Monday, July 29, 2013
企业绩效考核与薪酬体系设计尤先生
企业股权激励咨询班——落地方案设计
学习办公室养生操
绩效面谈的内容
Sunday, July 28, 2013
KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：% {RAND_LETTER_4}
KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：
绩效关键业绩还是非关键业绩？
长周期的目标如何分解到短周期；
绩效考核暨KPI+BSC实战训练营
想进一步了解以上内容，请预览附▃件
牛妙听
2013-7-2911:42:03
企 业“心 脏”部 门 （P M C）
建 立 制 定 完 善 的 生 产 与 物 控 运 作 体 系 ? 提 升 准 时 交 货和 降 低 库 存 成 本
预 测 及 制 定 合 理 的 短 、 中 、 长 期 销 售 计 划 ? 达 成 公 司 策 略 管 理 目 标
对 自 身 的 生 产 能 力 负 荷 预 先 进 行 详 细 分 析 并 建 立 完 善 产 品 数 据 机 制 协 助 公 司 建 立 产 品 工 程 数 据
生 产 前 期 做 好 完 整 的 生 产 排 程 和 周 生 产 计 划 —— 提 高 备 料 准 确 率 ， 保 持 生 产 顺 畅
配 合 生 产 计 划 做 到 良 好 物 料 损 耗 控 制 和 备 料 —— 完 善 降 低 物 料 损 耗 机 制 和 停 工 待 料 工 时
对 生 产 进 度 及 物 料 进 度 及 时 跟 进 和 沟 通 协 调 —— 缩 短 生 产 周 期 ， 提 高 企 业 竞 争 力
劳动社保法工伤保险应对
与有效调岗调薪、解雇辞退及违纪问题员工处理技巧
主办单位：智源培训
时间地点：2013年08月02-03日上海 2013年08月09-10日广州
2013年08月20-21日杭州 2013年08月23-24日北京
2013年08月30-31日深圳 2013年09月06-07日上海
2013年09月13-14日广州 2013年09月27-28日北京
2013年10月12-13日东莞 2013年10月18-19日深圳
课程费用：2500元/2天/人（含培训、指定培训教材、午餐、茶点费等）
学员对象：董事长、总经理、副总经理、人力资源总监/经理/专员及人事行政管
理人员、工会干部、法务人员及相关管理人员、相关律师等。
咨询报名：
上海电话：021 -- 5109 3280
021 -- 5109 3260 钱先生 QICQ：25973139
深圳电话：0755 - 6128 6751 易先生 QICQ：709423093
退订邮件请发送至：25973139@qq.com(请注明:删除邮箱)
温馨提示：本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！
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课程背景：
2008年以来，我国先后出台、实施了《劳动合同法》、《劳动争议调解仲裁
法》、《劳动争议司法解释（三）》、《社会保险法》、《工伤保险条例》（修
正案）等法律法规。新劳动合同法的实施，客观上要求用人单位在劳动用工管理
方面做到"精细化"，否则将难以证明劳动者"不合格、不能胜任工作、严重失
职、严重违纪违规"，更难以进行合法有效的"调岗调薪、解雇辞退"；如果用
人单位强行对劳动者进行调岗调薪、解雇辞退，那么用人单位将面临巨大的赔偿
风险，其管理权威也将受到严重的挑战！随着《工伤保险条例》的修改和《社会
保险法》的出台，用人单位的用工成本必然进一步提高，如何在合法的基础上，
规范用工管理，减少不必要的成本支出，是广大用人单位迫在眉睫的问题！双方
协商一致不参加社会保险，是否有效？发生工伤事故，如何有效应对，双方进行
私了，是否被法律认可，当中存在哪些风险？为了规避上述用工风险，不少企业
采用了"劳务派遣"用工模式；但随之而来的用工管理状况却越来越混乱，随之
引发的法律风险问题也越来越复杂!"劳务派遣"成为了2011年全国两会的热点
话题之一！现阶段，国家正在积极制定《劳务派遣管理规定》，在《劳动合同法》、
《社会保险法》下，"劳务派遣"将何去何从，能否"异地参保"，能否规避一
些敏感的法律风险？劳务派遣用工模式中，应该如何理顺各方关系，如何防范法
律风险，如何平衡各方利益？为帮助广大企业了解国家相关法律政策，掌握协调
员工关系的技巧以及防范劳动争议，有效调整用工结构，完善管理手段，降低用
工法律风险和成本等问题，特邀我国深谙管理之道的知名劳动法与员工关系管理
实战专家钟永棣老师主讲 "《劳动合同法》、《社会保险法》、《工伤保险条
例》实操应对策略与有效调岗调薪、解雇辞退及违纪问题员工处理技巧"高级研
讨会。欢迎企事业单位积极组织相关人员参加研讨学习，以帮助企业有效防范法
律风险并解决实际劳动用工问题！
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课程大纲：
一、招聘入职与试用期管理策略
1.劳动者欺诈应聘，事后被企业解雇，在仲裁期间，劳动者可能作出让企业措手
不及的抗辩观点，企业该如何回应或者在日常中采取哪些防范策略？
2.企业是否需要与法人代表、董事长、总经理、总裁、专职股东签订劳动合同，
不签有何风险？
3.如果劳动者借故拖延或拒绝签订劳动合同的，用人单位如何应对？
4.入职后第25天签订合同有无风险，什么时候为最佳时间签署劳动合同？
5.试用期最后1天辞退员工，企业赔偿的概率非常高，企业该如何完善试用期的
解雇流程，才避免案件败诉？
6.试用期以"不胜任工作"为由解雇劳动者是否存在风险，该如何化解？
7.企业以"不符合岗位条件、不符合录用条件、不合格"解雇劳动者引发争议，
企业该提供哪些证据，才确保立于不败之地？
二、如何有效调岗调薪
8.企业通常根据经营需要而调整员工的岗位或地点，但是员工可提出被迫解除并
索赔经济补偿，企业日常中该如何做，才能化解风险或避免案件败诉？
9.劳动合同约定的岗位实际上发生变化，但没有办理相关手续，员工到新岗位一
段时间后，却要求恢复到原岗位，往往成立，那么企业该如何抗辩、该如何预防？
10.绩效目标不合法合理的，往往不能作为衡量劳动者是否"胜任工作"的依据，
企业该怎样设定绩效目标，才能作为衡量标准？
11.员工认同绩效考核结果，但是企业在"基于不胜任工作而调岗调薪、解雇辞退"
的案件中还是败诉，那么企业该如何抗辩或日常中怎样做，才能避免败诉风险？
12.企业根据绩效考核结果扣减员工绩效奖金，很多时候被认定非法克扣工资，企
业该如何抗辩或日常中怎样做，才能化解风险或避免败诉？
13.员工不胜任工作，企业能否调整其岗位，调岗后能否单方降低其薪酬？如何操
作，才能调岗降薪？
14.女职工休产假完毕后，往往原岗位已经有其他同事负责，女职工往往不接受新
岗位，为此发生劳动争议，企业该如何做，才能化解败诉的风险？
三、如何有效解雇辞退
15.实行末位淘汰制，以末位排名为由解雇员工，仲裁机构往往认定企业非法解雇
员工，那么企业日常中该如何做，才避免案件败诉，避免支付经济补偿或赔偿金？
16.以"组织架构调整，无合适岗位安排"为由解雇员工，是非常符合常理的做法，
但往往被仲裁机构认定企业非法解雇，企业该如何做，才避免案件败诉？
17.企业与劳动者协商解除劳动合同并书面约定支付适当的经济补偿数额，事后劳
动者追讨经济补偿的差额部分，仲裁机构很可能支持劳动者的诉求，企业日常中
该如何创制、收集证据，才避免案件败诉？
18.培训服务期未到期，而劳动合同到期，企业终止劳动合同的，仲裁期间往往被
认定属于提前非法解除劳动合同，企业该如何做，才避免案件败诉？
19.员工未提前30日通知企业即自行离职，是否构成劳动者违法解除？企业该如何
做，才能降低风险成本？对于劳动者的辞职环节，有哪些必须注意的风险控制点？
20.劳动合同到期后，经常出现该终止的忘记办理终止手续，该续签的忘记办理续
签手续，经过一段时间后企业才提出补办相关手续，但是员工却提出赔偿要求，
企业风险非常大；那么企业该如何做，才确保规避上述败诉风险？
21.《解除劳动合同通知书》如果表述不当，往往成为劳动者打赢官司的有力证据，
企业该如何书写，才避免案件败诉而承担法律责任？
22.哪些情形下属于非法解雇员工，须承担哪些法律责任，是承担1年1个月工资的
经济补偿还是1年2个月工资的赔偿金，代通知金是否要承担，劳动者能否要求恢
复劳动关系？
四、如何有效处理违纪违规员工
23.处分、解雇劳动者，往往由于劳动者拒绝签收该通知书而导致企业的处分、解
雇行为被认定为无效或非法行为，那么企业在日常中该如何做，才避免案件败诉？
24.对于违纪违规的恶意问题员工，他们往往拒绝提交《检讨书》或否认违纪违规
的事实，企业该如何创制、收集证据，才避免案件败诉而承担法律责任？
25.如何进行违纪员工的事实调查、证据固定，对于违纪员工，部门经理应注意哪
些日常细节问题？
26.对于违纪员工，事发后什么时间处理，如何书写《违纪违规处分通知书》？
27.怎样理解"严重违反用人单位的规章制度的"，如何在《惩罚条例》中详细明
确违纪违规的"一般违反"、"较重违反"及"严重违反"？
28.直线部门经理擅自口头辞退员工，仲裁机构往往认定企业非法解雇员工，那么
企业日常中该如何做，才避免案件败诉，避免直线经理越权处分员工？
29.劳动者不辞而别、无故旷工工，却主张被企业口头解雇，往往得到仲裁机构的
支持，那么企业日常中该如何做，才避免案件败诉？
30.如何界定"重大损害"，"重大损害"是否必须体现为造成直接的经济损失？
31.采用"录音录象"方式创制、保留的证据，法院是否采信；企业内部OA系统或
ERP系统上的资料能否作为证据使用；电子邮件、手机短信能否作为证据使用？
五、规章制度、《员工手册》撰写策略与风险应对
32.如何运用规章制度、《员工手册》预防劳动用工风险？
33.用人单位需要哪些规章制度？员工手册该包含哪些内容？
34.制度规章、员工手册的常见风险问题有哪些，如何化解？
35.制定规章制度、员工手册的法定程序实务操作技巧；
36.非国有企业如何组建职工代表大会，才确保民主程序合法？
37.如何预防规章制度违反法律法规的规定所带来的风险？
六、《社会保险法》实务操作策略及风险防范
38.用人单位不办理社保、拖欠社保费或不足额缴纳社保，有什么法律责任？
39.试用期间，是否必须缴纳社会保险？
40.入职时劳动者强烈不参加社保，离职时要求补缴或支付现金，如何处理？
41.员工不愿意买社保或员工自愿降低投保基数，并与单位签有协议的情况下，该
协议是否有效？
42.因第三方的责任而产生医疗费用的，能否报销？
43.企业协助辞职员工骗取失业保险金，有什么法律风险？
44.什么情况下可以享受生育津贴？违纪生育者能否享受产假，能否被解雇？
45.用人单位不出具《离职证明》的，有什么法律责任？
七、《工伤保险条例》实务操作策略及风险防范
46.属于工伤范围的情形有哪些？不得认定为工伤的情形有哪些？
47.怎样理解上下班途中？怎样控制期间的风险？
48.因工作需要应酬喝酒导致死亡，能否认定为工伤？
49.工伤员工借故拒绝复工，如何处理？
50.工伤员工借故拒绝配合做伤残鉴定，如何处理？
51.已经认定为工伤的职工严重违纪违规，企业能否解除合同？
52.对于第三人造成的工伤事故，如因第三人引发的交通事故中，我方司机受伤，
如何处理？受害人能否要求工伤待遇又要求第三方的人身伤害赔偿？
53.单位能否以商业保险理赔款项替代职工工伤赔偿待遇？
54.发生工伤事故后，企业与劳动者私下和解，签订的补偿协议是否有效？
八、劳务派遣实务操作策略及风险防范
55.新法下劳务派遣面临的主要风险有哪些？
56.业务外包与劳务派遣如何划分？
57.用工单位如何规避同工同酬风险？
58.用工单位如何行使对派遣员工的退还或退换权？
59.用工单位如何追究派遣员工的损失赔偿责任？
60.怎样规定派遣员工的辞职程序和离职责任？
61.如何处理违反用工单位规章制度的派遣员工？
62.用工单位如何应对派遣合作争议和劳动争议？
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专家介绍:资深劳动法专钟永棣
国内著名劳动法与员工关系管理实战专家
劳动仲裁员、劳动争议案件预防应对专家
国家人力资源管理师资格认证培训导师
国家劳动关系协调师资格认证培训导师
国内第一批倡导、传播、实施"国家劳动法与企业薪酬绩效有机整合"的先
行者；国内原创型、实战型、顾问型的培训师。"劳律通(中国)顾问中心"首席
顾问，上海成通律师事务所投资合伙人；兼任中华创世纪培训网、时代光华管理
学院、深圳外商投资企业协会、广州市劳动保障学会、广州市人力资源市场服务
中心、广东省人力资源管理协会、香港工业总会、中山大学、浙江大学等100多
家培训公司、行业协会、有关机构的签约讲师、特聘顾问。钟老师精通劳动政策
法律法规和劳动仲裁、诉讼程序，擅长劳动用工风险的有效预防与劳动争议案件
的精准应对，善于把劳动法律法规与企业人力资源管理有机整合，通晓企业劳动
争议防范机制的构建和劳动用工管理体系的修正完善。钟老师经常在客户办公现
场、培训现场为客户、学员即时起草、审查、修改相关制度、合同、文书，或分
析具体案件的应对思路；钟老师独到的现场的专业功底，每次都赢得广大客户、
学员发自内心的好评与100%的信服！钟老师曾任专职劳动仲裁员，曾获"广州市
优秀劳动仲裁员"称号，审判劳动争议案件400多宗；代理劳动争议500多宗，参
与或主持薪酬绩效咨询项目20多个，审查完善400多家企业的人力资源管理规章
制度。个人长期担任30多家（累计200多家）企业的人力资源管理法律顾问；以
钟老师领衔的专家队伍，长期为企业提供劳动法常年顾问及各种专项咨询服务，
客户满意度高达95%。2004年开始钟老师全国各地巡讲劳动法、劳动关系课程，受
益企业达30000家，直接受益学员70000多人，培训地点涉及20多个省会城市及沿
海地区大城市。钟老师将枯燥的劳动政策法规溶入实际管理案例当中，将人力资
源管理与劳动法有机地整合在一起；课程内容80%为真实案例、20%为必备的重点
法条；学员参与讨论、互动，课程生动有趣，深入浅出，实战型超强，让学员即
时学以致用！课程满意度高达95%，众多学员均表示："第一次听到如此实战、实
用、实效的劳动法课程！钟老师非常务实、不说教、没有商业味道，终于听到了
让我不再后悔的精彩课程！"钟老师先后在《广州日报》、《南方都市报》、
《中国社会科学报》、《人力资源》、《香港工业总会月刊》等报刊、杂志、媒
体发表专业文章或采访稿50多篇。
曾为以下客户提供咨询、顾问、内训（非公开课）服务：中国人寿、广发银行、
中国光大银行、中国邮政、国家电网、中国邮政速递、中国邮政储蓄银行、携程
旅行网、华鼎担保、建设银行、农业银行、工商银行、中铁集团、深圳机场、黄
河水电开发、中烟集团、南粤物流、新南方集团、深圳爱施德股份、深圳酷动数
码、合生创展、中海地产、方圆地产、珠江监理、珠江投资、蒙牛奶粉、三新地
产、养生堂药业、一品红药业、晶苑集团、广州电信、国讯通信、益海集团、旺
大集团、中远物流、欧时力服装、广州蔬果集团、广东交通集团、珠海口岸广场、
比亚迪汽车、纵横天地、蛇口船务运输股份、北京得信佳和医疗、风神集团、中
咨工程监理、广药集团、高士线业、利海集团、化建集团、华康保险代理、深圳
水务监理、运发集团、新广国际集团、美的集团、江苏大全集团、沿海地产控股、
深圳华侨城、信源集团、京城控股、广东华农温氏畜牧股份、国药物流集团广东
公司、云南煤化工集团、浙江新大集团、云南驰宏锌锗股份、广州电力系统、信
昌机器、云南鸿翔药业（集团）、广东广电网络股份公司、广汽部件、中国十七
冶集团、中国通信服务、欧普照明、中广核集团、成都置信集团------千余家企
业。
曾参加过钟老师培训公开课的部分企业客户：中国移动、中国经济周刊、中国南
方电网、中国农业大学、中山大学、中广核能源、中国少先队事业发展中心、珠
江电影制片、万科地产、蒙牛乳业、珠江啤酒、中国银行、华商银行、广发证卷、
兴业银行、中信银行信用卡中心、中荷人寿保险、中兴通讯、中石化、中海油、
百年糊涂酒业、保利房地产、富力地产、雅居乐地产、安踏、金蝶软件、晨光乳
业、广州地铁、立白集团、蓝月亮、捷豹路虎汽车、比亚迪汽车、志高空调、广
州电视台、白云山制药、金发科技、加多宝、华为、东芝医疗、江苏银行深圳分
行、广东省电影公司、北京航空院、中国旅行社、广东新华发行集团、百事（中
国）、华润建筑、七星集团、太阳驹（北京）、狮王、内蒙古西拉沐沦（集团）、
中国海洋石油总公司、挪威国家石油公司、金宸地产、安粮控股、南京质监检验
院、天正集团、深圳巴士集团股份、NETSFIM（北京）农业科技、内蒙古金哈达
煤炭化工、中国科学院、广州汽车集团、君华集团、康佳集团、北京航空所、深
圳邮政局、可口可乐、通用电气、松下电器、中南大学、安霸半导体、酒钢集团、
本田汽车、一嗨租车、米其林轮胎、索尼、世纪龙信息网络、艾默生、TCL、创
维电器、国药集团、吉林烟草、马士基集装箱、用友软件、建滔化工集团、富士
通、三一重工------几万家企业.
