司能够找对人
5.掌握研发人员的培养方法，根据职位体系来设计培训课程体系
6.掌握资源池和岗位轮换的方式培养关键核心人才；
7.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法，用好研发人员
8.掌握研发团队留人的方法和技巧，事业留人、待遇留人、感情留人
9.根据授课内容，学员可以结合企业的自身情况实践高效研发团队建设之道
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课程内容：
一、案例分析
1.演练与问题讨论
二、如何构建高效的研发团队
1.研发人员的特点
1）研发人员智商高、逻辑思维能力强
2）不善沟通，想法隐藏较深
3）流动意向比较明显
4）绩效差距比较大
5）研发人员不服管
2.研发人员的素质模型
1）研发人员的冰山素质模型
2）优秀研发人员的常规素质要求
3.案例分享：某案例公司的研发人员的素质模型
4.高效研发团队应该具备的特点
1）沟通良好
2）协调并行工作
3）高效决策、快速执行
5.如何保持研发人员的斗志和激情？
6.研发团队的分类：部门团队和项目团队
1）部门团队的特点――常设机构
2）项目团队的特点――临时组织
3）不同发展阶段的公司的研发团队的构成
7.研发团队构建中HR经理和研发部门经理的职责划分
8.业界公司研发团队的构成（案例）
9.研发团队建立的过程（研发团队成长的几个阶段）
10.如何培养研发团队的精神
11.研发团队的冲突管理
1）研发团队常见的冲突（案例）
2）产生冲突的原因分析（案例）
3）如何处理研发团队的冲突（案例）
12.团队沟通中要注意的问题
1）有益的团队成员行为（案例）
2）有害的团队成员行为（案例）
13.团队领导如何辅导不同类型的团队成员
1）指挥倾向型
2）思考倾向型
3）关系倾向型
4）听命行事型
14.打造高效研发团队的几个关键要素
1）选――招聘调配
2）育――培训开发
3）用――绩效管理
4）留――报酬认可
15.演练与问题讨论
三、如何选对研发人员
1.不同发展阶段的公司对研发人员的需求是不一样的
1）初创期、成长期、快速发展期、成熟期、衰退期
2）如何让合适的人上车
3）如何识别不同员工的动机
4）到什么山唱什么歌，不能好高骛远
2.研发招聘的规划和公司业务如何结合
1）研发招聘需要提前期
2）研发人员上手需要较长时间
3.研发招聘中HR和部门经理人如何分工
1）专业的人做专业的事情
2）研发招聘的流程设计
3）部门经理和HR在招聘中如何分工
4.研发人员的4关面试――如何避免武大郎开店？
1）基本素质面试
2）专业的纵深度（谁来干？）
3）专业的横向跨度
4）冰山下面的职业素养（拍板的人）
5.应届生的面试
6.社招人员的面试
7.研发人员的背景调查（HR做的事）
1）如何识别假文凭、假的工作经历？
2）如何识别"说的比干的好听"？
8.研发如何挖人
1）如何甄别合适的空降兵
2）挖团队和挖个人的好处与坏处
3）挖来的空降兵如何融入公司
9.怎么解决"打少林拳的人上了武当山"？
10.技术型公司的特点
1）从研发向其他部门输送人才
2）内部的人才流动机制
11.演练与问题讨论
四、如何培养研发人员
1.研发人员职业生涯管理给企业带来的价值
1）人才的梯队建设
2）双重晋升标准将合适的人放在合适的工作岗位上
3）发挥个人专长
2.区分不同的人的特点
3.研发职位说明书
1）职位说明书的标准
2）如何进行职位的评估
3）如何基于业务流程来设计公司的职位说明书
4.系统化培养研发人员的前提：技术任职资格管理
1）技术任职资格管理的标准
2）技术职位族的划分
3）系统工程师的任职资格标准（案例）
4）项目经理的任职资格标准（案例）
5）软件工程师的任职资格标准（案例）
6）硬件工程师的任职资格标准（案例）
5.案例分析：某案例公司的研发职位系列
6.研发人员的能力测评
7.研发人员培养中部门经理和HR的职责划分
1）研发培训课程的开发――根据任职资格管理体系来建立培训体系
2）在干中学，在学中干
3）研发人员培养积分卡
8.几类关键研发人员的培养
1）研发项目经理
2）系统工程师
3）技术专家
9.研发体系的课程设计
1）产品经理和项目经理资源池的课程体系
2）各专业职能领域的资源池的课程体系
3）培训课程如何结合公司的业务进行开发
10.经验案例库与规范库
11.研发人员培养的过五关斩六将
12.新员工培养的思想导师制
1）思想导师制的设计
2）思想导师制的执行
3）思想导师制给公司带来的收益
13.系统化的培养研发人员方法
1）资源池管理方法
2）岗位轮换
14.咨询案例：某案例公司研发核心人才培养方案及实施计划
15.讨论与演练
五、如何用好研发人员
1.把合适的人放到合适的工作岗位上
1）如何用人之长
2）发挥优势
2.用好研发人员的关键是做好绩效管理
1）价值创造、价值评价、价值分配的关系
2）如何激发研发人员的斗志和潜能
3.研发绩效管理的独特性
1）创新型工作的特点
2）研发人员的特点
3）研发绩效管理的原则
4.研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）
5.部门经理和项目经理的KPI指标有哪些？
6.部门经理和项目经理的KPI怎么往下落实
1）KPI指标制定的方法
2）KPI指标如何往下分解
3）员工的个人绩效承诺如何制定
7.如何产生好的绩效
1）以主业务的发展带动员工的成长
2）研发人员绩效的跟踪和辅导
3）研发人员绩效的评价与反馈
8.研发人员的能力和态度的4象限
9.如何用好几类关键的研发人员
1）研发项目经理
2）系统工程师
3）技术专家
10.技术任职资格认证及晋升
1）任职资格管理的制度和流程
2）如何进行资格认证
3）如何进行资格晋升
11.咨询案例：某案例公司研发人员绩效考核方案
12.讨论与演练
六、如何留住研发人员
1.案例研讨：为什么该公司工作超过2年的研发人员的占比不到20%？
2.研发人员离职的原因有哪些？
3.研发人员离职的征兆
4.研发人员离职均是找到了下家
5.留人的误区
1）什么人该留，什么不需要留
2）如何留下核心员工
3）请神容易，送神难
4）研发人员的合理流动对公司的正面影响
6.如何做好研发人员离职面谈
1）"先休息一段时间再说"是空话
2）"我对公司挺满意的！"是废话
3）离职面谈的步骤和需要注意的问题
7.通过事业留人的操作方法
1）让员工看到希望――建立企业愿景和个人成长目标
2）如何建立员工职业生涯发展路径
3）如何协助员工实现职业生涯目标
8.通过待遇留人的操作方法
1）全面薪酬管理
2）薪酬给付的艺术
3）如何检讨和维持薪酬的激励性
4）股权激励的操作方式
9.通过感情留人的操作方法
1）如何应用非经济性激励
2）非经济性激励中部门经理的责任
10.讨论与演练
七、总结
1.高效研发团队给公司带来的价值
2.通过主业务的发展带动员工的成长
3.所有的管理方法均是手段，业务是关键
4.巨变的时代"花无百日红"，需结合实际，融汇贯通
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讲师资质：
Jay：研发管理咨询资深顾问 PDMA（美国产品开发管理协会www.pdma.org）会员
《PDMA新产品开发手册》中文版主译 清华大学研发管理特聘教授
专业背景：
十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个
项目的研发管理工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源
管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参
与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年-20
04年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革
的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持
开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。
研发管理咨询经验：
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业
全面建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司
的研发管理和创新能力，典型客户如下：
1)国内安全行业第一名（北京某公司）
2)国内芯片行业第三名（北京某公司）
3)国内建筑行业软件第一名（北京某公司）
4)国内系统集成行业第二名（北京某公司）
5)某电信运营商国际业务部（电信运营商总部）……
研发管理培训经验：
曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过600
多场的内训，主要包括以下企业：中国空间技术研究院、中国航空集团公司、西
子OTIS、中联重科、三一重工、同方威视、北京KND、大族激光、天津仪表集团、
万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚－西门子公司、中国
电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心（CNNIC）、大唐移动、中国
普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、
星网锐捷、交大龙山软件、灵图软件、中软国际、天�科技、威睿电通、阿尔西
公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信、瑞斯康达公司、上海澳佩、
陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、力神电池、普天研究院、北大方正、方正
