高级秘书、助理和行政人员技能提高训练营
【报名详情】
【培训时间】2013年 1月25-26日北京
【承办单位】企 业 学 习 网
【培训对象】各级助理和秘书：总裁（总经理）秘书、部门秘书、办公室主任、行政部经理（助
理、主管、文职人员等)
【培训费用】2600元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
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【热线电话】 ４００６６６１１１８
【深圳/市场部】 ０７５５-６１２８９８２１ 【上海/市场部】 ０２１-５１８７０６１３
【北京/市场部】 ０１０-５１２９５４１０ 【广州/市场部】 ０２０-６１１３３７７６
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【课程背景】
对高级助理和秘书来说，没有受到专业系统训练，将无法从战略性全方位角度认知秘书与助理
的工作；在所从事的工作中感觉缺乏理论支持；工作中总是被动行事，不能主动掌握工作节奏；想
为领导作的更多、更好却没有好的方法、思路；想更好的执行领导的政策，却总是得不到支持；想
给公司节省费用，但却不知从何处下手，想更好地处理好公共关系（政府公关）,却总是不得要领.
.....诸如以上的问题，都是每个助理秘书工作人员所面对与困惑的， 如何把握正确方向从而迅速
提升自身职业素养，成了我们必须面对与解决的课题。
何澜老师精彩的课程分享，我们从她身上看到了优秀行政工作者的执着、认真与激情，向何澜老
师学习文秘课程的两天中，学会了清晰的看待自己与工作，还有困惑着我们的矛盾。 精彩的时间管
理的沙盘演练，居然把我的真实版时间情况托盘而出，惊讶之外看到我时间管理的瓶颈与问题， 让
我对生命和时间有了新认识，从无意识走向全新自我认识和提升，我们想从这里再次启航,成为一名
"新秘书"，拥有新起点、新格局、全新的工作状态。
【课程收益】
－清晰了解文秘、行政助理的角色认知，分析工作能动性不强的问题，让大家更多了解自己的能力
与竞争力，帮助提升行政工作的愉悦感。
－了解并帮助塑造作为一个专业化的行政助理、秘书所需具备的职业形象与商务礼仪。
－提高行政助理及文职人员的时间管理能力，最终提升工作效率及工作质量。
－了解高效会议管理的技巧，并通过练习成为卓越会议记录、会议主持人的角色。
－成为上司的得力助手，使之沟通及协调等工作更加专业化。
－熟悉办公事务的处理技巧：通过现场练习，现场点评，并提供大量范本供学员参照。
【导师简介】[何澜]
何澜老师:国内著名人力资源管理专家、培训专家、职业竞争力训练专家；
企业学习网特约讲师,曾担任浙大网新（上市公司）总裁助理、浙江正元数据公司独立董事、中
小企业局创业辅导中心主任等高管职务,华东师大心理学硕士；浙江大学、清华大学特邀讲师；浙江
培训师联合会副会长；首席人才测评师；中国管理研究院金融企业研究所副所长。
何老师拥有十多年的企业管理及培训经验，巧妙运用心理学与各种人才测评技术巧妙融入课程，
将知名企业实际工作中的众多典型案例与课程内容相结合， 深入浅出，通俗易懂，而且容易掌握和
操作；讲课富有激情，课堂气氛活跃，互动与案例研讨有效运用，因而深受学员欢迎。
何老师培训课程条理清晰，层次分明，实用性强，能带给学员先进管理方法和理念的巨大冲击，
使学员可以迅速地将培训内容转化为实际工作技能。用互动、体验、讲评等授课方式,让学员在练中
学，学中练，达到学以致用
品牌课程：
《员工职业竞争力综合训练》《优质客户服务实务》《企业行政统筹管理实务》《专业秘书/助理和
行政人员技能发展》《高效会议管理技巧》《情绪管理与心理解压》
荣誉客户
中国银行、工商银行、中国移动、江苏移动、上海电信、万事利集团、、葛兰素史克（中国）、菲达
环保、丰岛控股集团、新安化工、海亮集团、新和成控股、华为、台山核电、海尔集团、微软、可口
可乐、西门子、NEC、诺基亚、 神州数码、日立、美的、安泰科技股份、深圳茂硕电子科技、塔里木
油田分公司、朗格森（西安）电子等等.多年人力资源管理实践及培训咨询经历使其在人力资源管理、
团队建设、管理者技能提升等多个领域有着独到的见解和深入研究。目前接受过其培训和辅导的学员
逾万人，企业上千家.
【课程大纲】
模块一 企业行政文秘职业素养及角色认知
行政人员工作定义与定位分析；
企业文秘职业发展；
文秘人员的职责与主要工作内容；
优秀文秘人员的职业素养养成；
工作中激情、认真、坚持工作的性格养成；
了解我的职业行为模式。
模块二 提升文秘/行政助理职场沟通技巧
了解沟通定义；
沟通失败的原因分析；
秘书职业沟通技巧提升练习（说、听、问能力提升）；
了解你的沟通对象的风格与特点；
用心与你的上司沟通；怎样和你的上司相处；
如何对待不同类型的上司；
站在下级的位置上思考上级的事；
与上级相处三大注意事项；
上司的行程安排；
处理和上司的关系应对之道实例解析。
模块三 办公室5S及办公用品管理
整理、整顿、清扫、清洁、修养。
印信管理办法；
电话事务管理；
邮件收发管理；
零用钱与报销制度；
值班管理事项与情景练习；
文件处理流程化；
维护各类办公设备的正常使用接待客人流程；
接待重要客户的注意事项。
模块四 会务组织与管理
会务分类－组织思路；
组织阶段：会前准备、会中协助、会后整理；
企业会议几种特征分析，企业会议现状代表企业竞争力显现；
解决问题会议的流程与组织；
会议频率分析；
会议效率不高的原因分析；
会议通知的写法与练习；
如何担任会议主持人？现场模拟训练
如何当好会议秘书？
不同现场如何排列座位顺序？
如何避免陷于会议忙碌之中？ 会议准备工作清单
如何在会后跟进？
如何在下次会议中改进会议习惯？
模块五 商务礼仪与职业形象塑造
1、个人形象塑造及礼仪
着装的TPO原则；
女士着装的要点；
男士着装的规范；
仪容礼仪规范；
化妆的礼仪；
站、坐、行的礼仪规范；
恰当的肢体语言。
2、行政秘书公共场合礼仪
见面介绍的礼仪；
问候的礼仪；
名片的使用；
不同程度的握手传递不同的第一印象；
建立最有亲和魅力的形象总结。
模块六 时间管理及工作统筹技巧
时间管理的误区；
时间管理的原则；
目标管理与80/20法则；
缓急轻重的优先管理；
沙盘演练:看看我的时间状况分析；
我还有多少时间？我如何看待我的时间？
个人时间与领导工作时间计划与安排；
秘书在工作开始前、开展中、结束后提升时间管理策略；
有效利用时间技巧。
02:07:58254073
Monday, January 21, 2013
60097编号>不当“猎手”当“农夫”
销.售.精.英.2.天.一.夜.疯.狂.训.练
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【课程背景】
Judge（评价）一个人,一个公司是不是优秀,不要看他是不是Harvard（哈佛大学）是不是
Stanford（斯坦福大学）不要judge（评价）里面有多少名牌大学毕业生，而要judge（评价）这帮
人干活是不是发疯一样干，看他每天下班是不是笑眯眯回家！
������ 阿里巴巴公司马云
1. 为什么相同的产品，业务人员的业绩相差几十倍？
2. 为什么销售人员经常向公司申请政策支持，但业绩却很不理想？
3. 为什么不同的客户，销售人员说词千篇一律？
4. 为什么销售人员轻易给客户亮出自己的"底牌"？
5. 都知道要多听少说，但为什么遇到客户后连说都不会说呢？
6. 为什么销售人员总是误解客户要表达的意思？
7. 为什么销售人员总是以打工者的心态，不愿意更多的投入？
8. 为什么销售人员报销的费用越来越高，但业绩却越来越不理想？
是因为你没有参加销售精英2天一夜疯狂训练
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【培训时间】2013年3月09-10日深圳、3月16-17日北京、3月23-24日上海
【培训对象】总经理、销售总监、区域经理、销售经理、业务代表销售培训专员
【培训费用】2470元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
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【课程目标】
1. 2天1夜内完成36个讨论题，17个案例分析题；
2. 分组讨论，训练为主，互动式教学，真实案例分析
3. 既有抢答，又有辩论，还有现场演练；
4. 将销售管理融入培训现场：
不仅关注个人学习表现，而且重视团队合作；
不仅考核个人得分，而且考核团队得分；
不仅考核学员的学习成绩，而且考核学员学习的参与度；
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【热线电话】４００６６６１１１８
【深圳/市场部】０７５５-６１２８８９０７
【上海/市场部】０２１-３１２６１５８０
【北京/市场部】０１０-５１２９５４０９
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【导师简介】[王越]
中国销售精英疯狂训练创始人；
销售团队管理咨询师、销售培训讲师；
曾任可口可乐（中国）公司业务经理；
阿里巴巴（中国）网络技术有限公司业务经理
清华大学.中山大学.南京大学EMBA特邀培训讲师；
2000年至今一直从事销售与销售人员激励与训练工作，曾任可口可乐的业务经理，全球知名企
业阿里巴巴公司的业务经理，曾每月疯狂上门拜访100家以上的客户,半军事化的销售职业生涯，高
强度的工作压力,全面系统的受训经历，积累了丰富的客户收集、销售谈判、客户跟进、客户服务、
自我激励的经验，在公司曾获"悍将杯"榜眼。
主讲课程：
《销售精英疯狂训练营》 《销售主管巅峰训练》
《电话销售精英提升训练》 《店面销售技巧》
《礼仪与职业素养》 《销售中的考核与高压线》
《销售心理学》
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【课程大纲】
一、销售人员应该具备的10个心态
1. 做销售要有强烈的企图心 ― 成功的欲望
2. 做销售不要总是为了钱 ― 有理想
3. 拜访量是销售工作的生命线 ― 勤奋
4. 具备"要性"和"血性" ― 激情
5. 世界上没有沟通不了的客户 ― 自信
6. 先"开枪"后"瞄准" ― 高效执行
7. 不当"猎手"当"农夫" ― 勤恳
8. 坚持不一定成功，但放弃一定失败 ― 执着
9. 胜则举杯相庆，危则拼死相救 ― 团结
10. 今天的努力，明天的结果 ― 有目标
二、与客户打交道的9个基本原则
1. 销售谈判中为什么一定要以客户为中心？
案例：沟通就是与客户确立共同点的过程
案例：销售就是把客户的事当自己的事
2. 不要满足销售人员头脑想像中的客户；
案例：客户提出来的不一定是他非常在意的
案例：客户并不一定是你想的那个态度
3. 不要主观臆测，以已推人；
案例：你遇到的问题，别人不一定会遇到
4. 客户有意向，就一定会买吗？
案例：态度不能完全决定行为，行为可以影响态度
5. 客户喜欢专家的知识，不喜欢专家的姿态
案例：适当的自我示弱，获得别人的好感
6. 销售的线路不一定是走直线
案例：客户会在不同人面前表现出不同的态度
7. 客户的态度是由销售人员引导的
案例：多考虑客户的外在因素
8. 不要在客户面前传播任何负面的信息
案例：客户不喜欢带来负面信息的销售人员
9. 客户不不喜欢被伤害，也不喜欢被自己伤害的人
案例：当客户对你撒谎时你会怎么做？
三、沟通中有哪些因素影响客户是否与我们签单?
A、谁说？销售人员自己的因素
客户为什么对不同的销售人员有不同的态度？
使客户产生信赖感要满足哪些因素？
如何让自己更自信？
B、说些什么？说词不要千篇一律
1. 何时要用逻辑性的理性说服？
2. 何时要用激发情绪反应的情感说服？
3. 何时介绍自己产品的缺点？何时不能？
4. 何时介绍竞争对手的公司？何时不能？
5. 客户迟迟不下决定的原因有哪些？
6. 先发言与后发言，谁更有优势？
7. 客户告诉你一大堆竞争对手的优势，你会如何处理？
C、对谁说？客户因素的影响
四、如何设计销售不同阶段的提问内容？
第一、为什么要"问"？为什么要学习提问
死了都要问，宁可问死，也不憋死!
提出的问题一定是提前设计好的
客户的回答一定是自己可控制的
第二、怎么"问"？提问有哪些方法
常用的3种提问法
提问时需要注意的6个原则
第三、对谁"问"？不同客户的提问方式
1、客户文化水平的影响
2、客户熟知程度的影响
3、客户时间与兴趣的影响因素
4、销售中不同阶段的影响
第四、"问"什么？
与客户初次见面要了解哪9个问题？
当客户提出异议时应该提出哪5个问题？
客户有了供应商时要问哪4个问题？
客户拒绝购买,你需要了解哪3个问题?
合同成交后,你要了解哪4个问题?
五、如何判断真实的想法―有效倾听四步骤
倾听是尊重别人，弄懂别人的意思
第一步、停止动作，停止7个不良的心态和行为
第二步、仔细观察，通过4个方式观察客户要表达真实意思
第三步、充分鼓励客户表达的3方式
第四步、安全通过，确定客户真实意思
六、如何处理议价问题
1、如何给客户报价
如何处理客户与销售人员初次接触时询价
正式报价前需要确认哪4个问题？
报价时需要注意的6项原则
什么时候报实价？什么时候报虚价？
2、如何处理客户的还价
当客户还的价格是你完全可以接受时你会如何处理？
当客户还的价格是你没办法接受时，你会如何处理？
什么时候可以降价，什么时候不能？
降价时需遵守的6项基本原则
拒绝客户的技巧
如何应对客户的连续问价？
如何应对客户一味地压价？
七、不同客户情况如何洽谈
1. 当我们是客户接触的第一个供应商时；
2. 当我们是客户接触的第二个以上供应商时；
3. 如何应付"捣乱者"？
课程需知:A.请参会学员带好一盒名片,以便晚宴交流学习
B.建议团队参加并带好自己的产品可以现场模拟销售.并归档出最佳销售方案
23:04:396009760097
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【课程背景】
Judge（评价）一个人,一个公司是不是优秀,不要看他是不是Harvard（哈佛大学）是不是
Stanford（斯坦福大学）不要judge（评价）里面有多少名牌大学毕业生，而要judge（评价）这帮
人干活是不是发疯一样干，看他每天下班是不是笑眯眯回家！
������ 阿里巴巴公司马云
1. 为什么相同的产品，业务人员的业绩相差几十倍？
2. 为什么销售人员经常向公司申请政策支持，但业绩却很不理想？
3. 为什么不同的客户，销售人员说词千篇一律？
4. 为什么销售人员轻易给客户亮出自己的"底牌"？
5. 都知道要多听少说，但为什么遇到客户后连说都不会说呢？
6. 为什么销售人员总是误解客户要表达的意思？
7. 为什么销售人员总是以打工者的心态，不愿意更多的投入？
8. 为什么销售人员报销的费用越来越高，但业绩却越来越不理想？
是因为你没有参加销售精英2天一夜疯狂训练
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【培训时间】2013年3月09-10日深圳、3月16-17日北京、3月23-24日上海
【培训对象】总经理、销售总监、区域经理、销售经理、业务代表销售培训专员
【培训费用】2470元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
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【课程目标】
1. 2天1夜内完成36个讨论题，17个案例分析题；
2. 分组讨论，训练为主，互动式教学，真实案例分析
3. 既有抢答，又有辩论，还有现场演练；
4. 将销售管理融入培训现场：
不仅关注个人学习表现，而且重视团队合作；
不仅考核个人得分，而且考核团队得分；
不仅考核学员的学习成绩，而且考核学员学习的参与度；
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【热线电话】４００６６６１１１８
【深圳/市场部】０７５５-６１２８８９０７
【上海/市场部】０２１-３１２６１５８０
【北京/市场部】０１０-５１２９５４０９
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【导师简介】[王越]
中国销售精英疯狂训练创始人；
销售团队管理咨询师、销售培训讲师；
曾任可口可乐（中国）公司业务经理；
阿里巴巴（中国）网络技术有限公司业务经理
清华大学.中山大学.南京大学EMBA特邀培训讲师；
2000年至今一直从事销售与销售人员激励与训练工作，曾任可口可乐的业务经理，全球知名企
业阿里巴巴公司的业务经理，曾每月疯狂上门拜访100家以上的客户,半军事化的销售职业生涯，高
强度的工作压力,全面系统的受训经历，积累了丰富的客户收集、销售谈判、客户跟进、客户服务、
自我激励的经验，在公司曾获"悍将杯"榜眼。
主讲课程：
《销售精英疯狂训练营》 《销售主管巅峰训练》
《电话销售精英提升训练》 《店面销售技巧》
《礼仪与职业素养》 《销售中的考核与高压线》
《销售心理学》
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【课程大纲】
一、销售人员应该具备的10个心态
1. 做销售要有强烈的企图心 ― 成功的欲望
2. 做销售不要总是为了钱 ― 有理想
3. 拜访量是销售工作的生命线 ― 勤奋
4. 具备"要性"和"血性" ― 激情
5. 世界上没有沟通不了的客户 ― 自信
6. 先"开枪"后"瞄准" ― 高效执行
7. 不当"猎手"当"农夫" ― 勤恳
8. 坚持不一定成功，但放弃一定失败 ― 执着
9. 胜则举杯相庆，危则拼死相救 ― 团结
10. 今天的努力，明天的结果 ― 有目标
二、与客户打交道的9个基本原则
1. 销售谈判中为什么一定要以客户为中心？
案例：沟通就是与客户确立共同点的过程
案例：销售就是把客户的事当自己的事
2. 不要满足销售人员头脑想像中的客户；
案例：客户提出来的不一定是他非常在意的
案例：客户并不一定是你想的那个态度
3. 不要主观臆测，以已推人；
案例：你遇到的问题，别人不一定会遇到
4. 客户有意向，就一定会买吗？
案例：态度不能完全决定行为，行为可以影响态度
5. 客户喜欢专家的知识，不喜欢专家的姿态
案例：适当的自我示弱，获得别人的好感
6. 销售的线路不一定是走直线
案例：客户会在不同人面前表现出不同的态度
7. 客户的态度是由销售人员引导的
案例：多考虑客户的外在因素
8. 不要在客户面前传播任何负面的信息
案例：客户不喜欢带来负面信息的销售人员
9. 客户不不喜欢被伤害，也不喜欢被自己伤害的人
案例：当客户对你撒谎时你会怎么做？
三、沟通中有哪些因素影响客户是否与我们签单?
A、谁说？销售人员自己的因素
客户为什么对不同的销售人员有不同的态度？
使客户产生信赖感要满足哪些因素？
如何让自己更自信？
B、说些什么？说词不要千篇一律
1. 何时要用逻辑性的理性说服？
2. 何时要用激发情绪反应的情感说服？
3. 何时介绍自己产品的缺点？何时不能？
4. 何时介绍竞争对手的公司？何时不能？
5. 客户迟迟不下决定的原因有哪些？
6. 先发言与后发言，谁更有优势？
7. 客户告诉你一大堆竞争对手的优势，你会如何处理？
C、对谁说？客户因素的影响
四、如何设计销售不同阶段的提问内容？
第一、为什么要"问"？为什么要学习提问
死了都要问，宁可问死，也不憋死!
提出的问题一定是提前设计好的
客户的回答一定是自己可控制的
第二、怎么"问"？提问有哪些方法
常用的3种提问法
提问时需要注意的6个原则
第三、对谁"问"？不同客户的提问方式
1、客户文化水平的影响
2、客户熟知程度的影响
3、客户时间与兴趣的影响因素
4、销售中不同阶段的影响
第四、"问"什么？
与客户初次见面要了解哪9个问题？
当客户提出异议时应该提出哪5个问题？
客户有了供应商时要问哪4个问题？
客户拒绝购买,你需要了解哪3个问题?
合同成交后,你要了解哪4个问题?