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咨询报名：
上海电话：021 -- 5109 3280
021 -- 5109 3260 钱先生 QICQ：25973139
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报---名---回---执---表
我单位共____人确定报名参加 2013年___月____日在_____举办的
课题：
报名请发送至：zhiyuanbm@163.com(为确保您报名无误，请再次电话确认)
参会单位名称：________________________________Email：_________________
联系人：________________电话：________________传真：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
付款方式：□现金 □转帐
预定酒店：双人房___间；单人房___间，住宿时间：____月 ____至____日
(不用预定请留空)
人数：______人 参会费用：共计：______元
备注
1.请您把报名回执认真填好后E-mail我司。
2.在开课前一周，我们有专人给贵司发送参加培训的确认函，上面有培训报到指
引，以及详细的上课地址和路线图。
3.如对此课程有任何疑问，欢迎拨打电话向我们咨询。
职级图在招聘、晋升核定工资中的用途
2.掌握3E薪资体系设计的思路与操作流程
3.了解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评
4.通过现场模拟，掌握3E薪资体系设计的技能
5.系统掌握其他种类的薪资福利体系设计方法
6.课程第一天提供学员"3E薪酬设计软件"进行练习，需要自带电脑，并提供测评要素两套
7.建议携带企业自身的实际工资数据,将现场指导学员设计出符合企业自身实际情况的新的薪酬体系
Saturday, July 27, 2013
如何给其它部门分派研发工作
十几年高科技行业从业背景，丰富的研发管理咨询经验，在国内某大型知名企业工作近10年，主持和参与
过多个大型产品的研发工作，先后担任过开发工程师、项目经理、产品经理、新产品导入部总监、研发项
目管理部总监等职位。在任研发项目管理总监期间，成功组织建立了适合当时情况的研发流程管理、项目
管理、技术管理体系。 并作为核心组成员全程参与了集成产品开发变革项目，与IBM顶尖咨询顾问一起工
作了四年. 全面负责了集成产品开发管理变革项目在某产品线的具体流程落地和推行工作，对整个管理变革
项目的成功起到了至关重要的作用。后又与IBM顾问合作,成功主导了功能领域能力提升项目――新产品导
入流程与平台的建设；在国内某大型知名企业工作期间，经历了该公司研发管理从不规范到规范化的整个
过程，熟练掌握将国际先进的研发管理经验与中国企业实际情况相结合来构建研发管理体系的方法。后应
某知名通讯公司的邀请，以顾问的身份进入该公司的技术中心主导研发管理体系、研发划,MARKETING管
理体系的平台建设工作。
博栩姐，资料给你发过去了，你参考一下！
人员管理–沟通技能
企业绩效考核实战训练营
主办单位：智源培训
时间地点：2013年08月16-18日北京 2013年08月23-25日广州
2013年09月05-07日上海 2013年09月13-15日深圳
2013年10月25-27日青岛
培训费用：4800元/人(包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用)
可分开学习
前2天主讲：绩效考核暨KPI+BSC实战训练营 3200元/人
第3天主讲：岗位分析与薪酬设计管理培训 1600元/人
学员对象：企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪
酬等。
认证费用：中级600元/人；高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费，不参加无
须交纳)
备 注：
1．凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁
发<<人力资源管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通
行／雇主认可／官方网上查询；
2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；
3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；
4．此证可申请中国国家人才网入库备案。
咨询报名：
上海电话：021 -- 5109 3280
021 -- 5109 3260 钱先生 QICQ：25973139
深圳电话：0755 - 6128 6751 易先生 QICQ：709423093
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课程背景：
现代企业管理，更注重"以人为本"的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋
体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效
实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限
度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续
发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目
前正处于改革与创新时期，特举办"企业绩效考核与薪酬管理实战特训班"。由著名
人力资源专家著名教授蔡巍讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵
感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！
课程目标：
了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，
解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；
认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，
学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，
重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，
了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
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课程大纲：
绩效考核课程大纲：
一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
短期考核还是长期考核？
短期利益还是长期利益？
关键业绩还是非关键业绩？
绩效管理如何与战略接口？
KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
传统文化对绩效管理的影响
为什么没有人愿意做A？
为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响
二、绩效管理的方式方法
1、模糊感觉判断法；
2、360°评估；
3、强制分布法；
要不要排名？
谁和谁排名？
怎么排名？
4、关键业绩指标考核；
三、KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
为什么评价起来感觉很难操作――刻度问题；
他们为什么不接受这些考核指标――可控性问题
为什么考核这些指标后适得其反――行为问题
3、在公司建立KPI体系的思路；
四、平衡计分卡
1、什么是平衡计分卡；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？――战略与战略地图；
3、平衡计算分卡落实的三种方式；
五、如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，
比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KpI――上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
4、按照驱动因素分解的四种方法
按照指标的结构分解法；
OAM分解法；
贡献路径图法；
流程关键控制点法；
5、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突
性等
六、指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时，需要注意的问题；
3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
4、谁来提供数据――自己提供，别人提供，利益相关者提供？
七、任务指标如何定义
职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？
1、职能部门工作的特点；
2、什么是任务指标；
3、难度不同的任务考核；
4、工作量不均衡如何处理？
5、谁来制定任务？
6、临时任务多如何处理？
7、任务指标的定义模式；
八、目标值的确定
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到
目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、目标订不准怎么办？
3.没有历史数据怎么办？
4、竞争，资源，能力对目标的影响；
5、如何让下属主动把目标定的最合适――联合基法
6、长周期的目标如何分解到短周期；
九、KPI的计分方式
1、比率法；
2、层差法；
3、说明法；
十、权重的设计
1、什么是指标的组合方式；
2、组合方式的种类；
3、设置权重的步骤与注意问题；
十一、主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；
十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策；
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难
点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行绩效管理需要解决观念问题；
3、推行需要解决制度与技巧问题
4、推行需要解决心态问题；
十三、绩效沟通
1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进――组织改进、领导改进、员工改进；
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薪酬体系设计课纲：
岗位分析：
一、什么是岗位分析
1、什么是岗位分析；
2、岗位分析的作用；
二、岗位分析的方法
1、组织与部门职责与岗位职责的关系
2、常用的岗位分析的方法――资料分析法，问卷法，观察；
三、岗位分析的步骤与流程
1、组织结构设计与流程设计；
2、部门职责设计；
3、岗位职责设计；
4、岗位任职资格设计；
5、常见的岗位设计的误区与错误；
四、如何确定编制的工具方法
1、业务数据分析法；
2、劳动效率定编法；
3、比例法；
4、预算控制法；
薪酬设计：
引子
1、薪酬在人力资源价值链的位置；
2、薪酬设计需要考虑的问题：
内部公平；
外部公平；
内部公平与外部公平的矛盾；
业绩
能力
业绩与能力的矛盾；
二、薪酬设计需要解决的矛盾――内部公平性
1、为什么要职位评估；
2、职位评估所使用的方法；
3、常见的职位评估的工具介绍；
4、如何设计或者选择职位评估模型；
5、职位评估的程序与注意问题；
6、职位评估案例
三、薪酬设计需要解决的矛盾――外部公平性
1、什么是外部公平性；
2、如何进行薪酬调查；
3、如何处理薪酬调查的数据；
4、如何确定薪酬水平；
5、中位值级差的计算；
四、薪酬结构的划分；
1、什么是薪酬结构；
2、薪酬的幅度与重叠度的计算；
3、宽带还是窄带；
4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题
薪酬水平
行业特点
管理层次
职位序列；
五、薪酬与能力的关系
1、薪酬为什么需要和能力挂钩；
2、技能薪酬帮助企业解决的三个问题；
3、如何评估员工能力；
4、加薪是以能力为核心，还是以业绩为核心；
六、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；
1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；
2、几种模式优缺点的对比；
3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？
七、奖金设计与外部因素的影响
1、老总的奖金究竟该不该发？
2、采购经理的奖金究竟该不该发？
3、如果过滤外部因素的影响；
八、奖金设计的公平问题
1、业务部门与业务部门的平衡；
2、业务部门与职能部门的平衡；
3、能力差的人与能力强的人之间的平衡；
九、企业内各部门奖金设计的要点
1、销售部门提成制，还是奖金制？
2、项目类型工作奖金的设计；
3、生产部门奖金的设计；
4、年薪制奖金的设计；
十、发奖金的周期
1、奖金周期与考核周期；
2、年终奖还是年中奖；
3、时机选择要考虑的要点；
4、奖金的滞后性；
十一、薪酬设计的过程与步骤
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讲师介绍：蔡巍
国内知名的人力资源管理实务专家，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与
薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、
上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨
询服务。
蔡先生近几年出版的书籍有：《如何发奖金》《人力资源部》《奔跑的蜈蚣：如何以
考核促进成长》、《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》、《KPI，"关键绩效"指引
成功》、《BSC，"平衡计分"保证发展》，受到企业的高度重视，和给予极高的评
介。10年来，曾经为伊利股份、南方电网、广东电网、云南电网、贵州电网、大唐
国际、国华电力、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、徐工集团、
三一重工、广发银行、农业银行、北京网通、山西移动、中国电信、深圳航空公司、
深圳机场、首都机场广告、万家乐燃气、格力空调、海信、仙琚制药、一致药业、南
方李锦记、光明维他奶、华工科技、武汉高创集团 、华美集团等企业提供过管理咨
询或培训服务。
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咨询报名：
上海电话：021 -- 5109 3280
021 -- 5109 3260 钱先生 QICQ：25973139
深圳电话：0755 - 6128 6751 易先生 QICQ：709423093
退订邮件请发送至：25973139@qq.com(请注明:删除邮箱)
温馨提示：本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！
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报---名---回---执---表
我单位共____人确定报名参加 2013年___月____日在_____举办的
课题：企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班
报名邮件请发送至：25973139@qq.com 或 709423093@qq.com
参会单位名称：________________________________Email：_________________
联系人：________________电话：________________传真：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
付款方式：□现金 □转帐
预定酒店：双人房___间；单人房___间，住宿时间：____月 ____至____日
(不用预定请留空)
人数：______人 参会费用：共计：______元
备注
1.请您把报名回执认真填好后E-mail我司，为确保您报名无误，请再次电话确认。
2.在开课前一周，我们有专人给贵司发送参加培训的确认函，上面有培训报到指
引，以及详细的上课地址和路线图。
3.如对此课程有任何疑问，欢迎拨打电话向我们咨询。
产品上市的策略，linda1502.practicum
linda1502.practicum;您好
意见和感情的相同，比之接触更能把两个人结合在一起，这样子，两个人尽管隔得很远，却也很近。
臣心一片磁针石，不指南方不肯休。
请查阅附件~~~
上官小姐
2013-7-27 22:22:54
常见的用人误区
后，经常出现的一个问题是管理能力与经验不足。销售管理工作千头万绪，销售主管每天都在忙碌、焦虑
中度过，很少有时间去提升自己的管理技能。销售主管3天强化训练营，让销售主管在3天内进行强化训练
，学习必备的管理知识，理清基本的管理思路，解决管理中常见的问题。
产品版本规划的V、R、M介绍
十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，具
有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶
尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年
－2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与
公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富
的研发管理实战经验。
ΪʲôÍÆÐм¨Ð§¹ÜÀíÕâôÀ§ÄÑ£¿
绩 效 考 核 暨 K P I + B S C 实 战 训 练 营
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培 训 时 间：2013年8月16-17日北京、8月23-24日广州、9月05-06日上海、9月13-14日深圳
培 训 对 象：董事长、总（副）经理、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士。
培 训 费 用：3200元/人（包括资料费、午餐、茶点、发票等）
主 办 单 位：企 欣 管 理 咨 询
咨 询 电 话：
深圳/市 场 部：0 7 5 5 - 6 128 890 7 上海/市 场 部：0 2 1 - 3 126 158 0
北京/市 场 部： 0 1 0 - 5 129 540 9 广州/市 场 部：0 2 0 - 6 113 377 5
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课 程 背 景：
问题一：运用事实评价还是运用感觉评价
问题二：职能部门该如何考核与评价
问题三：为什么员工不愿意做的更好
问题四：短期考核与长期考核的内容是什么呢？
问题五：到底是员工自己定目标,还是上级给下级定目标？还是采用两者相互结合的模式呢？
问题六：是按照整体的业绩来考核每个人，还是按照个体的业绩来考核每个人？
总之，在绩效管理实施过程中，会遇到一系列类似的问题，如果这些问题不得到圆满的解决，
绩效管理的效果也会打了很大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开，主要讲述绩效体系的设计
以及推进方式。
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导 师 简 介：[ 蔡 巍 ]
国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩
效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公
司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国
经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员。
蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》.《吹口哨的黄牛：以
薪酬留住人才》、《KPI，"关键绩效"指引成功》、《BSC，"平衡计分"保证发展》，受到企
业的高度重视，和给予极高的评介。
曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有：东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛
啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、
河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水
器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实
智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业。
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课 程 大 纲：
一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
短期考核还是长期考核？
短期利益还是长期利益？
关键业绩还是非关键业绩？
绩效管理如何与战略接口？
KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
传统文化对绩效管理的影响
为什么没有人愿意做A？
为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响
二．KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
为什么评价起来感觉很难操作――刻度问题；
他们为什么不接受这些考核指标――可控性问题
为什么考核这些指标后适得其反――行为问题
3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：
财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对