阿帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世
纪、阿里巴巴、经纬科技、哈尔滨新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四
达时代、天融信、德信无线、广联达、中国金融电子化公司、四方继保自动化、
浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思
源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中
兴汽车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、
苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、创维集团、TCL白色家电、格力电器、
海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科技、京东方光电等。其中海尔集团、三
一重工、大唐移动等企业邀请讲课超过10次以上，得到了受训企业和学员的普遍
认可。
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报---名---回---执---表
我单位共____人确定报名参加 2012年___月____日在_____举办的
课题：如何打造高效的研发团队
邮件请发送至：25973139@qq.com 或 709423093@qq.com
传真请发送至：021---5109 3260 或 0755--6128 6731
参会单位名称：________________________________Email：_________________
联系人：________________电话：________________传真：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
付款方式：□现金 □转帐
预定酒店：双人房___间；单人房___间，住宿时间：____月 ____至____日
(不用预定请留空)
人数：______人 参会费用：共计：______元
备注
1.请您把报名回执认真填好后回传我司，为确保您报名无误，请您再次电话确认。
2.在开课前一周，我们有专人给贵司发送参加培训的确认函，上面有培训报到指
引，以及详细的上课地址和路线图。
3.如对此课程有任何疑问，欢迎拨打电话向我们咨询。
PMC生产计划与物料控制
时间地点：2012年6月07-08日上海（确认开课）
2012年6月16-17日深圳（招生中）
学员对象：生产总监、生产经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管、采
购主管及相关人员.
费 用：3200元/人（含授课费、资料费、会务费、午餐费）
咨询报名：
上海电话：021 -- 5109 3280 周小姐 钱先生 QICQ：25973139
深圳电话：0755 - 6128 6751 易先生 王小姐 QICQ：709423093
（可加QQ索取近2月课程安排）
传真：021 -- 5109 3260 0755 - 6128 6731
退订邮件请发送至：25973139@qq.com(请注明:删除邮箱)(或索取近2月课程安排)
温馨提示：本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！
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背景目的：
生产计划和物料控制部门是一个企业"心脏"，统筹营运资金、物流、信息
等动脉，其制度和流程决定公司盈利成败)，这个部门(PMC)掌握企业生产及物料
运作的总调度和命脉。直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、
开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等。生产及物料控制部
门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、
发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技�来
解决问题。
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【课程大纲】
第一室:销售计划/生产计划/物料计划协调接口管理
1．销售计划/生产计划角色和定位---订单总导演／总指挥
2．销售计划/生产计划/物料计划先进组织架构
◆东莞诺基亚公司销售计划/生产计划/物料计划组织架构
3．生产计划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防--处理
4．生产计划与销售业务链接流程
◆准时生产计划VS市场业务部VS客户"三赢"规则
◆中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析
◆美的滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
◆控制扦单、急单、补单/加单五种措施--某公司
◆通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法
5．销售预测与主生产计划（MPS）与
月/周生产计划/物料计划（MRP）链接流程--ordermanagemen
◆销售预测/生产计划变化反馈和预测库存控制协调--
销售预测微调制度化降低预测库存成本原理分析
◆销售计划流程��销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程
6．制造业生产计划控制三种模式��
预期滚动计划系统／推进式生产控制系统／拉动式生产控制系统
◆世界五百强企业.施耐德电气Schneider新产品推进式生产控制系统
7．同一产品不同物流策略决定不同五大计划（销售/生产/物料/采购计/库存计划）
◆华为计划管理手册分析
第二室销售计划/生产计划控制流程---ordermanagement-
（包括项目计划）
1．销售预测计划/主生产计划（MPS）与月/周生产计划控制流程七途径--
讲师/学员点评某公司现场诊断
◆提升编制销售预测计划编制准确性六大步骤
◆华润集团销售预测计划编制六大步骤实例分析
◆青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程实例分析--
ordermanagement
◆西门子月/周/项目计划时间节点协调流程分析
◆富士康SAP系统主生产计划流程案例---ordermanagement
◆大金空调计划控制流程ERP-ORACLE系统主界面实例分析
◆青岛海尔月/周/日项目计划协调流程实例分析
◆富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/
三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析
2．透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法--
Productionplanchangemanagement
◆顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急控制流程实例分析
◆飞利浦扦单/急单计划紧急控制流程案例分析-
Productionplanchangemanagement
◆飞利浦生产查询界面/生产删改信息查询界面/产品工艺流程查询界面
/产品作业报表查询界面实例解析
3．生产计划控制管理(精益)模式---均衡化/柔性化拉动计划
◆准时化/均衡化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处
◆准时化生产方式---柔性化与同步化与均衡化
◆某法国著名企业（拉动）一周生产计划不能变控制流程实例分析
（现场超市双箱广告牌拉动）
◆某公司拉动式生产计划控制流程实物图片系列分析
◆准时化生产方式双广告牌管理的基本原理解析
◆杭州博世（BOSCH）均衡化（拉动）一周生产计划板不能变
（生产广告牌）实例图片及说明分析
◆苏州某汽车配件公司三天均衡化生产计划板
（生产广告牌）图片及说明分析
◆在线半成品KANBAN计算
◆负荷瓶颈库存量设定方法
◆飞利浦负荷瓶颈库存量设定实例―离散型生产模式
第三室生产计划进度控制----deliverymanagement
1．缩短产品周期流程--leadtimereduction
◆西门子产品周期缩短流程价值流案例分享
◆某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析
2．月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
◆中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据
◆中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据
3．月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--
上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练
4．分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷--
◆广州某公司2007/04月产能负荷分析会实录文件
5．生产进度监控三个阶段------事前/事中/事后