五、如何判断真实的想法―有效倾听四步骤
倾听是尊重别人，弄懂别人的意思
第一步、停止动作，停止7个不良的心态和行为
第二步、仔细观察，通过4个方式观察客户要表达真实意思
第三步、充分鼓励客户表达的3方式
第四步、安全通过，确定客户真实意思
六、如何处理议价问题
1、如何给客户报价
如何处理客户与销售人员初次接触时询价
正式报价前需要确认哪4个问题？
报价时需要注意的6项原则
什么时候报实价？什么时候报虚价？
2、如何处理客户的还价
当客户还的价格是你完全可以接受时你会如何处理？
当客户还的价格是你没办法接受时，你会如何处理？
什么时候可以降价，什么时候不能？
降价时需遵守的6项基本原则
拒绝客户的技巧
如何应对客户的连续问价？
如何应对客户一味地压价？
七、不同客户情况如何洽谈
1. 当我们是客户接触的第一个供应商时；
2. 当我们是客户接触的第二个以上供应商时；
3. 如何应付"捣乱者"？
课程需知:A.请参会学员带好一盒名片,以便晚宴交流学习
B.建议团队参加并带好自己的产品可以现场模拟销售.并归档出最佳销售方案
23:04:396009760097
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Sunday, January 20, 2013
产品经理培养和管理误区492861
linda1502.practicum
成功的产品经理
【培训时间】 2013年 1月25-26日北京 1月22-23日深圳
【培训对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、 公司人力资源总
监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总
监、技术支持总监等。
【培训费用】4000元/两天 *买一赠一,不再打折 需在同一个月的同一课程才享有此优惠，
单独一人收费2600元。（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
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【课程背景】
2008年一场金融风暴席卷全球，大量的工业企业倒闭关门，大批员工失业。 在这
场金融危机中我们发现还是有很多企业不但没有倒下，反而更加高速成长，其中一个重要的
原因就是这些企业构建了成功的产品管理体系，培养了优秀的产品经理，能够组织团队开发
出具有竞争力、满足客户需求的产品。公司在冬天更应该加强自己内功的修炼来应对危机，
同时迎接春天的到来。
当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产
品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团
队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市
场上的竞争力。业界大量公司在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中常见如下困惑的
问题：
1. 产品经理该如何定位？究竟定位于研发还是定位于市场？
2. 产品经理和项目经理有什么区别？如何作好分工？
3. 产品经理究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？
4. 产品经理如何参与产品的市场管理流程？如何从源头来规划产品？
5. 如何推动产品开发全流程的工作？
6. 如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理之间的关系？
7. 产品经理如何管理产品团队？
8. 公司如何建立产品经理的培养体系以成批培养产品经理？
……
本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新,结合业界成功公司在产品经理培养
和管理上的一些教训和经验，针对以上难题进行深入的讲解，并总结出如何建立公司的产品
经理资源池来批量培养成功的产品经理，实现公司规模化的扩张。
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【课程收益】
1. 分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清
适合自己企业的产品管理的思路和产品经理的培养方案
2. 分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验
3. 了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准
4. 理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系
5. 掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法
6. 掌握新产品上市管理的技巧和方法，总结保证产品商业成功的关键
7. 学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理
8. 学会如何建立产品经理的培养体系��资源池
9. 分享讲师几十个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料 （模
板、表格、样
例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践。
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【课程大纲】
一、 案例分析：某案例公司成长的烦恼
1. 企业成长过程中存在的问题
2. 产品经理成长的三个步骤
3. 实现角色转变过程中的痛苦蜕变
4. 成功的产品经理给公司带来的收益
5. 实例讲解：业界某公司产品经理培养的过程和经验分享
二、 产品经理的定位、职责与素质模型
1. 业界公司在产品经理管理方面存在的误区
2. 产品经理和项目经理的区别
3. 产品经理的定位及工作职责
4. 前端产品经理＆后端产品经理的划分
5. 实例讲解：产品经理在公司组织体系中如何运作
6. 如何理解产品经理应该是一个"政治家"
7. 成功的产品经理应该具备的能力
1) 特征一：市场管理能力
2) 特征二：产品开发管理能力
3) 特征三：产品的上市管理能力（商业能 力）
4) 特征四：跨部门的团队管理能力
5) 特征五：领导力和人格魅力
8. 产品经理的素质模型
1) 应该具备的知识和技能
2) 任职资格标准
3) 产品经理的资格认证
4) 产品经理的培养途径和职业晋升通道
9. 实例讲解：某案例公司的产品经理素质模型及任职资格标准
10. 实例讲解：业界某公司的产品经理工作手册
11. 演练与问题讨论
三、 新产品的市场管理
1. 业界公司在产品市场管理方面存在的主要问题
2. 产品经理如何发现利润区
3. 市场机会的筛选和把握
4. 产品市场管理流程与产品开发流程之间的关系
5. 产品市场管理流程的几个阶段
1) 阶段一：正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标） 案例讲解
2) 阶段二：进行市场细分（定义初步的细分目标市场）案例讲解
3) 阶段三：产品组合分析（竞争环境、投资机会等的分析）案例讲解
4) 阶段四：制定业务计划（整个产品线或产品系列的业务计划）案例讲解
5) 阶段五：管道管理及资源平衡（排定项目优先级）案例讲解
6. 产品经理如何作产品的价值分析
7. 实例讲解：某产品的价值分析案例研究
8. 市场管理流程的输出��产品包的业务计划
9. 实例讲解：产品包的业务计划书
10. 产品经理如何参与市场管理流程
11. 如何作产品的路标规划
1) 产品版本规划的V、R、M介绍
2) 实例讲解：某产品线的路标规划
12. 如何进行产品市场需求管理
需求的搜集、整理、分析、分配、验证
13. 演练与问题讨论
四、 新产品的开发管理
1. 产品开发团队的构成
1） 贯穿全流程的产品开发团队的构成
2） 产品开发团队成员的角色构成及相应职责
3） 产品经理如何保证产品开发团队高效运作
2. 产品开发的结构化流程
1) 结构化的产品开发流程的特点
2) 产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
3) 产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
4) 实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动
3. 产品开发的决策评审机制
1) 产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色
2) 产品经理如何参与决策
3) 实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告
4. 产品开发的过程的项目管理
1) 产品经理在如何监控整个项目的研发进展
2) 产品经理如何协调与项目经理之间的关系
3) 产品开发过程中的突发事件如何处理
4) 实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点
5. 产品的财经和成本管理
1) 产品经理在研发财经与成本管理中关注的重点
2) 产品开发的投资与研发费用的管理
3) 研发项目的敏感性分析
4) 案例分析：研发预算书
6. 演练与问题讨论
五、 新产品的上市管理
1. 实例讲解：某公司A产品成功上市的策划案例分析
2. 产品经理如何整体把控产品的上市节奏
3. 产品上市的策略：先"营"后"销"
1) 如何理解营的工作
2) 如何理解销的工作
3) 营和销之间的关系
4. 新产品上市的主要流程
1) 新产品上市流程中各环节的主要活动
2) 发布策略
3) 发布准备
4) 正式发布
5) 发布计划的执行与监控
5. 新产品上市的支撑流程
1) 产品的命名管理
2) 产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）
3) 产品上市的销售一指禅
6. 产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
1) 产品的早期试用管理
2) 产品上市的效果评估
3) 对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
4) 新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
7. 产品上市的"151"策略
8. 实例讲解：新产品上市应该准备的文档和资料
9. 实例讲解：产品上市计划中需要包含的内容
10. 演练与问题讨论
六、 产品经理如何管理整个产品团队
1. 成功的实现角色转换
2. 产品经理常用管理方法
1) 时间管理、二八原则、木桶原理、鱼骨图、柏拉图、AHP
3. 如何构建产品团队
1) 全流程的产品团队存在的典型问题
2) 成功的产品开发团队具备的典型特征
3) 跨部门的产品开发团队构成及角色定位
4) 核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识和经验
5) 核心小组组长的培养和任职资格管理
6) 核心小组成员的角色和职责
7) 扩展小组组员的角色和职责
8) 职能部门经理在产品开发中的角色和职责
4. 产品团队成长的几个阶段
5. 如何考核产品团队
1) 跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
2) 产品经理的考核
3) 产品团队的常用的KPI指标
4) 团队成员的考核
6. 如何处理产品团队中的冲突
7. 产品团队中几种特殊的人员如何管理
8. 演练与问题讨论
七、 产品经理的培养
1. 常用的产品经理培养方法
1) 岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
2. 正式的产品经理培养方法��资源池
3. 什么叫资源池
4. 建立资源池的目的
5. 资源池建立的原则
6. 资源池的运作流程
1) 产品经理的筛选
2) 产品经理的面试
3) 产品经理候选人的培养
4) 候选人的释放
7. 资源池的运作机构及职责
8. 资源池工作推进的三个步骤及计划模板
1) 启动阶段
2) 发明阶段
3) 推行阶段
4) 实例讲解：业界某公司产品经理资源池的建设过程和运作
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【讲师介绍】
Charles
专业背景：
16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品研发、新产品导入、工艺工程、
售前与售后等领域的实践与管理经验。曾在多家高科技企业中担任产品开发工程师（电子）、
工艺工程师、售后服务工程师、项目经理、产品经理、设计工程部经理、工艺工程部经理、
新产品导入部经理、技术管理部经理、企业管理顾问等职务； 在某著名通信公司工作7年
（97~03），期间长期与国际顶尖咨询顾问一起工作， 全程参与推动该公司研发管理体系的
变革工作，并成功主导了新产品导入平台的建设工作，作为产品经理主导了某产品线多个大
型项目的产品研发工作。
研发管理咨询经验：
从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持了格林威尔、广州威创日新、
某电子科技集团研究所、国人通信等数十家企业的产品规划流程体系设计、试验局流程设计、
知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质
量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面的管理咨询项目。
研发管理培训经验：
曾在各地多次举办研发质量管理、研发项目管理、新产品开发流程优化与管
理、从样品走向量产等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业
进行了研发管理的内训；从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十
个研发管理咨询项目体系的建设<产品规划流程体系设计、试验局流程设计、 知识管理体系
设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、
研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面>，有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的
行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建
立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，
受到客户的高度评价。
曾为科达通信、中电集团、TCL集团、威创、和记奥普泰、国人通信、 京信科技、
天�科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、
绿盟科技、天津内燃机研究所、同方威视、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、OPPO电子、特
变电工、思源电器、海格客车、美的集团、国光电子、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威
科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、 沈阳机床等近300家企业提供了专业的研发
管理培训。
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主 办 单 位: 企|业|学|习|网
报|名|咨|询|电|话：
深 圳 电 话：（0755）6128 2571 张小姐
上 海 电 话：（021） 5160 1107 蔡先生、王小姐
北 京 电 话: （010） 8167 5267 周先生
Email: baoming9188@163.com
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报 名 回 执 表
我单位共_______人报名参加 2013___年____月___日 在 ______ 举办的：
"成功的产品经理"
单位名称：_____________________________________________
联 系 人：_____________ 联系电话：_______________ 手机：_______________
图文传真：_____________ 电子信箱：_____________________________________
参 会 人：_____________ 参 会 人：_____________ 参 会 人：_____________
参 会 人：_____________ 参 会 人：_____________ 参 会 人：_____________
总 费 用：___________ 元整。
付款方式：□ 现 金 □ 支 票 □ 转 帐 （请选择打"√"）
备注:
1.请您把报名回执认真填好后回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话确认!
2.本课程可根据企业需要组织内训。
成功的产品经理
【培训时间】 2013年 1月25-26日北京 1月22-23日深圳
【培训对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、 公司人力资源总
监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总
监、技术支持总监等。
【培训费用】4000元/两天 *买一赠一,不再打折 需在同一个月的同一课程才享有此优惠，
单独一人收费2600元。（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
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【课程背景】
2008年一场金融风暴席卷全球，大量的工业企业倒闭关门，大批员工失业。 在这
场金融危机中我们发现还是有很多企业不但没有倒下，反而更加高速成长，其中一个重要的
原因就是这些企业构建了成功的产品管理体系，培养了优秀的产品经理，能够组织团队开发
出具有竞争力、满足客户需求的产品。公司在冬天更应该加强自己内功的修炼来应对危机，
同时迎接春天的到来。
当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产
品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团
队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市
场上的竞争力。业界大量公司在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中常见如下困惑的
问题：
1. 产品经理该如何定位？究竟定位于研发还是定位于市场？
2. 产品经理和项目经理有什么区别？如何作好分工？
3. 产品经理究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？
4. 产品经理如何参与产品的市场管理流程？如何从源头来规划产品？
5. 如何推动产品开发全流程的工作？
6. 如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理之间的关系？
7. 产品经理如何管理产品团队？
8. 公司如何建立产品经理的培养体系以成批培养产品经理？
……
本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新,结合业界成功公司在产品经理培养
和管理上的一些教训和经验，针对以上难题进行深入的讲解，并总结出如何建立公司的产品
经理资源池来批量培养成功的产品经理，实现公司规模化的扩张。
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【课程收益】
1. 分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清
适合自己企业的产品管理的思路和产品经理的培养方案
2. 分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验
3. 了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准
4. 理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系
5. 掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法
6. 掌握新产品上市管理的技巧和方法，总结保证产品商业成功的关键
7. 学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理
8. 学会如何建立产品经理的培养体系��资源池
9. 分享讲师几十个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料 （模
板、表格、样
例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践。
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【课程大纲】
一、 案例分析：某案例公司成长的烦恼
1. 企业成长过程中存在的问题
2. 产品经理成长的三个步骤
3. 实现角色转变过程中的痛苦蜕变
4. 成功的产品经理给公司带来的收益
5. 实例讲解：业界某公司产品经理培养的过程和经验分享
二、 产品经理的定位、职责与素质模型
1. 业界公司在产品经理管理方面存在的误区
2. 产品经理和项目经理的区别
3. 产品经理的定位及工作职责
4. 前端产品经理＆后端产品经理的划分
5. 实例讲解：产品经理在公司组织体系中如何运作
6. 如何理解产品经理应该是一个"政治家"
7. 成功的产品经理应该具备的能力
1) 特征一：市场管理能力
2) 特征二：产品开发管理能力
3) 特征三：产品的上市管理能力（商业能 力）
4) 特征四：跨部门的团队管理能力
5) 特征五：领导力和人格魅力
8. 产品经理的素质模型
1) 应该具备的知识和技能
2) 任职资格标准
3) 产品经理的资格认证
4) 产品经理的培养途径和职业晋升通道
9. 实例讲解：某案例公司的产品经理素质模型及任职资格标准
10. 实例讲解：业界某公司的产品经理工作手册
11. 演练与问题讨论
三、 新产品的市场管理
1. 业界公司在产品市场管理方面存在的主要问题
2. 产品经理如何发现利润区
3. 市场机会的筛选和把握
4. 产品市场管理流程与产品开发流程之间的关系
5. 产品市场管理流程的几个阶段
1) 阶段一：正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标） 案例讲解
2) 阶段二：进行市场细分（定义初步的细分目标市场）案例讲解
3) 阶段三：产品组合分析（竞争环境、投资机会等的分析）案例讲解
4) 阶段四：制定业务计划（整个产品线或产品系列的业务计划）案例讲解
5) 阶段五：管道管理及资源平衡（排定项目优先级）案例讲解
6. 产品经理如何作产品的价值分析
7. 实例讲解：某产品的价值分析案例研究
8. 市场管理流程的输出��产品包的业务计划
9. 实例讲解：产品包的业务计划书
10. 产品经理如何参与市场管理流程
11. 如何作产品的路标规划
1) 产品版本规划的V、R、M介绍
2) 实例讲解：某产品线的路标规划
12. 如何进行产品市场需求管理
需求的搜集、整理、分析、分配、验证
13. 演练与问题讨论
四、 新产品的开发管理
1. 产品开发团队的构成
1） 贯穿全流程的产品开发团队的构成
2） 产品开发团队成员的角色构成及相应职责
3） 产品经理如何保证产品开发团队高效运作
2. 产品开发的结构化流程
1) 结构化的产品开发流程的特点
2) 产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
3) 产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
4) 实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动
3. 产品开发的决策评审机制
1) 产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色
2) 产品经理如何参与决策
3) 实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告
4. 产品开发的过程的项目管理
1) 产品经理在如何监控整个项目的研发进展
2) 产品经理如何协调与项目经理之间的关系
3) 产品开发过程中的突发事件如何处理
4) 实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点
5. 产品的财经和成本管理
1) 产品经理在研发财经与成本管理中关注的重点
2) 产品开发的投资与研发费用的管理
3) 研发项目的敏感性分析
4) 案例分析：研发预算书
6. 演练与问题讨论
五、 新产品的上市管理
1. 实例讲解：某公司A产品成功上市的策划案例分析
2. 产品经理如何整体把控产品的上市节奏
3. 产品上市的策略：先"营"后"销"
1) 如何理解营的工作
2) 如何理解销的工作
3) 营和销之间的关系
4. 新产品上市的主要流程
1) 新产品上市流程中各环节的主要活动
2) 发布策略
3) 发布准备
4) 正式发布
5) 发布计划的执行与监控
5. 新产品上市的支撑流程
1) 产品的命名管理
2) 产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）
3) 产品上市的销售一指禅
6. 产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
1) 产品的早期试用管理
2) 产品上市的效果评估
3) 对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
4) 新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
7. 产品上市的"151"策略
8. 实例讲解：新产品上市应该准备的文档和资料
9. 实例讲解：产品上市计划中需要包含的内容
10. 演练与问题讨论
六、 产品经理如何管理整个产品团队
1. 成功的实现角色转换
2. 产品经理常用管理方法
1) 时间管理、二八原则、木桶原理、鱼骨图、柏拉图、AHP
3. 如何构建产品团队
1) 全流程的产品团队存在的典型问题
2) 成功的产品开发团队具备的典型特征
3) 跨部门的产品开发团队构成及角色定位
4) 核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识和经验
5) 核心小组组长的培养和任职资格管理
6) 核心小组成员的角色和职责
7) 扩展小组组员的角色和职责
8) 职能部门经理在产品开发中的角色和职责
4. 产品团队成长的几个阶段
5. 如何考核产品团队
1) 跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
2) 产品经理的考核
3) 产品团队的常用的KPI指标
4) 团队成员的考核
6. 如何处理产品团队中的冲突
7. 产品团队中几种特殊的人员如何管理
8. 演练与问题讨论
七、 产品经理的培养
1. 常用的产品经理培养方法
1) 岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
2. 正式的产品经理培养方法��资源池
3. 什么叫资源池
4. 建立资源池的目的
5. 资源池建立的原则
6. 资源池的运作流程
1) 产品经理的筛选
2) 产品经理的面试
3) 产品经理候选人的培养
4) 候选人的释放
7. 资源池的运作机构及职责
8. 资源池工作推进的三个步骤及计划模板
1) 启动阶段
2) 发明阶段
3) 推行阶段
4) 实例讲解：业界某公司产品经理资源池的建设过程和运作
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【讲师介绍】
Charles
专业背景：
16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品研发、新产品导入、工艺工程、
售前与售后等领域的实践与管理经验。曾在多家高科技企业中担任产品开发工程师（电子）、
工艺工程师、售后服务工程师、项目经理、产品经理、设计工程部经理、工艺工程部经理、
新产品导入部经理、技术管理部经理、企业管理顾问等职务； 在某著名通信公司工作7年
（97~03），期间长期与国际顶尖咨询顾问一起工作， 全程参与推动该公司研发管理体系的
变革工作，并成功主导了新产品导入平台的建设工作，作为产品经理主导了某产品线多个大
型项目的产品研发工作。
研发管理咨询经验：
从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持了格林威尔、广州威创日新、
某电子科技集团研究所、国人通信等数十家企业的产品规划流程体系设计、试验局流程设计、
知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质
量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面的管理咨询项目。
研发管理培训经验：
曾在各地多次举办研发质量管理、研发项目管理、新产品开发流程优化与管
理、从样品走向量产等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业
进行了研发管理的内训；从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十
个研发管理咨询项目体系的建设<产品规划流程体系设计、试验局流程设计、 知识管理体系
设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、
研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面>，有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的
行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建
立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，
受到客户的高度评价。
曾为科达通信、中电集团、TCL集团、威创、和记奥普泰、国人通信、 京信科技、
天�科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、
绿盟科技、天津内燃机研究所、同方威视、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、OPPO电子、特
变电工、思源电器、海格客车、美的集团、国光电子、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威
科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、 沈阳机床等近300家企业提供了专业的研发
管理培训。
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主 办 单 位: 企|业|学|习|网
报|名|咨|询|电|话：
深 圳 电 话：（0755）6128 2571 张小姐
上 海 电 话：（021） 5160 1107 蔡先生、王小姐
北 京 电 话: （010） 8167 5267 周先生
Email: baoming9188@163.com
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报 名 回 执 表
我单位共_______人报名参加 2013___年____月___日 在 ______ 举办的：
"成功的产品经理"
单位名称：_____________________________________________
联 系 人：_____________ 联系电话：_______________ 手机：_______________
图文传真：_____________ 电子信箱：_____________________________________
参 会 人：_____________ 参 会 人：_____________ 参 会 人：_____________
参 会 人：_____________ 参 会 人：_____________ 参 会 人：_____________
总 费 用：___________ 元整。
付款方式：□ 现 金 □ 支 票 □ 转 帐 （请选择打"√"）
备注:
1.请您把报名回执认真填好后回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话确认!
2.本课程可根据企业需要组织内训。
linda1502.practicum，如何激 励、考 核销 售团
=?GB2312?B?ttOjvzA2OjEyOjI3?=
To: "linda1502.practicum" <linda1502.practicum@blogger.com>
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charset="gb2312"
MIME-Version: 1.0
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Date: Mon, 21 Jan 2013 06:12:29 +0800
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This is a multi-part message in MIME format
--=_NextPart_2rfkindysadvnqw3nerasdf
Content-Type: text/plain
Content-Transfer-Encoding: 7bit
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Content-Type: application/octet-stream;
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Content-Transfer-Encoding: base64
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AB4EZwArADEAAV8AIAAqACAAIwAsACMAIwAwAC4AMAAwAF8AIAA7AF8AIAAqACAAXAAtACMALAAj
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企业文秘职业发展520312
linda1502.practicum@blogger.com linda1502.practicum 2013-01-21 05:57:46
~~~~~~~~~~~~高级秘书、助理和行政人员技能提高训练营```~~~~~~~~~~~~
【时间】2013年1月25-26日北京、3月22-23上海、3月29-30深圳
【对象】各级助理和秘书：总裁（总经理）秘书、部门秘书、办公室主任、行政部经理（助理、
主管、文职人员等)
【费用】2600元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
◆24小时热线：４００ ６６６ １１１８
◇ 深圳：０７５５- ６１２８８９０７
◇ 上海： ０２１-３１２６１５８０
◇ 北京： ０１０-５１２９５４０９
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
【背景】
对高级助理和秘书来说，没有受到专业系统训练，将无法从战略性全方位角度认知秘书与助理
的工作；在所从事的工作中感觉缺乏理论支持；工作中总是被动行事，不能主动掌握工作节奏；想
为领导作的更多、更好却没有好的方法、思路；想更好的执行领导的政策，却总是得不到支持；想
给公司节省费用，但却不知从何处下手，想更好地处理好公共关系（政府公关）,却总是不得要领.
.....诸如以上的问题，都是每个助理秘书工作人员所面对与困惑的， 如何把握正确方向从而迅速
提升自身职业素养，成了我们必须面对与解决的课题。
何澜老师精彩的课程分享，我们从她身上看到了优秀行政工作者的执着、认真与激情，向何澜老
师学习文秘课程的两天中，学会了清晰的看待自己与工作，还有困惑着我们的矛盾。 精彩的时间管
理的沙盘演练，居然把我的真实版时间情况托盘而出，惊讶之外看到我时间管理的瓶颈与问题， 让
我对生命和时间有了新认识，从无意识走向全新自我认识和提升，我们想从这里再次启航,成为一名
"新秘书"，拥有新起点、新格局、全新的工作状态。
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
【收益】
－清晰了解文秘、行政助理的角色认知，分析工作能动性不强的问题，让大家更多了解自己的能力
与竞争力，帮助提升行政工作的愉悦感。
－了解并帮助塑造作为一个专业化的行政助理、秘书所需具备的职业形象与商务礼仪。
－提高行政助理及文职人员的时间管理能力，最终提升工作效率及工作质量。
－了解高效会议管理的技巧，并通过练习成为卓越会议记录、会议主持人的角色。
－成为上司的得力助手，使之沟通及协调等工作更加专业化。
－熟悉办公事务的处理技巧：通过现场练习，现场点评，并提供大量范本供学员参照。
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
【导师】[何澜]
何澜老师:国内著名人力资源管理专家、培训专家、职业竞争力训练专家；
企业学习网特约讲师,曾担任浙大网新（上市公司）总裁助理、浙江正元数据公司独立董事、中
小企业局创业辅导中心主任等高管职务,华东师大心理学硕士；浙江大学、清华大学特邀讲师；浙江
培训师联合会副会长；首席人才测评师；中国管理研究院金融企业研究所副所长。
何老师拥有十多年的企业管理及培训经验，巧妙运用心理学与各种人才测评技术巧妙融入课程，
将知名企业实际工作中的众多典型案例与课程内容相结合， 深入浅出，通俗易懂，而且容易掌握和
操作；讲课富有激情，课堂气氛活跃，互动与案例研讨有效运用，因而深受学员欢迎。
何老师培训课程条理清晰，层次分明，实用性强，能带给学员先进管理方法和理念的巨大冲击，
使学员可以迅速地将培训内容转化为实际工作技能。用互动、体验、讲评等授课方式,让学员在练中
学，学中练，达到学以致用
品牌课程：
《员工职业竞争力综合训练》《优质客户服务实务》《企业行政统筹管理实务》《专业秘书/助理和
行政人员技能发展》《高效会议管理技巧》《情绪管理与心理解压》
荣誉客户
中国银行、工商银行、中国移动、江苏移动、上海电信、万事利集团、、葛兰素史克（中国）、菲达
环保、丰岛控股集团、新安化工、海亮集团、新和成控股、华为、台山核电、海尔集团、微软、可口
可乐、西门子、NEC、诺基亚、 神州数码、日立、美的、安泰科技股份、深圳茂硕电子科技、塔里木
油田分公司、朗格森（西安）电子等等.多年人力资源管理实践及培训咨询经历使其在人力资源管理、
团队建设、管理者技能提升等多个领域有着独到的见解和深入研究。目前接受过其培训和辅导的学员
逾万人，企业上千家.