4、职能部门的定性指标，该如何操作？
三．建立KPI体系的方式方法：
如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？
企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？
1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
2、价值树的操作模式与优点缺点
3、鱼骨图与头脑风暴法
四．平衡计分卡
1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？――平衡计分卡的本质；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？――战略与战略地图；
3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？
――平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；
4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？
5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？
――平衡计分卡的落实；
五．如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，
比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KpI――上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、
指标的冲突性等
六．指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？
为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时，需要注意的问题；
3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
3、谁来提供数据――自己提供，别人提供，利益相关者提供？
4、几个有问题的KPI的定义的分析；
七．确定目标――KPI的计分方式
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？
超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、目标订不准怎么办？
3、没有历史数据怎么办？
4、竞争，资源，能力对目标的影响；
5、如何让下属主动把目标定的最合适――联合基法
6、长周期的目标如何分解到短周期；
7、痛苦考核与快乐考核――什么时候做到了该加分，什么时候该扣分，KPI的计分方法；
八．绩效管理的周期
年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？
不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？
1、年考考什么？月考考什么？
2、长周期与短周期；
3、不同层次与职能部门的周期；
4、如何设置KPI指标权重――指标的组合方式
九．主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？
不关注非关键业绩指标是否会出问题？
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？
如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；
十．绩效面谈与沟通
1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进
――组织改进、领导改进、员工改进；
十一．推行绩效管理所遇到的问题与对策；
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，
KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行的程序；
3、公司政治与绩效管理的推行
4、绩效管理与企业文化；
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右赫姐，资料给你发过去了，你参考一下！
Friday, July 26, 2013
×éÖ¯½á¹¹Éè¼ÆÓëÁ÷³ÌÉè¼Æ£»
企 业 绩 效 考 核 与 薪 酬 体 系 设 计 实 战 特 训 班
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【培 训 时 间】2013年8月16-18日北京、8月23-25日广州、9月05-07日上海、9月13-15日深圳
【培 训 对 象】董事长、总（副）经理、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士。
【培 训 费 用】4800元/人（包括资料费、午餐、茶点、发票等）
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【主 办 单 位】企 欣 管 理 咨 询
【联 系 方 式】
【深圳/市 场 部】0 7 5 5 - 6 128 890 7 【上海/市 场 部】0 2 1 - 3 126 158 0
【北京/市 场 部】 0 1 0 - 5 129 540 9 【广州/市 场 部】0 2 0 - 6 113 377 5
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课 程 背 景：
现代企业管理，更注重"以人为本"的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人
的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系
统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团
队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式
中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办"企业绩效考核与薪酬
管理实战特训班"。由著名人力资源专家著名教授，蔡巍老师讲授，旨在帮助企业家、人力资源
经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！
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课 程 收 益：
了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，
解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；
认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，
学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，
重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，
了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
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导 师 简 介：[ 蔡 巍 ]
国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩
效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公
司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国
经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员。
蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》.《吹口哨的黄牛：以
薪酬留住人才》、《KPI，"关键绩效"指引成功》、《BSC，"平衡计分"保证发展》，受到企
业的高度重视，和给予极高的评介。
曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有：东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛
啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、
河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水
器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实
智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业。
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课 程 大 纲：
一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
二．KPI操作中的几个基本问题
三．建立KPI体系的方式方法：
如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？
企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？
四．平衡计分卡
五．如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，
比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
组织结构的影响、指标的冲突性等
六．指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
七．确定目标――KPI的计分方式
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？
没有达到目标应该得多少分？
什么时候该扣分，KPI的计分方法；
八．绩效管理的周期
年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？
不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？
九．主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？
不关注非关键业绩指标是否会出问题？
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，
资源是否够用？如何解决这个问题呢？
十．绩效面谈与沟通
十一．推行绩效管理所遇到的问题与对策；
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，
KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
薪酬体系设计课纲：
一、岗位分析的作用与意义
二、岗位分析的方法
三、岗位分析的步骤与流程
四、岗位说明书的运用
引子：薪酬在人力资源价值链的位置；
一、薪酬管理中与设计核心问题
二、薪酬设计需要解决的矛盾――内部公平性
三、薪酬设计需要解决的矛盾――外部公平性
四、薪酬与能力的关系
五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；
六、奖金设计与外部因素的影响
七、薪酬设计的公平问题
八、业内各部门奖金设计的要点
九、奖金的周期
十、奖金在收入中所占有的比例；
十一、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系
十二、薪酬设计需要考虑的其他问题
十三、薪酬设计的过程与步骤
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
新员工培训应注意的地方
ÔÚ½¨Á¢Ñз¢¼¨Ð§¹ÜÀíÌåϵ¹ý³ÌÖÐÐèҪעÒâµÄÎÊÌâ
研 发 人 员 的 考 核 与 激 励
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培 训 时 间：2013年8月23-24日北京、8月26-27日上海、8月29-30日深圳
培 训 对 象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监,产品经理/研发项目经
理、研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资
源经理等
培 训 费 用：2800元/1人| 4300元/2人（含资料费、早点、午餐、茶点、发票等)
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
主 办 单 位：企 欣 管 理 咨 询
咨 询 电 话：
深圳/市 场 部：0 7 5 5 - 6 128 890 7 上海/市 场 部：0 2 1 - 3 126 158 0
北京/市 场 部： 0 1 0 - 5 129 540 9 广州/市 场 部：0 2 0 - 6 113 377 5
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
课 程 背 景：
研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，
高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：
1)如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力？
2)研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？
3)研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？
4)技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核？
5)绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？
6)研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点？
7)如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？
8)在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至于产生负面作用？
9)研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工……）？
……本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新,结合企业主管面临的这些问题总结出适合
不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道, 非常强调从业务的角度来进行研发的绩效
管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效
管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入
产出比。
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导 师 简 介：[Jay] 研发管理资深顾问
■ 专 业 背 景
多年高科技企业研发管理实践，具有丰富的研发创新及产品规划管理、研发项目管理、研
发人力资源管理的理论与实战经验。在国内某大型知名企业工作期间,成功担任了多个产品线的
研发项目管理工作；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,全程参与并协助推动该公司研发管理变
革项目 （IPD项目）同时兼任该公司高级讲师. 后任某知名软件企业信息安全事业部研发总监，
很好的将研发管理变革的理论和实际经验与公司的现状相结合,全面建立产品研发管理体系，具
有丰富的研发管理经验。在进行的各类公开课、内训培训中，广泛受到客户的一致好评和肯定。
■ 咨 询 背 景
从事研发管理咨询工作以来,成功的主持了国内最大的某网络安全厂商、国内最大的某建筑
软件厂商、某大型自动控制设备生产厂商、某大型电信运营商的研发中心、 某大型系统集成公
司（上市公司）等数十家企业的产品战略规划、产品开发管理（产品开发流程、研发项目管理、
研发的创新管理等）、组织设计、研发人力资源管理及CMM/CMMI等方面的管理咨询项目。
■ 培 训 背 景
曾在各地多次举办产品经理管理、研发项目管理、研发绩效考核、新产品开发流程优化与
管理等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的
内训；从事研发管理咨询工作以来, 作为咨询项目总监和项目经理成功完成了数十个研发管理
咨询项目体系的建设<产品战略规划、产品开发管理 （产品开发流程、研发项目管理、研发的
创新管理等）、组织设计、研发人力资源管理及CMM/CMMI等方面>,有着丰富的研发管理咨询经
验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商，芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这
些企业建立高效、完备的研发管理体系。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
课 程 大 纲：
一、案 例 分 析
1.分析角色A（主管）和角色B（跨部门工作的员工）在该案例中各承担哪些职责？
2.造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？
3.这个案例中体现了哪些研发绩效管理的特点？
4.思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？
二、研发人员的考核与激励概述
1.研发绩效管理面临的主要问题
2.针对以上问题业界最佳实践的解决之道
3.研发的价值链分析
4.研发绩效管理的独特性
5.研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）
6.如何利用绩效管理对产品开发进行牵引
7.研发人员激励要素的构成
8.研发人员激励措施的设计
9.研发人员绩效管理的总体思路
10.实例讲解：
11.咨询案例分享：
12.演练与问题讨论
三、研发中高层领导的述职管理
1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓
2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路
3.研发中高层领导述职管理的误区
4.研发高层领导述职管理的原则
5.研发高层述职管理的模型
6.研发高层述职管理的内容
7.研发高层述职管理的操作
8.研发中高层领导的任职资格管理
9.实例讲解：
10.行动计划：
11.演练与问题讨论
四、基于价值链的研发KPI指标设计
1.业界公司KPI指标制定过程中的误区
2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标
3.研发体系KPI指标制定的原则
4.研发体系KPI制定的方法
5.设定研发KPI需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）
6.研发体系的KPI指标库
7.研发体系KPI的应用
8.研发绩效的量化管理
9.咨询案例讲解：
10.行动计划：
11.演练与问题讨论
五、研发绩效的目标管理
1.研发绩效目标迷茫的原因分析
2.研发绩效目标的分层体系
4.研发绩效目标制定的方法��个人绩效承诺PBC
5.采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析
6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC
7.研发人员制定绩效目标存在的问题分析
8.绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）
9.实例讲解：
10.演练与问题讨论
六、研发团队/个人的绩效辅导
1.研发管理中各种团队的构成
2.研发团队中各种角色的职责
3.研发团队的各种考核模式
4.研发个人绩效辅导的方式
5.研发人员工作太忙怎么辅导？
6.研发管理人员太忙怎么辅导？
7.针对不同类型的员工如何进行绩效辅导
8.实例讲解：
9.演练与问题讨论
七、研发绩效的评价与反馈管理
1.研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR……）？
2.绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）
3.绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……）
4.绩效评价方法
5.绩效沟通反馈要注意的问题
6.如何面对员工质疑或投诉
7.绩效反馈的"一个中心、两个基本点和四项基本原则"
8.如何处理绩效反馈中的冲突
9.如何与研发系统的几类"特殊人员"进行反馈沟通
10.实例讲解：
11.案例讨论
八、研发绩效结果的应用及奖金分配
1.绩效考核结果运用的领域
2.如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）
3.研发奖金分配的价值导向
4.研发奖金的构成
5.研发奖金分配的原则
6.研发季度、年度奖金的分配思路（蓄水池）
7.研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作
8.实例讲解：
9.案例讨论
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ÒµÎñ¾ö²ßÍŶӵĽÇÉ«¹¹³ÉÓëÖ°Ôð¶¨Òå
研 发 多 项 目 管 理
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培 训 时 间：2013年8月19-20日北京、8月26-27日上海、8月29-30日深圳
培 训 对 象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、
产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技
术支持总监等.