（1）如何统计分析生产数据
（2）通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---
东莞某集团公司
6．协调沟通处理生产异常问题---八条改善措施
（NCRgoodsmanagement）/跨部门生产进度控制七步骤
7．飞利浦各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析----
生产能力效率表/综合效率分析----事后管理
第四室物流计划跟进与存量管制
◆物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
◆扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急update物料计划流程解析
◆上海西门子ERP―SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析
◆北京某公司NormalOrder/CONSIGNMENT/VMI/JIT/BufferControl
四种采购工作流程
1．供货商交期管制十大之道--leadtimereduction
◆伟创力（Flextronics）在物料欠料分析表实例分析
◆物料短缺八大原因和七种预防对策
2．物料管理相辅相成十四流程--warehousemanagement
（1）物料管理精髓三个盲点和八大死穴--�
伟创力美资公司呆料预防／处理制度实例/工程更改流程分析
◆美的/一汽马自达公司/精工集团（日资）
补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本
3．最新先进物流管理(精益)流程模式
◆物料管理---JIT三Ａ政策六措施
◆深圳某著名台资企业（雷卫旭辅导）JIT供货推行十二步骤计划表实例解析
（1）内部物流配送管理流程解析--Internallogisticmanagement
◆格力空调JIT物料操作指导书解析--warehousemanagement
◆博世（BOSCH）现场利用电子标签发料实例分析
◆在线补充物料(RIP)KANBAN计算
◆物料补充时间间隔计算
◆在线物料标识及KANBAN卡设计
◆博世配送系统物料广告牌实物/图片实例分析
◆华晨宝马现场超市广告牌请购图片实例分析
◆ABB/AREVA现场超市双箱广告牌请购图片实例分析
（2）外部供应物流配送管理流程解析
◆通用汽车JIT供应商物流评审标准解析（SQE）
◆供应商管理库存（VMI）-某著名企业VMI协议实录分析
◆华强三洋供应商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析/
集货配送（Milk-Run）管理方法
◆供应商JIT直送工位管理方法/
◆使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)实例展示4存量管制--
inventorymanagement
◆需求预测、物料计划与库存控制原理/四大策略
◆青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程实例
◆长虹采购订单模式实例分析----
大陆标准/通用物料采购/海外leantime长物料采购
◆安全存量VS最高存量VS.最低存量定义
◆安全存量三种设定方法
◆ABC控制法--warehousemanagement
◆长周期采购批量、库存控制与销售预测的量变关系
◆库存量降低五大方法
◆库存周转率定量计算
◆提高库存周转率的途径
◆深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率实例
◆透过现场诊断和运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法-
（MTO/ROP/MOQ）降低外循环成本实例分析
尾声：当头棒喝―捅破窗纸
1．结合公司实际情况通过学员体会分享
2．讲师点评
3．实践/活用所学五步
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讲师介绍：雷卫旭
IEMA国际企业管理协会首席高级顾问，香港理工大学MBA,香港生产力促进局讲
师、美国管理学(AMA)授权培训师、清华大学/北京大学/上海交大/中山大学EMBA班
特邀讲师。2004/2005/2006/2007/2008年被培训论坛推誉为"十大实战派培训师"，
�任某大型日港企业副总经理，二十年生产计划/物料管理经验。讲授/辅导过5020
家中外企业，融集欧美、中、港、台多家企业之精华，风格生动、幽默，讲解深入
浅出或浅入深出，不仅案例丰富，且提供多种实用的解决问题之工具及技巧。至今
有六万七仟以上人次接受训练。
讲授及辅导：海尔、中国移动、中石化、华为、美的、联想、三峡电站、武汉
卷烟、大唐电信。中国电子集团、上气集团。日立、可口可乐、松下、杨森制药、
西门子、蒙牛、博世、康明斯。卡西欧、米其林.青岛/英博啤酒、格力空调、华晨
宝马/金杯。丰田。通用汽车。一汽大众。本田.马自达.比亚迪.神龙汽�；东风汽
�，诺基亚、华润。方正、TCL、创维、华强三洋、三星、LG、三菱、思科。JBL音
响。飞利浦、中兴通讯、��力/捷普.庞巴迪。圣戈班、富士康、康佳。苏泊尔、
欧普照明、TOTO。科勒，高露洁，立白。弗吉亚/四维尔/江森配件。美赞臣、步步
高电子等
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报---名---回---执---表
我单位共____人确定报名参加 2012年___月____日在_____举办的
课题：PMC生产计划与物料控制
邮件请发送至：25973139@qq.com 或 709423093@qq.com
传真请发送至：021---5109 3260 或 0755--6128 6731
参会单位名称：________________________________Email：_________________
联系人：________________电话：________________传真：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
付款方式：□现金 □转帐
预定酒店：双人房___间；单人房___间，住宿时间：____月 ____至____日
(不用预定请留空)
人数：______人 参会费用：共计：______元
备注
1.请您把报名回执认真填好后回传我司，为确保您报名无误，请您再次电话确认。
2.在开课前一周，我们有专人给贵司发送参加培训的确认函，上面有培训报到指
引，以及详细的上课地址和路线图。
3.如对此课程有任何疑问，欢迎拨打电话向我们咨询。
销售主管2天1夜强化训练
------如何打造销售精英团队
（请准备几个工作中遇到的问题以便进行讨论）
时间地点：2012年5月26-27日深圳
2012年6月02-03日上海
2012年6月09-10日北京
参加对象：总经理、销售总监、区域经理、销售经理、主管销售、准备被提拔的
销售精英。
课程方法：讲师讲授、主题讨论、小组练习、案例研讨、录像分析、角色扮演、
团队竞赛。
学习费用：3200元/人（包括资料费、午餐、晚宴及上下午茶点等）
（此课程不打折，同一单位来五送一、无其他折扣。）
咨询报名：
上海电话：021 -- 5109 3280 周小姐 钱先生 QICQ：25973139
深圳电话：0755 - 6128 6751 易先生 王小姐 QICQ：709423093
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课程背景：
大部分销售主管都是从销售第一线被提拔上来，个人的销售能力都很强。但
成为一个销售团队的主管后，经常出现的一个问题是管理能力与经验不足。销售
管理工作千头万绪，销售主管每天都在忙碌、焦虑中度过，很少有时间去提升自
己的管理技能。销售主管2天1夜强化训练营，让销售主管在2天内进行强化训练，
学习必备的管理知识，理清基本的管理思路，解决管理中常见的问题。
1.团队中优秀的销售人员少，大部分都是中等素质的，业绩差别很大，销售总体
业绩很难提升，怎么办？
2.销售人员每天出去后，报销的费用越来越高，但业绩还是没有增涨，是去拜访
客户，还是......？
3.销售人员工作时间长了，没有了激情，对待工作总是以打工者的心态，如何激
励？
4.团队中总是有几个"刺头"，不好管理，如何与下属相处？该严厉还是宽容？
5.业绩竞赛对销售人员似乎没什么效果，怎么办？如何去激励销售人员？
6.作为销售主管，以前没学习过管理知识，不知道如何管人，如何从技术走向管
理？
7.人一离职，就带走客户信息，如何管理销售的客户信息？
8.销售业绩如何管理? 销售主管做些什么工作才能提升业绩？
9.销售岗位的人员流动性大，销售人员动不动就辞职，怎么留？
10.每次公司设定销售目标，销售人员总是嫌高，不愿意接受，怎么考核？
以上疑虑，在销售主管2天1夜强化训练将得到解答！
课程目标：
1．销售主管如何加强自我管理、自我提升、自我激励。能具备超强的管理能力。
2．销售主管如何管理销售团队、如何选人、育人、留人。
3．销售主管如何激励、考核销售团队。
4．销售主管如何合理地安排时间和销售流程。
5．销售主管如何进行客户管理，业绩分析与管理。
6．销售主管学完《销售主管2天1夜强化训练》掌握所学技巧方法，能让销售团
队业绩提升。
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培训内容：
第一部分，销售主管的自我管理
一、销售主管的角色定位
1.销售主管的工作分析--销售主管的主要工作应该是什么？
销售主管工作的几个特点，销售主管工作习惯要求.
案例分析：这个主管该如何做？
2.销售主管在公司的角色定位--与上司、下属关系定位.