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
【大纲】
模块一 企业行政文秘职业素养及角色认知
行政人员工作定义与定位分析；
企业文秘职业发展；
文秘人员的职责与主要工作内容；
优秀文秘人员的职业素养养成；
工作中激情、认真、坚持工作的性格养成；
了解我的职业行为模式。
模块二 提升文秘/行政助理职场沟通技巧
了解沟通定义；
沟通失败的原因分析；
秘书职业沟通技巧提升练习（说、听、问能力提升）；
了解你的沟通对象的风格与特点；
用心与你的上司沟通；怎样和你的上司相处；
如何对待不同类型的上司；
站在下级的位置上思考上级的事；
与上级相处三大注意事项；
上司的行程安排；
处理和上司的关系应对之道实例解析。
模块三 办公室5S及办公用品管理
整理、整顿、清扫、清洁、修养。
印信管理办法；
电话事务管理；
邮件收发管理；
零用钱与报销制度；
值班管理事项与情景练习；
文件处理流程化；
维护各类办公设备的正常使用接待客人流程；
接待重要客户的注意事项。
模块四 会务组织与管理
会务分类－组织思路；
组织阶段：会前准备、会中协助、会后整理；
企业会议几种特征分析，企业会议现状代表企业竞争力显现；
解决问题会议的流程与组织；
会议频率分析；
会议效率不高的原因分析；
会议通知的写法与练习；
如何担任会议主持人？现场模拟训练
如何当好会议秘书？
不同现场如何排列座位顺序？
如何避免陷于会议忙碌之中？ 会议准备工作清单
如何在会后跟进？
如何在下次会议中改进会议习惯？
模块五 商务礼仪与职业形象塑造
1、个人形象塑造及礼仪
着装的TPO原则；
女士着装的要点；
男士着装的规范；
仪容礼仪规范；
05:57:46 520312
化妆的礼仪；
站、坐、行的礼仪规范；
恰当的肢体语言。
2、行政秘书公共场合礼仪
见面介绍的礼仪；
问候的礼仪；
名片的使用；
不同程度的握手传递不同的第一印象；
建立最有亲和魅力的形象总结。
模块六 时间管理及工作统筹技巧
时间管理的误区；
时间管理的原则；
目标管理与80/20法则；
缓急轻重的优先管理；
沙盘演练:看看我的时间状况分析；
我还有多少时间？我如何看待我的时间？
个人时间与领导工作时间计划与安排；
秘书在工作开始前、开展中、结束后提升时间管理策略；
有效利用时间技巧。
模块七 如何面对挫折？
挫折定义与认识；
内观自我，了解潜意识自我认知；
认识我的欲望；
树立正确的人生观与价值观；
面对挫折，依然快乐的八大秘诀。
2013-01-21 05:57:46
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
~~~~~~~~~~~~高级秘书、助理和行政人员技能提高训练营```~~~~~~~~~~~~
【时间】2013年1月25-26日北京、3月22-23上海、3月29-30深圳
【对象】各级助理和秘书：总裁（总经理）秘书、部门秘书、办公室主任、行政部经理（助理、
主管、文职人员等)
【费用】2600元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
◆24小时热线：４００ ６６６ １１１８
◇ 深圳：０７５５- ６１２８８９０７
◇ 上海： ０２１-３１２６１５８０
◇ 北京： ０１０-５１２９５４０９
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
【背景】
对高级助理和秘书来说，没有受到专业系统训练，将无法从战略性全方位角度认知秘书与助理
的工作；在所从事的工作中感觉缺乏理论支持；工作中总是被动行事，不能主动掌握工作节奏；想
为领导作的更多、更好却没有好的方法、思路；想更好的执行领导的政策，却总是得不到支持；想
给公司节省费用，但却不知从何处下手，想更好地处理好公共关系（政府公关）,却总是不得要领.
.....诸如以上的问题，都是每个助理秘书工作人员所面对与困惑的， 如何把握正确方向从而迅速
提升自身职业素养，成了我们必须面对与解决的课题。
何澜老师精彩的课程分享，我们从她身上看到了优秀行政工作者的执着、认真与激情，向何澜老
师学习文秘课程的两天中，学会了清晰的看待自己与工作，还有困惑着我们的矛盾。 精彩的时间管
理的沙盘演练，居然把我的真实版时间情况托盘而出，惊讶之外看到我时间管理的瓶颈与问题， 让
我对生命和时间有了新认识，从无意识走向全新自我认识和提升，我们想从这里再次启航,成为一名
"新秘书"，拥有新起点、新格局、全新的工作状态。
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【收益】
－清晰了解文秘、行政助理的角色认知，分析工作能动性不强的问题，让大家更多了解自己的能力
与竞争力，帮助提升行政工作的愉悦感。
－了解并帮助塑造作为一个专业化的行政助理、秘书所需具备的职业形象与商务礼仪。
－提高行政助理及文职人员的时间管理能力，最终提升工作效率及工作质量。
－了解高效会议管理的技巧，并通过练习成为卓越会议记录、会议主持人的角色。
－成为上司的得力助手，使之沟通及协调等工作更加专业化。
－熟悉办公事务的处理技巧：通过现场练习，现场点评，并提供大量范本供学员参照。
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【导师】[何澜]
何澜老师:国内著名人力资源管理专家、培训专家、职业竞争力训练专家；
企业学习网特约讲师,曾担任浙大网新（上市公司）总裁助理、浙江正元数据公司独立董事、中
小企业局创业辅导中心主任等高管职务,华东师大心理学硕士；浙江大学、清华大学特邀讲师；浙江
培训师联合会副会长；首席人才测评师；中国管理研究院金融企业研究所副所长。
何老师拥有十多年的企业管理及培训经验，巧妙运用心理学与各种人才测评技术巧妙融入课程，
将知名企业实际工作中的众多典型案例与课程内容相结合， 深入浅出，通俗易懂，而且容易掌握和
操作；讲课富有激情，课堂气氛活跃，互动与案例研讨有效运用，因而深受学员欢迎。
何老师培训课程条理清晰，层次分明，实用性强，能带给学员先进管理方法和理念的巨大冲击，
使学员可以迅速地将培训内容转化为实际工作技能。用互动、体验、讲评等授课方式,让学员在练中
学，学中练，达到学以致用
品牌课程：
《员工职业竞争力综合训练》《优质客户服务实务》《企业行政统筹管理实务》《专业秘书/助理和
行政人员技能发展》《高效会议管理技巧》《情绪管理与心理解压》
荣誉客户
中国银行、工商银行、中国移动、江苏移动、上海电信、万事利集团、、葛兰素史克（中国）、菲达
环保、丰岛控股集团、新安化工、海亮集团、新和成控股、华为、台山核电、海尔集团、微软、可口
可乐、西门子、NEC、诺基亚、 神州数码、日立、美的、安泰科技股份、深圳茂硕电子科技、塔里木
油田分公司、朗格森（西安）电子等等.多年人力资源管理实践及培训咨询经历使其在人力资源管理、
团队建设、管理者技能提升等多个领域有着独到的见解和深入研究。目前接受过其培训和辅导的学员
逾万人，企业上千家.
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【大纲】
模块一 企业行政文秘职业素养及角色认知
行政人员工作定义与定位分析；
企业文秘职业发展；
文秘人员的职责与主要工作内容；
优秀文秘人员的职业素养养成；
工作中激情、认真、坚持工作的性格养成；
了解我的职业行为模式。
模块二 提升文秘/行政助理职场沟通技巧
了解沟通定义；
沟通失败的原因分析；
秘书职业沟通技巧提升练习（说、听、问能力提升）；
了解你的沟通对象的风格与特点；
用心与你的上司沟通；怎样和你的上司相处；
如何对待不同类型的上司；
站在下级的位置上思考上级的事；
与上级相处三大注意事项；
上司的行程安排；
处理和上司的关系应对之道实例解析。
模块三 办公室5S及办公用品管理
整理、整顿、清扫、清洁、修养。
印信管理办法；
电话事务管理；
邮件收发管理；
零用钱与报销制度；
值班管理事项与情景练习；
文件处理流程化；
维护各类办公设备的正常使用接待客人流程；
接待重要客户的注意事项。
模块四 会务组织与管理
会务分类－组织思路；
组织阶段：会前准备、会中协助、会后整理；
企业会议几种特征分析，企业会议现状代表企业竞争力显现；
解决问题会议的流程与组织；
会议频率分析；
会议效率不高的原因分析；
会议通知的写法与练习；
如何担任会议主持人？现场模拟训练
如何当好会议秘书？
不同现场如何排列座位顺序？
如何避免陷于会议忙碌之中？ 会议准备工作清单
如何在会后跟进？
如何在下次会议中改进会议习惯？
模块五 商务礼仪与职业形象塑造
1、个人形象塑造及礼仪
着装的TPO原则；
女士着装的要点；
男士着装的规范；
仪容礼仪规范；
05:57:46 520312
化妆的礼仪；
站、坐、行的礼仪规范；
恰当的肢体语言。
2、行政秘书公共场合礼仪
见面介绍的礼仪；
问候的礼仪；
名片的使用；
不同程度的握手传递不同的第一印象；
建立最有亲和魅力的形象总结。
模块六 时间管理及工作统筹技巧
时间管理的误区；
时间管理的原则；
目标管理与80/20法则；
缓急轻重的优先管理；
沙盘演练:看看我的时间状况分析；
我还有多少时间？我如何看待我的时间？
个人时间与领导工作时间计划与安排；
秘书在工作开始前、开展中、结束后提升时间管理策略；
有效利用时间技巧。
模块七 如何面对挫折？
挫折定义与认识；
内观自我，了解潜意识自我认知；
认识我的欲望；
树立正确的人生观与价值观；
面对挫折，依然快乐的八大秘诀。
2013-01-21 05:57:46
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如何*留住*优秀*人才？254074
白�云254074
销售主管2天强化训练营
------如何打造销售精英团队
【报名详情】
【培训时间】 2013年 1月26-27日北京
【承办单位】企 业 学 习 网
【培训对象】总经理、销售总监、区域经理、销售经理、主管销售、准备被提拔的销售精英。
【培训费用】3200元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）同一单位来五送一、无其他折扣
【热线电话】 ４００６６６１１１８
【深圳/市场部】０７５５-６１２８９８２１【上海/市场部】 ０２１-５１８７０６１３
【北京/市场部】 ０１０-５１２９５４１０【广州/市场部】 ０２０-６１１３３７７６
【课程背景】
大部分销售主管都是从销售第一线被提拔上来，个人的销售能力都很强。但成为一个销售团队
的主管后，经常出现的一个问题是管理能力与经验不足。销售管理工作千头万绪，销售主管每天都
在忙碌、焦虑中度过，很少有时间去提升自己的管理技能。销售主管2天强化训练营,让销售主管在
2天内进行强化训练，学习必备的管理知识，理清基本的管理思路，解决管理中常见的问题。
1. 作为销售主管，以前没学习过管理知识，不知道如何管人，怎么办？
2. 什么样的人才适合？应该如何挑选销售人员？
3. 试用期短，难以看到新人的业绩，试用期内如何评估考察？
4. 如何培养业务员？有哪些方法？
5. 有人说"教会徒弟，饿死师傅"，怎么办？还要去辅导业务员吗？
6. 作为销售主管，我应该有自己的销售任务吗？
7. 销售业绩该如何抓? 销售主管做些什么工作才能真正提升业绩？
8. 销售人员每天出去后，是去拜访客户，还是逛街、去网吧玩游戏？不好管理，怎么办？
9. 有没有一种方法，不需增加投入，而又能马上帮助业务员提升业绩？
10. 如何与下属相处？该严厉还是宽容？慈不掌兵还是爱兵如子？
11. 业绩竞赛对销售人员似乎没什么效果，怎么办？如何去激励销售人员？
12. 销售会议该如何开才有效率？销售会议要注意什么？
以上疑虑，在《销售主管2天强化训练营》将得到解答！
【课程目标】
1.销售主管如何加强自我管理、自我提升、自我激励。能具备超强的管理能力
2.销售主管如何管理销售团队、如何选人、育人、留人
3.销售主管如何激励、考核销售团队
4.销售主管如何合理的安排时间和销售流程
5.销售主管如何进行业绩分析与管理
6.销售主管学完《销售主管2天强化训练营》掌握所学技巧方法，能让销售团队业绩提升
【导师简介】[何炜东]
可口可乐（Coca Cola）公司销售经理
通用电气（GE）华南大区销售经理
屈臣氏（Watsons Water）南中国区销售经理
主管可口可乐公司三个营业所及两个销售部门，带领数百人的销售团队从无到有创建直销系统；
主管通用电气（GE）华南四省销售业务，建立产品销售的新渠道模式；在南中国屈臣氏集团担任销售
经理，创造销量比上年增长3倍的佳绩；世界著名学府昆士兰理工大学MBA；北京大学、北京交通大学
上海交通大学、北京理工大学、西北工业大学深圳研究院特聘讲师;以互动、启发、情景式培训见长；
将先进的管理理念结合讲师多年实战管理经验;注重受训人员的感悟及参与;培训风格深入浅出、条理
清晰;课堂气氛轻松、活跃、实战性强;通过各种实际案例及游戏等方式充分调动参训人员的培训热情
为上千家企业提供销售培训与咨询，并被多家知名企业聘为销售团队辅导顾问。
【课程大纲】
第一部分、销售主管的工作与定位
一、销售主管该做什么？
1. 案例分析：这个主管该如何做？
2. 销售主管的主要工作
二、销售管理的几个注意点
1. 管理要注意度。案例分析：这个主管为什么会失败？ （管理方法不是一成不变的）
2. 管理无大事，一切在细节（抓销量，也得从细节抓起）
3. 防火重于救火（预防更重要）
三、销售主管角色定位
1. 与公司、上司、同事的关系定位
2. 与下属的关系定位
-- 主管与下属能否成为真正的朋友？ 刺猬理论
-- 对下属该严厉还是宽容？你同意X理论还是Y理论
第二部分、销售团队建设
一、销售人员的挑选
1. 选人比用人更重要，哪种销售人员适合你？
不同产品销售，要选用不同类型的人-- 效率型销售人员和效益型销售人员
2. 面试销售人员要注意的问题
3. 应聘人员的试用 -- 试用时如何观察判断？
二、销售人员的培育
1. 销售主管的主要职责：教师还是教练？
2. 培训成本太高？
3. 为什么培训效果不理想？
4. 指导下属时要注意的几个问题
-- 你说了他一定懂吗？
-- 他懂了一定做吗？
5. 辅导业务员的主要方法
三、如何留住优秀销售人员？
1. 为什么优秀销售人员要走？
2. 如何留住优秀人才？
第三部分、业务员与业绩管理
一、重点放在哪类业务员？
-- 业务员分类
二、业绩如何抓？
1. 为什么抓业绩，总是不见效果？
-- 抓业绩，就得抓过程
2. 抓业绩，要从三点入手
三、业务员日常工作管理
1. 业务员出去干嘛了？如何管理？
2. 业务员日常工作管理三招
-- 不用增加投入，让业务员业绩提升
四、销售目标设定与分解
1. 销售目标的设定原则
2. 销售指标的分解
-- 年度指标分解步骤
-- 业务员销售指标分解方法
五、销售业绩考核
1、销售中的关键指标
如何考核下属？
-- 口说无凭，先进的销售管理，必须做到量化
2. 关键业绩指标―KPI介绍
-- 考核销售人员的几个关键业绩指标
3. 运用关键业绩指标的几个注意点
第四部分、业务员的激励与惩罚
一、必须了解的几个激励原理
1. 马斯洛需求层次理论
2. 公平理论 -- 案例分析
二、激励方法
1. 我两手空空，拿什么激励下属？
--几个低成本的激励方法
2. 提拔下属与激励
-- 业绩好就应该提拔？哪类人能提拔？扶上马，还得送一程
三、业绩竞赛与激励
1. 业绩竞赛一定合适吗？
-- 业绩竞赛的利与弊
2. 如何避免业绩竞赛的弊端？
四、业务员的惩罚
1. 单靠激励还不行--人类行为驱动理论
2. 如何批评下属--批评下属的标准动作
练习：试试批评别人
3. 如何管理"刺头"？
-- 如何避免直接的冲突？
-- 处理问题员工三步骤
第五部分、销售会议的管理
1. 案例分析，这个会议为什么失败？
2. 销售会议的目的是什么？ 哪些会议一定不要开？
3. 销售会议怎么开？
-- 销售会议前的准备工作
-- 销售会议过程的控制
-- 会后要做什么?
2013-01-21254074
销售主管2天强化训练营
------如何打造销售精英团队
【报名详情】
【培训时间】 2013年 1月26-27日北京
【承办单位】企 业 学 习 网
【培训对象】总经理、销售总监、区域经理、销售经理、主管销售、准备被提拔的销售精英。
【培训费用】3200元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）同一单位来五送一、无其他折扣
【热线电话】 ４００６６６１１１８
【深圳/市场部】０７５５-６１２８９８２１【上海/市场部】 ０２１-５１８７０６１３
【北京/市场部】 ０１０-５１２９５４１０【广州/市场部】 ０２０-６１１３３７７６
【课程背景】
大部分销售主管都是从销售第一线被提拔上来，个人的销售能力都很强。但成为一个销售团队
的主管后，经常出现的一个问题是管理能力与经验不足。销售管理工作千头万绪，销售主管每天都
在忙碌、焦虑中度过，很少有时间去提升自己的管理技能。销售主管2天强化训练营,让销售主管在
2天内进行强化训练，学习必备的管理知识，理清基本的管理思路，解决管理中常见的问题。
1. 作为销售主管，以前没学习过管理知识，不知道如何管人，怎么办？
2. 什么样的人才适合？应该如何挑选销售人员？
3. 试用期短，难以看到新人的业绩，试用期内如何评估考察？
4. 如何培养业务员？有哪些方法？
5. 有人说"教会徒弟，饿死师傅"，怎么办？还要去辅导业务员吗？
6. 作为销售主管，我应该有自己的销售任务吗？
7. 销售业绩该如何抓? 销售主管做些什么工作才能真正提升业绩？
8. 销售人员每天出去后，是去拜访客户，还是逛街、去网吧玩游戏？不好管理，怎么办？
9. 有没有一种方法，不需增加投入，而又能马上帮助业务员提升业绩？
10. 如何与下属相处？该严厉还是宽容？慈不掌兵还是爱兵如子？
11. 业绩竞赛对销售人员似乎没什么效果，怎么办？如何去激励销售人员？
12. 销售会议该如何开才有效率？销售会议要注意什么？
以上疑虑，在《销售主管2天强化训练营》将得到解答！
【课程目标】
1.销售主管如何加强自我管理、自我提升、自我激励。能具备超强的管理能力
2.销售主管如何管理销售团队、如何选人、育人、留人
3.销售主管如何激励、考核销售团队
4.销售主管如何合理的安排时间和销售流程
5.销售主管如何进行业绩分析与管理
6.销售主管学完《销售主管2天强化训练营》掌握所学技巧方法，能让销售团队业绩提升
【导师简介】[何炜东]
可口可乐（Coca Cola）公司销售经理
通用电气（GE）华南大区销售经理
屈臣氏（Watsons Water）南中国区销售经理
主管可口可乐公司三个营业所及两个销售部门，带领数百人的销售团队从无到有创建直销系统；
主管通用电气（GE）华南四省销售业务，建立产品销售的新渠道模式；在南中国屈臣氏集团担任销售
经理，创造销量比上年增长3倍的佳绩；世界著名学府昆士兰理工大学MBA；北京大学、北京交通大学
上海交通大学、北京理工大学、西北工业大学深圳研究院特聘讲师;以互动、启发、情景式培训见长；
将先进的管理理念结合讲师多年实战管理经验;注重受训人员的感悟及参与;培训风格深入浅出、条理
清晰;课堂气氛轻松、活跃、实战性强;通过各种实际案例及游戏等方式充分调动参训人员的培训热情
为上千家企业提供销售培训与咨询，并被多家知名企业聘为销售团队辅导顾问。
【课程大纲】
第一部分、销售主管的工作与定位
一、销售主管该做什么？
1. 案例分析：这个主管该如何做？
2. 销售主管的主要工作
二、销售管理的几个注意点
1. 管理要注意度。案例分析：这个主管为什么会失败？ （管理方法不是一成不变的）
2. 管理无大事，一切在细节（抓销量，也得从细节抓起）
3. 防火重于救火（预防更重要）
三、销售主管角色定位
1. 与公司、上司、同事的关系定位
2. 与下属的关系定位
-- 主管与下属能否成为真正的朋友？ 刺猬理论
-- 对下属该严厉还是宽容？你同意X理论还是Y理论
第二部分、销售团队建设
一、销售人员的挑选
1. 选人比用人更重要，哪种销售人员适合你？
不同产品销售，要选用不同类型的人-- 效率型销售人员和效益型销售人员
2. 面试销售人员要注意的问题
3. 应聘人员的试用 -- 试用时如何观察判断？
二、销售人员的培育
1. 销售主管的主要职责：教师还是教练？
2. 培训成本太高？
3. 为什么培训效果不理想？
4. 指导下属时要注意的几个问题
-- 你说了他一定懂吗？
-- 他懂了一定做吗？
5. 辅导业务员的主要方法
三、如何留住优秀销售人员？
1. 为什么优秀销售人员要走？
2. 如何留住优秀人才？
第三部分、业务员与业绩管理
一、重点放在哪类业务员？
-- 业务员分类
二、业绩如何抓？
1. 为什么抓业绩，总是不见效果？
-- 抓业绩，就得抓过程
2. 抓业绩，要从三点入手
三、业务员日常工作管理
1. 业务员出去干嘛了？如何管理？
2. 业务员日常工作管理三招
-- 不用增加投入，让业务员业绩提升
四、销售目标设定与分解
1. 销售目标的设定原则
2. 销售指标的分解
-- 年度指标分解步骤
-- 业务员销售指标分解方法
五、销售业绩考核
1、销售中的关键指标
如何考核下属？
-- 口说无凭，先进的销售管理，必须做到量化
2. 关键业绩指标―KPI介绍
-- 考核销售人员的几个关键业绩指标
3. 运用关键业绩指标的几个注意点
第四部分、业务员的激励与惩罚
一、必须了解的几个激励原理
1. 马斯洛需求层次理论
2. 公平理论 -- 案例分析
二、激励方法
1. 我两手空空，拿什么激励下属？
--几个低成本的激励方法
2. 提拔下属与激励
-- 业绩好就应该提拔？哪类人能提拔？扶上马，还得送一程
三、业绩竞赛与激励
1. 业绩竞赛一定合适吗？
-- 业绩竞赛的利与弊
2. 如何避免业绩竞赛的弊端？
四、业务员的惩罚
1. 单靠激励还不行--人类行为驱动理论
2. 如何批评下属--批评下属的标准动作
练习：试试批评别人
3. 如何管理"刺头"？
-- 如何避免直接的冲突？
-- 处理问题员工三步骤
第五部分、销售会议的管理
1. 案例分析，这个会议为什么失败？
2. 销售会议的目的是什么？ 哪些会议一定不要开？
3. 销售会议怎么开？
-- 销售会议前的准备工作
-- 销售会议过程的控制
-- 会后要做什么?