培 训 费 用：2800元/1人| 4300元/2人（含资料费、早点、午餐、茶点、发票等)
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主 办 单 位：企 欣 管 理 咨 询
咨 询 电 话：
深圳/市 场 部：0 7 5 5 - 6 128 890 7 上海/市 场 部：0 2 1 - 3 126 158 0
北京/市 场 部： 0 1 0 - 5 129 540 9 广州/市 场 部：0 2 0 - 6 113 377 5
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课 程 背 景：
十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理
工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期
间，长期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼
任该公司高级讲师。2002年－2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的
将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持
开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。
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导 师 简 介：[DON] 研发咨询资深顾问 CMM/CMMI领域专家
■专业背景:
十多年高科技企业的研发与管理实践经验，具有丰富的项目管理、产品研发管理、质量管理、
研发咨询的经验。在国内某大型知名企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、
测试部经理、质量部经理,软件部经理；参与并领导了多个大型项目（固网、NGN等）的研发工作，
具备丰富的技术背景和技术管理经验。长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与并协助推动
该公司研发管理变革项目。曾驻海外工作，负责合作项目的实施， 全程参与海外研究所CMM四级
认证过程；担任测试部经理期间，主持了公司级测试平台的规划和建设。
■研发管理咨询经验:
作为项目总监、带领咨询团队，成功为国内某知名手机厂商、国内最大的手机半导体厂商、
国内某知名安全软件商、国内最大的网络安全厂商，某大型系统集成公司(上市公司)等数十个企
业进行了有关产品开发流程体系、支撑流程体系、项目管理体系，研发绩效管理体系、CMMIL4以
及针对CMMI L2过程域的诊断、设计、推行实施过程,帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体
系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。
■研发管理培训经验:
曾在各地多次举办产品需求分析与需求管理、产品测试管理、研发质量管理等公开课，为数
千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；从事研发管理咨
询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设 <产品开发流
程体系、支撑流程体系、项目管理体系、研发绩效管理体系、CMMIL4以及针对CMMIL2过程域等方
面>，有着丰富的研发管理咨询经验,涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医
疗器械、交通运输等，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系
及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价
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课 程 大 纲：
一、案 例 分 析：
二、研发多项目的组织管理
1.产品开发组织存在的典型问题
2.典型的研发组织模式（职能型、项目型、矩阵型）
3.矩阵型组织的三种形态（弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵）
4.矩阵式的管理模式如何实现多项目管理
5.成功的产品开发团队具备的典型特征
6.跨部门的产品开发核心团队构成及角色定位
7.项目经理的职责、知识经验、技能、任职资格、素质模型
8.核心小组成员的职责、知识经验、技能、任职资格
9.职能部门经理在产品开发中的角色定位和职责
10.跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
11.实施跨部门产品开发团队的前提
12.咨询案例分享：
三、研发多项目的组合管理
1.业界公司在产品市场管理方面存在的主要问题
2.产品经理如何发现利润区
3.市场机会的筛选和把握
4.产品市场管理流程与产品开发流程之间的关系
5.产品市场管理流程的几个阶段
6.产品经理如何作产品的价值分析
7.实例讲解：某产品的价值分析案例研究
8.市场管理流程的输出��产品包的业务计划
9.实例讲解：产品包的业务计划书
10.产品经理如何参与市场管理流程
11.如何作产品的路标规划
12.如何进行产品市场需求管理
13.演练与问题讨论
四、研发项目的决策及排序
1.产品开发中的业务决策
2.产品开发中的技术评审
五、多项目的研发过程管理
1.研发项目计划包
2.进度与资源计划
六、多项目的团队管理
1.成功的实现角色转换
2.常用管理方法
3.如何构建产品团队
4.产品团队成长的几个阶段
5.如何考核产品团队
6.如何处理产品团队中的冲突
7.产品团队中几种特殊的人员如何管理
8.演练与问题讨论
七、研发多项目管理成功的关键
1.产品经理/项目经理的培养方法
2.正式的产品经理培养方法��资源池
3.什么叫资源池
4.建立资源池的目的
5.资源池建立的原则
6.资源池的运作机构及职责
7.资源池工作推进的三个步骤及计划模板
8.实例讲解：业界某公司产品经理资源池的建设过程和运作机制
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全 能 型 车 间 主 任 实 战 技 能 训 练
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培 训 时 间：2013年8月24-25日深圳、8月31-9月1日上海
培 训 对 象：企业厂长、制造业生产总监、生产经理、车间主任及生产制造主管及一线干部
培 训 费 用：2800元/人（含资料费、早点、午餐、茶点、发票等)
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主 办 单 位：企 欣 管 理 咨 询
咨 询 电 话：
深圳/市 场 部：0 7 5 5 - 6 128 890 7 上海/市 场 部：0 2 1 - 3 126 158 0
北京/市 场 部： 0 1 0 - 5 129 540 9 广州/市 场 部：0 2 0 - 6 113 377 5
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课 程 背 景：
《全能型车间主任实战技能训练》课程在全国推广四年以来，深受国内外企业的菁莱。在全
国成功举办公开课近百场次，并被很多企业引进为内训课程，尤其是中字头企业和装备制造业。
在举办过程中，学员对该课程和讲师的评价可综合为六个字"实在"、"实用"、"实战"。
四年的发展、四年的发现、四年的变化，使该课程的开发者��陈志华老师有了更多的感悟
与提升.为了进一步加强该课程的实用性、系统性和科学性,陈志华老师对课程作了更一步的完善。
2013版《全能型车间主任实战技能训练》以科学管理为纲、以系统化为领、以鲜活的现状为
例，助力广大学员改变用"习惯性思维"做管理，凭"过往经验"办事情的风格。学习和掌握科
学的理念、系统、方法、工具，并灵活地运用到实际工作中去。从此改变车间工作忙而乱，类似
问题天天有，不同问题相同对策的格局。
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导 师 简 介：[ 陈 志 华 ]
工商管理硕士 国内制造管理专家 曾在全球最大的线圈制造商胜美达(SUMIDA)、日本卡
西欧电子(CASIO)任职达13年，历任生产主管、品质主管，生产经理、制造总经理等;曾师从小川
一也（日本能率协会管理中心专家， 日本WF&IE研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物）专
门研习标准工时与动作研究曾先后多次被派往日本和新加坡进修及培训（丰田JIT生产方式，对
NPS有系统及深入研究和实践）, 陈老师尤其擅长现场一体化管理(计划,成本,纳期,质量,技术，
人员)。学员课后作业或实践（感悟与收获）
（一）感悟部份
对于工作中出现的问题，我们通常更多地归根于"沟通不行"、"协调不当"、"执行能力
差"等问题。从表面上看确实是这些问题。只要仔细想想，也许你会悟出一些疑问：难道人与人
之间就那么难以沟通吗？ 部门之间难道就那么难以协调吗？属下难道就不想把工作尽快完成吗？
对此问题你有何感想？
如果说管理是一门艺术，而艺术最精华的就是创意。作为一名中基层领导者，面对新生代或
者另类的员工群体，在过往的管理过程中所做的一切到底是你或你的上司感兴趣，还是先让员工
感兴趣呢？管理的创意你有了吗？员工对你的管理感兴趣了吗？你打算做何努力？
通过该课程我们已经知道了人的第一资产是人格尊严。理解起来其实很容易，可是做起来真
的很难。在今后的工作中你打算怎样去保护好员工的人格尊严。
（二）实践部份
尽管中国企业的一线员工其实已经很优秀了，但在工厂或车间只要出现质量问题或者是交期
问题，员工还是罪责难逃。本课程完后你回到公司抽四个小时的时间站到一个视觉良好的地方观
察一下你的员工作业的状态，就会明白为什么质量不稳定，为什么看上去热火朝天却总是交不出
货。请你观察后找出原因并划清罪责。
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课 程 大 纲：
第一讲、基层领导角色认知与管理认知
※ 问题讨论
为什么我们总是很忙？
为什么忙的时候只知道加班、加人、加设备？
我们凭什做管理？（理念、系统、方法、工具？）
传统管理与科学管理究竟有何区别？
※ 领导的自我认知与任务
车间主任与班长到底是不是真正的领导？
领导到底是人手还是人才？
领导的三大主要标志是什么？
领导的必备的两大基本条件是什么？
领导的三件事与两大任务？
※ 管理的三种认识
过程与手段（管理为何与时间息息相关？）
技术与艺术（如何让部下对你的管理感兴趣？）
行为与借力（上下级与相邻部门如何借力？）
※ 经典分享（减少超负荷加班的八大要点）
第二讲、工作职责神圣化与班组管理
车间主任的四种身份角色
对待企业与报酬的两种心态
对待下属与下属的三种心态
※ 实战训练：如何管理好你的班长？
班长有哪四种不称职表现？
班长为什么总是忙而乱？
班长最喜欢的工作方式是什么？
※ 工作技巧：班长协调的劣势与最佳范围
现场管理中的"定员定岗"有何特别要求？
为什么游离状态的作业没有工作效率？
※ 经典分享
现场管理"三不坚守原则"决定产能释放
第三讲、系统认识现场、认识职责
现场管理的定义(广义与狭义)
现场管理的五大对象
现场管理的六大项目与三大核心
现场管理工作的三大基石
现场管理的三大败笔
现场管理水平的三个层次
现场管理水平提升的三个步骤
※ 经典分享
简单有效地掌握各部门的工作重心
第四讲、成本、质量、与效率到底在哪里
生产效率与生产能力识别
生产方式与生产原理识别
什么是流线化与流程化？
（乱流、倒流、绕流的形成分析与对策）
什么是标准化的现场管理？
什么是标准化作业？
什么是作业标准化？
经济动作的三不原则？
※ 经典分享
平衡效率与平衡损失率的计算与意义
第五讲、后员工管理与工作教导的四阶段法
---员工为什么会犯错?
---员工为什么会流失?
---怎样才能管理好你的员工?
上司最不妥当的"八大肢体语言"
上司最不妥当的"十大口头语言"
上司尊重员工人格的"十大要点"
面对员工要胁的"五大对策"
---工作教导"四阶段法"的应用
※ 经典分享
人的第一资产是什么以及对管理的启发？
第六讲、把握N种管理理念/体系构筑的精髓
观念：ISO9000的效用是提升企业的体质
问题：为什么只求证书不求正本？
问题讨论：
1）精益生产到底是什么？（TPS、JIT、看板生产？）
2）到底是不是精益创造了TOYOTA神话？
3）精益生产的核心思想和核心思路到底是什么？
4）为什么只能是"5S"而不是"6S、7S"
5）5S管理为什么总是一动就还原？
6）5S管理的精髓与终极目的是什么？
※经典分享
人的素质、企业的文化、管理理念究竟谁出了问题？
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产品经理的核心业务，linda1502.practicum
linda1502.practicum;您好
冬至，朔寒把记忆的葱茏席卷成萧瑟的单薄，而你若雪的初容，依旧飘满了愿望的空怅。我用真情呵护，给你这一季的暖，坚守今世的念，在四季不同的风景里凝驻，在嬉笑嗔怨之间，揽尽这红尘的微笑！
相扶到老不容易，是否更该去珍惜。为了小事发脾气，回头想想又何必。别人生气我不气，气出病来无人替。我若气死谁如意？况且伤神又费力。邻居亲不要比，儿孙琐事由他去，吃苦享乐在一起，神仙羡慕好伴侣。
请查阅附件~~~
糜先生
2013-7-27 4:42:41
中高层管理“职场能力规则”
|
中坚力量6堂课(中高层) 假如把企业的高层管理者比作"脑袋"，那么中层管理者就是"腰"，腰不好，领导就头大;假如把员工队伍比做球队，中层管理者相当于二传手，一个好的二传手，死球可变成活球；二传手不到位，好球也要变成臭球, 从"合格"到"优秀"，成为老板的左膀右臂。
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各级销售主管所遇管理问题5565
linda1502.practicum,您好；
员 工 培 训 是 企 业 风 险 最 小 ， 收 益 最 大 的 战 略 性 投 资 。
附 件 是 Sales executive compulsory course series
羊琦钧
2013-7-26 18:24:38
°àD×éF³¤D¹ÜCÀíµÄÎå´ó½£·¨
赢在基层--班组长管理的五大剑法
培训时间：2013年7月27-28日上海、8月17-18日深圳、8月24-25日上海
培训对象：企业厂长、制造业生产总监、生产经理、车间主任及生产制造主管及一线干部
培训费用：2800元/1人| 3800元/2人（含资料费、早点、午餐、茶点、发票等)
主办单位：企 欣 管 理 咨 询
【深圳/市场部】0755 - 61288907 【上海/市场部】021 - 31261580
【北京/市场部】 010 - 51295409 【广州/市场部】020 - 61133775
课程背景：
企业管理者的瓶颈----"三无"的困惑
从上向下看---无能：管理者总觉得班组长能力不足，不能起到承上的作用！
从下向上看---无奈：员工总认为班组长经验不足， 起不到启下的作用！
自己看自己---无辜：班组长总是抱怨上面资源不足，下面员工不好带（80后）
班组长的现状----"3M"班长
忙乱----做事没有计划
盲目----做事没有目标
茫然----做事没有方向
班组长的困惑---"三力"管理的困惑
如何管理好工作提升----执行力： 目标管理 绩效管理 有效授权 有效沟通
如何管理好自己提升----影响力： 角色定位 心态管理 职业素养 时间管理
如何管理好下属提升----领导力： 员工管理 员工培育 员工教导 团队建设
导师简介：[康建平]
教育背景:
华东交大经管系经济学学士
中国科技大管理工程硕士
台湾生产力中心工业工程结业
国家注册咨询师
企业学习网高级讲师
专业经历:
高级职业讲师，生产-质量-管理持续改善专家
生产品质管理专家、华东地区生产现场管理培训先行者
知名高级资深生产管理专家
清华大学研究学院、清华远程教育中心、全国多家生产力中心等单位特聘实战派讲师