销售主管与下属应该是什么关系？ -- 刺猬理论
销售主管与下属能否成为真正的朋友？
3.做事要注意"度"--"度"的问题：管理的科学性与艺术性
案例分析：这个主管为什么会失败？
二、销售主管的自我提升
1.我们为什么会被提升？--我们的能力是否能胜任现在的工作？
2.管理者要当心的陷阱
职场陷阱--彼得原理和彼得陷阱的破解
3.提高自己管理技能的几个方法
4.管理者的自我学习--我们是否真的意识到学习的重要性？
管理者如何学习？没有时间学习怎么办？
三、销售主管的自我激励
1.主管也需要激励
2.如何进行自我激励？
第二部分，销售团队管理
一、销售人员的挑选
1.选人比用人更重要，哪种销售人员适合你？
不同产品销售，要选用不同类型的人-- 效率型销售人员和效益型销售人员
2.到哪里去找合适的人？--正常的招聘渠道还是其它备选的招聘渠道
3.面试销售人员要注意的问题
4.应聘人员的试用--试用时如何观察是否合适？
二、销售人员的辅导
1.销售主管的主要职责之一，教练
2.教导下属的三步骤
3.指导下属时要注意的几个问题--对象与心理问题
心理学实验案例
三、销售人员常见问题与解决
1.害怕拜访新客户
2.不知如何完成销量
3.不知如何跟进客户
四、如何留住优秀销售人员？
1.为什么优秀销售人员要走？
2.如何留住优秀人才？
五、销售过程、客户管理
1.如何破解销售人员管理难题？
销量没办法提升，怎么办？
优秀销售员太少，怎么办？
销售人员一走，客户也带走了，怎么办？
销售人员出去，到底干什么了，如何监控？
2.单抓销量不行，要通过过程控制结果
3.看看大公司是如何做的？--客户资料的管理
4.销售报告的利与弊
销售日报还要吗？如何解决？
六、销售人员的时间管理
1.销售人员哪些时间是无效的？-- 直接效率时间、间接效率时间
2.销售人员时间管理的原则
3.如何提高时间效率
第三部分，销售团队的激励与考核
一、销售人员的激励
1.主管必须了解的几个激励原理
案例分析：马斯洛需求层次理论
案例分析：保健因素与激励因素理论、公平理论
2.我两手空空，拿什么激励下属？--案例分析几个低成本的激励方法
4.如何提拔下属？哪类人能提拔？扶上马，还得送一程
二、销售团队的激励
1.业绩竞赛一定合适吗？--业绩竞赛的利与弊
2.如何建立团体精神？
3.愿景的建立--什么是愿景？为什么需要愿景？
三、销售团队的考核
1.销售中的关键指标
如何考核下属？--口说无凭，先进的销售管理，必须做到量化
关键业绩指标-KPI介绍
考核销售人员的几个关键业绩指标
运用关键业绩指标的几个注意点
2.销量计划管理
销售计划制定的注意点-- SMART原则
季节曲线与区域曲线
3.销售指标如何分解到人？
4.销售业绩与计划不符时怎么办？
5.如何监控销售目标的完成 --把销量化整为零
销量分解公式
四、销售中的惩罚
1.单靠激励还不行--人类行为驱动理论
2.如何批评下属--批评下属的标准动作
练习：试试批评别人
3.如何管理"刺头"？ 为什么会有"刺头"？ 如何避免直接的冲突
4.下属不配合新主管，怎么办？
利用"鲶鱼效应"---- 案例分析
第四部分，销售会议的管理
1.你是否知道销售会议的作用？
2.哪些会议一定不要开？
3.销售会议讲什么？
4.销售会议前的准备工作
5.会后要做什么?
6.销售会议的几个注意点
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培训讲师：何炜
可口可乐（Coca Cola）公司销售经理 通用电气（GE）华南大区销售经理、
屈臣氏（Watsons Water）南中国区销售经理主管可口可乐公司三个营业所及两
个销售部门，带领数百人的销售团队从无到有创建直销系统；主管通用电气
（GE）华南四省销售业务，建立产品销售的新渠道模式；在南中国屈臣氏集团
担任销售经理，创造销量比上年增长3倍的佳绩；世界著名学府昆士兰理工大学
MBA；北京大学、北京交通大学、上海交通大学、北京理工大学、西北工业大学
深圳研究院特聘讲师；以互动、启发、情景式培训见长；将先进的管理理念结
合讲师多年实战管理经验；注重受训人员的感悟及参与；培训风格深入浅出、
条理清晰；课堂气氛轻松、活跃、实战性强；通过各种实际案例及游戏等方式
充分调动参训人员的培训热情。为上千家企业提供销售培训与咨询，并被多家
知名企业聘为销售团队辅导顾问。
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报---名---回---执---表
我单位共____人确定报名参加 2012年___月____日在_____举办的
课题：销售主管2天1夜强化训练营
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传真请发送至：021---5109 3260 或 0755--6128 6731
参会单位名称：________________________________Email：_________________
联系人：________________电话：________________传真：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
付款方式：□现金 □转帐
预定酒店：双人房___间；单人房___间，住宿时间：____月 ____至____日
(不用预定请留空)
人数：______人 参会费用：共计：______元
备注
1.请您把报名回执认真填好后回传我司，为确保您报名无误，请您再次电话确认。
2.在开课前一周，我们有专人给贵司发送参加培训的确认函，上面有培训报到指
引，以及详细的上课地址和路线图。
3.如对此课程有任何疑问，欢迎拨打电话向我们咨询。
Sunday, May 27, 2012
中层经理怎样当→987052
假如把企业的高层管理者比作"脑袋"，
那么中层管理者就是"腰"，腰不好，领导就头大。
=================================中 坚 力 量 6 堂 课===============================
2天互动式培训 15个经典案例
假如把员工队伍比做球队，中层管理者相当于二传手，一个好的二传手，死球可变成活球；
二传手不到位，好球也要变成臭球。
时-间-地-点： 6月9-10日北京 6月16-17日深圳 6月29-30日上海
课-程-费-用：4800元/两天，买一送一，不再打折，单独一人收费3600元。（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
授-课-对-象：企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型
到管理的、进一步想提高管理绩效的、晋升到高层管理以及其它预备管理人员
【主-办-单-位】中-国-商-业-培-训-网
【报-名-热-线】
上 海: 02 1- 5187*3708 张先生
深 圳： 0755- 6128*2571 陈小姐
北 京： 01 0- 8167*5267 周先生