2013-01-21254074
请转交贵公司总经理/蔡�莹
销*售*主*管*2*天*1*夜*强*化*训*练*营
如-何-打-造-销-售-精-英-团-队
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◆时间地点： 2013年1月26-27日北京、3月23-24上海、3月30-31深圳
◆对象：总经理、销售总监、区域经理、销售经理、主管销售、准备被提拔的销售精英。
◆费用：3200元/人（包括资料费、午餐、晚宴及上下午茶点等）同一单位来五送一
【热线电话】４００６６６１１１８
【深圳/市场部】０７５５-６１２８８９０７
【上海/市场部】０２１-３１２６１５８０
【北京/市场部】０１０-５１２９５４０９
--------------------------------------------------------------------------------
■■■【课程背景】
大部分销售主管都是从销售第一线被提拔上来，个人的销售能力都很强。但成为一个销售团队的主管后，
经常出现的一个问题是管理能力与经验不足。销售管理工作千头万绪，销售主管每天都在忙碌、焦虑中度
过，很少有时间去提升自己的管理技能。销售主管2天1夜强化训练营，让销售主管在2天内进行强化训练，
学习必备的管理知识，理清基本的管理思路，解决管理中常见的问题。
1. 团队中优秀的销售人员少，大部分都是中等素质的，业绩差别很大，销售总体业绩很难提升,怎么办？
2. 销售人员每天出去后，报销的费用越来越高，但业绩还是没有增涨,是去拜访客户,还是......？
3. 销售人员工作时间长了，没有了激情，对待工作总是以打工者的心态，如何激励？
4. 团队中总是有几个"刺头"，不好管理，如何与下属相处？该严厉还是宽容？
5. 业绩竞赛对销售人员似乎没什么效果，怎么办？如何去激励销售人员？
6. 作为销售主管，以前没学习过管理知识，不知道如何管人，如何从技术走向管理？
7. 人一离职，就带走客户信息，如何管理销售的客户信息？
8. 销售业绩如何管理? 销售主管做些什么工作才能提升业绩？
9. 销售岗位的人员流动性大，销售人员动不动就辞职，怎么留？
10. 每次公司设定销售目标，销售人员总是嫌高，不愿意接受，怎么考核？
以上疑虑，在销售主管2天1夜强化训练将得到解答！
--------------------------------------------------------------------------------
■■■【课程目标】
销售主管如何加强自我管理、自我提升、自我激励。能具备超强的管理能力。
销售主管如何管理销售团队、如何选人、育人、留人。
销售主管如何激励、考核销售团队。
销售主管如何合理地安排时间和销售流程。
销售主管如何进行客户管理，业绩分析与管理。
销售主管学完《销售主管2天1夜强化训练》掌握所学技巧方法，能让销售团队业绩提升。
--------------------------------------------------------------------------------
■■■【导师简介】[何炜]
可口可乐（Coca Cola）公司销售经理
通用电气（GE）华南大区销售经理
屈臣氏（Watsons Water）南中国区销售经理
主管可口可乐公司三个营业所及两个销售部门，带领数百人的销售团队从无到有创建直销系统；
主管通用电气（GE）华南四省销售业务，建立产品销售的新渠道模式；在南中国屈臣氏集团担任销售
经理，创造销量比上年增长3倍的佳绩；世界著名学府昆士兰理工大学MBA；北京大学、北京交通大学
上海交通大学、北京理工大学、西北工业大学深圳研究院特聘讲师;以互动、启发、情景式培训见长；
将先进的管理理念结合讲师多年实战管理经验;注重受训人员的感悟及参与;培训风格深入浅出、条理
清晰;课堂气氛轻松、活跃、实战性强;通过各种实际案例及游戏等方式充分调动参训人员的培训热情
为上千家企业提供销售培训与咨询，并被多家知名企业聘为销售团队辅导顾问。
--------------------------------------------------------------------------------
■■■【课程大纲】
第一部分，销售主管的自我管理
一、销售主管的角色定位
1. 销售主管的工作分析--销售主管的主要工作应该是什么？
销售主管工作的几个特点，销售主管工作习惯要求.
-- 案例分析：这个主管该如何做？
2. 销售主管在公司的角色定位--与上司、下属关系定位.
销售主管与下属应该是什么关系？ -- 刺猬理论
销售主管与下属能否成为真正的朋友？
3. 做事要注意"度"--"度"的问题：管理的科学性与艺术性
案例分析：这个主管为什么会失败？
二、销售主管的自我提升
1. 我们为什么会被提升？--我们的能力是否能胜任现在的工作？
2. 管理者要当心的陷阱
职场陷阱--彼得原理和彼得陷阱的破解
3. 提高自己管理技能的几个方法
4. 管理者的自我学习--我们是否真的意识到学习的重要性？
管理者如何学习？没有时间学习怎么办？
三、销售主管的自我激励
1. 主管也需要激励
2. 如何进行自我激励？
第二部分，销售团队管理
一、销售人员的挑选
1. 选人比用人更重要，哪种销售人员适合你？
不同产品销售，要选用不同类型的人-- 效率型销售人员和效益型销售人员
2. 到哪里去找合适的人？--正常的招聘渠道还是其它备选的招聘渠道
3. 面试销售人员要注意的问题
4. 应聘人员的试用--试用时如何观察是否合适？
二、销售人员的辅导
1. 销售主管的主要职责之一，教练
2. 教导下属的三步骤
3. 指导下属时要注意的几个问题--对象与心理问题
-- 心理学实验案例
三、销售人员常见问题与解决
1. 害怕拜访新客户
2. 不知如何完成销量
3. 不知如何跟进客户
四、如何留住优秀销售人员？
1. 为什么优秀销售人员要走？
2. 如何留住优秀人才？
五、销售过程、客户管理
1. 如何破解销售人员管理难题？
销量没办法提升，怎么办？
优秀销售员太少，怎么办？
销售人员一走，客户也带走了，怎么办？
销售人员出去，到底干什么了，如何监控？
2. 单抓销量不行，要通过过程控制结果
3. 看看大公司是如何做的？--客户资料的管理
4. 销售报告的利与弊
销售日报还要吗？如何解决？
六、销售人员的时间管理
1. 销售人员哪些时间是无效的？-- 直接效率时间、间接效率时间
2. 销售人员时间管理的原则
3. 如何提高时间效率
第三部分，销售团队的激励与考核
一、销售人员的激励
1. 主管必须了解的几个激励原理---- 案例分析马斯洛需求层次理论
--案例分析保健因素与激励因素理论、公平理论
2. 我两手空空，拿什么激励下属？--案例分析几个低成本的激励方法
4. 如何提拔下属？哪类人能提拔？扶上马，还得送一程
二、销售团队的激励
1. 业绩竞赛一定合适吗？--业绩竞赛的利与弊
2. 如何建立团体精神？
3. 愿景的建立--什么是愿景？为什么需要愿景？
三、销售团队的考核
1、销售中的关键指标
如何考核下属？--口说无凭，先进的销售管理，必须做到量化
关键业绩指标―KPI介绍
考核销售人员的几个关键业绩指标
运用关键业绩指标的几个注意点
2、销量计划管理
销售计划制定的注意点-- SMART原则
季节曲线与区域曲线
3. 销售指标如何分解到人？
4. 销售业绩与计划不符时怎么办？
5. 如何监控销售目标的完成 --把销量化整为零
--销量分解公式
四、销售中的惩罚
1. 单靠激励还不行--人类行为驱动理论
2. 如何批评下属--批评下属的标准动作
练习：试试批评别人
3. 如何管理"刺头"？ 为什么会有"刺头"？ 如何避免直接的冲突
4. 下属不配合新主管，怎么办？
利用"鲶鱼效应"---- 案例分析
第四部分，销售会议的管理
1. 你是否知道销售会议的作用？
2. 哪些会议一定不要开？
3. 销售会议讲什么？
4. 销售会议前的准备工作
5. 会后要做什么?
6. 销售会议的几个注意点
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如-何-打-造-销-售-精-英-团-队
--------------------------------------------------------------------------------
◆时间地点： 2013年1月26-27日北京、3月23-24上海、3月30-31深圳
◆对象：总经理、销售总监、区域经理、销售经理、主管销售、准备被提拔的销售精英。
◆费用：3200元/人（包括资料费、午餐、晚宴及上下午茶点等）同一单位来五送一
【热线电话】４００６６６１１１８
【深圳/市场部】０７５５-６１２８８９０７
【上海/市场部】０２１-３１２６１５８０
【北京/市场部】０１０-５１２９５４０９
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■■■【课程背景】
大部分销售主管都是从销售第一线被提拔上来，个人的销售能力都很强。但成为一个销售团队的主管后，
经常出现的一个问题是管理能力与经验不足。销售管理工作千头万绪，销售主管每天都在忙碌、焦虑中度
过，很少有时间去提升自己的管理技能。销售主管2天1夜强化训练营，让销售主管在2天内进行强化训练，
学习必备的管理知识，理清基本的管理思路，解决管理中常见的问题。
1. 团队中优秀的销售人员少，大部分都是中等素质的，业绩差别很大，销售总体业绩很难提升,怎么办？
2. 销售人员每天出去后，报销的费用越来越高，但业绩还是没有增涨,是去拜访客户,还是......？
3. 销售人员工作时间长了，没有了激情，对待工作总是以打工者的心态，如何激励？
4. 团队中总是有几个"刺头"，不好管理，如何与下属相处？该严厉还是宽容？
5. 业绩竞赛对销售人员似乎没什么效果，怎么办？如何去激励销售人员？
6. 作为销售主管，以前没学习过管理知识，不知道如何管人，如何从技术走向管理？
7. 人一离职，就带走客户信息，如何管理销售的客户信息？
8. 销售业绩如何管理? 销售主管做些什么工作才能提升业绩？
9. 销售岗位的人员流动性大，销售人员动不动就辞职，怎么留？
10. 每次公司设定销售目标，销售人员总是嫌高，不愿意接受，怎么考核？
以上疑虑，在销售主管2天1夜强化训练将得到解答！
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■■■【课程目标】
销售主管如何加强自我管理、自我提升、自我激励。能具备超强的管理能力。
销售主管如何管理销售团队、如何选人、育人、留人。
销售主管如何激励、考核销售团队。
销售主管如何合理地安排时间和销售流程。
销售主管如何进行客户管理，业绩分析与管理。
销售主管学完《销售主管2天1夜强化训练》掌握所学技巧方法，能让销售团队业绩提升。
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■■■【导师简介】[何炜]
可口可乐（Coca Cola）公司销售经理
通用电气（GE）华南大区销售经理
屈臣氏（Watsons Water）南中国区销售经理
主管可口可乐公司三个营业所及两个销售部门，带领数百人的销售团队从无到有创建直销系统；
主管通用电气（GE）华南四省销售业务，建立产品销售的新渠道模式；在南中国屈臣氏集团担任销售
经理，创造销量比上年增长3倍的佳绩；世界著名学府昆士兰理工大学MBA；北京大学、北京交通大学
上海交通大学、北京理工大学、西北工业大学深圳研究院特聘讲师;以互动、启发、情景式培训见长；
将先进的管理理念结合讲师多年实战管理经验;注重受训人员的感悟及参与;培训风格深入浅出、条理
清晰;课堂气氛轻松、活跃、实战性强;通过各种实际案例及游戏等方式充分调动参训人员的培训热情
为上千家企业提供销售培训与咨询，并被多家知名企业聘为销售团队辅导顾问。
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■■■【课程大纲】
第一部分，销售主管的自我管理
一、销售主管的角色定位
1. 销售主管的工作分析--销售主管的主要工作应该是什么？
销售主管工作的几个特点，销售主管工作习惯要求.
-- 案例分析：这个主管该如何做？
2. 销售主管在公司的角色定位--与上司、下属关系定位.
销售主管与下属应该是什么关系？ -- 刺猬理论
销售主管与下属能否成为真正的朋友？
3. 做事要注意"度"--"度"的问题：管理的科学性与艺术性
案例分析：这个主管为什么会失败？
二、销售主管的自我提升
1. 我们为什么会被提升？--我们的能力是否能胜任现在的工作？
2. 管理者要当心的陷阱
职场陷阱--彼得原理和彼得陷阱的破解
3. 提高自己管理技能的几个方法
4. 管理者的自我学习--我们是否真的意识到学习的重要性？
管理者如何学习？没有时间学习怎么办？
三、销售主管的自我激励
1. 主管也需要激励
2. 如何进行自我激励？
第二部分，销售团队管理
一、销售人员的挑选
1. 选人比用人更重要，哪种销售人员适合你？
不同产品销售，要选用不同类型的人-- 效率型销售人员和效益型销售人员
2. 到哪里去找合适的人？--正常的招聘渠道还是其它备选的招聘渠道
3. 面试销售人员要注意的问题
4. 应聘人员的试用--试用时如何观察是否合适？
二、销售人员的辅导
1. 销售主管的主要职责之一，教练
2. 教导下属的三步骤
3. 指导下属时要注意的几个问题--对象与心理问题
-- 心理学实验案例
三、销售人员常见问题与解决
1. 害怕拜访新客户
2. 不知如何完成销量
3. 不知如何跟进客户
四、如何留住优秀销售人员？
1. 为什么优秀销售人员要走？
2. 如何留住优秀人才？
五、销售过程、客户管理
1. 如何破解销售人员管理难题？
销量没办法提升，怎么办？
优秀销售员太少，怎么办？
销售人员一走，客户也带走了，怎么办？
销售人员出去，到底干什么了，如何监控？
2. 单抓销量不行，要通过过程控制结果
3. 看看大公司是如何做的？--客户资料的管理
4. 销售报告的利与弊
销售日报还要吗？如何解决？
六、销售人员的时间管理
1. 销售人员哪些时间是无效的？-- 直接效率时间、间接效率时间
2. 销售人员时间管理的原则
3. 如何提高时间效率
第三部分，销售团队的激励与考核
一、销售人员的激励
1. 主管必须了解的几个激励原理---- 案例分析马斯洛需求层次理论
--案例分析保健因素与激励因素理论、公平理论
2. 我两手空空，拿什么激励下属？--案例分析几个低成本的激励方法
4. 如何提拔下属？哪类人能提拔？扶上马，还得送一程
二、销售团队的激励
1. 业绩竞赛一定合适吗？--业绩竞赛的利与弊
2. 如何建立团体精神？
3. 愿景的建立--什么是愿景？为什么需要愿景？
三、销售团队的考核
1、销售中的关键指标
如何考核下属？--口说无凭，先进的销售管理，必须做到量化
关键业绩指标―KPI介绍
考核销售人员的几个关键业绩指标
运用关键业绩指标的几个注意点
2、销量计划管理
销售计划制定的注意点-- SMART原则
季节曲线与区域曲线
3. 销售指标如何分解到人？
4. 销售业绩与计划不符时怎么办？
5. 如何监控销售目标的完成 --把销量化整为零
--销量分解公式
四、销售中的惩罚
1. 单靠激励还不行--人类行为驱动理论
2. 如何批评下属--批评下属的标准动作
练习：试试批评别人
3. 如何管理"刺头"？ 为什么会有"刺头"？ 如何避免直接的冲突
4. 下属不配合新主管，怎么办？
利用"鲶鱼效应"---- 案例分析
第四部分，销售会议的管理
1. 你是否知道销售会议的作用？
2. 哪些会议一定不要开？
3. 销售会议讲什么？
4. 销售会议前的准备工作
5. 会后要做什么?
