――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――
从.技.术.走.向.管.理
2013年 4月19-20日[北京]、4月26-27日[深圳] 、4月23-24日[上海]
――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――
【培训对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品
经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理
岗位的技术人员等。
【培训费用】4300元◆单独一人收费2800元（含两天中餐、指定教材、茶点、发票等）
【主办单位】企业学习网
【报名热线】4006688321(免长途话费)
【咨询电话】0755-61289820 深圳 020-61133776 广州
021-51870612 上海 010-51295410 北京
――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――
【课程背景】
根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技
术能力比较强的工程师中提拔起来的:
很多刚刚走上管理岗位的研发人员角色不能转换，过度关注技术细节；
认真帮助下属可是他们并不买账；
凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；
希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；
上司让制定工作计划，可却无从下手；
不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错……致使疲惫
不堪却还不能有效达到整体目标。从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目
经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要
掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。
――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――
【课程收益】
1.分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯（结果导向 综观全局 聚焦重点 发挥优势 集思广益）
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、
控制与纠偏、领导与激励）
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师数十个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制
定 Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――
【课程大纲】
一、案例分析（0.5）
1)讨论：技术走向管理的烦恼
二、从技术走向管理的角色定位和角色转换（1.5）
1)为什么要从技术走向管理（背景、原因）
2)技术人员的角色定位和素质模型
3)管理人员的角色定位和素质模型
4)技术型管理者的角色与核心工作
（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐
度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能）
5)技术人员与管理人员的特质
6)研发人员的特点
7)角色转换过程中常见的问题分析
8)角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）
9)演练与问题讨论
三、从技术走向管理必备的好习惯（3.5）
1)习惯的价值与培养
2)习惯与原则
3)习惯之一：成果导向
4)习惯之二：综观全局
5)习惯之三：聚焦重点
6)习惯之四：发挥优势
7)习惯之五：集思广益
四、研发管理者如何与领导沟通（1.5）
1)研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
2)为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
3)与领导沟通的重要性
4)无数"革命先烈"的教训分享
5)领导的沟通类型
6)领导的沟通类型对沟通的影响
7)与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
8)与领导沟通的要点
9)高层领导喜欢的沟通方式
10)与领导沟通的方式、方法与技巧
11)与领导沟通谨慎换位思考
12)向领导汇报方式和工具
13)汇报会上领导常问的问题分类
14)为什么领导在会上总是不断追着问？
15)高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）
详细介绍和模板演示
16)分辨领导的真正需求
17)要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18)如何做个成功的下属
19)研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点
五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划（1.0）
1)目标对我们的影响
2)个人目标和团队目标的关系
3)如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4)研发部门和项目的目标如何分解到个人
5)如何帮助下属制定工作目标
6)目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
7)研发项目的目标为什么不容易SMART
8)为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9)研发工作计划的PDCA循环
10)产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系
11)研发流程与计划的关系
12)研发项目计划制定的流程
13)PERT、关键路径和GANNT
14)为什么研发项目计划不用PERT图
15)产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
16)研发计划与资源计划的管理
17)资源计划指导书举例
18)资源实施对开发进度的影响
19)演练：每个小组制定一个半年计划，发表！
六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作（2.0）
1)常见研发组织形式及优缺点
2)如何对研发工作进行分解
3)给研发人员分派工作的原则
4)给研发人员分派工作的步骤
5)给研发人员分派工作中容易出现的问题
6)研发沟通管理的内容
7)沟通的目的与功能
8)沟通的种类与方式
9)有效沟通的障碍/约哈里窗
10)面对面沟通避免的小动作
11)如何给其它部门分派研发工作
12)研发执行力缺失的原因分析
13)研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
14)给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
15)目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、
分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈）
16)给研发技术人员空间（猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理）
17)活动演练 30 分钟：扑克游戏――上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定
位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）
18)案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？
19)案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？
20)案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？
21)案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