报-名-方-式:请将附件内回执填写后发送到EMAIL: chinasypx@foxmail.com或致电我们，谢谢！
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【培-训-专-家】
薛灿宏 先生
清华大学总裁班特聘讲师，
曾任红豆集团管理顾问，
曾任江苏科行集团管理顾问
培-训-企-业： 万达集团、三一集团、高露洁、中建五局、华北油田、红豆集团、海信集团、
远东集团、厦门象屿集团、扬子江药业、华润集团、报喜鸟、泰尔茂（日资）、山西经纬纺机、
三得利啤酒、青岛联通、贵州工商银行、浙江横店集团、淮阴卷烟厂、成都明珠集团、芜湖邮
政局、南方电网、长城润滑油、三星电子、山东杏林学院、桂林供电局、常州中国银行、天士
力药业、无锡交通实业总公司、中电集团、安徽交通集团、广州云星房地产、江苏光芒集团、
中国电力科学研究院…… 等。
著有《中层经理怎样当》（经济日报出版社），《中层变革》（北京大学出版社，光盘），
《执掌团队》（经济日报出版社）。
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【为-什-么-要-培-训-6-堂-课？】
当今中国企业的中层干部，很多是半路出家。原先是业务骨干、技术能手，后来时势造化被
推到"管理"这个位置，从业务一把好手，到承上启下、带领一帮人把一摊子事情做好，这个角
色转换并不容易。
对薛灿宏老师，我和我的中层干部都不陌生，听他的课程好几年了。他培训的最大特点就是
务实。薛灿宏老师不拘泥于中层干部所面临的"事"，更多谈了中层干部所面临的"人"，上司
是人，同僚是人，下属也是人，中层干部整天就是跟人打交道；做事是基础，为人是根本，做事
的本领再强，但为人失败，是中层干部最大的失败。
薛灿宏老师的课程，讲述了一些职场潜规则。潜规则不是公司制度里所能找到的，也绝非大学课
堂里讲授的，摸清潜规则，并按潜规则做事、为人，才有可能让上司赏识你，同僚配合你，下属
尊重你，你的职场生涯才能顺利发展，否则，即使干劲冲天，也有可能里外不讨好、四面楚歌。
我们需要怎样的中层干部？这个课程给出了答案。
――远东集团董事长 蒋锡培 为《中层经理怎样当》序
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【课-程-大-纲】
★ 第一堂课 明确自己在企业的定位
1.企业的汉堡结构（高层要有决策力，基层要有行动力，中层需要执行力）
2.为什么会有中层（什么叫执行力？三个字：做到位）
3.中层的三大难关（上司认可、同僚支持、下属推崇）
4.中层的两大罪过（群众领袖、小国之君）
5.中层的一大软肋：推卸责任（员工可以跳槽，老板只能跳楼）
6.中层不同阶段的定位（做经理、坐经理、作经理）
案例讨论：
⑴ 领导责骂，下属嘲讽，中层"夹板气"是怎么造成的？
⑵ 我这个人力资源部经理，怎么就吃力不讨好？
★ 第二堂课 如何得到领导认可
1.领导都是对的：坚决执行（与领导的意见不一致时，第一服从，第二沟通）
2.不议论领导是非：承上启下（而不仅仅上传下达，更不能欺上瞒下）
3.维护领导威信：自我退后（长用者多批评，短用者多表扬）
4.用数字说话：结果至上（汇报工作谈结果，请示工作说方案）
5.请领导做选择题：勤于思考（问答题永远留给自己）
6.让领导做好人：勇于担当（没有坏人就没有好人，没有坏人就没有执行力）
案例讨论：
⑶ 处处小心，还是屡屡受挫，我一个空降新经理如何是好？
⑷ 员工罢工，老板发怒，我一个中层干部怎么办？
★ 第三堂课 如何进行跨部门协作
1.惜缘：因为看法不同，所以必有冲突（没有冲突就没有改善）
2.尊重：面子第一，道理第二（面子决定好感，好感决定成败）
3.内敛：高调做事，低调做人（孙悟空是不是好经理？）
4.克己：让于名利，无欲则刚（勤奋做事，简单做人）
5.助人：予人玫瑰，手有余香（妥协、忍让、隐藏，是优秀职业经理人必不可少的素养）
案例讨论：
⑸协作不力，如何应对公司内部的派系之争？
⑹有职无权，别的部门不买我的帐，怎么办？
★ 第四堂课 如何调动下属工作热情
1.金钱激励：很重要但不唯一（不谈薪水，是愚民政策；光谈薪水，是害民政策）
2.晓之以利：弄清楚为谁而工作（与其抱怨薪水少，不如检讨岗位价值低）
3.引而不发：让他人说出你的想法（把自己的意见变成他人的意见，
把他人的意见变成大家的意见）
4.多头并举：从不花钱的表扬开始（人人需要兴奋，表扬就是兴奋剂）
5.防微杜渐：一切从工作积极性出发（优秀的管理者，应该是激励高手）
案例讨论：⑺员工擅自跟客户吃饭，这笔钱该不该报销？
⑻黄金季节来了，员工闹情绪，我该怎么办？
⑼月工资800的大学生撞塌工棚使公司损失3万，如何处理？
★ 第五堂课 如何管好部门绩效
1.角色转换：做教练而不做警察（好的管理者就是好教练）
2.灌输数字：修"路"而不是修"人"（ 与其责怪下属太笨，不如反思为啥教不好）
3.聚焦绩效：多谈行为，少下结论（就事论事，不妄加结论，是改善员工行为的法则）
4.抓住关键：重视什么，就得到什么（程序清晰、数字明确，像麦当劳一样教员工）
5.目标管理：控制过程才能控制结果（目标绩效管理是照妖镜，是探照灯）
6.迫使进化：追求快乐，逃避痛苦（下属的素质差，不是你的错；不能提升下属的素质，是你的大错）
案例讨论：⑽临阵换将，烂摊子怎么快速出绩效？
⑾员工私捞好处，漏洞怎么堵？
⑿考核，考出员工集体围攻考核主管 该怎么办？
★ 第六堂课 如何带出优秀团队
1.团队为王：做英雄还是做领袖？（管理，就是运用他人的努力实现目标）
2.讲清规则：游戏也得先说玩法（游戏规则，是为了解决公平问题、效率问题）
3.同舟共济：一起营造安全感、归属感（员工心态出现问题，是管理者的责任）
4.双管齐下：一手抓制度，一手抓文化（万达是军
队，万达是学校，万达是家庭；万达的企业文化，
把我们想说的都说了）
5.基业长青：好员工是培训出来的（培训是第二生产力）
案例讨论：⒀怎样面对"老油条下属"？
⒁怎么应对"又臭又硬"的下属？
⒂表现良好的员工身上"有味道"，怎么处理?
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本课程历时6年，不断完善，培训企业逾1000家，数万管理者受其启迪。
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从实践中来，到实践中去，一切从实际出发，很实用，这是薛灿宏老师的鲜明特点。
江苏光芒集团董事长范朝洪 有理论的高度，有实战的深度，言之有据，诙谐幽默，引人入
胜，所以我们两个月里请薛老师讲了三次。
山西经纬纺机党委书记库冠群
古今中外，信手拈来，鲜活的案例，生动的故事，很过瘾。
中建五局土木工程公司总经理姚子辉
当我们打算给中层干部做培训时，对国内的培训师进行了筛选，并找来最后看好的几位培
训师的音像资料，比较以后选择了薛老师。事实证明，我们的眼光是对的。
厦门象屿集团人力资源部经理邓鸿雁
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如需参加请将以下回执填写并发送到:chinasypx@foxmail.com 工作人员在第一时间与您联系!