6. 销售会议的几个注意点
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linda1502.practicum，组织与分派工作353409
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从技术走向管理――研发经理的领导力与执行力
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【时间】 2013年1月25-26日深圳
【对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、
中试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、管理岗位的技术人员
★★★《年终大回馈，1月份所有的研发类课程，一律1600元/人，过期恢复原价 机不可失》
【热线电话】４００６６６１１１８
【深圳/市场部】０７５５-６１２８８９０７
-------------------------------------------------------------
【背景】
根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95% 以上的研发中基层主管都是从技术能
力比较强的工程师中提拔起来的:
很多刚刚走上管理岗位的研发人员角色不能转换，过度关注技术细节；
认真帮助下属可是他们并不买账；
凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；
希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；
上司让制定工作计划，可却无从下手；
不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错致使疲惫不堪却还
不能有效达到整体目标。
从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门
经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领
导力等是本课程重点探讨的内容。
-------------------------------------------------------------
【收益】
1.分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯（结果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与
纠偏、领导与激励）
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师数十个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定
Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
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【导师简介】[Giles]
国际系统工程师联合会会员
■专业背景：
十几年高科技行业从业背景，丰富的研发管理咨询经验，在国内某大型知名企业工作近10年，主持
和参与过多个大型产品的研发工作，先后担任过开发工程师、项目经理、产品经理、新产品导入部
总监、研发项目管理部总监等职位。在任研发项目管理总监期间，成功组织建立了适合当时情况的
研发流程管理、项目管理、技术管理体系。并作为核心组成员全程参与了集成产品开发变革项目，
与IBM顶尖咨询顾问一起工作了四年.全面负责了集成产品开发管理变革项目在某产品线的具体流程
落地和推行工作，对整个管理变革项目的成功起到了至关重要的作用。后又与IBM顾问合作,成功主
导了功能领域能力提升项目��新产品导入流程与平台的建设；在国内某大型知名企业工作期间，
经历了该公司研发管理从不规范到规范化的整个过程，熟练掌握将国际先进的研发管理经验与中国
企业实际情况相结合来构建研发管理体系的方法。后应某知名通讯公司的邀请，以顾问的身份进入
该公司的技术中心主导研发管理体系、研发IT规划,MARKETING管理体系的平台建设工作。
■研发管理咨询经验
从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持了格林威尔、广州威创日新、某电子科技集
团研究所、国人通信等数十家企业的产品规划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系设计、
中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理
体系设计、研发KPI体系设计等方面的管理咨询项目。
■研发管理培训经验：
曾在各地多次举办研发质量管理、研发项目管理、新产品开发流程优化与管理、从样品走向量产等
公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；从事
研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设，产
品规划流程体系设计、试验局流程设计,知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、
研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面>，
有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、
交通运输等，帮助这些企业建立高效、完备的研发管
-------------------------------------------------------------
【大纲】
一、案例分析（0.5）
1)讨论：技术走向管理的烦恼
二、从技术走向管理的角色定位和角色转换（1.5）
1)为什么要从技术走向管理（背景、原因）
2)技术人员的角色定位和素质模型
3)管理人员的角色定位和素质模型
4)技术型管理者的角色与核心工作
（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技
术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能）
5)技术人员与管理人员的特质
6)研发人员的特点
7)角色转换过程中常见的问题分析
8）角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）
9）演练与问题讨论
三、从技术走向管理必备的好习惯（3.5）
1)习惯的价值与培养
2)习惯与原则
3)习惯之一：成果导向
4)习惯之二：综观全局
5)习惯之三：聚焦重点
6)习惯之四：发挥优势
7)习惯之五：集思广益
四、研发管理者如何与领导沟通（1.5）
1)研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
2)为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
3)与领导沟通的重要性
4)无数"革命先烈"的教训分享
5)领导的沟通类型
6)领导的沟通类型对沟通的影响
7)与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
8)与领导沟通的要点
9)高层领导喜欢的沟通方式
10)与领导沟通的方式、方法与技巧
11)与领导沟通谨慎换位思考
12)向领导汇报方式和工具
13)汇报会上领导常问的问题分类
14)为什么领导在会上总是不断追着问？
15)高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）
详细介绍和模板演示
16)分辨领导的真正需求
17)要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18)如何做个成功的下属
19)研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点
五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划（1.0）
1)目标对我们的影响
2)个人目标和团队目标的关系
3)如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4)研发部门和项目的目标如何分解到个人
5)如何帮助下属制定工作目标
6)目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
7)研发项目的目标为什么不容易SMART
8)为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9)研发工作计划的PDCA循环
10)产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系
11)研发流程与计划的关系
12)研发项目计划制定的流程
13)PERT、关键路径和GANNT
14)为什么研发项目计划不用PERT图
15)产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
16)研发计划与资源计划的管理
17)资源计划指导书举例
18)资源实施对开发进度的影响
19)演练：每个小组制定一个半年计划，发表！
六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作（2.0）
1)常见研发组织形式及优缺点
2)如何对研发工作进行分解
3)给研发人员分派工作的原则
4)给研发人员分派工作的步骤
5)给研发人员分派工作中容易出现的问题
6)研发沟通管理的内容
7)沟通的目的与功能
8)沟通的种类与方式
9)有效沟通的障碍/约哈里窗
10)面对面沟通避免的小动作
11)如何给其它部门分派研发工作
12)研发执行力缺失的原因分析
13)研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
14)给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
15)目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、
任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、
分配后的跟踪与控制、结果反馈）
16)给研发技术人员空间（猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理）
17)活动演练 30 分钟：扑克游戏――上中下三层互动（体验：管理对人与对事
，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）
18)案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？
19)案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？
20)案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？
21)案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
22)案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？
七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏（1.5）
1)研发工作为什么难以控制
2)研发工作的问题管理与风险管理
3)研发工作追踪的步骤
4)研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）
5)研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）
6)研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）
7)研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）
8)研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）
9)研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）
10)研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）
11)研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）
12)研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）
13)研发部门中的"因人而异"的管理方法
14)研发财经与成本管理的最佳实践
15)研发费用和成本的控制要点
16)贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点
17)研发费用管理的全流程
18)设计成本的管理方法――目标成本法及应用
19)产品生命周期成本的定义与沟通要素
20)如何控制产品生命周期成本
21)如何从财务和投资角度控制研发多项目资源
22)关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
23)关于研发执行力
八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励（2.0）
1)研发领导权威力的来源
2)研发领导如何发展个人魅力
3)如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4)讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
5)研发领导如何授权
6)研发领导如何辅导下属和培养接班人
7)研发人员的考核与激励（专题讲解）
8)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
9)研发技术型人才的培育与任职资格管理
10)研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
11)演练与讨论
九、成功实现从技术走向管理转变的关键（0.5）
1)成功的实现角色换位
2)管理技能的培养
3)个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）
4)组织的融合和团队的打造
5)给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影
赵�衫 2013-01-20 16:42:04
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从技术走向管理――研发经理的领导力与执行力
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【时间】 2013年1月25-26日深圳
【对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、
中试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、管理岗位的技术人员
★★★《年终大回馈，1月份所有的研发类课程，一律1600元/人，过期恢复原价 机不可失》
【热线电话】４００６６６１１１８
【深圳/市场部】０７５５-６１２８８９０７
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【背景】
根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95% 以上的研发中基层主管都是从技术能
力比较强的工程师中提拔起来的:
很多刚刚走上管理岗位的研发人员角色不能转换，过度关注技术细节；
认真帮助下属可是他们并不买账；
凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；
希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；
上司让制定工作计划，可却无从下手；
不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错致使疲惫不堪却还
不能有效达到整体目标。
从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门
经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领
导力等是本课程重点探讨的内容。
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【收益】
1.分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯（结果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与
纠偏、领导与激励）
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师数十个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定
Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
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【导师简介】[Giles]
国际系统工程师联合会会员
■专业背景：
十几年高科技行业从业背景，丰富的研发管理咨询经验，在国内某大型知名企业工作近10年，主持
和参与过多个大型产品的研发工作，先后担任过开发工程师、项目经理、产品经理、新产品导入部
总监、研发项目管理部总监等职位。在任研发项目管理总监期间，成功组织建立了适合当时情况的
研发流程管理、项目管理、技术管理体系。并作为核心组成员全程参与了集成产品开发变革项目，
与IBM顶尖咨询顾问一起工作了四年.全面负责了集成产品开发管理变革项目在某产品线的具体流程
落地和推行工作，对整个管理变革项目的成功起到了至关重要的作用。后又与IBM顾问合作,成功主
导了功能领域能力提升项目��新产品导入流程与平台的建设；在国内某大型知名企业工作期间，
经历了该公司研发管理从不规范到规范化的整个过程，熟练掌握将国际先进的研发管理经验与中国
企业实际情况相结合来构建研发管理体系的方法。后应某知名通讯公司的邀请，以顾问的身份进入
该公司的技术中心主导研发管理体系、研发IT规划,MARKETING管理体系的平台建设工作。
■研发管理咨询经验
从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持了格林威尔、广州威创日新、某电子科技集
团研究所、国人通信等数十家企业的产品规划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系设计、
中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理
体系设计、研发KPI体系设计等方面的管理咨询项目。
■研发管理培训经验：
曾在各地多次举办研发质量管理、研发项目管理、新产品开发流程优化与管理、从样品走向量产等
公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；从事
研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设，产
品规划流程体系设计、试验局流程设计,知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、
研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面>，
有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、
交通运输等，帮助这些企业建立高效、完备的研发管
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【大纲】
一、案例分析（0.5）
1)讨论：技术走向管理的烦恼
二、从技术走向管理的角色定位和角色转换（1.5）
1)为什么要从技术走向管理（背景、原因）
2)技术人员的角色定位和素质模型
3)管理人员的角色定位和素质模型
4)技术型管理者的角色与核心工作
（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技
术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能）
5)技术人员与管理人员的特质
6)研发人员的特点
7)角色转换过程中常见的问题分析
8）角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）
9）演练与问题讨论
三、从技术走向管理必备的好习惯（3.5）
1)习惯的价值与培养
2)习惯与原则
3)习惯之一：成果导向
4)习惯之二：综观全局
5)习惯之三：聚焦重点
6)习惯之四：发挥优势
7)习惯之五：集思广益
四、研发管理者如何与领导沟通（1.5）
1)研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
2)为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
3)与领导沟通的重要性
4)无数"革命先烈"的教训分享
5)领导的沟通类型
6)领导的沟通类型对沟通的影响
7)与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
8)与领导沟通的要点
9)高层领导喜欢的沟通方式
10)与领导沟通的方式、方法与技巧
11)与领导沟通谨慎换位思考
12)向领导汇报方式和工具
13)汇报会上领导常问的问题分类
14)为什么领导在会上总是不断追着问？
15)高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）
详细介绍和模板演示
16)分辨领导的真正需求
17)要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18)如何做个成功的下属
19)研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点
五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划（1.0）
1)目标对我们的影响
2)个人目标和团队目标的关系
3)如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4)研发部门和项目的目标如何分解到个人
5)如何帮助下属制定工作目标
6)目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
7)研发项目的目标为什么不容易SMART
8)为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9)研发工作计划的PDCA循环
10)产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系
11)研发流程与计划的关系
12)研发项目计划制定的流程
13)PERT、关键路径和GANNT
14)为什么研发项目计划不用PERT图
15)产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
16)研发计划与资源计划的管理
17)资源计划指导书举例
18)资源实施对开发进度的影响
19)演练：每个小组制定一个半年计划，发表！
六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作（2.0）
1)常见研发组织形式及优缺点
2)如何对研发工作进行分解
3)给研发人员分派工作的原则
4)给研发人员分派工作的步骤
5)给研发人员分派工作中容易出现的问题
6)研发沟通管理的内容
7)沟通的目的与功能
8)沟通的种类与方式
9)有效沟通的障碍/约哈里窗
10)面对面沟通避免的小动作
11)如何给其它部门分派研发工作
12)研发执行力缺失的原因分析
13)研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
14)给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
15)目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、
任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、
分配后的跟踪与控制、结果反馈）
16)给研发技术人员空间（猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理）
17)活动演练 30 分钟：扑克游戏――上中下三层互动（体验：管理对人与对事
，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）
18)案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？
19)案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？
20)案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？
21)案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
22)案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？
七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏（1.5）
1)研发工作为什么难以控制
2)研发工作的问题管理与风险管理
3)研发工作追踪的步骤
4)研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）
5)研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）
6)研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）
7)研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）
8)研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）
9)研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）
10)研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）
11)研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）
12)研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）
13)研发部门中的"因人而异"的管理方法
14)研发财经与成本管理的最佳实践
15)研发费用和成本的控制要点
16)贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点
17)研发费用管理的全流程
18)设计成本的管理方法――目标成本法及应用
19)产品生命周期成本的定义与沟通要素
20)如何控制产品生命周期成本
21)如何从财务和投资角度控制研发多项目资源
22)关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
23)关于研发执行力
八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励（2.0）
1)研发领导权威力的来源
2)研发领导如何发展个人魅力
3)如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4)讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
5)研发领导如何授权
6)研发领导如何辅导下属和培养接班人
7)研发人员的考核与激励（专题讲解）
8)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
9)研发技术型人才的培育与任职资格管理
10)研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
11)演练与讨论
九、成功实现从技术走向管理转变的关键（0.5）
1)成功的实现角色换位
2)管理技能的培养
3)个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）
4)组织的融合和团队的打造
5)给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影
赵�衫 2013-01-20 16:42:04
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Saturday, January 19, 2013
产品经理如何管理产品团队492863
linda1502.practicum@blogger.com
成功的产品经理
【培训时间】 2013年 1月25-26日北京 1月22-23日深圳
【培训对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、 公司人力资源总
监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总
监、技术支持总监等。
【培训费用】4000元/两天 *买一赠一,不再打折 需在同一个月的同一课程才享有此优惠，
单独一人收费2600元。（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
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【课程背景】
2008年一场金融风暴席卷全球，大量的工业企业倒闭关门，大批员工失业。 在这
场金融危机中我们发现还是有很多企业不但没有倒下，反而更加高速成长，其中一个重要的
原因就是这些企业构建了成功的产品管理体系，培养了优秀的产品经理，能够组织团队开发
出具有竞争力、满足客户需求的产品。公司在冬天更应该加强自己内功的修炼来应对危机，
同时迎接春天的到来。
当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产
品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团
队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市
场上的竞争力。业界大量公司在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中常见如下困惑的
问题：
1. 产品经理该如何定位？究竟定位于研发还是定位于市场？
2. 产品经理和项目经理有什么区别？如何作好分工？
3. 产品经理究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？
4. 产品经理如何参与产品的市场管理流程？如何从源头来规划产品？
5. 如何推动产品开发全流程的工作？
6. 如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理之间的关系？
7. 产品经理如何管理产品团队？
8. 公司如何建立产品经理的培养体系以成批培养产品经理？
……
本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新,结合业界成功公司在产品经理培养
和管理上的一些教训和经验，针对以上难题进行深入的讲解，并总结出如何建立公司的产品
经理资源池来批量培养成功的产品经理，实现公司规模化的扩张。
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【课程收益】
1. 分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清
适合自己企业的产品管理的思路和产品经理的培养方案
2. 分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验
3. 了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准
4. 理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系
5. 掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法
6. 掌握新产品上市管理的技巧和方法，总结保证产品商业成功的关键
7. 学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理
8. 学会如何建立产品经理的培养体系��资源池
9. 分享讲师几十个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料 （模
板、表格、样
例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践。
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【课程大纲】
一、 案例分析：某案例公司成长的烦恼
1. 企业成长过程中存在的问题
2. 产品经理成长的三个步骤
3. 实现角色转变过程中的痛苦蜕变
4. 成功的产品经理给公司带来的收益
5. 实例讲解：业界某公司产品经理培养的过程和经验分享
二、 产品经理的定位、职责与素质模型
1. 业界公司在产品经理管理方面存在的误区
2. 产品经理和项目经理的区别
3. 产品经理的定位及工作职责
4. 前端产品经理＆后端产品经理的划分
5. 实例讲解：产品经理在公司组织体系中如何运作
6. 如何理解产品经理应该是一个"政治家"
7. 成功的产品经理应该具备的能力
1) 特征一：市场管理能力
2) 特征二：产品开发管理能力
3) 特征三：产品的上市管理能力（商业能 力）
4) 特征四：跨部门的团队管理能力
5) 特征五：领导力和人格魅力
8. 产品经理的素质模型
1) 应该具备的知识和技能
2) 任职资格标准
3) 产品经理的资格认证
4) 产品经理的培养途径和职业晋升通道
9. 实例讲解：某案例公司的产品经理素质模型及任职资格标准
10. 实例讲解：业界某公司的产品经理工作手册
11. 演练与问题讨论
三、 新产品的市场管理
1. 业界公司在产品市场管理方面存在的主要问题
2. 产品经理如何发现利润区
3. 市场机会的筛选和把握
4. 产品市场管理流程与产品开发流程之间的关系
5. 产品市场管理流程的几个阶段
1) 阶段一：正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标） 案例讲解
2) 阶段二：进行市场细分（定义初步的细分目标市场）案例讲解
3) 阶段三：产品组合分析（竞争环境、投资机会等的分析）案例讲解
4) 阶段四：制定业务计划（整个产品线或产品系列的业务计划）案例讲解
5) 阶段五：管道管理及资源平衡（排定项目优先级）案例讲解
6. 产品经理如何作产品的价值分析
7. 实例讲解：某产品的价值分析案例研究
8. 市场管理流程的输出��产品包的业务计划
9. 实例讲解：产品包的业务计划书
10. 产品经理如何参与市场管理流程
11. 如何作产品的路标规划
1) 产品版本规划的V、R、M介绍
2) 实例讲解：某产品线的路标规划
12. 如何进行产品市场需求管理
需求的搜集、整理、分析、分配、验证
13. 演练与问题讨论
四、 新产品的开发管理
1. 产品开发团队的构成
1） 贯穿全流程的产品开发团队的构成
2） 产品开发团队成员的角色构成及相应职责
3） 产品经理如何保证产品开发团队高效运作
2. 产品开发的结构化流程
1) 结构化的产品开发流程的特点
2) 产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
3) 产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
4) 实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动
3. 产品开发的决策评审机制
1) 产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色
2) 产品经理如何参与决策
3) 实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告
4. 产品开发的过程的项目管理
1) 产品经理在如何监控整个项目的研发进展
2) 产品经理如何协调与项目经理之间的关系
3) 产品开发过程中的突发事件如何处理
4) 实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点
5. 产品的财经和成本管理
1) 产品经理在研发财经与成本管理中关注的重点
2) 产品开发的投资与研发费用的管理
3) 研发项目的敏感性分析
4) 案例分析：研发预算书
6. 演练与问题讨论
五、 新产品的上市管理
1. 实例讲解：某公司A产品成功上市的策划案例分析
2. 产品经理如何整体把控产品的上市节奏
3. 产品上市的策略：先"营"后"销"
1) 如何理解营的工作
2) 如何理解销的工作
3) 营和销之间的关系
4. 新产品上市的主要流程
1) 新产品上市流程中各环节的主要活动
2) 发布策略
3) 发布准备
4) 正式发布
5) 发布计划的执行与监控
5. 新产品上市的支撑流程
1) 产品的命名管理
2) 产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）
3) 产品上市的销售一指禅
6. 产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
1) 产品的早期试用管理
2) 产品上市的效果评估
3) 对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
4) 新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
7. 产品上市的"151"策略
8. 实例讲解：新产品上市应该准备的文档和资料
9. 实例讲解：产品上市计划中需要包含的内容
10. 演练与问题讨论
六、 产品经理如何管理整个产品团队
1. 成功的实现角色转换
2. 产品经理常用管理方法
1) 时间管理、二八原则、木桶原理、鱼骨图、柏拉图、AHP
3. 如何构建产品团队
1) 全流程的产品团队存在的典型问题
2) 成功的产品开发团队具备的典型特征
3) 跨部门的产品开发团队构成及角色定位
4) 核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识和经验
5) 核心小组组长的培养和任职资格管理
6) 核心小组成员的角色和职责
7) 扩展小组组员的角色和职责
8) 职能部门经理在产品开发中的角色和职责
4. 产品团队成长的几个阶段
5. 如何考核产品团队
1) 跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
2) 产品经理的考核
3) 产品团队的常用的KPI指标
4) 团队成员的考核
6. 如何处理产品团队中的冲突
7. 产品团队中几种特殊的人员如何管理
8. 演练与问题讨论
七、 产品经理的培养
1. 常用的产品经理培养方法
1) 岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
2. 正式的产品经理培养方法��资源池
3. 什么叫资源池
4. 建立资源池的目的
5. 资源池建立的原则
6. 资源池的运作流程
1) 产品经理的筛选
2) 产品经理的面试
3) 产品经理候选人的培养
4) 候选人的释放
7. 资源池的运作机构及职责
8. 资源池工作推进的三个步骤及计划模板
1) 启动阶段
2) 发明阶段
3) 推行阶段
4) 实例讲解：业界某公司产品经理资源池的建设过程和运作
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【讲师介绍】
Charles
专业背景：
16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品研发、新产品导入、工艺工程、
售前与售后等领域的实践与管理经验。曾在多家高科技企业中担任产品开发工程师（电子）、
工艺工程师、售后服务工程师、项目经理、产品经理、设计工程部经理、工艺工程部经理、
新产品导入部经理、技术管理部经理、企业管理顾问等职务； 在某著名通信公司工作7年
（97~03），期间长期与国际顶尖咨询顾问一起工作， 全程参与推动该公司研发管理体系的
变革工作，并成功主导了新产品导入平台的建设工作，作为产品经理主导了某产品线多个大
型项目的产品研发工作。
研发管理咨询经验：
从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持了格林威尔、广州威创日新、
某电子科技集团研究所、国人通信等数十家企业的产品规划流程体系设计、试验局流程设计、
知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质
量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面的管理咨询项目。
研发管理培训经验：
曾在各地多次举办研发质量管理、研发项目管理、新产品开发流程优化与管
理、从样品走向量产等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业
进行了研发管理的内训；从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十
个研发管理咨询项目体系的建设<产品规划流程体系设计、试验局流程设计、 知识管理体系
设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、
研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面>，有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的
行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建
立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，
受到客户的高度评价。
曾为科达通信、中电集团、TCL集团、威创、和记奥普泰、国人通信、 京信科技、
天�科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、
绿盟科技、天津内燃机研究所、同方威视、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、OPPO电子、特
变电工、思源电器、海格客车、美的集团、国光电子、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威
科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、 沈阳机床等近300家企业提供了专业的研发
管理培训。
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主 办 单 位: 企|业|学|习|网
报|名|咨|询|电|话：
深 圳 电 话：（0755）6128 2571 张小姐
上 海 电 话：（021） 5160 1107 蔡先生、王小姐
北 京 电 话: （010） 8167 5267 周先生
Email: baoming9188@163.com
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报 名 回 执 表
我单位共_______人报名参加 2013___年____月___日 在 ______ 举办的：
"成功的产品经理"
单位名称：_____________________________________________
联 系 人：_____________ 联系电话：_______________ 手机：_______________
图文传真：_____________ 电子信箱：_____________________________________
参 会 人：_____________ 参 会 人：_____________ 参 会 人：_____________
参 会 人：_____________ 参 会 人：_____________ 参 会 人：_____________
总 费 用：___________ 元整。
付款方式：□ 现 金 □ 支 票 □ 转 帐 （请选择打"√"）
备注:
1.请您把报名回执认真填好后回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话确认!