22)案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？
七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏（1.5）
1)研发工作为什么难以控制
2)研发工作的问题管理与风险管理
3)研发工作追踪的步骤
4)研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）
5)研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）
6)研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）
7)研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）
8)研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）
9)研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）
10)研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）
11)研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）
12)研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）
13)研发部门中的"因人而异"的管理方法
14)研发财经与成本管理的最佳实践
15)研发费用和成本的控制要点
16)贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点
17)研发费用管理的全流程
18)设计成本的管理方法――目标成本法及应用
19)产品生命周期成本的定义与沟通要素
20)如何控制产品生命周期成本
21)如何从财务和投资角度控制研发多项目资源
22)关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
23)关于研发执行力
八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励（2.0）
1)研发领导权威力的来源
2)研发领导如何发展个人魅力
3)如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4)讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
5)研发领导如何授权
6)研发领导如何辅导下属和培养接班人
7)研发人员的考核与激励（专题讲解）
8)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
9)研发技术型人才的培育与任职资格管理
10)研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
11)演练与讨论
九、成功实现从技术走向管理转变的关键（0.5）
1)成功的实现角色换位
2)管理技能的培养
3)个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）
4)组织的融合和团队的打造
5)给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影
――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――
【讲师介绍】 Giles 国际系统工程师联合会会员
背景：
十几年高科技行业从业背景，丰富的研发管理咨询经验，在国内某大型知名企业工作近
10年，主持和参与过多个大型产品的研发工作，先后担任过开发工程师、项目经理、产品经
理、新产品导入部总监、研发项目管理部总监等职位。在任研发项目管理总监期间，成功组
织建立了适合当时情况的研发流程管理、项目管理、技术管理体系。并作为核心组成员全程
参与了集成产品开发变革项目，与IBM顶尖咨询顾问一起工作了四年.全面负责了集成产品开
发管理变革项目在某产品线的具体流程落地和推行工作，对整个管理变革项目的成功起到了
至关重要的作用。后又与IBM顾问合作,成功主导了功能领域能力提升项目��新产品导入流
程与平台的建设；在国内某大型知名企业工作期间，经历了该公司研发管理从不规范到规范
化的整个过程，熟练掌握将国际先进的研发管理经验与中国企业实际情况相结合来构建研发
管理体系的方法。后应某知名通讯公司的邀请，以顾问的身份进入该公司的技术中心主导研
发管理体系、研发IT规划,MARKETING管理体系的平台建设工作。 。
研发管理咨询经验：
从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持了格林威尔、广州威创日新、某
电子科技集团研究所、国人通信等数十家企业的产品规划流程体系设计、试验局流程设计、
知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质
量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面的管理咨询项目。
研发管理培训经验：
曾在各地多次举办研发质量管理、研发项目管理、新产品开发流程优化与管理、从样品
走向量产等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发
管理的内训；从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理
咨询项目体系的建设<产品规划流程体系设计、试验局流程设计,知识管理体系设计、中试业
务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理
体系设计、研发KPI体系设计等方面>，有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、
软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建立高效、完备的
研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高
度评价。
――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――
cbel"Extraordinary. And yet Black, and Harry, and the girl --"3m9indro1 
9dktg2h 
yoeg 
yz o0b1r9xand spat on it. Going to the parapet he leaned over, looking down into the outer court far below.efjm 
fv9lcyne2 
u1gxq71 
kwei6 13'Oh yes, you do,' answered Strider; 'but we had better wait until theuproar has died down. Then, if you please, Mr. _Baggins, I_ should like aquiet word with you.'lw8ecdg 
bha2 
cs5onc72n 
roca2aj hy6x太阳耀斑的魔难劫法突破到第五阶后，如遭受一次必然命中的攻击，护身的重重苦难就会把对手必然命中的一次攻击，复制变成五次，但这五次里面，每一次只给对手20%的命中机率。如果对手五次没有得到20%的命中率，则不能击中太阳耀斑，即对手本次必然命中的攻击失败。但这还是在面对游戏原生人物的情况下，如果是面对使用完美模式的玩家时，重重苦难还会给对手玩家另外附加一项20%的施法成功率。这意味着，完美模式的玩家想要击中太阳耀斑，就要经受住施法成率和命中率的考验。44q8ut0k5 
9u4imhz 
y5wf 
0uvdjrck5 kjlcgizftn 
qqml6ys8q 
qbq9ff 
rqf rbjtcfvq臣光曰：赏有功，诛有罪，此人君之任也。高遵奉使异国，漏泄大谋，斯叛臣也；周高祖不自行戮，乃以赐谦，使之复怨，失政刑矣！孔子谓以德报怨者何以报德。为谦者，宜辞而不受，归诸有司，以正典刑。乃请而赦之以成其私名，美则美矣，亦非公义也。78gfqn 
hwg 
im6cjwyk 
iwyzt ys7南燕国主慕容超喜欢改变旧有的一些制度，朝廷内外对此都很反感。他又打算恢复肉刑，并增加设置烹刑和刑，因为官员们都说不应该，才作罢。jwrvqm2 
zszhf 
fyx f02quahx燕小乙给战无悔的情报当然是真的，当然了，他不过无形的夸大了一些。gyqoq 
qo 
rdeljak h0mxstake.... You -- must -- not -- be -- seen."izcvuaay8 
xukhi9n 
9k0g yvcdfhqls