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"《中 坚 力 量 6 堂 课》 "
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2.本课程可根据企业需要组织内训。07:09:52
企业常见劳动争议处理对策
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linda1502.practicum 你o好，附z件：新e任j经d理r全p面j管s理i技a能u提t升x训w练，请e查f收！
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2012-5-28 2:45:58
linda1502.practicum查阅！
生产计划与物料控制P-M-C高级研修班
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【培训☆时间】2012年06月07-08日上海 6月16-17日深圳 8月2-3日北京
【培训☆对象】生产总监、生产经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管、采购
主管及相关人员
【培训☆费用】￥３２００元/人(包括授课费、资料费、会务费、午餐等)
【认证☆费用】800元/人(参加认证考试须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳）
证-书-说-明：
1. 凡希望参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者，颁发(国际职业认证标准联合会)
<<生产管理师>>国际国内双职业格证书（国际国内认证／全球通行／雇主认可／网上查询）
2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片！
3．课程结束后10天内将证书快寄给学员
◆会-务-组-织：环◆球◆企◆业◆培◆训◆网
◆全-国咨-询热-线：４００６-３９０-７８８
◆深圳联-系电-话：０７５５-６１２８~３５７０
◆北京联-系电-话：０１０-５１６５~９６８４
◆上海联-系电-话：０２１-５１０２~８０７９
◆咨-----询 QQ：２３６７-１１７８６
温馨提示本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！
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课程☆背景
生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业"心脏"，掌握着企业生产及物料运作的总
调度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采
购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度
和流程决定公司盈利成败。因此PMC部门和相关管理层必须充分了解： 物料计划、请购、
物料调度、物料控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运
用这门管理技术来解决问题， 学习PMC课程从计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制
造周期，提高物流过程循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；为降低或消除物
流过程中的非增值活动。
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培训☆收益
1建立制定完善的生产与物控运作体系 à提升准时交货和降低库存成本
2预测及制定合理的短、中、长期销售计划 à达成公司策略管理目标
3对自身的生产能力负荷预先进行详细分析
并建立完善产品数据机制 à协助公司建立产品工程数据
4生产前期做好完整的生产排程和周生产计划 à提高备料准确率,保持生产顺畅
5配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料 à完善降低物料损耗机制和停工
待料工时
6对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调 à缩短生产周期,提高企业竞争力
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【大☆纲】
第一室:销售计划/生产计划/物料计划协调接口管理
1．销售计划/生产计划角色和定位---订单总导演／总指挥
2．销售计划/生产计划/物料计划先进组织架构
◆东莞诺基亚公司销售计划/生产计划/物料计划组织架构
3．生产计划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防--处理
4．生产计划与销售业务链接流程
◆准时生产计划VS市场业务部VS客户"三赢"规则
◆中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析
◆美的滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
◆控制扦单、急单、补单/加单五种措施--某公司
◆通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法
5．销售预测与主生产计划（MPS）与
月/周生产计划/物料计划（MRP）链接流程--ordermanagemen
◆销售预测/生产计划变化反馈和预测库存控制协调--
销售预测微调制度化降低预测库存成本原理分析
◆销售计划流程��销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程
6．制造业生产计划控制三种模式��
预期滚动计划系统／推进式生产控制系统／拉动式生产控制系统
◆世界五百强企业.施耐德电气Schneider新产品推进式生产控制系统
7．同一产品不同物流策略决定不同五大计划（销售/生产/物料/采购计/库存计划）
◆华为计划管理手册分析
第二室销售计划/生产计划控制流程---ordermanagement-
（包括项目计划）
1．销售预测计划/主生产计划（MPS）与月/周生产计划控制流程七途径--
讲师/学员点评某公司现场诊断
◆提升编制销售预测计划编制准确性六大步骤
◆华润集团销售预测计划编制六大步骤实例分析
◆青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程实例分析--
ordermanagement
◆西门子月/周/项目计划时间节点协调流程分析
◆富士康SAP系统主生产计划流程案例---ordermanagement
◆大金空调计划控制流程ERP-ORACLE系统主界面实例分析
◆青岛海尔月/周/日项目计划协调流程实例分析
◆富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/
三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析
2．透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法--
Productionplanchangemanagement
◆顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急控制流程实例分析
◆飞利浦扦单/急单计划紧急控制流程案例分析-
Productionplanchangemanagement
◆飞利浦生产查询界面/生产删改信息查询界面/产品工艺流程查询界面
/产品作业报表查询界面实例解析
3．生产计划控制管理(精益)模式---均衡化/柔性化拉动计划
◆准时化/均衡化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处
◆准时化生产方式---柔性化与同步化与均衡化
◆某法国著名企业（拉动）一周生产计划不能变控制流程实例分析
（现场超市双箱广告牌拉动）
◆某公司拉动式生产计划控制流程实物图片系列分析
◆准时化生产方式双广告牌管理的基本原理解析
◆杭州博世（BOSCH）均衡化（拉动）一周生产计划板不能变
（生产广告牌）实例图片及说明分析
◆苏州某汽车配件公司三天均衡化生产计划板
（生产广告牌）图片及说明分析
◆在线半成品KANBAN计算
◆负荷瓶颈库存量设定方法
◆飞利浦负荷瓶颈库存量设定实例―离散型生产模式
第三室生产计划进度控制----deliverymanagement
1．缩短产品周期流程--leadtimereduction
◆西门子产品周期缩短流程价值流案例分享
◆某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析
2．月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
◆中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据
◆中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据
3．月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--
上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练
4．分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷--
◆广州某公司2007/04月产能负荷分析会实录文件