曾在世界500强亚太区：担任企业生产工程师、生产经理、生产厂长等要职
曾担60多家企业进行过现场改善辅导，为企业成本控制节省数百万元美元。
从事专职培训讲师11年时间，领域涉及纺织、电子、机械、汽车、通讯、电气、注塑、生物制药等行业
为众多外资企业实施生产改善及品质管理咨询培训得到客户的好评！
出版物：与清华大学远程教育中心合作推出8D&QCC品管圈和生产问题分析与解决的技术光盘
课程大纲：
剑法1----知己知彼，百战百胜
第一部分 角色认知----------兵头篇
1、班组管理的概念
案例分享：足球天才马拉多纳的角色认知
2、角色转换
案例破冰：黄班长心态困惑？
案例研讨：性格分析你适合做什么角色？
案例分析：小李的工伤你站谁的立场？
3、工作计划与知识结构
案例讨论：管理好自己&管理好工作&管理好下属？熟重熟轻？如何分配？
第一剑的总结及输出：
通过角色认识，让班组长清醒地认识到了自己在企业中是一个"承上启下，承前启后，承点启面"的
三承三启角色，明确了自己每天必须做什么，应该做什么，可以做什么，不可以做什么。理解了自己在企
业中经常会掉进去的角色误区，明白了如何去做企业的好员工，主管的好下属，员工的好领导。
输出：班组长的日周月工作计划表/班组长一日工作顺利表。
剑法2----造物先造人
第二部分 工作教导----------教头篇
工作教导四阶段法
角色演练:正确教导示范与模拟
问题研讨:员工为何不愿意做多能工
案例讨论：教导的情境模拟
案例分析：工作分解表的制作
第二剑的总结及输出：
下属为什么什么经常不按标准作业，为什么会经常做出不合格品，为什么会经常工作做不到点做不到
位，作为教头的班组长；如何改变员工的工作意愿，充实员工的知识，改善员工的技能，把员工不知道的
地方教导到知道，把不会做的教导成会做，把不标准的教导成标准，把不熟练的教导成熟练，把不愿意做
的教导成愿意做，这也是丰田TPS的基础， 也是中国企业走向精益的基础。
输出：训练预定表------识别问题员工/工作分解表------展现工作要点及细节/
训练效果评估表-----评做教头工作教导的标准化及有效性
剑法3----沟通从心开始
第三部分 人际关系与用心的沟通----------心头篇
◇人际篇----有效沟通,高效协调
案例分析：张华的故事
WORKSHOP:现场沟通模拟演练
案例分析：李强的故事
◇人际篇----激励员工,提升士气
角色演练:现场的激励模式
案例讨论：数字的故事
案例分享：红烧肉的故事---激励的精明及高明？
问题研讨:提案箱为什么成了摆设
多产提案的方法和步骤
案例分析:"员工提案表"范本解析
◇人际篇----带好下属,留住下属
案例分析:不合作的"刺儿头"
案例分析:吊儿郎当的"老油条"
案例分析:新员工辅导员制度解析
案例:留住新人的技巧
案例:规避员工离职方法与技巧
◇人际篇----做好下属,辅助上司
角色演练:班组长正确的工作呈报
问题研讨:如何对上司说"不"？
做好下属应该注意的戒律
第三剑的总结及输出：
大多数班组长都是从基层提起来的，受教育背景及工作视野的限制，很多班组长经验都很丰富，但是
往往因为上述原因导致"茶壶里煮饺子，有货倒不出"，这也是班组长七大能力中最薄弱的能力，沟通能
力不足，最终让班组长在承上中如何向主管汇报沟通，如何向下去布达任务，部门中出现问题我们喜欢感
情用事，喜好用事，面对冲突的时候不知所措。现场如战场，问题点最多的就在现场，而现场问题大多数
都来自于沟通的问题-------沟通从心开始！
输出：批评下属的三明治原则/赞赏下属的433原则/激励下属的三大法宝/
处理部门冲突的五个步骤/与主管相处的"非常6+1"
剑法4----要团队不要团伙
第四部分 班组团队实操----------领头篇
迷思一：出勤不出工，出工不出力，出力不出活，出活不出利
迷思二：如何变压力为动力，变动力为生产力
迷思三：一放就乱，一管就死
迷思四：过分迷信金钱的奖励作用，将金钱作为有效的激励手段
从西游记来分析团队的八大角色。
小测试：团队中你扮演什么角色？
问题研讨：棒球队还是篮球队？
问题研讨：1+1 〉2？
问题研讨：从蚂蚁吃大象来看班组团队精神？
案例分析：看电影来解决班组团队建设中的10大实质性问题：
第四剑的总结及输出：
说起来，都是团队，做起来，都是别人不对？个人利益永远凌驾于团队利益之上，好不容易成立一个
团队结果总是从"同甘共苦----同舟共济---同床异梦---同归于尽"的结局。如何突破这种局面，我们通
过大量的测试，视频及案例来分析与引导，让班组人员从团伙走向团队！
输出：团队性格测试表/团队工作表/团队角色分析表/团队运作流程表
剑法5----改变不了世界就改变自己
第五部分 工作改善----------出头篇
◇工作改善篇---班组长的一日管理
案例分析：《早会的改善》
实例分享:《班组日清控制标准表》
◇工作改善篇---班组现场标准化管理
案例分析:标准工时范本解析
◇工作改善篇---卓越的现场品质管控
案例分析：如何不制造不良，不流出不良。不接受不良？
◇工作改善篇---班组现场改善管理
案例分析:某生产线制作流程的改善
案例分析:"工作改善分解表"的应用
案例分析:平衡生产线改善
员工疲劳度的改善
问题研讨:工作台多底要多高？
工作流程的改善
案例分析:"工程流程改善"范本解析
◇工作改善篇---班组现场改善管理
班组设备日常"三级保养"
案例:丰田设备"自主保养"三件事
班组自主维修"七步法"
案例:大众设备抢修"三二一"法则
设备"三位一体"的点检制度
案例:"设备维修履历表"范本解析
设备管理的"五层防护线"
快速换型（模）"八步法"
案例分析:"快速换型表"范本解析
第五剑的总结及输出：
影响世界的三件大事，一是佛教，二是道教，三是改善；维持注定灭亡，大多数班组长经验都很丰富
，同时因为工作经验的积累而形成了固化的惯性思维，导致工作中不容易去否定现状，本章节我们从打工
班组长右脑作为起点，让班组长学会做任何事情先否定目前的现状，从而找到最有意义的事情，最佳的目
的，最好的时间，最好的地点，特别是最好的方法。
输出：五五分析法/早会标准会/日清管理标准/标准工时表/
产能分析表/双手分析法/降低疲劳度/流程分析法/快速换胎
Thursday, July 25, 2013
如何成为成功的产品经け理vd
|
――产品经理的野蛮成长 | ||||||||||
|
1224322优R质客T服与投Y诉处U理技I巧
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优质客户服务与客户投诉、抱怨处理技巧提升
举办时间：
2013年07月25-26日上海 、08月08-09日北京 、8月22-23日深圳、09月05-06日上海
培训费用：2800元/两天（含两天中餐、指定PDF版本教材、茶点）
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、视频感受、培训游戏等
培训对象：客户服务经理、客户服务主管、客户服务人员、销售代表、市场部及相关工作人
员。
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主办单位：一六=八=培=训=网
【垂询热线】 ４００-６８３-９８８５(免长途话费)
【深圳/市场部】０７５５-６１２８９５５８ 刘先生
【业务信箱】vipppt@sina.com q--q:９７６６８１５８１
认证费用：中级600元/人;高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考
试的学员无须交纳)
备注:
1.凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<客
户管理师>>
国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／社会认可／官方网上查询
）；
2.凡参加认证的学员须课前准备大一寸红底或蓝底数码照片；
3.课程结束后20个工作日内将证书快递寄给学员；
4.可申请中国国家人才网入库备案。
课 程 背 景
在市场竞争日趋激烈的今天，企业的竟争已经由产品及价格转移到对客户的竟争，客户是企
业的利润之源，是企业的发展动力，大多数企业管理者已经认识到客户为中心的管理是未来
成功的关键，客户服务水平的高低将直接影响到企业的生存和发展，客户服务好坏已经真正
成为了主宰企业生死存亡的大事。
客户服务体系的宗旨是"客户永远是第一位"，从客户的实际需求出发，为客户提供真正有
价值的服务，帮助客户更好地使用产品，优质客户服务体现了良好的客服形象、良好的技术
、良好的客户关系、良好的品牌，要求以最专业性的服务队伍，及时和全方位地关注客户的
每一个服务需求，并通过提供广泛、全面和快捷的服务，使客户体验到无处不在的满意和可
信赖的贴心感受。您拥有一支优质客户服务团队、不但可以说服老客户,还可以与新客户建
立新的良好合作关系.令客户满意度提升。
有些客服人员认为我们的客户极之情绪化，故意挑剔我们的产品，指责我们的服务，近乎无
理取闹！其实有了客户的不满、抱怨、投诉才使得客服人员得以快速成长，成为拥有持续竞
争优势的企业员工。客户的不满、投诉也是企业与客户接触的核心环节，更是企业能否通过
客户服务水平提升走向辉煌的分水岭，关注对于客户不满、抱怨、投诉的处理是提升企业整
体服务水平的关键。
课 程 目 的
有的企业是让客人满意，有的企业是让客人感动，而有的企业是让客人既满意又感动。通过
课程学习，掌握如何让客户既满意又感动，学会化解投诉，将其转变为促进企业发展的一个
契机，把坏事变成好事。
1.树立主动服务意识；
2.做到优质客户服务；
3.了解客户所认为重要的是什么；
4.超越客户期望的客户服务；
5.了解"处理客户投诉的大小闭环" 的概念，并掌握用之于实践的方法；
6.掌握如何提升客户服务技巧；
7.能够知道如何快速解决客户抱怨处理技巧和方法；
8.善于从过失中尽快恢复并总结教训。提高应变处理投诉问题的能力，并借机把潜在的客户
抱怨转成公司致胜的机会；
9.如何与不同的客户进行有效沟通。
课 程 大 纲
第一部分、 培养积极主动的服务意识
一、认识服务及如何做好服务？
1、服务的概念
――分组活动：服务真的有这么重要吗？
2、对服务SERVICE的理解
◇ S-Smile：
为每一位顾客提供微笑服务
◇ E-Excellent：
出色完成每个服务流程……
◇ R-Ready：
随时准备好为顾客服务
◇ V-Viewing：
将每一顾客都看作是需要提供优质服务的贵宾
――鲁豫有约案例分享：服务中微笑的重要性
3、服务三大问题
◇ 共性服务
―― 100%要满足
◇ 个性类型
―― 迅速判断
◇ 个性服务
―― 设法满足
4、服务四个层次
◇ 基本服务
◇满意服务
◇超值服务
◇难忘服务
――案例：附加值增值服务所带来的效益
5、主动服务三重境界
◇把分内的服务做精――意料之内 情理之中
◇把额外的服务做足――意料之外，情理之中
◇把超乎想象的服务做好――意料之外，情理之外
6、优质的客户服务表现――查查你现在的服务水平
――小组研讨：客户为何不满？
――现场模拟：服务目标：在最短的时间，用最少的资源，花最小的努力，取
得最快速、达到最有效的服务水准。
第二部分 构建一流的客户服务体系
――完善的的客户服务体系是整体服务潜力发挥的可靠保障
一、认识客户服务体系
1、客户服务体系的框架
2、优化客户服务流程
――小组讨论：著名企业的客户服务体系案例研讨
3、提升客户服务标准
◇ 服务标准由谁决定
◇ 我的行为如何影响服务标准
◇ 服务标准提升与完善的机制保障
――现场演练：问题导向
4、客户服务管理体系的制度及规范
◇ 客户服务管理相关制度
――投诉处理大小闭环管理
◇ 客户服务管理制度建设的几种思路
◇ 客户服务管理制度建设与发展的原则
――案例分享客户服务管理制度
第三部分 客户满意度与忠诚度管理
一、影响客户满意度的三个原因
1、产品／服务与客户需求之间匹配的程度（match）
2、质量／服务本身的质量（quality）
3、价格（price）
二、客户满意度提升与客户服务的密切关系
1、客户挽留策略
2、建立客户忠诚度的核心纽带
3、忠诚客户到客户忠诚
◇ 要吸引一个客人，所花费的成本是要比留住一个客人的成本5――7倍；
◇ 要消除一个负面印象，需要12个正面印象才能弥补；
◇ 企业为补救服务品质欠佳的首次消费者的印象，往往要多花25%至50%的成本。
◇ 一百位满意的客人可衍生出15位新客人；
◇ 每一位抱怨的客人背后，其实还有20个客人不满意（告诉其他人）；
◇ 提高客人的忠诚度利润可增长5至17倍；使客人的忠诚度提高5%，企业的增
长利润可达到25%至85%；
4、客人忠诚度的重要性
◇ 90%的客人会避开差的服务公司
◇ 80%的客人会找服务好的公司；
◇ 20%的客人为得到好服务，宁愿多花钱；
◇ 回头客会为公司带来50%――80%的利润；
――案例分析带给的启示：满意不等于忠诚，忠诚建立在满意的基础上。
第四部分 客户服务人员的能力提升
一、客户到底要买什么
1、客服人员的能力
◇岗位能量及能力能量
――案例分享：客服人员哭了（我用的都是话术啊，为什么无语了？）
◇客服人员的职业核心能力
→ 方法能力：
→ 社会能力：
――分享：客户服务的素质
2、客户人员如何才能做到职业化和专业化
――现场演示：你看懂了吗？
怎么越说越糊涂，我要投诉！！
第五部分 投诉是金――正确认识客户投诉
一、客户投诉产生的原因
二、客户投诉产生的目的
三、客户投诉产生的好处
四、企业流失客户的主要原因
第六部分 客户投诉、抱怨处理方法与技巧
一、投诉管理标准与相关法律
◇投诉界定
→重大投诉
→重要投诉
→轻微投诉
二、投诉、抱怨处理方法与技巧
◇应对抱怨、投诉的心里准备
→同理心
→客户是对的
→调整心态
――分享：客户服务的素质
◇处理抱怨、投诉的步骤（流程）
→掌控情绪
→收集客户信息
→掌握客户类型
→沟通技巧……
――九型人格工具：快速识别不同类型客户，用客户喜欢的方式与之沟通
三、平息客户怒火5技巧
→让客户发泄
→真心为客户着想
→真诚道歉
→引导思路
→迅速解决问题
――角色扮演：如何抚慰情绪高度激动客户
四、 客服人员情绪压力管理
1、缓解压力与情绪调整技巧
◇赢者心态训练
◇调整情绪先从调整心态开始
――现场演示及案例分析： 松下的客户抱怨中心：
总结： 前事不忘，后事之师
――视频分享
讲师介绍：敦平老师
众人行管理培训专家
秘书协会首席顾问及最受学员喜爱的高级培训师
富士康"通用管理课程""人力资源系列课程"特聘讲师
经历与风格
8年专职教师、2年咨询顾问、10年企业高层管理者经验，历经多个行业。根据多年的企业管
理经历及授课经验，通过对企业的管理人员的不断培训、实践、思考，尤其是与学员的互动
，在探索中不断完善和改进，逐步形成课堂上最吸引受训人员的是其典型案例分析、互动研
讨感悟、精辟总结升华、实务操作练习相结合的培训形式，使得有一定管理实践经验的学员
产生豁然开朗、耳目一新的感觉。培训风格深入浅出、条理清晰、课堂气氛轻松，实战性强
。
敦平老师是一位深圳民企的优秀高层管理者，在企业受大环境影响，许多企业遇到危机，敦
平老师临危授命企业高管，在企业资金短缺，市场份额减少的情况下，用切合企业实际的管
理方式和科学的管理方法，帮助了多家民企度过难关。
由于敦平老师有较强的企业操作实践能力和较好的理论功底，课程案例真实、鲜活且有实用
性，更加贴近企业实际，在课堂上将管理理念与实践操作紧密结合，激情、极强的感染力，
现场驾驭能力赢得学员们的认可。
主打课程：
《优质客户服务与客户投诉、抱怨处理技巧提升》
《高级秘书、助理和行政人员技能提高训练》
擅长课程：
《人力资源管理实务系列课程…》 《优秀班组长技能提升》
《职业化――成就事业的金钥匙》 《企业内训师培训》
《如何有效带领你的部属》 《有效沟通技巧》、
《九型人格与管理》 《企业公文写作》
《服务礼仪与职业形象》
部分培训过的企业
电信行业：中国移动深圳、保定、山西太原公司；河北电信；浙江移动通信……
地产业：贵阳家喻地产；汕头宜华地产；扬州新景详地产；成都乐安居地产、乐安居物业；
重庆华都地产；佛山万科物业；勤诚达国际控股集团（房地产）；深圳泰富华地产；深圳特
发物业；深圳国通物业；大连中铁诺德物业……
制造业：富士康集团（深圳、北京、天津）；广州顺德美的集团；柳州五菱汽车；深圳伟创
电器；方正微电子有限公司；台资德爱电子；比克电池；深圳格瑞普电池；中诺电话；中宇
元一数码科技有限公司；深圳天基电气；深圳国立智能电力科技有限公司；天基电气；东莞
贝兰克机电有限公司；保利协鑫能源控股有限公司；腾邦物流；扬州仪征；亚普汽车备件厂
；扬州科进造船厂；扬州宝宏鞋厂；华润怡宝（深圳、北京）食品饮料公司；扬州永丰余造
