Wednesday, January 21, 2015
Tuesday, January 20, 2015
我不想活了。
现代企业管理，更注重"以人为本"的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略
上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励
制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终
实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处
于改革与创新时期，特举办"企业绩效考核与薪酬管理实战特训班"。由著名人力资源专家蔡巍讲授，旨在
帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢
迎参加！
企业绩效考核与薪酬体系设计---1月23-25日北京、1月30-2月1日广州
参·加·对·象：事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等
学·习·费·用：5400元/人（含课程讲义、午餐、税费、茶点等）
报名咨询; 深圳：0755-6128，8035 北京：010-5129，9814 上海：021-3100，1070 陈小姐
培·训·收·益：
1.了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，
2.解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；
3.认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，
4.学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，
5.重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，
6.了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
讲·师·介·绍：[ 蔡·巍 ]
国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体
系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科
技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒
体专栏的特约撰稿人和专家评论员
蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人
才》、《KPI，"关键绩效"指引成功》、《BSC，"平衡计分"保证发展》，受到企业的高度重视，和给予
极高的评介。
课·程·大·纲：
绩效考核课程大纲：
一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
短期考核还是长期考核？
短期利益还是长期利益？
关键业绩还是非关键业绩？
绩效管理如何与战略接口？
KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
传统文化对绩效管理的影响
为什么没有人愿意做A？
为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响
二、绩效管理的方式方法
1、模糊感觉判断法；
2、360°评估；
3、强制分布法；
要不要排名？
谁和谁排名？
怎么排名？
4、关键业绩指标考核；
三、KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；
他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
3、在公司建立KPI体系的思路；
四、平衡计分卡
1、什么是平衡计分卡；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
3、平衡计算分卡落实的三种方式；
五、如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：
一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
4、按照驱动因素分解的四种方法
按照指标的结构分解法；
OAM分解法；
贡献路径图法；
流程关键控制点法；
5、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
六、指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时，需要注意的问题；
3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
4、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？
七、任务指标如何定义
职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？
1、职能部门工作的特点；
2、什么是任务指标；
3、难度不同的任务考核；
4、工作量不均衡如何处理？
5、谁来制定任务？
6、临时任务多如何处理？
7、任务指标的定义模式；
八、目标值的确定
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、目标订不准怎么办？
3、没有历史数据怎么办？
4、竞争，资源，能力对目标的影响；
5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法
6、长周期的目标如何分解到短周期；
九、KPI的计分方式
1、比率法；
2、层差法；
3、说明法；
十、权重的设计
1、什么是指标的组合方式；
2、组合方式的种类；
3、设置权重的步骤与注意问题；
十一 、主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；
十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策；
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行绩效管理需要解决观念问题；
3、推行需要解决制度与技巧问题
4、推行需要解决心态问题；
十三、绩效沟通
1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进；
岗位分析：
一、什么是岗位分析
1、什么是岗位分析；
2、岗位分析的作用；
二、岗位分析的方法
1、组织与部门职责与岗位职责的关系
2、常用的岗位分析的方法——资料分析法，问卷法，观察；
三、岗位分析的步骤与流程
1、组织结构设计与流程设计；
2、部门职责设计；
3、岗位职责设计；
4、岗位任职资格设计；
5、常见的岗位设计的误区与错误；
四、如何确定编制的工具方法
1、业务数据分析法；
2、劳动效率定编法；
3、比例法；
4、预算控制法；
薪酬设计：
引子:
什么是薪酬；
人力资源价值链；
职位、人、市场、绩效对薪酬的影响；
薪酬设计的框架
一、岗位分析部分：
1、什么是岗位分析
什么是岗位分析；
岗位分析需要分析什么内容；
岗位分析的原则
2、岗位分析的步骤与流程
岗位分析的方法；
如何编制岗位职责；
3、任职资格
职位族划分；
岗位任职资格编制的方法；
4、如何确定编制的工具方法
业务数据分析法；
劳动效率定编法；
比例法；
预算控制法；
二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性
1.为什么要职位评估；
2.职位评估所使用的方法；
3.常见的职位评估的工具介绍；
4.如何设计或者选择职位评估模型；
5.职位评估的程序与注意问题；
6.职位评估案例
三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性