2.本课程可根据企业需要组织内训。
成功的产品经理
【培训时间】 2013年 1月25-26日北京 1月22-23日深圳
【培训对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、 公司人力资源总
监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总
监、技术支持总监等。
【培训费用】4000元/两天 *买一赠一,不再打折 需在同一个月的同一课程才享有此优惠，
单独一人收费2600元。（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
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【课程背景】
2008年一场金融风暴席卷全球，大量的工业企业倒闭关门，大批员工失业。 在这
场金融危机中我们发现还是有很多企业不但没有倒下，反而更加高速成长，其中一个重要的
原因就是这些企业构建了成功的产品管理体系，培养了优秀的产品经理，能够组织团队开发
出具有竞争力、满足客户需求的产品。公司在冬天更应该加强自己内功的修炼来应对危机，
同时迎接春天的到来。
当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产
品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团
队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市
场上的竞争力。业界大量公司在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中常见如下困惑的
问题：
1. 产品经理该如何定位？究竟定位于研发还是定位于市场？
2. 产品经理和项目经理有什么区别？如何作好分工？
3. 产品经理究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？
4. 产品经理如何参与产品的市场管理流程？如何从源头来规划产品？
5. 如何推动产品开发全流程的工作？
6. 如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理之间的关系？
7. 产品经理如何管理产品团队？
8. 公司如何建立产品经理的培养体系以成批培养产品经理？
……
本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新,结合业界成功公司在产品经理培养
和管理上的一些教训和经验，针对以上难题进行深入的讲解，并总结出如何建立公司的产品
经理资源池来批量培养成功的产品经理，实现公司规模化的扩张。
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【课程收益】
1. 分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清
适合自己企业的产品管理的思路和产品经理的培养方案
2. 分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验
3. 了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准
4. 理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系
5. 掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法
6. 掌握新产品上市管理的技巧和方法，总结保证产品商业成功的关键
7. 学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理
8. 学会如何建立产品经理的培养体系��资源池
9. 分享讲师几十个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料 （模
板、表格、样
例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践。
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【课程大纲】
一、 案例分析：某案例公司成长的烦恼
1. 企业成长过程中存在的问题
2. 产品经理成长的三个步骤
3. 实现角色转变过程中的痛苦蜕变
4. 成功的产品经理给公司带来的收益
5. 实例讲解：业界某公司产品经理培养的过程和经验分享
二、 产品经理的定位、职责与素质模型
1. 业界公司在产品经理管理方面存在的误区
2. 产品经理和项目经理的区别
3. 产品经理的定位及工作职责
4. 前端产品经理＆后端产品经理的划分
5. 实例讲解：产品经理在公司组织体系中如何运作
6. 如何理解产品经理应该是一个"政治家"
7. 成功的产品经理应该具备的能力
1) 特征一：市场管理能力
2) 特征二：产品开发管理能力
3) 特征三：产品的上市管理能力（商业能 力）
4) 特征四：跨部门的团队管理能力
5) 特征五：领导力和人格魅力
8. 产品经理的素质模型
1) 应该具备的知识和技能
2) 任职资格标准
3) 产品经理的资格认证
4) 产品经理的培养途径和职业晋升通道
9. 实例讲解：某案例公司的产品经理素质模型及任职资格标准
10. 实例讲解：业界某公司的产品经理工作手册
11. 演练与问题讨论
三、 新产品的市场管理
1. 业界公司在产品市场管理方面存在的主要问题
2. 产品经理如何发现利润区
3. 市场机会的筛选和把握
4. 产品市场管理流程与产品开发流程之间的关系
5. 产品市场管理流程的几个阶段
1) 阶段一：正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标） 案例讲解
2) 阶段二：进行市场细分（定义初步的细分目标市场）案例讲解
3) 阶段三：产品组合分析（竞争环境、投资机会等的分析）案例讲解
4) 阶段四：制定业务计划（整个产品线或产品系列的业务计划）案例讲解
5) 阶段五：管道管理及资源平衡（排定项目优先级）案例讲解
6. 产品经理如何作产品的价值分析
7. 实例讲解：某产品的价值分析案例研究
8. 市场管理流程的输出��产品包的业务计划
9. 实例讲解：产品包的业务计划书
10. 产品经理如何参与市场管理流程
11. 如何作产品的路标规划
1) 产品版本规划的V、R、M介绍
2) 实例讲解：某产品线的路标规划
12. 如何进行产品市场需求管理
需求的搜集、整理、分析、分配、验证
13. 演练与问题讨论
四、 新产品的开发管理
1. 产品开发团队的构成
1） 贯穿全流程的产品开发团队的构成
2） 产品开发团队成员的角色构成及相应职责
3） 产品经理如何保证产品开发团队高效运作
2. 产品开发的结构化流程
1) 结构化的产品开发流程的特点
2) 产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
3) 产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
4) 实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动
3. 产品开发的决策评审机制
1) 产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色
2) 产品经理如何参与决策
3) 实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告
4. 产品开发的过程的项目管理
1) 产品经理在如何监控整个项目的研发进展
2) 产品经理如何协调与项目经理之间的关系
3) 产品开发过程中的突发事件如何处理
4) 实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点
5. 产品的财经和成本管理
1) 产品经理在研发财经与成本管理中关注的重点
2) 产品开发的投资与研发费用的管理
3) 研发项目的敏感性分析
4) 案例分析：研发预算书
6. 演练与问题讨论
五、 新产品的上市管理
1. 实例讲解：某公司A产品成功上市的策划案例分析
2. 产品经理如何整体把控产品的上市节奏
3. 产品上市的策略：先"营"后"销"
1) 如何理解营的工作
2) 如何理解销的工作
3) 营和销之间的关系
4. 新产品上市的主要流程
1) 新产品上市流程中各环节的主要活动
2) 发布策略
3) 发布准备
4) 正式发布
5) 发布计划的执行与监控
5. 新产品上市的支撑流程
1) 产品的命名管理
2) 产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）
3) 产品上市的销售一指禅
6. 产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
1) 产品的早期试用管理
2) 产品上市的效果评估
3) 对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
4) 新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
7. 产品上市的"151"策略
8. 实例讲解：新产品上市应该准备的文档和资料
9. 实例讲解：产品上市计划中需要包含的内容
10. 演练与问题讨论
六、 产品经理如何管理整个产品团队
1. 成功的实现角色转换
2. 产品经理常用管理方法
1) 时间管理、二八原则、木桶原理、鱼骨图、柏拉图、AHP
3. 如何构建产品团队
1) 全流程的产品团队存在的典型问题
2) 成功的产品开发团队具备的典型特征
3) 跨部门的产品开发团队构成及角色定位
4) 核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识和经验
5) 核心小组组长的培养和任职资格管理
6) 核心小组成员的角色和职责
7) 扩展小组组员的角色和职责
8) 职能部门经理在产品开发中的角色和职责
4. 产品团队成长的几个阶段
5. 如何考核产品团队
1) 跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
2) 产品经理的考核
3) 产品团队的常用的KPI指标
4) 团队成员的考核
6. 如何处理产品团队中的冲突
7. 产品团队中几种特殊的人员如何管理
8. 演练与问题讨论
七、 产品经理的培养
1. 常用的产品经理培养方法
1) 岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
2. 正式的产品经理培养方法��资源池
3. 什么叫资源池
4. 建立资源池的目的
5. 资源池建立的原则
6. 资源池的运作流程
1) 产品经理的筛选
2) 产品经理的面试
3) 产品经理候选人的培养
4) 候选人的释放
7. 资源池的运作机构及职责
8. 资源池工作推进的三个步骤及计划模板
1) 启动阶段
2) 发明阶段
3) 推行阶段
4) 实例讲解：业界某公司产品经理资源池的建设过程和运作
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【讲师介绍】
Charles
专业背景：
16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品研发、新产品导入、工艺工程、
售前与售后等领域的实践与管理经验。曾在多家高科技企业中担任产品开发工程师（电子）、
工艺工程师、售后服务工程师、项目经理、产品经理、设计工程部经理、工艺工程部经理、
新产品导入部经理、技术管理部经理、企业管理顾问等职务； 在某著名通信公司工作7年
（97~03），期间长期与国际顶尖咨询顾问一起工作， 全程参与推动该公司研发管理体系的
变革工作，并成功主导了新产品导入平台的建设工作，作为产品经理主导了某产品线多个大
型项目的产品研发工作。
研发管理咨询经验：
从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持了格林威尔、广州威创日新、
某电子科技集团研究所、国人通信等数十家企业的产品规划流程体系设计、试验局流程设计、
知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质
量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面的管理咨询项目。
研发管理培训经验：
曾在各地多次举办研发质量管理、研发项目管理、新产品开发流程优化与管
理、从样品走向量产等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业
进行了研发管理的内训；从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十
个研发管理咨询项目体系的建设<产品规划流程体系设计、试验局流程设计、 知识管理体系
设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、
研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面>，有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的
行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建
立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，
受到客户的高度评价。
曾为科达通信、中电集团、TCL集团、威创、和记奥普泰、国人通信、 京信科技、
天�科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、
绿盟科技、天津内燃机研究所、同方威视、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、OPPO电子、特
变电工、思源电器、海格客车、美的集团、国光电子、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威
科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、 沈阳机床等近300家企业提供了专业的研发
管理培训。
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主 办 单 位: 企|业|学|习|网
报|名|咨|询|电|话：
深 圳 电 话：（0755）6128 2571 张小姐
上 海 电 话：（021） 5160 1107 蔡先生、王小姐
北 京 电 话: （010） 8167 5267 周先生
Email: baoming9188@163.com
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报 名 回 执 表
我单位共_______人报名参加 2013___年____月___日 在 ______ 举办的：
"成功的产品经理"
单位名称：_____________________________________________
联 系 人：_____________ 联系电话：_______________ 手机：_______________
图文传真：_____________ 电子信箱：_____________________________________
参 会 人：_____________ 参 会 人：_____________ 参 会 人：_____________
参 会 人：_____________ 参 会 人：_____________ 参 会 人：_____________
总 费 用：___________ 元整。
付款方式：□ 现 金 □ 支 票 □ 转 帐 （请选择打"√"）
备注:
1.请您把报名回执认真填好后回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话确认!
2.本课程可根据企业需要组织内训。
转发：查收-卢俪平
<随机字母>产品经理该如何定位？
成.功.的.产.品.经.理
――产.品.经.理.的.野.蛮.成.长
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【培训时间】 2013年 1月22-23日深圳、 1月25-26日北京
【培/训对/象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品
线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术总监等
【培/训费/用】年终大回馈，1月份所有的研发类课程，一律1600元/人，过期恢复原价 机不可失
【热线TEL】４００-６６６.１１１８
【深圳/市场部】０７５５-６１２８８９０７
【北京/市场部】 ０１０-５１２９５４０９
--------------------------------------------------------------------------------
【课程背景】
当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培
养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军
人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。
我们在为国内众多公司提供产品需求和产品管理咨询的过程中，发现大量企业存在如下问题：
1.产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产
品屈指可数。
2.产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没
有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住
3.几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经
末梢与大脑失去联系。
4.了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇
总、分析机制
5.把市场驱动的产品开发理解为市场部驱动开发部，销售人员反馈的需求往往是"盲人摸象"，导
致需求不断更改……
针对以上问题，公司应该有一个非常关键的的角色产品经理来贯穿产品需求、研发和上市管理
的全流程，在实施产品管理管理体系的时候又发现很多困惑：
1.产品经理该如何定位？其职责是什么？
2.产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？
3.如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？
4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？
5.如何策划有竞争力的差异化产品？
6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？
7.如何把优秀的新产品成功的推向市场？
8.如何避免产品经理沦落成"问题经理"？
9.如何构建适合产品经理成长的优良土壤？
针对以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，在过去五年讲授该课程的
基础上进行了大量优化，形成了一套适合中国企业的产品经理管理体系，让学员听完后回到公司就
能够立刻实施，保证落地。
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【导师简介】[Charles]
研发咨询品牌资深顾问
INCOSE 国际系统工程师联合会会员
16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品研发、新产品导入、工艺工程、售前与售后等领
域的实践与管理经验。曾在多家高科技企业中担任产品开发工程师（电子）、工艺工程师、售后服
务工程师、项目经理、产品经理、设计工程部经理、工艺工程部经理、新产品导入部经理、技术管
理部经理、企业管理顾问等职务； 在某著名通信公司工作7年（97~03），期间长期与国际顶尖
咨询顾问一起工作，全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并成功主导了新产品导入平台
的建设工作，作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品研发工作。
研发管理咨询经验：{CURRENT_TIME}
从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持了格林威尔、广州威创日新、某电子科
技集团研究所、国人通信等数十家企业的产品规划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系
设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩
效管理体系设计、研发KPI 体系设计等方面的管理咨询项目。
曾在各地多次举办研发质量管理、研发项目管理、新产品开发流程优化与管理、从样品走向量
产等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；
从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设
<产品规划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT
规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等
方面>，有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、
医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系
及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。
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【课程大纲】
一、案例分析：成长的烦恼
1、产品经理成长过程中存在的问题
2、产品经理成长的三个阶段
3、实现角色转变过程中的痛苦蜕变
4、成功的产品经理给公司带来的收益
二、产品经理的定位、职责与能力要求
1、产品经理的定位选择（与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关）
1） 产品全生命周期的管理（产品/产品线经理，产品/产品线总监）
2）产品策划（产品策划经理）
3） 产品开发（产品开发经理）
4） 产品运营（产品行销经理与产品维护经理）
5）研讨：分享学员公司产品经理的定位
2、 产品经理的能力要求
1） 应该具备的知识和技能
2） 任职资格标准
3）产品经理的资格认证
4） 产品经理的培养途径和职业晋升通道
5） 实例讲解：产品经理素质模型及任职资格标准
3、产品全生命周期管理业务框架
1） 产品战略管理
2） 产品规划管理
3） 市场需求管理
4） 产品开发管理
5）产品运营管理
6） 产品运作支撑体系（流程、组织、IT）
7）实例讲解：某案例公司的产品经理工作手册
三、产品经理的核心业务之一：产品策划
1、 产品经理如何作好市场细分
1）为什么要细分市场？
2） 市场细分的八种方法
3） 细分市场分类（按产品/领域、区域、行业）
4）各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析
5） 各细分市场主流产品的SWOT分析
6） 主流产品竞争对手分析（$APPEALS）
7）细分市场策略分析
8） 实例讲解：细分市场描述模板
2、 目标市场的确定
1） 判断市场潜力
2） 产品竞争力分析
3）产品定位与细分市场的匹配（SPAN）
4） 客户价值分析
5） 产品组合分析
6） 企业扩张策略（产品线与市场扩张）
7）评估选定的目标市场有多少胜算的把握？
3、 产品路标规划
1） 路标规划的输出（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划）
2）产品路标规划过程{CURRENT_TIME}
a、技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
b、产品平台的形成过程
c、产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）
d、产品路标规划的形成（实际案例同步演练）
e、制定产品开发任务书
3）实例讲解：产品路标规划流程模板
4） 实例讲解：产品路标规划报告模板
5） 实例讲解：产品开发任务书模板
4、产品路标规划决策与立项评审
1） 决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）
2） 决策标准（评审关键要素）
5、实例讲解：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系
6、 演练与问题讨论
四、产品经理的核心业务之二：产品需求
1、产品需求的主要内容（市场需求和公司内部各部门的需求）
2、 市场需求的收集
1） 需求收集渠道：外部渠道与内部渠道
2）需求收集需要注意的问题
3）需求收集的十四种方法（原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、
用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、
支持热线、行业会议、客户满意度调查）
4）实例讲解：原始需求模板
3、 市场需求分析
1）客户$APPEALS模型
a、价格、可获得性、性能、包装
b、易用性、保证、生命周期成本、社会认可度
2）确定产品的竞争要素、寻找竞争对手
3） 客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点（BSA）
4） 与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势
5）基于竞争分析的需求调整、差异化策略
6） 市场需求规格书的形成
7） 实例讲解：市场需求管理流程与模板
4、 整合产品需求
1）市场需求
2） 内部需求（DFX）
3） 需求合理化（冲突矩阵）
4） 实例讲解：产品需求模板
5、 产品需求跟踪
1）产品需求如何转化为设计需求？
2） 跟踪开发过程中需求的实现情况
3） 持续跟踪市场需求的变化
4） 需求变更控制
6、演练与问题讨论
五、产品经理的核心业务之三：产品开发
1、 产品开发团队的构成
1） 贯穿全流程的产品开发团队的构成
2）产品开发团队成员的角色构成及相应职责
3） 产品经理如何保证产品开发团队高效运作
2、 产品开发的结构化流程
1）结构化的产品开发流程的特点
2） 产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
3） 产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
4）实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动
3、 产品开发的决策评审机制
1） 产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色
2）产品经理如何参与决策
3） 实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告
4、 产品开发的过程的项目管理
1）产品经理在如何监控整个项目的研发进展
2） 产品经理如何协调与项目经理之间的关系
3） 产品开发过程中的突发事件如何处理
4）实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点
5、 产品的财经和成本管理{CURRENT_TIME}
1） 产品经理在研发财经与成本管理中关注的重点
2）产品开发的投资与研发费用的管理
3） 研发项目的敏感性分析
4） 案例分析：研发预算书
6、演练与问题讨论
六、产品经理的核心业务之四：产品上市
1、 产品经理如何整体把控产品的上市节奏
2、产品上市的策略：先"营"后"销"
1） 如何理解营的工作
2） 如何理解销的工作
3） 营和销之间的关系
3、新产品上市流程
1） 新产品上市流程中各环节的主要活动
2） 发布策略
3） 发布准备
4） 正式发布
5）发布计划的执行与监控
6） 实例讲解：某案例公司新产品上市流程
4、 新产品上市的支撑体系
1） 产品上市"一纸禅"
2）产品的命名管理
3） 产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）
4） 产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
5）产品上市的效果评估
6） 对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
7） 新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
8）产品上市的"151"策略
9） 实例讲解：新产品上市计划模板
5、演练与问题讨论{CURRENT_TIME}
七、产品经理的培养
1、 常用的产品经理培养方法
岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
2、 产品经理培养方法��资源池
3、 资源池的概念
4、 建立资源池的目的与原则
5、资源池的运作流程
1） 产品经理的筛选
2） 产品经理的面试
3） 产品经理候选人的培养
4） 候选人的资格认定
5）资源池的运作机构及职责
6、 实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制
2013-01-20 04:46:56
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――产.品.经.理.的.野.蛮.成.长
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【培训时间】 2013年 1月22-23日深圳、 1月25-26日北京
【培/训对/象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品
线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术总监等
【培/训费/用】年终大回馈，1月份所有的研发类课程，一律1600元/人，过期恢复原价 机不可失
【热线TEL】４００-６６６.１１１８
【深圳/市场部】０７５５-６１２８８９０７
【北京/市场部】 ０１０-５１２９５４０９
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【课程背景】
当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培
养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军
人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。
我们在为国内众多公司提供产品需求和产品管理咨询的过程中，发现大量企业存在如下问题：
1.产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产
品屈指可数。
2.产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没
有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住
3.几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经
末梢与大脑失去联系。
4.了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇
总、分析机制
5.把市场驱动的产品开发理解为市场部驱动开发部，销售人员反馈的需求往往是"盲人摸象"，导
致需求不断更改……
针对以上问题，公司应该有一个非常关键的的角色产品经理来贯穿产品需求、研发和上市管理
的全流程，在实施产品管理管理体系的时候又发现很多困惑：
1.产品经理该如何定位？其职责是什么？
2.产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？
3.如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？
4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？
5.如何策划有竞争力的差异化产品？
6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？
7.如何把优秀的新产品成功的推向市场？
8.如何避免产品经理沦落成"问题经理"？
9.如何构建适合产品经理成长的优良土壤？
针对以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，在过去五年讲授该课程的
基础上进行了大量优化，形成了一套适合中国企业的产品经理管理体系，让学员听完后回到公司就
能够立刻实施，保证落地。
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【导师简介】[Charles]
研发咨询品牌资深顾问
INCOSE 国际系统工程师联合会会员
16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品研发、新产品导入、工艺工程、售前与售后等领
域的实践与管理经验。曾在多家高科技企业中担任产品开发工程师（电子）、工艺工程师、售后服
务工程师、项目经理、产品经理、设计工程部经理、工艺工程部经理、新产品导入部经理、技术管
理部经理、企业管理顾问等职务； 在某著名通信公司工作7年（97~03），期间长期与国际顶尖
咨询顾问一起工作，全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并成功主导了新产品导入平台
的建设工作，作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品研发工作。
研发管理咨询经验：{CURRENT_TIME}
从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持了格林威尔、广州威创日新、某电子科
技集团研究所、国人通信等数十家企业的产品规划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系
设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩
效管理体系设计、研发KPI 体系设计等方面的管理咨询项目。
曾在各地多次举办研发质量管理、研发项目管理、新产品开发流程优化与管理、从样品走向量
产等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；
从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设
<产品规划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT
规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等
方面>，有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、
医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系
及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。
--------------------------------------------------------------------------------
【课程大纲】
一、案例分析：成长的烦恼
1、产品经理成长过程中存在的问题
2、产品经理成长的三个阶段
3、实现角色转变过程中的痛苦蜕变
4、成功的产品经理给公司带来的收益
二、产品经理的定位、职责与能力要求
1、产品经理的定位选择（与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关）
1） 产品全生命周期的管理（产品/产品线经理，产品/产品线总监）
2）产品策划（产品策划经理）
3） 产品开发（产品开发经理）
4） 产品运营（产品行销经理与产品维护经理）
5）研讨：分享学员公司产品经理的定位
2、 产品经理的能力要求
1） 应该具备的知识和技能
2） 任职资格标准
3）产品经理的资格认证
4） 产品经理的培养途径和职业晋升通道
5） 实例讲解：产品经理素质模型及任职资格标准
3、产品全生命周期管理业务框架
1） 产品战略管理
2） 产品规划管理
3） 市场需求管理
4） 产品开发管理
5）产品运营管理
6） 产品运作支撑体系（流程、组织、IT）
7）实例讲解：某案例公司的产品经理工作手册
三、产品经理的核心业务之一：产品策划
1、 产品经理如何作好市场细分
1）为什么要细分市场？
2） 市场细分的八种方法
3） 细分市场分类（按产品/领域、区域、行业）
4）各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析
5） 各细分市场主流产品的SWOT分析
6） 主流产品竞争对手分析（$APPEALS）
7）细分市场策略分析
8） 实例讲解：细分市场描述模板
2、 目标市场的确定
1） 判断市场潜力
2） 产品竞争力分析
3）产品定位与细分市场的匹配（SPAN）
4） 客户价值分析
5） 产品组合分析
6） 企业扩张策略（产品线与市场扩张）
7）评估选定的目标市场有多少胜算的把握？
3、 产品路标规划
1） 路标规划的输出（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划）
2）产品路标规划过程{CURRENT_TIME}
a、技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
b、产品平台的形成过程
c、产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）
d、产品路标规划的形成（实际案例同步演练）
e、制定产品开发任务书
3）实例讲解：产品路标规划流程模板
4） 实例讲解：产品路标规划报告模板
5） 实例讲解：产品开发任务书模板
4、产品路标规划决策与立项评审
1） 决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）
2） 决策标准（评审关键要素）
5、实例讲解：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系
6、 演练与问题讨论
四、产品经理的核心业务之二：产品需求
1、产品需求的主要内容（市场需求和公司内部各部门的需求）
2、 市场需求的收集
1） 需求收集渠道：外部渠道与内部渠道
2）需求收集需要注意的问题
3）需求收集的十四种方法（原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、
用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、
支持热线、行业会议、客户满意度调查）
4）实例讲解：原始需求模板
3、 市场需求分析
1）客户$APPEALS模型
a、价格、可获得性、性能、包装
b、易用性、保证、生命周期成本、社会认可度
2）确定产品的竞争要素、寻找竞争对手
3） 客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点（BSA）
4） 与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势
5）基于竞争分析的需求调整、差异化策略
6） 市场需求规格书的形成
7） 实例讲解：市场需求管理流程与模板
4、 整合产品需求
1）市场需求
2） 内部需求（DFX）
3） 需求合理化（冲突矩阵）
4） 实例讲解：产品需求模板
5、 产品需求跟踪
1）产品需求如何转化为设计需求？
2） 跟踪开发过程中需求的实现情况
3） 持续跟踪市场需求的变化
4） 需求变更控制
6、演练与问题讨论
五、产品经理的核心业务之三：产品开发
1、 产品开发团队的构成
1） 贯穿全流程的产品开发团队的构成
2）产品开发团队成员的角色构成及相应职责
3） 产品经理如何保证产品开发团队高效运作
2、 产品开发的结构化流程
1）结构化的产品开发流程的特点