纸厂；江苏中显集团；约克中国商贸有限公司（美资）；厦门林德叉车（德资）；扬州联博
药业；上海欧雅壁纸；上海商先创（德资）；
上海微创医疗器械；柳州富达机械有限公司；柳州五菱；北京爱协林热处理系统；北京福田
汽车；北京华耐家居集团；深圳紫金支点信息技术股份有限公司；上海印刷协会；珠海纳思
达企业管理有限公司……
其它：北京万方数据股份有限公司；中海油；中石化；浙江中控技术投资股份有限公司；苏
州乐园；深圳公安系统；深圳燃气集团；深圳国通集团；南方电网；上海通用大兴汽车集团
；广州汇丰鹏汽车4S店；南航；深圳腾邦集团、贵州家喻装饰、深圳职业训练学院；山西太
原晋商银行；山西太原农村信用社；中信证券集团；广州华鼎担保有限公司；深圳水务集团
；广西北海旅游从业人员（酒店宾馆、导游）……
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3E薪资设计与薪酬管理技巧
培训时间：2013年8月8-9上海 8月10-11深圳
培训对象：渴望规范HR管理的董事长.总（副）经理.HR总监.经理；薪资福利经理.专员；高层经理等参加。
培训费用：3900元/人（含资料费、早点、午餐、茶点、发票等...价值2000元的3E薪资设计软件1套）
主办单位：企 欣 管 理 咨 询
报名咨询电话
【深圳/市场部】0755 -612 889 07 【上海/市场部】021 -312 615 80
【北京/市场部】 010 -512 954 09 【广州/市场部】020 -611 337 75
课程收益：
1.全面了解年度薪资、奖金体系设计的常用方法
2.掌握3E薪资体系设计的思路与操作流程
3.了解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评
4.通过现场模拟，掌握3E薪资体系设计的技能
5.系统掌握其他种类的薪资福利体系设计方法
6.课程第一天提供学员"3E薪酬设计软件"进行练习，需要自带电脑，并提供测评要素两套
7.建议携带企业自身的实际工资数据,将现场指导学员设计出符合企业自身实际情况的新的薪酬体系
导师简介：[张守春]
张守春先生：3E薪资设计创始人，中国最早一届留美人力资源管理学硕士，高级讲师,"美国薪资协
会"会员，毕业于美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士，被《财智》评为2005年十大杰出培训师、被
"中国人力资源开发网"评为 2005年度最十佳人力资源培训师、 2004年最具实战的十大优秀培训师、先
后担任世界著名跨国公司朗讯集团人力资源（美国总部）薪资管理经理，联合利华、ChinaRen、通用、搜
狐等国际知名企业人力资源高阶，华泰保险人力资源总监。前后担任新浪网、新华人寿、五矿集团有色金
属公司等大型公司人事顾问，担任设计二十余家大中小型企业薪酬咨询项目，丰富的实操经验和最新前沿
理论。
张先生具有薪酬领域的专业海外研究功底，有丰富的外企、国企、民企的实战经验。张老师依据他在
联合利华、朗讯等知名企业的薪酬管理经验，整合了现代流行的、规范的薪资设计技术，并且基于他的长
期专业咨询经验，在国内首倡"3E薪资设计"。该课程是薪酬领域最具实战、操作性和实用性的品牌课程
，在国内风行已久。学员评价该课程为"实际课程比期望的还好"，接受张老师3E薪酬培训的学员已累积
四千人。
课程大纲：
第一部分 付薪哲学
薪酬的本质是什么，如何看待它的激励性？
什么是全面薪酬管理，如何有效、长期地激励员工
薪酬工资和福利的本质区别是什么，设计目的有什么不同
薪酬体系设计的最大着力点是什么，公平还是激励？
如何设计全年度薪资体系与政策
如何改革薪资结构以获得企业竞争优势
第二部分 3E薪资设计理念
三种公平性对企业薪酬的戏剧化影响
什么是3E，3E薪酬体系设计的基本思路是什么
如何理解外部竞争性，常见的误解和错误
公司的薪资水平在市场上的定位该如何确定
衡量内部均衡的公式是什么，它不平衡将导致什么问题
第三部分 岗位测评：内部均衡性
四种衡量岗位价值方法
内部均衡的世界知名的公式是什么
选择岗位测评要素的三个原则是什么
测评前，选择关键岗位的三个原则是什么
点值法（point-factor）岗位测评要素举例
提供常见的30个岗位测评要素
岗位测评的六个步骤是什么
如何用回归拟合校验岗位测评的结果是否准确
职位分级工作如何作，什么是职级图（Grading Matrix）
岗位测评及职级图设计演练（半个小时）
职级图在招聘、晋升核定工资中的用途
岗位测评的小组该如何构成，包括什么成员，常见错误
岗位测评注意事项和常见问题
第四部分 企业薪酬体系设计
a．工资级别设计
一个企业搞多少级工资好，级别数量如何确定
两级工资的级差的计算公式是什么
根据个体均衡性，各级工资的级幅度设定有什么规律和实际运用上的意义
两级工资之间的重叠度该如何设定，实际运用中的意义是什么
假的对岗付薪，实际是对资历付薪，该如何分辨和改正
职业生涯规划和薪酬幅度、调薪设计之间的配合关系
如何用"爵位"来回报和激励员工，在薪酬中的体现和意义
b．市场薪资调查
如何做市场薪资调查，市场薪资调查的边界该怎么确定
影响和决定一个岗位市场薪资价格高低的四个因素
如何阅读市场薪资调查报告，市场分位值是什么概念
如何把企业的薪资水平与市场曲线相比
领先、滞后政策分别是什么意思，在薪资设计中如何考虑使用领先、滞后政策
如何理解和解决新老员工工资的矛盾冲突
如何定期根据市场水平更新薪资曲线
c．薪酬体系设计
（用计算机演练一个小时，建议携带企业自身的实际工资数据，现场指导学员设计出符合企业
实际的新的薪酬体系）
薪酬体系的构成，固定收入、变动收入的设计方法与常见错误
与"薪点制"、"3P理论"等薪酬设计思路相比较，"3E"理念显著的优势和共性各是什么
薪酬体系常见错误―割裂的内部不平衡的薪酬体系与虚假的岗位工资体系
薪酬体系常见错误―企业的基本薪酬体系与岗位价值联系不大，工资体系更多是与行政级别和资历挂钩
薪酬体系常见错误―岗位工资简单直接地与岗位内部价值挂钩（所谓岗位系数），而忽视外部均衡
福利和股票期权
销售人员固定、变动收入
第五部分 薪资管理
a．定薪
如何用所设计的薪资曲线结构为新来的人定薪
招聘时"薪资谈判"（侃价）的三招
如何为薪水期望低于标准的应聘者定薪水
如何为调动的人员定薪
如何通过薪酬体系地设计来解决新老员工工资冲突
解决薪酬水平低于标准的人员（绿圈）的科学合理方法
解决薪酬水平超标的人员（红圈）的十种方法
b．调薪
如何改变自己在调薪管理中被迫使用"拖、硬、卡"的尴尬被动局面
薪资调整的种类（晋升调薪、业绩调薪、结构化调薪）
如果老板问你，我们的实际薪资水平到哪儿了，你如何回答？如何利用CR来标识薪资水平。
如何使用CR来进行年度调薪
给张三调薪，李四也要求调薪，怎么办？不同的人各调多少薪，如何量化
年度调薪矩阵的设计
如何从制度上避免部门经理为了争取调薪而拼命给下属打高分，或者把自己喜欢的下属打高
如何理解和确定年度调薪的百分比
调薪会增加成本吗？如何正确说服总经理理解调薪对成本的影响，并且批准调薪计划；
晋升的情况下如何调薪，降职呢
c．薪酬的管理和沟通
如何看待给予部门经理相应的合理的薪资管理权限
如何做好薪酬保密
如何加强在薪酬管理中的必要沟通，以及沟通的内容和技巧
如何用三种均衡性的原理（3E）去解释和沟通当下属薪酬高于上级，新来员工高于老员工的争议情况
怎么写企业的薪资政策，它包括哪些内容
第六部分 多种薪资体系分析
技能工资（skill-based）的设计和优点缺点是什么
宽幅薪资结构和传统岗位薪资结构的质的区别和使用方法
第七部分 案例演示
张守春老师所作过的一个电子制造企业薪酬体系咨询设计案例的实际过程展示、讲解
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研 发 人 员 的 考 核 与 激 励
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
培 训 时 间：2013年8月23-24日北京、8月26-27日上海、8月29-30日深圳
培 训 对 象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监,产品经理/研发项目经
理、研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资
源经理等
培 训 费 用：2800元/1人| 4300元/2人（含资料费、早点、午餐、茶点、发票等)
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
主 办 单 位：企 欣 管 理 咨 询
咨 询 电 话：
深圳/市 场 部：0 7 5 5 - 6 128 890 7 上海/市 场 部：0 2 1 - 3 126 158 0
北京/市 场 部： 0 1 0 - 5 129 540 9 广州/市 场 部：0 2 0 - 6 113 377 5
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
课 程 背 景：
研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，
高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：
1)如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力？
2)研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？
3)研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？
4)技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核？
5)绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？
6)研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点？
7)如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？
8)在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至于产生负面作用？
9)研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工……）？
……本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新,结合企业主管面临的这些问题总结出适合
不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道, 非常强调从业务的角度来进行研发的绩效
管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效
管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入
产出比。
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导 师 简 介：[Jay] 研发管理资深顾问
■ 专 业 背 景
多年高科技企业研发管理实践，具有丰富的研发创新及产品规划管理、研发项目管理、研
发人力资源管理的理论与实战经验。在国内某大型知名企业工作期间,成功担任了多个产品线的
研发项目管理工作；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,全程参与并协助推动该公司研发管理变
革项目 （IPD项目）同时兼任该公司高级讲师. 后任某知名软件企业信息安全事业部研发总监，
很好的将研发管理变革的理论和实际经验与公司的现状相结合,全面建立产品研发管理体系，具
有丰富的研发管理经验。在进行的各类公开课、内训培训中，广泛受到客户的一致好评和肯定。
■ 咨 询 背 景
从事研发管理咨询工作以来,成功的主持了国内最大的某网络安全厂商、国内最大的某建筑
软件厂商、某大型自动控制设备生产厂商、某大型电信运营商的研发中心、 某大型系统集成公
司（上市公司）等数十家企业的产品战略规划、产品开发管理（产品开发流程、研发项目管理、
研发的创新管理等）、组织设计、研发人力资源管理及CMM/CMMI等方面的管理咨询项目。
■ 培 训 背 景
曾在各地多次举办产品经理管理、研发项目管理、研发绩效考核、新产品开发流程优化与
管理等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的
内训；从事研发管理咨询工作以来, 作为咨询项目总监和项目经理成功完成了数十个研发管理
咨询项目体系的建设<产品战略规划、产品开发管理 （产品开发流程、研发项目管理、研发的
创新管理等）、组织设计、研发人力资源管理及CMM/CMMI等方面>,有着丰富的研发管理咨询经
验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商，芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这
些企业建立高效、完备的研发管理体系。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
课 程 大 纲：
一、案 例 分 析
1.分析角色A（主管）和角色B（跨部门工作的员工）在该案例中各承担哪些职责？
2.造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？
3.这个案例中体现了哪些研发绩效管理的特点？
4.思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？
二、研发人员的考核与激励概述
1.研发绩效管理面临的主要问题
2.针对以上问题业界最佳实践的解决之道
3.研发的价值链分析
4.研发绩效管理的独特性
5.研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）
6.如何利用绩效管理对产品开发进行牵引
7.研发人员激励要素的构成
8.研发人员激励措施的设计
9.研发人员绩效管理的总体思路
10.实例讲解：
11.咨询案例分享：
12.演练与问题讨论
三、研发中高层领导的述职管理
1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓
2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路
3.研发中高层领导述职管理的误区
4.研发高层领导述职管理的原则
5.研发高层述职管理的模型
6.研发高层述职管理的内容
7.研发高层述职管理的操作
8.研发中高层领导的任职资格管理
9.实例讲解：
10.行动计划：
11.演练与问题讨论
四、基于价值链的研发KPI指标设计
1.业界公司KPI指标制定过程中的误区
2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标
3.研发体系KPI指标制定的原则
4.研发体系KPI制定的方法
5.设定研发KPI需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）
6.研发体系的KPI指标库
7.研发体系KPI的应用
8.研发绩效的量化管理
9.咨询案例讲解：
10.行动计划：
11.演练与问题讨论
五、研发绩效的目标管理
1.研发绩效目标迷茫的原因分析
2.研发绩效目标的分层体系
4.研发绩效目标制定的方法��个人绩效承诺PBC
5.采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析
6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC
7.研发人员制定绩效目标存在的问题分析
8.绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）
9.实例讲解：
10.演练与问题讨论
六、研发团队/个人的绩效辅导
1.研发管理中各种团队的构成
2.研发团队中各种角色的职责
3.研发团队的各种考核模式
4.研发个人绩效辅导的方式
5.研发人员工作太忙怎么辅导？
6.研发管理人员太忙怎么辅导？
7.针对不同类型的员工如何进行绩效辅导
8.实例讲解：
9.演练与问题讨论