5．生产进度监控三个阶段------事前/事中/事后
（1）如何统计分析生产数据
（2）通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---
东莞某集团公司
6．协调沟通处理生产异常问题---八条改善措施
（NCRgoodsmanagement）/跨部门生产进度控制七步骤
7．飞利浦各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析----
生产能力效率表/综合效率分析----事后管理
第四室物流计划跟进与存量管制
◆物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
◆扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急update物料计划流程解析
◆上海西门子ERP―SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析
◆北京某公司NormalOrder/CONSIGNMENT/VMI/JIT/BufferControl
四种采购工作流程
1．供货商交期管制十大之道--leadtimereduction
◆伟创力（Flextronics）在物料欠料分析表实例分析
◆物料短缺八大原因和七种预防对策
2．物料管理相辅相成十四流程--warehousemanagement
（1）物料管理精髓三个盲点和八大死穴--�
伟创力美资公司呆料预防／处理制度实例/工程更改流程分析
◆美的/一汽马自达公司/精工集团（日资）
补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本
3．最新先进物流管理(精益)流程模式
◆物料管理---JIT三Ａ政策六措施
◆深圳某著名台资企业（雷卫旭辅导）JIT供货推行十二步骤计划表实例解析
（1）内部物流配送管理流程解析--Internallogisticmanagement
◆格力空调JIT物料操作指导书解析--warehousemanagement
◆博世（BOSCH）现场利用电子标签发料实例分析
◆在线补充物料(RIP)KANBAN计算
◆物料补充时间间隔计算
◆在线物料标识及KANBAN卡设计
◆博世配送系统物料广告牌实物/图片实例分析
◆华晨宝马现场超市广告牌请购图片实例分析
◆ABB/AREVA现场超市双箱广告牌请购图片实例分析
（2）外部供应物流配送管理流程解析
◆通用汽车JIT供应商物流评审标准解析（SQE）
◆供应商管理库存（VMI）-某著名企业VMI协议实录分析
◆华强三洋供应商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析/
集货配送（Milk-Run）管理方法
◆供应商JIT直送工位管理方法/
◆使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)实例展示4存量管制--
inventorymanagement
◆需求预测、物料计划与库存控制原理/四大策略
◆青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程实例
◆长虹采购订单模式实例分析----
大陆标准/通用物料采购/海外leantime长物料采购
◆安全存量VS最高存量VS.最低存量定义
◆安全存量三种设定方法
◆ABC控制法--warehousemanagement
◆长周期采购批量、库存控制与销售预测的量变关系
◆库存量降低五大方法
◆库存周转率定量计算
◆提高库存周转率的途径
◆深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率实例
◆透过现场诊断和运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法-
（MTO/ROP/MOQ）降低外循环成本实例分析
尾声：当头棒喝―捅破窗纸
1．结合公司实际情况通过学员体会分享
2．讲师点评
3．实践/活用所学五步
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老☆师☆介☆绍
雷☆卫☆旭
IEMA国际企业管理协会首席高级顾问，香港理工大学MBA,香港生产力促进局讲师、美
国管理学(AMA)授权培训师、清华大学/北京大学/上海交大/中山大学EMBA班特邀讲师。
2004/2005/2006/2007/2008年被培训论坛推誉为"十大实战派培训师"，�任某大型
日港企业副总经理，二十年生产计划/物料管理经验。讲授/辅导过5020家中外企业，融集
欧美、中、港、台多家企业之精华，风格生动、幽默，讲解深入浅出或浅入深出，不仅案
例丰富，且提供多种实用的解决问题之工具及技巧。
至今有六万七仟以上人次接受训练讲授及辅导：海尔、中国移动、中石化、华为 、美
的联想、三峡电站、武汉卷烟、大唐电信。中国电子集团、上气集团。日立、可口可乐 、
松下、杨森制药、西门子、蒙牛、博世、康明斯、卡西欧、米其林.青岛/英博啤酒、格力
空调、华晨宝马/金杯、丰田、通用汽车、一汽大众、本田、马自达、比亚迪、 神龙汽�、
东风汽�、诺基亚、华润。方正、TCL、创维、华强三洋、三星、LG、三菱、思科。JBL音
响、飞利浦、中兴通讯、��力/ 捷普.庞巴迪、圣戈班、富士康、康佳、苏泊尔 、欧普
照明、TOTO、科勒、高露洁，立白、弗吉亚/四维尔/江森配件、美赞臣、步步高电子等
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3E薪资设计理念
2012年6月28-29日 上 海
2012年6月30日-7月1日 深 圳
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课-程-背-景：
薪酬是企业员工最为关注的核心问题，薪酬体系的公平科学对人才的选用育留和业绩有着直接的影响。面对市场竞争
环境，科学合理和一定激励性的薪酬体系的完善颇为重要。好的薪酬体系要实现三种均衡性和两个激励性，而国内企业大
多缺乏科学的薪酬体系设计，缺乏对内的公平性，对外的清晰有效的市场定位和外部均衡的设定，对个体均衡性的设定也
有待提高，缺乏与能力模型和业绩的充分挂钩。因此，建立一套规范、公平、激励效果好的薪资体系，是国内企业迫切解
决的难题。张守春老师总结提出的"3E薪资设计"的理念和方法，是以联合利华、郎讯等世界500强企业的薪酬制度为蓝本
，结好咨询公司的规范作法，适应大企业和中小企业的具体实践要求，而提炼形成的经典课程，具有灵活性、科学性和简
单有效与实用。是最具实战意义、操作性和实用性的品牌课程，在国内风行已久。张老师根据在联合利华、朗讯等知名制
企业工作和专业咨询经验，整合现代最先进、规范的薪资设计技术与管理理念，在国内首倡"3E薪资设计"。课程结合生
动精彩案例和趣味横生的演练（计算机操作演练占课程三分之一时间，在老师带动下逐步设计一个现实一家公司的薪资结
构），使学员在轻松愉快、互动热烈的气氛中掌握3E理论和全套薪资设计技术。课程特点是由学员自带企业的岗位（15个
左右）的薪资数据，基于张老师提供的薪酬设计软件，当场设计出本企业薪酬等级体系和制度，学员回去稍加调整丰富，即
可作为企业新的薪酬体系，满足企业的实际需要，课堂学员满意率极高。很多学员在接受培训后依照课程所学重新设计本
公司薪资，得到所在公司领导的高度认可。
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课-程-收-益：
1、全面掌握薪资、奖金体系设计的规范方法
2、掌握3E薪资体系设计的思路与操作步骤
3、科学进行岗位测评和进行薪资级别（含级差级幅度重叠度等）的现场设计
4、课程第一天提供学员"3E薪酬设计软件"进行练习，需要自带电脑，自带15个岗位的薪资数据，并提供测评要素两套
、市场数据，现场将指导学员设计出符合企业自身实际情况的新的薪酬体系
5、系统掌握薪酬设定、奖金、调薪等薪酬管理方法
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课-程-内-容：
第一部分、付薪哲学
薪酬的本质是什么，如何看待它的激励性？
什么是全面薪酬管理，如何有效、长期地激励员工
薪酬工资和福利的本质区别是什么，设计目的有什么不同
薪酬体系设计的最大着力点是什么，公平还是激励？公平分哪三种公平，激励分哪两种激励。
企业文化和战略对薪酬福利设计的影响
第二部分、3E薪资设计理念
三种公平性对企业薪酬的戏剧化影响
什么是3E（薪酬的三种均衡），3E薪酬体系设计的思路是什么
如何理解外部竞争性，常见的误解和错误
公司的薪资水平在市场上的定位该如何科学确定，并且如何设定到这一定位
衡量内部均衡的公式是什么，它不平衡将导致什么问题
第三部分、岗位测评：内部均衡性
如何实现内部均衡，四种衡量岗位价值方法
内部均衡的世界知名的公式是什么
选择岗位测评要素的三个原则是什么
测评前，选择关键岗位的三个原则是什么
点值法（point-factor）岗位测评要素举例
提供常见的30个岗位测评要素
岗位测评的六个步骤是什么
如何用回归拟合的操作来校验岗位测评的结果是否准确
如何使用测评的数据结果，如何将岗位分级，什么是职级图（Grading Matrix）
岗位测评及职级图设计演练（半个小时，使用"张守春薪酬设计软件"进行岗位测评）
岗位测评该怎么组织才最合理，由谁来测，测评小组该如何构成，包括什么成员，常见错误
岗位测评注意事项和常见问题
职级图在招聘、晋升核定工资中的用途
第四部分、企业薪酬体系设计
a．工资级别设计
（用计算机演练一个小时，建议携带企业自身的实际工资数据，现场送给学员一个分十七步的《张守春薪酬设计软件》，
指导学员按步骤设计出符合企业实际的新的薪酬体系）
一个企业搞多少级工资好，级别数量如何确定
两级工资的级差的计算公式是什么
根据个体均衡性，各级工资的级幅度设定有什么规律和实际运用上的意义