2） 产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
3） 产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
4）实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动
3、 产品开发的决策评审机制
1） 产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色
2）产品经理如何参与决策
3） 实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告
4、 产品开发的过程的项目管理
1）产品经理在如何监控整个项目的研发进展
2） 产品经理如何协调与项目经理之间的关系
3） 产品开发过程中的突发事件如何处理
4）实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点
5、 产品的财经和成本管理{CURRENT_TIME}
1） 产品经理在研发财经与成本管理中关注的重点
2）产品开发的投资与研发费用的管理
3） 研发项目的敏感性分析
4） 案例分析：研发预算书
6、演练与问题讨论
六、产品经理的核心业务之四：产品上市
1、 产品经理如何整体把控产品的上市节奏
2、产品上市的策略：先"营"后"销"
1） 如何理解营的工作
2） 如何理解销的工作
3） 营和销之间的关系
3、新产品上市流程
1） 新产品上市流程中各环节的主要活动
2） 发布策略
3） 发布准备
4） 正式发布
5）发布计划的执行与监控
6） 实例讲解：某案例公司新产品上市流程
4、 新产品上市的支撑体系
1） 产品上市"一纸禅"
2）产品的命名管理
3） 产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）
4） 产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
5）产品上市的效果评估
6） 对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
7） 新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
8）产品上市的"151"策略
9） 实例讲解：新产品上市计划模板
5、演练与问题讨论{CURRENT_TIME}
七、产品经理的培养
1、 常用的产品经理培养方法
岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
2、 产品经理培养方法��资源池
3、 资源池的概念
4、 建立资源池的目的与原则
5、资源池的运作流程
1） 产品经理的筛选
2） 产品经理的面试
3） 产品经理候选人的培养
4） 候选人的资格认定
5）资源池的运作机构及职责
6、 实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制
2013-01-20 04:46:56
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研发■管理者■如何■领导沟通254064
丁�坝254064
从技术走向管理――研发经理的领导力与执行力
【报名详情】
【培训时间】 2013年1月21-22日上海、 1月25-26日深圳
【承办单位】企 业 学 习 网
【培训对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、
中试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、管理岗位的技术人员
【培训费用】4000元/两天 "买一赠一,不再打折" 需在同一个月的同一课程才享有此优惠,单独
一人收费2600元。（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
【热线电话】 ４００６６６１１１８
【深圳/市场部】 ０７５５-６１２８９８２１ 【上海/市场部】 ０２１-５１８７０６１３
【北京/市场部】 ０１０-５１２９５４１０ 【广州/市场部】 ０２０-６１１３３７７６
【课程背景】
根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95% 以上的研发中基层主管都是从技术能
力比较强的工程师中提拔起来的:
很多刚刚走上管理岗位的研发人员角色不能转换，过度关注技术细节；
认真帮助下属可是他们并不买账；
凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；
希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；
上司让制定工作计划，可却无从下手；
不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错致使疲惫不堪却还
不能有效达到整体目标。
从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门
经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领
导力等是本课程重点探讨的内容。
【课程收益】
1.分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯（结果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与
纠偏、领导与激励）
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师数十个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定
Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
【导师简介】[Giles]
国际系统工程师联合会会员
■专业背景：
十几年高科技行业从业背景，丰富的研发管理咨询经验，在国内某大型知名企业工作近10年，主持
和参与过多个大型产品的研发工作，先后担任过开发工程师、项目经理、产品经理、新产品导入部
总监、研发项目管理部总监等职位。在任研发项目管理总监期间，成功组织建立了适合当时情况的
研发流程管理、项目管理、技术管理体系。并作为核心组成员全程参与了集成产品开发变革项目，
与IBM顶尖咨询顾问一起工作了四年.全面负责了集成产品开发管理变革项目在某产品线的具体流程
落地和推行工作，对整个管理变革项目的成功起到了至关重要的作用。后又与IBM顾问合作,成功主
导了功能领域能力提升项目��新产品导入流程与平台的建设；在国内某大型知名企业工作期间，
经历了该公司研发管理从不规范到规范化的整个过程，熟练掌握将国际先进的研发管理经验与中国
企业实际情况相结合来构建研发管理体系的方法。后应某知名通讯公司的邀请，以顾问的身份进入
该公司的技术中心主导研发管理体系、研发IT规划,MARKETING管理体系的平台建设工作。
■研发管理咨询经验
从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持了格林威尔、广州威创日新、某电子科技集
团研究所、国人通信等数十家企业的产品规划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系设计、
中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理
体系设计、研发KPI体系设计等方面的管理咨询项目。
■研发管理培训经验：
曾在各地多次举办研发质量管理、研发项目管理、新产品开发流程优化与管理、从样品走向量产等
公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；从事
研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设，产
品规划流程体系设计、试验局流程设计,知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、
研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面>，
有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、
交通运输等，帮助这些企业建立高效、完备的研发管
■【课程大纲】
一、案例分析（0.5）
1)讨论：技术走向管理的烦恼
二、从技术走向管理的角色定位和角色转换（1.5）
1)为什么要从技术走向管理（背景、原因）
2)技术人员的角色定位和素质模型
3)管理人员的角色定位和素质模型
4)技术型管理者的角色与核心工作
（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技
术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能）
5)技术人员与管理人员的特质
6)研发人员的特点
7)角色转换过程中常见的问题分析
8）角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）
9）演练与问题讨论
三、从技术走向管理必备的好习惯（3.5）
1)习惯的价值与培养
2)习惯与原则
3)习惯之一：成果导向
4)习惯之二：综观全局
5)习惯之三：聚焦重点
6)习惯之四：发挥优势
7)习惯之五：集思广益
四、研发管理者如何与领导沟通（1.5）
1)研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
2)为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
3)与领导沟通的重要性
4)无数"革命先烈"的教训分享
5)领导的沟通类型
6)领导的沟通类型对沟通的影响
7)与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
8)与领导沟通的要点
9)高层领导喜欢的沟通方式
10)与领导沟通的方式、方法与技巧
11)与领导沟通谨慎换位思考
12)向领导汇报方式和工具
13)汇报会上领导常问的问题分类
14)为什么领导在会上总是不断追着问？
15)高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）
详细介绍和模板演示
16)分辨领导的真正需求
17)要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18)如何做个成功的下属
19)研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点
五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划（1.0）
1)目标对我们的影响
2)个人目标和团队目标的关系
3)如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4)研发部门和项目的目标如何分解到个人
5)如何帮助下属制定工作目标
6)目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
7)研发项目的目标为什么不容易SMART
8)为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9)研发工作计划的PDCA循环
10)产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系
11)研发流程与计划的关系
12)研发项目计划制定的流程
13)PERT、关键路径和GANNT
14)为什么研发项目计划不用PERT图
15)产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
16)研发计划与资源计划的管理
17)资源计划指导书举例
18)资源实施对开发进度的影响
19)演练：每个小组制定一个半年计划，发表！
六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作（2.0）
1)常见研发组织形式及优缺点
2)如何对研发工作进行分解
3)给研发人员分派工作的原则
4)给研发人员分派工作的步骤
5)给研发人员分派工作中容易出现的问题
6)研发沟通管理的内容
7)沟通的目的与功能
8)沟通的种类与方式
9)有效沟通的障碍/约哈里窗
10)面对面沟通避免的小动作
11)如何给其它部门分派研发工作
12)研发执行力缺失的原因分析
13)研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
14)给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
15)目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、
任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、
分配后的跟踪与控制、结果反馈）
16)给研发技术人员空间（猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理）
17)活动演练 30 分钟：扑克游戏――上中下三层互动（体验：管理对人与对事
，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）
18)案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？
19)案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？
20)案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？
21)案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
22)案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？
七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏（1.5）
1)研发工作为什么难以控制
2)研发工作的问题管理与风险管理
3)研发工作追踪的步骤
4)研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）
5)研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）
6)研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）
7)研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）
8)研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）
9)研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）
10)研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）
11)研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）
12)研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）
13)研发部门中的"因人而异"的管理方法
14)研发财经与成本管理的最佳实践
15)研发费用和成本的控制要点
16)贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点
17)研发费用管理的全流程
18)设计成本的管理方法――目标成本法及应用
19)产品生命周期成本的定义与沟通要素
20)如何控制产品生命周期成本
21)如何从财务和投资角度控制研发多项目资源
22)关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
23)关于研发执行力
八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励（2.0）
1)研发领导权威力的来源
2)研发领导如何发展个人魅力
3)如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4)讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
5)研发领导如何授权
6)研发领导如何辅导下属和培养接班人
7)研发人员的考核与激励（专题讲解）
8)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
9)研发技术型人才的培育与任职资格管理
10)研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
2013-01-20254064
从技术走向管理――研发经理的领导力与执行力
【报名详情】
【培训时间】 2013年1月21-22日上海、 1月25-26日深圳
【承办单位】企 业 学 习 网
【培训对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、
中试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、管理岗位的技术人员
【培训费用】4000元/两天 "买一赠一,不再打折" 需在同一个月的同一课程才享有此优惠,单独
一人收费2600元。（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
【热线电话】 ４００６６６１１１８
【深圳/市场部】 ０７５５-６１２８９８２１ 【上海/市场部】 ０２１-５１８７０６１３
【北京/市场部】 ０１０-５１２９５４１０ 【广州/市场部】 ０２０-６１１３３７７６
【课程背景】
根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95% 以上的研发中基层主管都是从技术能
力比较强的工程师中提拔起来的:
很多刚刚走上管理岗位的研发人员角色不能转换，过度关注技术细节；
认真帮助下属可是他们并不买账；
凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；
希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；
上司让制定工作计划，可却无从下手；
不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错致使疲惫不堪却还
不能有效达到整体目标。
从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门
经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领
导力等是本课程重点探讨的内容。
【课程收益】
1.分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯（结果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与
纠偏、领导与激励）
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师数十个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定
Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
【导师简介】[Giles]
国际系统工程师联合会会员
■专业背景：
十几年高科技行业从业背景，丰富的研发管理咨询经验，在国内某大型知名企业工作近10年，主持
和参与过多个大型产品的研发工作，先后担任过开发工程师、项目经理、产品经理、新产品导入部
总监、研发项目管理部总监等职位。在任研发项目管理总监期间，成功组织建立了适合当时情况的
研发流程管理、项目管理、技术管理体系。并作为核心组成员全程参与了集成产品开发变革项目，
与IBM顶尖咨询顾问一起工作了四年.全面负责了集成产品开发管理变革项目在某产品线的具体流程
落地和推行工作，对整个管理变革项目的成功起到了至关重要的作用。后又与IBM顾问合作,成功主
导了功能领域能力提升项目��新产品导入流程与平台的建设；在国内某大型知名企业工作期间，
经历了该公司研发管理从不规范到规范化的整个过程，熟练掌握将国际先进的研发管理经验与中国
企业实际情况相结合来构建研发管理体系的方法。后应某知名通讯公司的邀请，以顾问的身份进入
该公司的技术中心主导研发管理体系、研发IT规划,MARKETING管理体系的平台建设工作。
■研发管理咨询经验
从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持了格林威尔、广州威创日新、某电子科技集
团研究所、国人通信等数十家企业的产品规划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系设计、
中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理
体系设计、研发KPI体系设计等方面的管理咨询项目。
■研发管理培训经验：
曾在各地多次举办研发质量管理、研发项目管理、新产品开发流程优化与管理、从样品走向量产等
公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；从事
研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设，产
品规划流程体系设计、试验局流程设计,知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、
研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面>，
有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、
交通运输等，帮助这些企业建立高效、完备的研发管
■【课程大纲】
一、案例分析（0.5）
1)讨论：技术走向管理的烦恼
二、从技术走向管理的角色定位和角色转换（1.5）
1)为什么要从技术走向管理（背景、原因）
2)技术人员的角色定位和素质模型
3)管理人员的角色定位和素质模型
4)技术型管理者的角色与核心工作
（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技
术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能）
5)技术人员与管理人员的特质
6)研发人员的特点
7)角色转换过程中常见的问题分析
8）角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）
9）演练与问题讨论
三、从技术走向管理必备的好习惯（3.5）
1)习惯的价值与培养
2)习惯与原则
3)习惯之一：成果导向
4)习惯之二：综观全局
5)习惯之三：聚焦重点
6)习惯之四：发挥优势
7)习惯之五：集思广益
四、研发管理者如何与领导沟通（1.5）
1)研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
2)为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
3)与领导沟通的重要性
4)无数"革命先烈"的教训分享
5)领导的沟通类型
6)领导的沟通类型对沟通的影响
7)与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
8)与领导沟通的要点
9)高层领导喜欢的沟通方式
10)与领导沟通的方式、方法与技巧
11)与领导沟通谨慎换位思考
12)向领导汇报方式和工具
13)汇报会上领导常问的问题分类
14)为什么领导在会上总是不断追着问？
15)高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）
详细介绍和模板演示
16)分辨领导的真正需求
17)要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18)如何做个成功的下属
19)研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点
五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划（1.0）
1)目标对我们的影响
2)个人目标和团队目标的关系
3)如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4)研发部门和项目的目标如何分解到个人
5)如何帮助下属制定工作目标
6)目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
7)研发项目的目标为什么不容易SMART
8)为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9)研发工作计划的PDCA循环
10)产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系
11)研发流程与计划的关系
12)研发项目计划制定的流程
13)PERT、关键路径和GANNT
14)为什么研发项目计划不用PERT图
15)产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
16)研发计划与资源计划的管理
17)资源计划指导书举例
18)资源实施对开发进度的影响
19)演练：每个小组制定一个半年计划，发表！
六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作（2.0）
1)常见研发组织形式及优缺点
2)如何对研发工作进行分解
3)给研发人员分派工作的原则
4)给研发人员分派工作的步骤
5)给研发人员分派工作中容易出现的问题
6)研发沟通管理的内容
7)沟通的目的与功能
8)沟通的种类与方式
9)有效沟通的障碍/约哈里窗
10)面对面沟通避免的小动作
11)如何给其它部门分派研发工作
12)研发执行力缺失的原因分析
13)研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
14)给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
15)目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、
任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、
分配后的跟踪与控制、结果反馈）
16)给研发技术人员空间（猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理）
17)活动演练 30 分钟：扑克游戏――上中下三层互动（体验：管理对人与对事
，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）
18)案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？
19)案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？
20)案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？
21)案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
22)案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？
七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏（1.5）
1)研发工作为什么难以控制
2)研发工作的问题管理与风险管理
3)研发工作追踪的步骤
4)研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）
5)研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）
6)研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）
7)研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）
8)研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）
9)研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）
10)研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）
11)研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）
12)研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）
13)研发部门中的"因人而异"的管理方法
14)研发财经与成本管理的最佳实践
15)研发费用和成本的控制要点
16)贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点
17)研发费用管理的全流程
18)设计成本的管理方法――目标成本法及应用
19)产品生命周期成本的定义与沟通要素
20)如何控制产品生命周期成本
21)如何从财务和投资角度控制研发多项目资源
22)关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
23)关于研发执行力
八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励（2.0）
1)研发领导权威力的来源
2)研发领导如何发展个人魅力
3)如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4)讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
5)研发领导如何授权
6)研发领导如何辅导下属和培养接班人
7)研发人员的考核与激励（专题讲解）
8)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
9)研发技术型人才的培育与任职资格管理
10)研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
2013-01-20254064
上不了商学院 咱还上不起培训班？年尾充电之旅，欢迎您的参与！！！73ζ
春节即将来临，亲，抢到票了吗？
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上海开课课程
生产计划与物料控制PMC高级研修班--雷卫旭（3200元） 1月24-25日上海 （适宜采购、仓储、销售部门/经理主管、制造业生产计划主管/经理物料计划/经理/主管/计划人员/跟单人员学习 ）
MTP―中高层管理者技能提升训练--严明（2800元） 1月24-25日上海 （适宜企业内部管理者、中高层管理者、职能部门经理、准备被提拔的基层经理。学习）
北京开课课程
销售主管2天强化训练营--何炜东（3200元）1月26-27日北京 （适宜总经理、销售总监、区域经理、销售经理、主管销售、准备被提拔的销售精英学习）
高级秘书、助理和行政人员技能提高训练营--何澜（2600元）1月25-26日北京 （适宜各级助理和秘书：总裁（总经理）秘书、部门秘书、办公室主任、行政部经理（助理、主管、文职人员等)
研发人员的考核与激励--（2600元）1月25-26日北京 （适宜企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干学习）
研发多项目管理--Don（2600元） 1月25-26日北京 （适宜企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品经理/研发项目经理、研发职能部门经理、研发骨干、测试经理学习）
深圳开课课程
从技术走向管理--Giles（2600元）1月25-26日深圳 （适宜CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理走上管理岗位的技术人员学习）
采购流程优化及供应商评估与管理--张仲豪（3200元）1月25-26日深圳 （适宜 高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理学习）
组织单位：第二培训网。
网址：www.no2px.com
咨询电话：020 -61131973 刘先生
6.你要是�花，以后牛都不敢拉屎了！
Friday, January 18, 2013
行政・文秘・素养・及角色・认知254076
linda1502.practicum254076
高级秘书、助理和行政人员技能提高训练营
【报名详情】
【培训时间】2013年 1月25-26日北京
【承办单位】企 业 学 习 网
【培训对象】各级助理和秘书：总裁（总经理）秘书、部门秘书、办公室主任、行政部经理（助
理、主管、文职人员等)
【培训费用】2600元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
------------------------------------------------------------------------------------
【热线电话】 ４００６６６１１１８
【深圳/市场部】 ０７５５-６１２８９８２１ 【上海/市场部】 ０２１-５１８７０６１３
【北京/市场部】 ０１０-５１２９５４１０ 【广州/市场部】 ０２０-６１１３３７７６
------------------------------------------------------------------------------------
【课程背景】
对高级助理和秘书来说，没有受到专业系统训练，将无法从战略性全方位角度认知秘书与助理
的工作；在所从事的工作中感觉缺乏理论支持；工作中总是被动行事，不能主动掌握工作节奏；想
为领导作的更多、更好却没有好的方法、思路；想更好的执行领导的政策，却总是得不到支持；想
给公司节省费用，但却不知从何处下手，想更好地处理好公共关系（政府公关）,却总是不得要领.
.....诸如以上的问题，都是每个助理秘书工作人员所面对与困惑的， 如何把握正确方向从而迅速
提升自身职业素养，成了我们必须面对与解决的课题。
何澜老师精彩的课程分享，我们从她身上看到了优秀行政工作者的执着、认真与激情，向何澜老
师学习文秘课程的两天中，学会了清晰的看待自己与工作，还有困惑着我们的矛盾。 精彩的时间管
理的沙盘演练，居然把我的真实版时间情况托盘而出，惊讶之外看到我时间管理的瓶颈与问题， 让
我对生命和时间有了新认识，从无意识走向全新自我认识和提升，我们想从这里再次启航,成为一名
"新秘书"，拥有新起点、新格局、全新的工作状态。
【课程收益】
－清晰了解文秘、行政助理的角色认知，分析工作能动性不强的问题，让大家更多了解自己的能力
与竞争力，帮助提升行政工作的愉悦感。
－了解并帮助塑造作为一个专业化的行政助理、秘书所需具备的职业形象与商务礼仪。
－提高行政助理及文职人员的时间管理能力，最终提升工作效率及工作质量。
－了解高效会议管理的技巧，并通过练习成为卓越会议记录、会议主持人的角色。
－成为上司的得力助手，使之沟通及协调等工作更加专业化。
－熟悉办公事务的处理技巧：通过现场练习，现场点评，并提供大量范本供学员参照。
【导师简介】[何澜]
何澜老师:国内著名人力资源管理专家、培训专家、职业竞争力训练专家；
企业学习网特约讲师,曾担任浙大网新（上市公司）总裁助理、浙江正元数据公司独立董事、中
小企业局创业辅导中心主任等高管职务,华东师大心理学硕士；浙江大学、清华大学特邀讲师；浙江
培训师联合会副会长；首席人才测评师；中国管理研究院金融企业研究所副所长。
何老师拥有十多年的企业管理及培训经验，巧妙运用心理学与各种人才测评技术巧妙融入课程，
将知名企业实际工作中的众多典型案例与课程内容相结合， 深入浅出，通俗易懂，而且容易掌握和
操作；讲课富有激情，课堂气氛活跃，互动与案例研讨有效运用，因而深受学员欢迎。
何老师培训课程条理清晰，层次分明，实用性强，能带给学员先进管理方法和理念的巨大冲击，
使学员可以迅速地将培训内容转化为实际工作技能。用互动、体验、讲评等授课方式,让学员在练中
学，学中练，达到学以致用
品牌课程：
《员工职业竞争力综合训练》《优质客户服务实务》《企业行政统筹管理实务》《专业秘书/助理和
行政人员技能发展》《高效会议管理技巧》《情绪管理与心理解压》
荣誉客户
中国银行、工商银行、中国移动、江苏移动、上海电信、万事利集团、、葛兰素史克（中国）、菲达
环保、丰岛控股集团、新安化工、海亮集团、新和成控股、华为、台山核电、海尔集团、微软、可口
可乐、西门子、NEC、诺基亚、 神州数码、日立、美的、安泰科技股份、深圳茂硕电子科技、塔里木
油田分公司、朗格森（西安）电子等等.多年人力资源管理实践及培训咨询经历使其在人力资源管理、
团队建设、管理者技能提升等多个领域有着独到的见解和深入研究。目前接受过其培训和辅导的学员
逾万人，企业上千家.
【课程大纲】
模块一 企业行政文秘职业素养及角色认知
行政人员工作定义与定位分析；
企业文秘职业发展；
文秘人员的职责与主要工作内容；
优秀文秘人员的职业素养养成；
工作中激情、认真、坚持工作的性格养成；
了解我的职业行为模式。
模块二 提升文秘/行政助理职场沟通技巧
了解沟通定义；
沟通失败的原因分析；
秘书职业沟通技巧提升练习（说、听、问能力提升）；
了解你的沟通对象的风格与特点；
用心与你的上司沟通；怎样和你的上司相处；
如何对待不同类型的上司；
站在下级的位置上思考上级的事；
与上级相处三大注意事项；
上司的行程安排；
处理和上司的关系应对之道实例解析。
模块三 办公室5S及办公用品管理
整理、整顿、清扫、清洁、修养。
印信管理办法；
电话事务管理；
邮件收发管理；
零用钱与报销制度；
值班管理事项与情景练习；
文件处理流程化；
维护各类办公设备的正常使用接待客人流程；
接待重要客户的注意事项。
模块四 会务组织与管理
会务分类－组织思路；
组织阶段：会前准备、会中协助、会后整理；
企业会议几种特征分析，企业会议现状代表企业竞争力显现；
解决问题会议的流程与组织；
会议频率分析；
会议效率不高的原因分析；
会议通知的写法与练习；
如何担任会议主持人？现场模拟训练
如何当好会议秘书？
不同现场如何排列座位顺序？
如何避免陷于会议忙碌之中？ 会议准备工作清单
如何在会后跟进？
如何在下次会议中改进会议习惯？
模块五 商务礼仪与职业形象塑造
1、个人形象塑造及礼仪
着装的TPO原则；
女士着装的要点；
男士着装的规范；
仪容礼仪规范；
化妆的礼仪；
站、坐、行的礼仪规范；
恰当的肢体语言。
2、行政秘书公共场合礼仪
见面介绍的礼仪；
问候的礼仪；
名片的使用；
不同程度的握手传递不同的第一印象；
建立最有亲和魅力的形象总结。
模块六 时间管理及工作统筹技巧
时间管理的误区；
时间管理的原则；
目标管理与80/20法则；
缓急轻重的优先管理；
沙盘演练:看看我的时间状况分析；
我还有多少时间？我如何看待我的时间？
个人时间与领导工作时间计划与安排；
秘书在工作开始前、开展中、结束后提升时间管理策略；
有效利用时间技巧。
2013-01-19254076
高级秘书、助理和行政人员技能提高训练营
【报名详情】
【培训时间】2013年 1月25-26日北京
【承办单位】企 业 学 习 网
【培训对象】各级助理和秘书：总裁（总经理）秘书、部门秘书、办公室主任、行政部经理（助
理、主管、文职人员等)
【培训费用】2600元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
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【热线电话】 ４００６６６１１１８
【深圳/市场部】 ０７５５-６１２８９８２１ 【上海/市场部】 ０２１-５１８７０６１３
【北京/市场部】 ０１０-５１２９５４１０ 【广州/市场部】 ０２０-６１１３３７７６
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【课程背景】
对高级助理和秘书来说，没有受到专业系统训练，将无法从战略性全方位角度认知秘书与助理
的工作；在所从事的工作中感觉缺乏理论支持；工作中总是被动行事，不能主动掌握工作节奏；想
为领导作的更多、更好却没有好的方法、思路；想更好的执行领导的政策，却总是得不到支持；想
给公司节省费用，但却不知从何处下手，想更好地处理好公共关系（政府公关）,却总是不得要领.