七、研发绩效的评价与反馈管理
1.研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR……）？
2.绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）
3.绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……）
4.绩效评价方法
5.绩效沟通反馈要注意的问题
6.如何面对员工质疑或投诉
7.绩效反馈的"一个中心、两个基本点和四项基本原则"
8.如何处理绩效反馈中的冲突
9.如何与研发系统的几类"特殊人员"进行反馈沟通
10.实例讲解：
11.案例讨论
八、研发绩效结果的应用及奖金分配
1.绩效考核结果运用的领域
2.如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）
3.研发奖金分配的价值导向
4.研发奖金的构成
5.研发奖金分配的原则
6.研发季度、年度奖金的分配思路（蓄水池）
7.研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作
8.实例讲解：
9.案例讨论
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
Re:²úÆ·¿ª·¢ÈÎÎñÊéÄ£°å
成功的产品经理――产品经理的野蛮成长
培训时间：2013年7月30-31日上海、8月23-24日深圳、8月26-27日北京、8月29-30日上海
培训对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、
产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、 技术支持总监等。
培训费用：2800元/1人 | 4300元/2人 （含资料费、早点、午餐、茶点、发票等)
主办单位：企 欣 管 理 咨 询
报名咨询电话
【深圳/市场部】0755 -6 128 8907 【上海/市场部】021 -3 126 1580
【北京/市场部】 010 -5 129 5409 【广州/市场部】020 -6 113 3775
导师简介：[Charles]
研发咨询品牌资深顾问
INCOSE 国际系统工程师联合会会员
16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品研发、新产品导入、工艺工程、售前与售后等领域的实
践与管理经验。曾在多家高科技企业中担任产品开发工程师（电子）、工艺工程师、售后服务工程师、项
目经理、产品经理、设计工程部经理、工艺工程部经理、新产品导入部经理、技术管理部经理、企业管理
顾问等职务； 在某著名通信公司工作7年（97~03），期间长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参
与推动该公司研发管理体系的变革工作，并成功主导了新产品导入平台的建设工作，作为产品经理主导了
某产品线多个大型项目的产品研发工作。
研发管理咨询经验：
从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持了格林威尔、广州威创日新、某电子科技集团
研究所、国人通信等数十家企业的产品规划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系设计、中试业
务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、研
发KPI 体系设计等方面的管理咨询项目。
课程大纲：
一、案例分析：成长的烦恼
1、产品经理成长过程中存在的问题
2、产品经理成长的三个阶段
3、实现角色转变过程中的痛苦蜕变
4、成功的产品经理给公司带来的收益
二、产品经理的定位、职责与能力要求
1、 产品经理的定位选择（与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关）
2、 产品经理的能力要求
3、 产品全生命周期管理业务框架
三、产品经理的核心业务之一：产品策划
1、 产品经理如何作好市场细分
2、 目标市场的确定
3、 产品路标规划
4、 产品路标规划决策与立项评审
5、 实例讲解：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系
6、 演练与问题讨论
四、产品经理的核心业务之二：产品需求
1、 产品需求的主要内容（市场需求和公司内部各部门的需求）
2、 市场需求的收集
3、 市场需求分析
4、 整合产品需求
5、 产品需求跟踪
6、 演练与问题讨论
五、产品经理的核心业务之三：产品开发
1、 产品开发团队的构成
2、 产品开发的结构化流程
3、 产品开发的决策评审机制
4、 产品开发的过程的项目管理
5、 产品的财经和成本管理
6、 演练与问题讨论
六、产品经理的核心业务之四：产品上市
1、 产品经理如何整体把控产品的上市节奏
2、 产品上市的策略：先"营"后"销"
3、 新产品上市流程
4、 新产品上市的支撑体系
5、演练与问题讨论
七、产品经理的培养
1、 常用的产品经理培养方法
岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
2、 产品经理培养方法��资源池
3、 资源池的概念
4、 建立资源池的目的与原则
5、 资源池的运作流程
6、 实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制
向IBM学习研发项目管理
主办单位：智源培训
举办时间：2013年7月26-27日（深圳）（14课时）
2013年9月20-21日（深圳）（14课时）
课程费用：3600元/人（含资料、中餐、证书）
参加对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理
/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化人员、
跨部门负责人（市场、采购、制造）等。
咨询报名：
上海电话：021 -- 5109 3280
021 -- 5109 3260 钱先生 QICQ：25973139
深圳电话：0755 - 6128 6751 易先生 QICQ：709423093
退订邮件请发送至：25973139@qq.com(请注明:删除邮箱)
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课程背景：
中国经济在改革开放的三十几年里，取得了长足的发展和令世界瞩目的建设成就。
同时，经济全球化的进一步深入、国内深层次经济矛盾的凸显、资源消耗过度、国际
化竞争加剧等对国内企业带来的深度影响，中国企业面临必须从产品制造到产品创造
的转型，以应对挑战，获得并保持竞争优势。创新成为企业生存和发展的核心命脉。
在产品创新的环节，研发队伍正在承受与日俱增的压力以满足企业产品创新的需要。
研发项目管理方法和操作在高效组织资源、高效管理项目过程、质量、周期、成本等
满足客户、公司和竞争的需要等方面扮演越来越重要的角色。管理好研发项目也变得
更加具有挑战性：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调；在保
证产品质量的同时又要降低产品研发费用和成本；在产品开发的过程中需要不断积累
技术和管理的经验以持续提高企业的核心竞争力。研发项目管理承载着将公司战略、
产品规划落实为具体产品形态，从产品概念到量产实现并达到产品市场成功的使命，
是研发管理工作的核心环节，产品研发项目管理的水平直接影响到企业核心竞争力的
提高，甚至决定着企业的兴衰成败；团队运作也由单打独斗、个人英雄主义取胜的状
态转变为团队合作、跨职能配合、跨地域跨企业协作的全新状态；产品项目规模与复
杂度以及项目数量的不断增长，导致公司研发资源日益紧张，资源利用率下降。只有
通过项目管理的方式才能有效缩短产品开发周期、提高产品开发效率。这些都对项目
经理和项目组成员都提出了更高的要求。然而现实总是不如想象的那么美好。项目管
理方法在中国从建筑行业引入开始，已经推行了二十多年，项目管理思想已经得到深
度应用。但是在研发项目管理领域，中国大部分企业缺少职业化的研发项目经理和合
理高效的研发项目管理体系。在企业建立研发项目管理机制，培育成功的研发项目经
理成为当今中国企业的当务之急。在日常业务工作中，研发项目经理的工作不仅仅是
技术层面的产品开发工作，更是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项
目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队
（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。作为职业化的研发项目经理，要掌握多
项软硬技能和素质要求，以满足企业发展和成功运作研发项目的需要。本课程正是针
对当今中国企业研发项目管理现状精心打造而成。
课程特色：
本课程的最大特点在于系统化、实战化和标杆化。讲师结合在民营软件开发企业、
联想集团、华为系公司、IBM从事产品开发和研发管理的工作实践经验、十三年项目
管理专业领域的研究、研发管理咨询工作经验，分享个人沉淀所得。
系统化：本课程以研发项目经理的视角，基于国内企业典型研发管理环境，从产品开
发全业务管理的系统角度，带来融合理论与实践、方法与指导、技术与管理、趋势与
提升的收获，支持研发项目管理经理建立系统化的项目管理思维，更好的执行研发项
目管理工作。
实战化：本课程不是PMBOK的理论性宣导，而是更多地注重实践。在国内典型研发管
理环境中，围绕研发项目管理的重点和难点问题，通过讲师切身经验案例分享、大案
例研讨、模拟演练等方式，将知名公司在研发项目管理领域的成功实践，转化为学员
的培训习得成果，不但掌握使用，更方便在公司内部推行和固化；
人文化：研发项目管理工作需要对方法、技术、工具和模版的掌握，同样需要掌握作
为研发项目经理所需的软性管理技巧（SoftSkill）。讲师将分享在私企、外企、国
际化运作企业中从事研发项目管理工作过程中SoftSkill的作用和妙处，帮助学员在
建立和谐、高效的项目环境与氛围，从而提高团队士气、更好的实现项目目标；
标杆化：通过国际知名公司项目管理组织结构、需求描述模板、成功项目检查单、培
养项目经理的路径等方面，以及长年和中国企业咨询的经历，让学员学习到标杆企业
的研发项目管理的方法，以推动公司内部建立或者完善研发项目管理体系；
互动化：启发式教学，讲师通过提问引导学员思考并反馈，通过学员间的沟通讨论进
行观点碰撞并点评指导，以加深对培训内容的理解；
IT化：讲师通过对研发项目管理过程中需要用到的多种的IT工具对比介绍，支持研发
项目经理采用更高效的工具和平台推行项目运行，高效跟踪项目任务执行情况，快速
交流项目问题，以工具支持项目运作的可视性，进一步提高研发项目管理工作效率；
课程收益：
解决问题：
项目组经常接收到高层要求的战略性项目、政治性项目，在这些项目的Deadline
已经确定的情况下，采取怎样的手段有助于保证项目时间目标的达成？
与实际情况相比，项目计划几乎完全不同，所以计划没有用。那我们做计划还有
什么用呢？
我们也制定计划，但计划赶不上变化，项目经常超期成了家常便饭。如何做才能
让计划更加合理，更符合可操作性？如何才能准确的掌握研发项目的执行状况，并采
取正确有效的措施处理项目遇到的问题？
我们也制定计划并按计划执行，但是计划本身就不合理，所以大家也就不按计划
执行了。有什么办法让计划做得更合理一些吗？
既然做项目计划，就希望项目计划能够起到作用，而不是挂在墙上。如何更好的
管理项目计划？
大家常说："客户需求又改变了"，"项目中唯一不变的就是变"，"客户总是
很强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝"。变是客观规律，项目组无法拒绝改变，
但是却应该有办法面对这种变化。那到底应该如何应对项目过程中的变化呢？
"市场部门传递过来的需求不明确，或者只是产品的一部分需求，就进入开发工
作，然后在开发过程中随意变更。
在项目过程中变更很随意，不受控制，设计变更后，往往到后面产品测试的时候
发现问题。这些变更该怎样管理？
公司已通过了ISO9000、TS16949、CMMI等认证，也建立了自己的管理体系，但管
理者仍然觉得研发过程不可控。问题到底出在了哪里？
公司已经有一套产品开发流程，但是不同的项目都走这个流程，非常繁琐，效率
低下，于是大家都不按照这个流程执行。这该怎么办？
公司已经建立了不少管理流程，但在执行过程中却完全走样，流程与执行就是两
层皮。这到底是流程的问题还是执行力的问题？
如何系统解决在产品开发过程中，时间不够，资源不足，质量要求高的矛盾与冲
突？加班加人是唯一的选择吗？
我们也想按照项目管理方式做事，也想培养项目经理，但项目经理如何培养？
公司希望打造研发项目管理机制，不知道如何打造，从什么地方开始着手建设项
目经理的培训机制、认证机制？
我们希望了解一些成功企业如何做项目管理的，如华为技术、IBM、Intel、Appl
e、中兴通讯等企业。
不知道和公司高层领导沟通什么，领导也没有时间关注项目，或者他们往往又关
注技术细节，搞得技术人员又没有了积极性。
项目经理经常有职无权，既要协调，又要做开发，跨部门沟通非常困难，也没有
权利考核项目成员表现。怎么解决这些问题？
部门经理把人员派到项目中后，就不管不问了，做好做坏都是项目经理的事情。
项目经理该如何工作，如何协调团队，如何与客户、高层以及非研发部门沟通？
作为成功的项目经理，有哪些特质，这些成功特质可以学习吗？
成功的项目经理，有哪些软技能，我们希望学习一下。
开发出来的产品，质量方面用客户的话来说，是不怎么样，所以我们只能靠大量
的服务成本来维持产品。
项目管理的IT工具和平台很多，如何选择满足工作需要的项目管理IT工具和平台？
……
总体收益：
提升项目团队项目管理的能力，加强项目过程的可控性、可视性，最终保证项目
质量的提高、项目进度与预算的可控；
掌握基于企业自身发展阶段、业务模式、产品特点和企业文化等建立目标导向的
研发项目组织模式。通过系统的学习项目管理，培养具备项目管理基本技能的项目管
理人员。
建立规范项目管理的模式：产品开发团队组织模式、项目管理启动－计划－实施
－控制－收尾的规范过程。
通过学习项目管理过程、产品开发流程厘清研发过程的必要活动，运用恰当的计
划估计方法，来提高项目计划的合理性，制定真正具有挑战性的计划。既不会让开发
团队成员疲于奔命，也不会让项目总也无法收尾。
通过学习实施规范的项目管理过程，进行有效的风险管理，减少产品开发过程中
的变更（需求变更、设计变更、工程变更）的概率，降低返工次数。
从项目交付管理的角度，制定并跟踪保证项目成功实施的文档管理计划，既获得
项目成功，同时促成项目成果在公司范围内的沉淀。
向标杆企业看齐，了解世界知名企业研发项目经理培养的方法、当前国际上先进
产品开发项目方法和实践经验，以及作为优秀项目经理的成长之路。
提高项目经理的自身素质和掌握相应的技术工具与管理技巧，以帮助项目经理成
为研发工作的责任承担者同时也是团队领导者。
具体收益：
了解项目、项目管理的基本概念，掌握项目的界定方法；
系统掌握研发项目管理的思想、过程、方法和工具等；
掌握研发项目计划编制方法，理解计划的分层分级思想以及了解计划制定的工具
与技术；
掌握研发项目计划控制的方法，了解项目控制的结构化方法以及工具和技术；
了解业界常见的研发组织团队模式，分析各自的优缺点和适用场合；
掌握有效的估计方法与技术（PERTSizing、Wide-BandDelphi等）；
掌握项目风险管理方法，如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划及
风险监控；了解项目开发过程中常见风险。
了解研发质量管理的基本概念，理解研发质量保证与控制的方法。
理解研发管理体系架构，建立研发管理系统化思维方式；
掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研
发管理体系；
掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素；
掌握如何建立规范的、可操作的研发项目管理体系；
掌握在研发项目管理中如何制定全面有效的项目计划以及计划的内容要素，如何
有效开展风险管理等活动；