两级工资之间的重叠度该如何设定，实际运用中的意义是什么
利用"张守春薪酬设计软件"，使用本企业事先需要准备出的20－30个岗位，涉及本公司的各个部门和高中低各层级，以
及这些岗位目前的工资，以及市场价格，指导学员利用本企业这些数据，使用软件，设计出企业的各级别工资标准和市场
曲线等等，包括级差、级幅度、重叠度等概念和计算设定。最后得到一个本企业可用的薪酬标准和制度体系。并且比较现
薪酬结构的构成的讲解，固定收入、变动收入的设计方法与常见错误
"薪点制"、"3P理论"等薪酬设计思路，与"3E"理念的差异和优势和共性各是什么
薪酬体系常见错误——割裂的内部不平衡的薪酬体系与虚假的岗位工资体系
企业的基本薪酬体系与岗位价值联系不大，工资体系更多是与行政级别和资历挂钩，该如何对它进行改造
岗位工资简单直接地与岗位内部价值挂钩（所谓岗位系数），而忽视外部均衡，该如何该改造
假的对岗付薪，实际是对资历付薪，该如何分辨和改正
职业生涯规划和薪酬幅度、调薪设计之间的配合关系
如何用"爵位"来回报和激励员工，在薪酬中的体现和意义
b．市场薪资调查
如何做市场薪资调查，市场薪资调查的边界该怎么确定
影响和决定一个岗位市场薪资价格高低的四个因素
如何阅读市场薪资调查报告，市场分位值是什么概念
如何把企业的薪资水平与市场曲线相比，并且画出企业薪资曲线与市场各分位曲线
领先、滞后政策分别是什么意思，在薪资设计中如何考虑使用领先、滞后政策
如何理解和解决新老员工工资的矛盾冲突
如何定期根据市场水平更新薪资曲线
第五部分、薪资管理
a．定薪
如何用所设计的薪资曲线结构为新来的人定薪
招聘时"薪资谈判"（侃价）的三招
如何为薪水期望低于标准的应聘者定薪水
如何为调动的人员定薪
如何通过薪酬体系地设计来解决新老员工工资冲突
解决薪酬水平低于标准的人员（绿圈）的科学合理方法
解决薪酬水平超标的人员（红圈）的十种方法
b．调薪
如何改变自己在调薪管理中被迫使用"拖、硬、卡"的尴尬被动局面
薪资调整的种类（晋升调薪、业绩调薪、结构化调薪）
如果老板问你，我们的实际薪资水平到哪儿了，你如何回答？如何利用CR来标识薪资水平。
如何使用CR来进行年度调薪
给张三调薪，李四也要求调薪，怎么办？不同的人各调多少薪，如何量化
如何根据企业总的薪资调幅和个人业绩，设计调薪矩阵，指导各部门和人员的调薪
如何从制度上避免部门经理为了争取调薪而拼命给下属打高分，或者把自己喜欢的下属打高
如何理解和确定年度调薪的百分比
调薪会增加成本吗？如何正确说服总经理理解调薪对成本的影响，并且批准调薪计划；
晋升的情况下如何调薪，降职呢
C．奖金
如何设定绩效工资（奖金）的比例
企业为员工发放绩效工资的计算公式
绩效考核系数矩阵的设定，以及系数的弹性设置
关于绩效工资或奖金的讨论
D．薪酬的管理和沟通
如何看待给予部门经理相应的合理的薪资管理权限
如何做好薪酬保密
如何加强在薪酬管理中的必要沟通，以及沟通的内容和技巧
如何用三种均衡性的原理（3E）去解释和沟通当下属薪酬高于上级，新来员工高于老员工的争议情况
怎么写企业的薪资政策，它包括哪些内容
第六部分、多种薪资体系分析
技能工资（skill-based）的设计和优点缺点是什么
宽幅薪资结构和传统岗位薪资结构的质的区别和使用方法
长期激励的设计方式
福利和股票期权
第七部分、案例演示
张守春老师所作过的一个电子制造企业薪酬体系咨询设计案例的实际过程展示、讲解
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讲-师-介-绍：
张守春
1、1994年，毕业于清华大学电机系，随后进入联合利华（中国）从事人力资源工作；
2、1997年，赴美国新泽西州立大学学习，成为中国最早一届留美人力资源管理硕士；
3、在美国期间，担任朗讯集团人力资源总部（位于美国新泽西州）薪资管理经理；
4、回国后，历任通用国际、搜狐、ChinaRen等知名企业HR高阶，华泰保险人力资源总监；
5、先后担任新浪网、新华人寿、五矿集团等大型企业的HR顾问，设计二十余家企业薪酬咨询项目。
6、具有薪酬领域的专业海外研究功底，有丰富的外企、国企、民企的实战和咨询经验，深谙国内企业薪酬设计的误区和
困惑，多次被国内权威机构评为中国最具实战性培训师。
7、首创"3E薪资体系"，让复杂的薪酬管理变得简单化；开发"3E薪资软件"，让繁琐的薪酬管理变得傻瓜化。
张守春先生：3E薪资设计创始人，中国最早一届留美人力资源管理学硕士，高级讲师，"美国薪资协会"会员，毕业于美
国新泽西州立大学人力资源管理学硕士，被《财智》评为2005年十大杰出培训师、被"中国人力资源开发网"评为 2005年
度最十佳人力资源培训师、2004年最具实战的十大优秀培训师、先后担任世界著名跨国公司朗讯集团人力资源（美国总部
）薪资管理经理，联合利华、通用、搜狐、ChinaRen等国际知名企业人力资源高阶，华泰保险人力资源总监。前后担任新浪
网、新华人寿、五矿集团有色金属公司等大型公司人事顾问，担任设计二十余家大中小型企业薪酬咨询项目，丰富的实操经
验和最新前沿理论。
张先生具有薪酬领域的专业海外研究功底，有丰富的外企、国企、民企的实战经验。张老师依据他在联合利华、朗讯等知名
企业的薪酬管理经验，整合了现代流行的、规范的薪资设计技术，并且基于他的长期专业咨询经验，在国内首倡"3E薪资设
计"。该课程是薪酬领域最具实战、操作性和实用性的品牌课程，在国内风行已久。学员评价该课程为"实际课程比期望的
还好"，接受张老师3E薪酬培训的学员已累积四千人。
张老师曾担任的人力资源管理咨询项目有：美国朗讯宾西法尼亚州微电子厂、朗讯上海设计薪酬系统、新浪网、民生人寿、
兆维科技、天津电力建设集团、中外运空运集团、中国海洋石油工程公司、中国银行西城支行、华泰保险、天润金百、金盟
钨业、鹏斯特电子、金鱼洗涤灵、天津宇傲汽车、华峰测控、沈阳东管电力、中国化工信息、中国医药集团重庆分公司、欧
时力服装集团、道本天吉科技等人力资源项目咨询。
张老师曾服务的部分客户名单：大唐电讯、湖南太子奶，北京华夏新达软件股份有限公司，维讯新科，新浪，现代网络，东
方兴业网络教育服务有限责任公司，清华同方，清华万博，富特波尔容器有限公司，青岛海尔，博科信息产业深圳有限公司
动力源科技，东方信联，北京比特创新技术有限公司，华润置业，四达时代，西门子，杜邦公司，方正科技电脑系统有限公司
，中软中心，新锐互动商业网络有限公司，智裕公司，百联网讯，中国国际招标网，明天控股，前锋股份，科健集团，中关村
科技，航天二院，中关村数据，四中网校，亚之杰汽车，BHP，北京共创开源软件股份有限公司，瑞和亚太科技，明天控股，
卓妍服饰有限公司，精泰电子(上海)有限公司，默世企业管理咨询有限公司，罗科通讯，石田电子衡器有限公司，魏德米勒电
联接国际贸易上海有限公司，上海复旦金仕达 ，新趋网络科技（上海）有限公司，上海信邦电子，电能成套设备公司，农行
软件开发中心，联想集团，华夏新达，NTT，新华通投资发展有限公司，童趣出版有限公司，农总行，百特赛威，恒基伟业，
华夏媒体，北京飞机维修工程有限公司，时代创建，新华在线，北京力坚消防设备有限公司，华泰保险，吉通公司，世纪华脉等。
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>课-程-费-用：￥3900 元/位（包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等，并含有价值2000元的3E薪资设计软件1套）
>学-习-对-象：渴望规范和提升人力资源薪酬管理的董事长、总（副）经理、 HR总监、经理；薪资福利经理、专员；高层经理等参加。
>报-名-信-箱： baoming01@126.com 、baoming_gz@126.com
>咨-询-电-话： 020-3992 6275 、(0)13719025476 陈先生 本课程可为企业提供内训，欢迎来电咨询！
>客-服---Q-Q： 361846253
>报-名-方-式: 填写报名表(或在线登记)→回传报名表→发出参会函→转账或现场交费
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▓▓▓▓ 报 名 回 执 表 （此 表 复 制 有 效）▓▓▓
>我单位共＿＿＿ 人报名参加 2012年__ 月___日在 ______ 举办的：《 3E薪资设计与薪酬管理技巧 》
>单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
>联系姓名：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传真：＿＿＿＿＿＿＿＿
>移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
>参加人数：＿＿＿＿ 人 费用总计：＿＿＿＿＿＿ 元
>参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿
>参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿
>参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿
注：请将报名回执表Email至: baoming01@126.com 、baoming_gz@126.com 陈先生收 谢谢!
5bj全方位秘书⊕行政⊕助理技と能训♀练√17:47:49
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附━件━内━有━详━细2012-5-27
Saturday, May 26, 2012
从技术走向管|理的技能转换eot
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――研发管理者的领导力与执行力 | ||||||||||||||||||||||||
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