.....诸如以上的问题，都是每个助理秘书工作人员所面对与困惑的， 如何把握正确方向从而迅速
提升自身职业素养，成了我们必须面对与解决的课题。
何澜老师精彩的课程分享，我们从她身上看到了优秀行政工作者的执着、认真与激情，向何澜老
师学习文秘课程的两天中，学会了清晰的看待自己与工作，还有困惑着我们的矛盾。 精彩的时间管
理的沙盘演练，居然把我的真实版时间情况托盘而出，惊讶之外看到我时间管理的瓶颈与问题， 让
我对生命和时间有了新认识，从无意识走向全新自我认识和提升，我们想从这里再次启航,成为一名
"新秘书"，拥有新起点、新格局、全新的工作状态。
【课程收益】
－清晰了解文秘、行政助理的角色认知，分析工作能动性不强的问题，让大家更多了解自己的能力
与竞争力，帮助提升行政工作的愉悦感。
－了解并帮助塑造作为一个专业化的行政助理、秘书所需具备的职业形象与商务礼仪。
－提高行政助理及文职人员的时间管理能力，最终提升工作效率及工作质量。
－了解高效会议管理的技巧，并通过练习成为卓越会议记录、会议主持人的角色。
－成为上司的得力助手，使之沟通及协调等工作更加专业化。
－熟悉办公事务的处理技巧：通过现场练习，现场点评，并提供大量范本供学员参照。
【导师简介】[何澜]
何澜老师:国内著名人力资源管理专家、培训专家、职业竞争力训练专家；
企业学习网特约讲师,曾担任浙大网新（上市公司）总裁助理、浙江正元数据公司独立董事、中
小企业局创业辅导中心主任等高管职务,华东师大心理学硕士；浙江大学、清华大学特邀讲师；浙江
培训师联合会副会长；首席人才测评师；中国管理研究院金融企业研究所副所长。
何老师拥有十多年的企业管理及培训经验，巧妙运用心理学与各种人才测评技术巧妙融入课程，
将知名企业实际工作中的众多典型案例与课程内容相结合， 深入浅出，通俗易懂，而且容易掌握和
操作；讲课富有激情，课堂气氛活跃，互动与案例研讨有效运用，因而深受学员欢迎。
何老师培训课程条理清晰，层次分明，实用性强，能带给学员先进管理方法和理念的巨大冲击，
使学员可以迅速地将培训内容转化为实际工作技能。用互动、体验、讲评等授课方式,让学员在练中
学，学中练，达到学以致用
品牌课程：
《员工职业竞争力综合训练》《优质客户服务实务》《企业行政统筹管理实务》《专业秘书/助理和
行政人员技能发展》《高效会议管理技巧》《情绪管理与心理解压》
荣誉客户
中国银行、工商银行、中国移动、江苏移动、上海电信、万事利集团、、葛兰素史克（中国）、菲达
环保、丰岛控股集团、新安化工、海亮集团、新和成控股、华为、台山核电、海尔集团、微软、可口
可乐、西门子、NEC、诺基亚、 神州数码、日立、美的、安泰科技股份、深圳茂硕电子科技、塔里木
油田分公司、朗格森（西安）电子等等.多年人力资源管理实践及培训咨询经历使其在人力资源管理、
团队建设、管理者技能提升等多个领域有着独到的见解和深入研究。目前接受过其培训和辅导的学员
逾万人，企业上千家.
【课程大纲】
模块一 企业行政文秘职业素养及角色认知
行政人员工作定义与定位分析；
企业文秘职业发展；
文秘人员的职责与主要工作内容；
优秀文秘人员的职业素养养成；
工作中激情、认真、坚持工作的性格养成；
了解我的职业行为模式。
模块二 提升文秘/行政助理职场沟通技巧
了解沟通定义；
沟通失败的原因分析；
秘书职业沟通技巧提升练习（说、听、问能力提升）；
了解你的沟通对象的风格与特点；
用心与你的上司沟通；怎样和你的上司相处；
如何对待不同类型的上司；
站在下级的位置上思考上级的事；
与上级相处三大注意事项；
上司的行程安排；
处理和上司的关系应对之道实例解析。
模块三 办公室5S及办公用品管理
整理、整顿、清扫、清洁、修养。
印信管理办法；
电话事务管理；
邮件收发管理；
零用钱与报销制度；
值班管理事项与情景练习；
文件处理流程化；
维护各类办公设备的正常使用接待客人流程；
接待重要客户的注意事项。
模块四 会务组织与管理
会务分类－组织思路；
组织阶段：会前准备、会中协助、会后整理；
企业会议几种特征分析，企业会议现状代表企业竞争力显现；
解决问题会议的流程与组织；
会议频率分析；
会议效率不高的原因分析；
会议通知的写法与练习；
如何担任会议主持人？现场模拟训练
如何当好会议秘书？
不同现场如何排列座位顺序？
如何避免陷于会议忙碌之中？ 会议准备工作清单
如何在会后跟进？
如何在下次会议中改进会议习惯？
模块五 商务礼仪与职业形象塑造
1、个人形象塑造及礼仪
着装的TPO原则；
女士着装的要点；
男士着装的规范；
仪容礼仪规范；
化妆的礼仪；
站、坐、行的礼仪规范；
恰当的肢体语言。
2、行政秘书公共场合礼仪
见面介绍的礼仪；
问候的礼仪；
名片的使用；
不同程度的握手传递不同的第一印象；
建立最有亲和魅力的形象总结。
模块六 时间管理及工作统筹技巧
时间管理的误区；
时间管理的原则；
目标管理与80/20法则；
缓急轻重的优先管理；
沙盘演练:看看我的时间状况分析；
我还有多少时间？我如何看待我的时间？
个人时间与领导工作时间计划与安排；
秘书在工作开始前、开展中、结束后提升时间管理策略；
有效利用时间技巧。
2013-01-19254076
如何控制原材料的库存?60099
*****************降低采购成本及供应商谈判技巧*********************
【培训时间】2013年1月25-26日深圳、4月12-13日上海、5月11-12深圳
【承办单位】企 业 学 习 网
【培训对象】高层管理者、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理人
【培训费用】3200元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
【热线电话】４００６６６１１１８
【深圳/市场部】０７５５-６１２８８９０７
【上海/市场部】０２１-３１２６１５８０
【北京/市场部】 ０１０-５１２９５４０９
【广州/市场部】０２０-６１１３３７７５
【课程背景】
在当前经济环境下，如何降低采购的各项成本？
采购管理的绩效考核目标有哪些？
我方的要求过多或过高会怎样？
怎样分析供应商给我们的报价?
企业招投标与政府招投标有何区别?
如何提高采购谈判的实效性?
如何控制原材料的库存?
【课程收益】
如何设定采购管理的绩效目标？
如何制订采购成本预算？
如何避免不必要的采购成本？
如何分析供应商的报价？
采购谈判的挑战是什么？
如何制定谈判计划？
如何与不同性格的人谈判？
如何降低采购物品的库存成本？
如何通过招投标进行有效的"砍价"？
【导师简介】[张仲豪]
改革开放后早期海归派讲师。1986年获美国Gerber公司的奖学金赴美国密西根州立大学留学，
获硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(亨氏)集团公司。
张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美国美赞臣公司等，曾任美赞臣公司
的技术及运作总监。
从2000年开始,张老师开始自己创业,从事于多行业的经营管理。所以,张老师既有世界500强企
业职业经理人的丰富阅历,又有作为企业老板的心得体会。
在二十多年的职业生涯中，张老师曾接受过各种国际国内的职业培训。曾赴加拿大、美国、英
国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。曾任国家技术监督局食品标准化委员会成员
和国家技术监督局食品添加剂标准化技术委员会成员，参与、制定和审核国家级别的食品标准和食
品添加剂标准。曾任广东省食品工业协会的理事以及其它多项社会职务。
张老师的授课富有很强的激情,现场感染力强，风趣,幽默，现场气氛活跃;思维敏捷,反应能力
强,看问题较为深刻。张老师的课件设计力求深度、实用；案例多为工具性案例,有很强的实操。课
程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性。
【课程大纲】
第一讲：如何设定采购管理的绩效目标？
采购管理有几大类别？
采购管理的KPI指标有哪些？
各种采购管理的目标差异
采购成本的学习曲线
为什么采购成本越来越敏感?
采购成本管理的方法有哪些？
买入套期保值
卖出套期保值
如何做好采购供应商的管理？
第二讲：如何编制采购成本预算？
公司财务预算的五大内容
为什么要做采购费用预算？
费用预算的四套方法
什么是概率预算?
影响采购预算的六大因素
如何提高采购预算的实用性?
什么是多品复合预算?
如何掌握供应价格的波动趋势？
电子网络搜索的四大途径
如何提高百度搜索的效率？
搜索引擎的工作机理
如何选准关键词？
采购职场论坛
如何查询价格变化的相关数据？
第三讲：如何避免不必要的采购成本？
由谁决定采购各要求？
采购要求的类别
如何避免不必要的采购成本？
经济型酒店的"采购成本"
如家快捷酒店的价值创新
第四讲：如何分析供应商的报价？
第一节：供应商们是如何定价？
产品价格是怎样定出来的？
什么是行情定价法?
什么是价值定价法？
供应商定价模式的影响因素
生产厂家的四种供应链类型？
四种供应链类型的特点
生产型供应商的定价模式
什么是边际成本定价法
什么是变动成本与固定成本?
什么是边际贡献?
边际成本定价法实例
价值定价法如何定价?
什么是目标收益定价法?
目标收益定价法实例
目标收益定价法的采购要点
代工企业（服务业）的成本定价法
代工企业（服务业）成本定价法的采购要点
什么是"单位时间的计价"?
商贸型企业的定价特点
商贸型商品的五大分类
商贸型供应商的定价策略
第二节：如何分析供应商的报价？
供应商的两种报价形式
供应商成本分析表基本摸式
如何分析供应商们的报价？
如何分析资产性采购的报价?
资产型采购的三种形式
为什么我们租而不买？
可租赁的领域
为什么要外包？
各种运输形式的成本比较
第五讲：影响采购谈判效果的因素有哪些？
各种谈判的比较
立场性谈判与利益性谈判的比较
何为"双赢"?
何为"公平"？
采购谈判的KPI指标有哪些？
采购谈判的基本流程
哪些因素对谈判效果的影响更大？
性格的四种类型
性格的组合特性
性格与职业
性格的匹配性
性格与谈判
您最容易和最不容易相处的谈判对手
四种谈判对手的弱点有哪些？
如何克服自身的弱点？
第六讲：如何制定谈判的计划？
即兴性谈判与计划性谈判
制定谈判计划的七大步骤
第一步：双方意向的明确
第二步：双方差异的分析
第三步：各项分歧的重要性排序
第四步：设定各项分歧的谈判目标
第五步：各谈判目标的策略定性
第六步：谈判方式的确定
第七步：小组成员的分工
第七讲：如何实施有效的谈判？
开场开得如何？
采购谈判应由谁来掌控？
哪种砍价方式更好？
哪种谈判形式的难度最大?
电话谈判的特点
如何做好电话谈判？
为什么我方会弱势？
我方为弱势怎么谈？
什么是分阶段蚕食？
如何提升说服力？
第三方的参考依据
如何提高谈判时的沟通实效？
是"说"的问题还是"听"的问题？
如何提高我们的聆听能力？
如何问问题吗？
反驳对方的几种方式？
沟通的禁忌
对方让步不够怎么谈？
对方忽悠我怎么谈？
如何挽回失误（失口）？
出现僵局怎么谈？
这样的结尾合适吗？
如何与不同的对象谈判？
采购谈判的'降龙十九掌'
第一：试探计
第二：声东击西计
第三：请教计
第四：等价交换计
第五：拖延计
第六：欲擒故纵计
第七：限定选择计
第八：顺手牵羊计
第九：逆反心理计
第十：人情计
第十一：小圈密谈计
第十二：奉送选择权计
第十三：以静制动计
第十四：档箭牌计
第十五：车轮计
第十六：巧立名目计
第十七：挤牙膏计
第十八：告将计
第十九：红脸与白脸
第八讲：如何降低采购物品的库存成本？
第一节：库存管理的挑战是什么？
我们为什么要存库存
库存过高的缺点有哪些？
企业老总对库存管理有哪些要求？
企业老总对库存管理各目标的逻辑顺序？
什么是"零库存管理"？
周转率的类别
库存周转率的不同算法
单库周转率与总库存周转率的区别？
库存周转率的计算案例
两种计算法的比较
第二节：如何合理设置安全库存？
什么是安全库存?
什么是最低库存?
安全库存量与缺货率的关系如何?
安全库存因子与库存服务水平的关系表
如何计算安全库存管理水平值?
计算标准差的作用
标准差值的解读
标准差的计算
如何推算不同安全库存量时的缺货率？
怎样推算不能缺货时的最高库存是多少？
如何减少安全库存量?
改进的结果
影响安全库存设置的两大因素
影响库存服务水平的因素有哪些？
如何提高供应和需求的稳定性
第三节：如何做好VMI管理？
VMI的好处是什么？
供应商寄存式的三种模式
第九讲：如何通过招投标进行有效的"砍价"？
企业招标与政府招标的区别
什么叫"邀标"？
什么情况下可用招投标？
各种定价模式的砍价策略
招投标的适用对象有哪些？
不同招标对象的挑战
如何实施邀请招投标？
企业何时采用公开招投标
如何准备招标文件
评标方法有哪些？
某公司的评标案例
第一步：计算技术标的评分
第二步：计算平均报价值
第三步：计算商务标得分
第四步：计算综合评分值
如何评定技术标？
招投标方式的分类
暗标与明标的比较
招标的几种形式
什么是串通投标罪？特征有哪些？
如何破解参标者的 "不轨"？
如何保持投标商的积极性？
招标实践中的几个问题
投标保证金与履约保证金
【培训时间】2013年1月25-26日深圳、4月12-13日上海、5月11-12深圳
【承办单位】企 业 学 习 网
【培训对象】高层管理者、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理人
【培训费用】3200元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
【热线电话】４００６６６１１１８
【深圳/市场部】０７５５-６１２８８９０７
【上海/市场部】０２１-３１２６１５８０
【北京/市场部】 ０１０-５１２９５４０９
【广州/市场部】０２０-６１１３３７７５
【课程背景】
在当前经济环境下，如何降低采购的各项成本？
采购管理的绩效考核目标有哪些？
我方的要求过多或过高会怎样？
怎样分析供应商给我们的报价?
企业招投标与政府招投标有何区别?
如何提高采购谈判的实效性?
如何控制原材料的库存?
【课程收益】
如何设定采购管理的绩效目标？
如何制订采购成本预算？
如何避免不必要的采购成本？
如何分析供应商的报价？
采购谈判的挑战是什么？
如何制定谈判计划？
如何与不同性格的人谈判？
如何降低采购物品的库存成本？
如何通过招投标进行有效的"砍价"？
【导师简介】[张仲豪]
改革开放后早期海归派讲师。1986年获美国Gerber公司的奖学金赴美国密西根州立大学留学，
获硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(亨氏)集团公司。
张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美国美赞臣公司等，曾任美赞臣公司
的技术及运作总监。
从2000年开始,张老师开始自己创业,从事于多行业的经营管理。所以,张老师既有世界500强企
业职业经理人的丰富阅历,又有作为企业老板的心得体会。
在二十多年的职业生涯中，张老师曾接受过各种国际国内的职业培训。曾赴加拿大、美国、英
国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。曾任国家技术监督局食品标准化委员会成员
和国家技术监督局食品添加剂标准化技术委员会成员，参与、制定和审核国家级别的食品标准和食
品添加剂标准。曾任广东省食品工业协会的理事以及其它多项社会职务。
张老师的授课富有很强的激情,现场感染力强，风趣,幽默，现场气氛活跃;思维敏捷,反应能力
强,看问题较为深刻。张老师的课件设计力求深度、实用；案例多为工具性案例,有很强的实操。课
程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性。
【课程大纲】
第一讲：如何设定采购管理的绩效目标？
采购管理有几大类别？
采购管理的KPI指标有哪些？
各种采购管理的目标差异
采购成本的学习曲线
为什么采购成本越来越敏感?
采购成本管理的方法有哪些？
买入套期保值
卖出套期保值
如何做好采购供应商的管理？
第二讲：如何编制采购成本预算？
公司财务预算的五大内容
为什么要做采购费用预算？
费用预算的四套方法
什么是概率预算?
影响采购预算的六大因素
如何提高采购预算的实用性?
什么是多品复合预算?
如何掌握供应价格的波动趋势？
电子网络搜索的四大途径
如何提高百度搜索的效率？
搜索引擎的工作机理
如何选准关键词？
采购职场论坛
如何查询价格变化的相关数据？
第三讲：如何避免不必要的采购成本？
由谁决定采购各要求？
采购要求的类别
如何避免不必要的采购成本？
经济型酒店的"采购成本"
如家快捷酒店的价值创新
第四讲：如何分析供应商的报价？
第一节：供应商们是如何定价？
产品价格是怎样定出来的？
什么是行情定价法?
什么是价值定价法？
供应商定价模式的影响因素
生产厂家的四种供应链类型？
四种供应链类型的特点
生产型供应商的定价模式
什么是边际成本定价法
什么是变动成本与固定成本?
什么是边际贡献?
边际成本定价法实例
价值定价法如何定价?
什么是目标收益定价法?
目标收益定价法实例
目标收益定价法的采购要点
代工企业（服务业）的成本定价法
代工企业（服务业）成本定价法的采购要点
什么是"单位时间的计价"?
商贸型企业的定价特点
商贸型商品的五大分类
商贸型供应商的定价策略
第二节：如何分析供应商的报价？
供应商的两种报价形式
供应商成本分析表基本摸式
如何分析供应商们的报价？
如何分析资产性采购的报价?
资产型采购的三种形式
为什么我们租而不买？
可租赁的领域
为什么要外包？
各种运输形式的成本比较
第五讲：影响采购谈判效果的因素有哪些？
各种谈判的比较
立场性谈判与利益性谈判的比较
何为"双赢"?
何为"公平"？
采购谈判的KPI指标有哪些？
采购谈判的基本流程
哪些因素对谈判效果的影响更大？
性格的四种类型
性格的组合特性
性格与职业
性格的匹配性
性格与谈判
您最容易和最不容易相处的谈判对手
四种谈判对手的弱点有哪些？
如何克服自身的弱点？
第六讲：如何制定谈判的计划？
即兴性谈判与计划性谈判
制定谈判计划的七大步骤
第一步：双方意向的明确
第二步：双方差异的分析
第三步：各项分歧的重要性排序
第四步：设定各项分歧的谈判目标
第五步：各谈判目标的策略定性
第六步：谈判方式的确定
第七步：小组成员的分工
第七讲：如何实施有效的谈判？
开场开得如何？
采购谈判应由谁来掌控？
哪种砍价方式更好？
哪种谈判形式的难度最大?
电话谈判的特点
如何做好电话谈判？
为什么我方会弱势？
我方为弱势怎么谈？
什么是分阶段蚕食？
如何提升说服力？
第三方的参考依据
如何提高谈判时的沟通实效？
是"说"的问题还是"听"的问题？
如何提高我们的聆听能力？
如何问问题吗？
反驳对方的几种方式？
沟通的禁忌
对方让步不够怎么谈？
对方忽悠我怎么谈？
如何挽回失误（失口）？
出现僵局怎么谈？
这样的结尾合适吗？
如何与不同的对象谈判？
采购谈判的'降龙十九掌'
第一：试探计
第二：声东击西计
第三：请教计
第四：等价交换计
第五：拖延计
第六：欲擒故纵计
第七：限定选择计
第八：顺手牵羊计
第九：逆反心理计
第十：人情计
第十一：小圈密谈计
第十二：奉送选择权计
第十三：以静制动计
第十四：档箭牌计
第十五：车轮计
第十六：巧立名目计
第十七：挤牙膏计
第十八：告将计
第十九：红脸与白脸
第八讲：如何降低采购物品的库存成本？
第一节：库存管理的挑战是什么？
我们为什么要存库存
库存过高的缺点有哪些？
企业老总对库存管理有哪些要求？
企业老总对库存管理各目标的逻辑顺序？
什么是"零库存管理"？
周转率的类别
库存周转率的不同算法
单库周转率与总库存周转率的区别？
库存周转率的计算案例
两种计算法的比较
第二节：如何合理设置安全库存？
什么是安全库存?
什么是最低库存?
安全库存量与缺货率的关系如何?
安全库存因子与库存服务水平的关系表
如何计算安全库存管理水平值?
计算标准差的作用
标准差值的解读
标准差的计算
如何推算不同安全库存量时的缺货率？
怎样推算不能缺货时的最高库存是多少？
如何减少安全库存量?
改进的结果
影响安全库存设置的两大因素
影响库存服务水平的因素有哪些？
如何提高供应和需求的稳定性
第三节：如何做好VMI管理？
VMI的好处是什么？
供应商寄存式的三种模式
第九讲：如何通过招投标进行有效的"砍价"？
企业招标与政府招标的区别
什么叫"邀标"？
什么情况下可用招投标？
各种定价模式的砍价策略
招投标的适用对象有哪些？
不同招标对象的挑战
如何实施邀请招投标？
企业何时采用公开招投标
如何准备招标文件
评标方法有哪些？
某公司的评标案例
第一步：计算技术标的评分
第二步：计算平均报价值
第三步：计算商务标得分
第四步：计算综合评分值
如何评定技术标？
招投标方式的分类
暗标与明标的比较
招标的几种形式
什么是串通投标罪？特征有哪些？
如何破解参标者的 "不轨"？
如何保持投标商的积极性？
招标实践中的几个问题
投标保证金与履约保证金
行政/秘书金子般的晋升跳板dgcc
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Thursday, January 17, 2013
【销售主管强化训练营】klewt
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