掌握在研发项目管理中如何对项目计划进行有效全面的监控，使项目控制活动更
具可操作性；
掌握研发项目管理过程中质量管理、风险管理、成本管理的实践方法；
通过强化全面项目管理意识促进项目经理的自我修炼；
了解标杆企业的先进研发项目管理做法；
分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训；
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讲师资历：金小云：原IBM全球咨询事业部资深项目经理、IPD专家
职业背景：13年产品研发、研发管理和运营管理经验。在华为、艾默生工作期间先后
担任过开发工程师、研发管理部经理、中试部总监等职位，后就职于IBM全球咨询事
业部，任资深项目经理。在华为、艾默生任职期间：负责研发项目管理体系建设与优
化、中试管理体系建设与优化、产品数据管理业务优化、研发流程管理与业务优化工
作。在IBM-GBS任职期间负责并承担研发管理咨询及IT交付业务，主导并参与十多个
研发管理及运营管理咨询项目，具有丰富的研发管理经验与实践。
咨询背景：
在艾默生任职期间：负责研发项目管理体系建设与优化、中试体系运营管理、产
品线运营管理、中试数据管理优化、研发项目管理、研发流程管理与业务优化。
在IBM工作期间承担：IT业服务交付项目管理，项目管理体系优化、知识管理系
统优化等。
在IBM-GBS任职期间承担咨询业务有：
电信行业产品线运营管理咨询，优化产品平台体系，理顺市场、研发、供应链、
客服的端到端业务体系。
IT业服务交付项目管理体系咨询，知识管理系统咨询等。
五百强企业研发项目管理咨询，优化基于IPD的研发管理体系，辅导CMMI导入项
目。
佛山东箭汽车制品有限公司：产品开发、项目管理
伊戈尔电气股份公司：研发流程、项目管理
南京新联电子股份有限公司：研发流程、项目管理、研发组织优化
福建联迪商用设备有限公司：优化基于IPD的研发管理体系、产品数据管理、项
目管理
广州科密集团：研发流程、项目管理、研发组织优化、研发绩效管理
杭州海康威视杭州海康威视数字技术股份有限公司：PDM咨询
安徽合力股份有限公司：产品开发流程与项目管理体系优化咨询
广东明阳电气集团有限公司：IPD+PDM咨询与PLM系统实施
培训背景：为多家企业提供过集成产品开发（IPD）、产品数据管理、研发项目管理、
研发组织结构、研发绩效管理、产品中试管理等方面的内训课程。
部分培训客户
运营商：中国网通、中国电信北京研究院/广州研究院、上海电信、江西电信、上海
移动、浙江移动、内蒙移动、北京移动、广东移动、深圳移动、广东联通、深圳联通
等
通信类企业：广东数据通信网络有限公司、海信通信、星网锐捷、京信通信、同洲电
子、国腾通讯、迈普通信、恒宝通光电子、北京格林威尔科技发展有限公司、先创电
子、亿阳集团、网通研究院、显通信、广州高科、广州邮通、格林威尔、武汉电信器
件公司、迪威视讯等
软件及系统集成：用友软件、金蝶软件、亚信科技、东软软件、中软国际、神州数码
软件集团、远光软件、工行软件开发中心、黎明网络、厦门巨龙软件、上海宝信软件、
灵图软件、超图信息、等
消费电器：海尔集团、康佳集团、美的制冷、美的生活电器、荣事达、小天鹅、TCL
王牌、海信集团、、万宝冰箱、奥克斯空调等
电源/光源：山特电子、艾默生网络能源、上海亚明等
计算机：联想集团、清华同方、方正科技、TCL电脑、研祥智能、国微电子、顶星数
码、顶星科技、清华比威、华旗资讯等
医疗器械：迈瑞医疗、金科威电子、三瑞医疗、万东医疗等
电力设备：南瑞集团、四方继保、许继集团、科陆电子、优特电力、上海海得、爱邦
电气、华力特设备、上海思源、国电南自、泰豪科技、汇港科技、金智科技、申瑞电
力、如高高压、浪拜迪等
汽车：一汽轿车、东风汽车、宇通客车、长安汽车、安凯客车等
基础电子零部件：杭州士兰、歌尔电子、科大讯飞、信利电子、华大电子等
仪器仪表：万讯自控、聚光科技、大族激光、中科科仪、浙大中控、恒力电子、普析
通用、研详智能、安捷伦等
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课程大纲：
1.开场白
本章节学习目标：建立本课程学习的项目组织，明确本课程学习内容。各小组识别演
练用项目，以备后续现学现用
通过开场白让课程的参与者（该项目的相关干系人）相互熟悉，为课程后续顺利开展
奠定基础――这也是任何项目管理者需注意的问题
什么是管理，什么是研发。它们有什么特点？让学员理解项目管理人员的职责
学员演练：――组建项目团队，识别后续演练用项目
目的：建立课程中的学习项目组，让学员学会如何建立项目组
各项目组识别实际的研发项目，以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用
为上述项目界定项目范围/需求，讲师评述项目目标和需求的界定
了解学员关于本课程的关注点
界定项目课程内容，明确课程目标
2.项目管理过程与研发项目管理
本章节学习目标：掌握项目管理的基本概念、了解不同项目管理体系，掌握研发项目
的类型和特点，了解优秀公司对项目成功的定义。
当下研发项目经理所处的项目环境
项目管理基本方法
IBM的WWPMM体系
项目管理的精髓――平衡，如何平衡？
三个三角形，9个纬度
产品与研发项目的关系
不同类型的研发项目的特点和项目管理区别
研发项目管理全过程要做好哪些工作
研发项目管理面临的重大挑战
学员研讨：什么是研发项目成功
研发项目成功和失败的主要因素
举例：IBM公司成功项目特征
举例：IBM项目成功的七项关键要素
举例：IBM项目七关键要素在项目管理中的具体体现
3.研发项目管理成功运作的体系基础：优秀的研发流程体系
本章节学习目标：了解研发管理流程的最佳实践，掌握建立结构化的产品开发流程的
方法，为项目管理过程奠定流程基础。
"好流程"与"差流程"对项目管理的影响
优秀的研发管理体系
1)做正确的事情（市场管理体系）
2)正确地做事（开发流程与项目管理体系）
3)找合适的人做合适的事（研发人力资源管理体系）
4)技术开发与产品开发相分离
5)商业决策同技术评审相分离
开发流程需要结构化的征兆
产品开发流程如何结构化：分层分级
1)结构化流程的层次划分
2)业界的产品开发流程架构举例
3)业界的产品开发详细流程举例
4)业界的产品开发子流程举例
5)业界的产品开发操作指导书、模板、检查表举例
IBM的产品开发流程架构
产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
1)结构化的时机
2)结构化的程度
3)结构化容易陷入两个极端
4)结构化如何与企业实际情况相融合
典型的集成产品研发流程案例：《PocketCard》、《详细阶段流程》
研讨：用黄纸贴和Workshop方式完成某研发流程
如何支持产品开发流程的IT化
4.系统化的项目管理过程
本章节学习目标（包括4-8章）：掌握产品开发完整的项目管理过程；明确研发项目
管理过程与产品开发流程之间的关系；理解各子过程的具体操作要点；掌握项目计划
制定的工具、方法考虑的关键要素和控制方法；了解优秀公司研发项目管理的最佳实
践。
项目管理过程组（启动、计划、实施、控制、收尾）
1)启动子过程：明确项目目标，正式地开始项目
2)计划子过程：界定和分解项目目标，及产生行动方案（注意：不是技术解决方案）
3)控制子过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措
施
4)收尾子过程：有序而正式的收尾，实现个人/项目能力向组织能力的转化
IBM的项目管理过程定义
新产品开发流程与研发项目管理的关系
项目管理对研发流程的要求：适用，还是规范
案例：《流程裁剪指导书》
IBM对不同类型项目流程选择的要求
5.项目启动过程
研讨：项目立项时的存在问题
产品规划与立项
1)项目从何而来：产品规划与研发项目的关系
2)开发项目经理与产品经理的分工界面
3)简化的规划过程：产品立项流程
4)研发项目必要的输入件：项目任务书/建议书、可行性分析、市场需求清单
案例：《可行性分析报告》
项目目标
1)什么是有效的项目目标，遵循SMART原则
2)什么才是合理的目标――有挑战性的目标
IBM对项目定义的要求
举例：项目任务书（系统产品：项目型、产品型）
确定项目关键驱动因素与限制条件
1)通用的"铁三角"还远远不够
2)案例：确定项目的关键驱动因素优先级矩阵
3)如何应对过多的限制和干预
4)关键因素对研发项目的影响
选择合适的产品开发流程
裁剪组织级的产品开发流程
建立项目团队
项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录
举例：产品开发团队的工作环境――配置管理环境
IBM的PCB项目文件管理方法
项目开工会
演练：研讨项目成功启动的要点，编制项目开工会发言提纲
6.计划过程
为什么要制定计划
计划制定的原则
项目计划vs.项目进度计划
制定全要素项目计划
1)为何仅仅有进度计划是不够的
2)项目计划、资源计划对开发进度影响
3)质量计划（流程裁剪、质量目标、达成质量目标的方法手段）
4)风险管理计划
5)案例：《研发项目计划》
制定计划的成功关键
如何向公司高层/客户争取合适的项目资源和开发时间
IBM项目计划包含的内容
进度计划制定的过程
1)第一步：活动定义（WBS）
2)第二步：活动排序（PERT）
3)第三步：活动工期估计（宽带、三点、类比、参数、功能点、成本构建模型等）
4)第四步：制定进度计划
5)第五步：进度计划控制
如何制作WBS/PBS/OBS/CBS
学员演练――各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表
目的：掌握项目分解的方法，体会产品开发流程在识别项目行动方案中的作用
任务时间的估计和计算
1)对高度不确定性任务时间的估算
2)PERT、关键路径和GANNT
3)关键路径分析――项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
学员练习――识别关键路径
IBM在项目不同阶段对项目估算的要求
项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员
举例：MSProject进度计划
举例：《研发项目WBS模板》
重点关注：进度计划中任务的交付件管理
进度计划管理的IT化：进度计划与交付件管理的集成
计划阶段成功的要点
7.控制过程
本章节学习目标：掌握项目控制的方法和工具，了解业内优秀企业项目控制的最佳实
践。
项目计划控制中常见问题和解决办法
为什么要进行控制？――你知道你负责的项目的状态吗？
计划的分层实施与分层控制
控制过程――会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态
如何表示项目状态――项目参数
IBM的项目控制方法
IBM的项目状态管理报告
控制手段：
1)里程碑管理：里程碑的特点、如何设置里程碑、如何应用里程碑进行压力与动力管
理
2)项目报告：周/双周报、月度报告、阶段报告、里程碑报告
3)QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量
4)度量数据：定量项目控制
5)变更控制：偏差申请、变更跟踪
6)项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？
7)项目参数测评：举例说明进度偏差参数的测评方法，其它参数类推
8)决策评审与例外管理
对项目管理的管理：IBM
项目变更管理
1)需求变更管理
2)进度变更管理
3)项目变更管理
4)如何通过IT化工具管理变更
项目问题管理
1)问题分析方法：控制图、帕累托、直方图等
2)IBM的RCA问题分析与解决方法
如果建立和管理研发过程资产
研讨：研发过程资产管理现状与存在的问题
IBM的项目过程资产管理规范
IT化管理研发过程资产
8.项目收尾
本章节学习目标：理解研发项目收尾的关键活动，实现项目的闭环管理，完成项目资
产的收尾管理；
项目收尾活动概览
项目关闭
1)项目正常关闭
2)项目非正常关闭
举例：经验教训总结
案例分析――项目总结报告
IBM的Project Completion Report
项目收尾的要点
演练：编制结束后来自项目经理的感谢信
研发项目收尾后的资产IT化管理
9.项目团队管理
本章节学习目标：了解不同研发组织形式的特点，掌握业界产品开发团队的最佳实践。
为产品开发流程和项目管理过程的有效实施提供组织保证
产品开发组织存在的典型问题
项目的组织形式
1)职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
2)项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
3)矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题
企业研发组织的分层分级（决策层、管理层、执行层、资源支持层）
如何组建产品开发团队
IPD之PDT团队介绍
1)项目经理的角色和职责
2)项目核心组成员的角色和职责
3)项目外围组成员的角色和职责
职能部门经理在产品开发中的角色和职责
引导者的角色和职责
IBM在获得资源、成立项目团队方面的做法
研发项目经理应具备的技能
研发项目经理的素质特征和性格特征
项目经理如何培养所需要的能力
学员讨论：如何解决企业面临的沟通不畅问题
IBM搭建的高效项目团队沟通平台
如何搭建IT化的团队管理环境
10.研发项目经理的修炼
本单元学习目标：了解研发项目经理必备的知识和技能；掌握如何通过自我学习和锻
炼、尽快成长为高效的项目经理；提升自我软性技巧，促进个人成功。
从技术走向管理：对研发项目经理的要求
1)项目经理的知识技能要求
2)项目经理的团队能力要求
3)项目经理的素质特征
如何培养项目经理
1)案例：项目经理的培训机制
2)项目经理的工作实践与锻炼
3)案例：项目经理资源池管理
4)案例：项目经理的职业发展通道
案例：IBM的项目管理体系运作经验与项目经理资质管理方法
研发项目经理的修炼之道
1)研发经理的三个层次：如何晋级
2)适应研发管理者的角色转化
3)"自知之明"与"脱胎换骨"：修炼成为技术领导
4)高效技术领导的管理工具箱
Soft Skill提升
1)时间管理―项目经理的必备技能
从算计时间认识我们的价值其实非常高
注重要事第一，让工作更轻松
识别核心价值观
总体规划人生
演练：制定自己的时间管理计划表
2)高效沟通―打造和谐项目氛围
必须注意的物理距离因素
认识自己―全景认识自我的方法
演练：认识自己
培养倾听能力
跨部门沟通要领一二三
人际沟通的黄金原则
项目会议沟通中要点
演练：项目问题讨论会
3)打造和谐高效研发项目团队
teamwork
团队VS群体
高效团队的基本要素
研发团队是否为高级知识分子的最佳组合
为什么我们的团队贴上失败的标签？
心理测试：看看你是什么样的人
管理团队冲突，弥合团队间隙，打造高效团队
分析团队团队角色
如何获得研发团队成员认可？
如何激励团队
研讨：激励团队的方式
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咨询报名：
上海电话：021 -- 5109 3280
021 -- 5109 3260 钱先生 QICQ：25973139
深圳电话：0755 - 6128 6751 易先生 QICQ：709423093
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报---名---回---执---表
我单位共____人确定报名参加 2013年___月____日在_____举办的
课题：
报名请发送至：zhiyuanbm@163.com(为确保您报名无误，请再次电话确认)
参会单位名称：________________________________Email：_________________
联系人：________________电话：________________传真：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
付款方式：□现金 □转帐
预定酒店：双人房___间；单人房___间，住宿时间：____月 ____至____日
(不用预定请留空)
人数：______人 参会费用：共计：______元
备注
1.请您把报名回执认真填好后E-mail我司。
2.在开课前一周，我们有专人给贵司发送参加培训的确认函，上面有培训报到指
引，以及详细的上课地址和路线图。
3.如对此课程有任何疑问，欢迎拨打电话向我们咨询。