1.什么是外部公平性；
2.如何进行薪酬调查；
3.如何处理薪酬调查的数据；
4.如何确定薪酬水平；
5.中位值级差的计算；
四、薪酬结构的划分；
1、什么是薪酬结构；
2、薪酬的幅度与重叠度的计算；
3、宽带还是窄带；
4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题
薪酬水平
行业特点
管理层次
职位序列；
五、薪酬与能力的关系
1.薪酬为什么需要和能力挂钩；
2.什么情况下需要与能力挂钩；
3.技能薪酬帮助企业解决的三个问题；
4.如何评估员工能力；
5.加薪是以能力为核心，还是以业绩为核心；
六、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；
1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；
2、几种模式优缺点的对比；
3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？
七、奖金设计与外部因素的影响
1、老总的奖金究竟该不该发？
2、采购经理的奖金究竟该不该发？
3、如果过滤外部因素的影响；
八、企业内各部门奖金设计的要点
1、销售部门提成制，还是奖金制？
2、项目类型工作奖金的设计；
3、生产部门奖金的设计；
4、年薪制奖金的设计；
九、发奖金的周期
1、奖金周期与考核周期；
2、年终奖还是年中奖；
3、时机选择要考虑的要点；
4、奖金的滞后性；
十、薪酬管理
1、薪酬分析；
企业宏观的薪酬分析——投入产出；
微观的薪酬分析——内部竞争比率与外部竞争比率；
2、如何给员工设计加薪
按照业绩考核成绩加薪；
分数与排名对加薪的影响；
按照能力加薪；
按照能力与业绩综合考虑加薪；
按照能力与业绩与员工在宽带中的位置加薪；
3、薪酬预算与控制
我不想活了。
从技术走向管理——研发经理的领导力与执行力
时·间·地·点：2015年1月26-27北京、1月29-30深圳、2月2-3上海
参·加·对·象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中
试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等
学·习·费·用：单独一人收费3200元，4980元/两人（含-课-程-讲-义、午-餐、税-费、茶-点-等）
报名咨询电话：0755-612,880,35 010-512,998,14 021-310,010,70 陈小姐
培训收益：
1.分享讲师500多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯（成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领
导与激励）
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师30多个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……）,帮助 学员制定Action Plan
，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
讲师介绍：【Giles】
研发管理领域品牌资深顾问
PDMA（美国产品开发管理协会www.pdma.org）会员
《PDMA新产品开发手册》中文版主译
清华大学研发管理特聘教授
专业背景：
十多年高科技企业研发管理实践，典型的在企业实践中从技术走向管理的管理专家。在某著名通信公司
工作期间，作为硬件工程师、软件工程师和系统工程师（系统总体设计总工）参与过多个小型、大型项目开
发，有五年具体产品开发经验，承担过多个项目的管理工作，担任过研发项目管理部经理、研发管理办经理
、技术管理部副总经理、研发IT中心主任，经历并参与主持了此公司研发管理（包括研发流程管理、研发项
目管理、研发人力资源管理、研发IT管理等模块）混乱到规范化建设的全过程。1998年开始长期与国际顶尖
咨询顾问一起工作，并作为第一批核心小组成员与国际著名的咨询公司合作主导了研发管理变革项目及其母
项目公司级IT规划项目，同时兼任该公司高级讲师，负责企业文化建设在研发的推进和落地工作。
研发管理咨询经验：
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包
括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力。
课程大纲：
一、案例分析
1.讨论：技术走向管理的烦恼
二、从技术走向管理的角色定位和角色转换
1.为什么要从技术走向管理（背景、原因）
2.管理人员的角色定位和素质模型
3.有哪些技术管理职位
4.技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技
术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能）
5.技术人员与管理人员的特质
6.研发人员的特点
7.研发人员与销售人员、工人的不同
8.角色转换过程中常见的问题分析
1)自己解决问题到推动他人解决问题
2)刚性和弹性的掌握
3)从管事到管人与事的转变；
4)从发现问题到推动解决问题的转变；
5)从发现问题到推动解决问题的转变；
9.角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）
10.演练与问题讨论
三、从技术走向管理必备的好习惯
1.习惯的价值与培养
2.习惯与原则
3.习惯之一：成果导向
1)过程和结果的关系
2)不同研发职位应完成的结果
3)追求过程的快乐还是成果的快乐
4)成果导向对研发管理者的要求
5)研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？
6)点评：研发整体资源管理方法论（保证研发资源整体投入产出比）
4.习惯之二：综观全局
1)对研发各级管理者来说全局在哪里？
2)综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献）
3)建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化
4)研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
5)解决这个冲突的思路
6)团队游戏规则的建立
7)案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？
8)案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？
9)案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？
10)研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性）
11)研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等）
5.习惯之三：聚焦重点
1)研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析
2)研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理
3)问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？
4)讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？
5)案例：张经理的工作如何聚焦重点
6.习惯之四：发挥优势
1)不同的研发人员有什么优势
2)是发挥优势还是克服弱点
3)发挥优势要求我们做到什么
4)采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势
7.习惯之五：集思广益
1)怎样才能使研发团队绩效最大化
2)研发团队合作的5种方式
3)因为差异（四个层次）所以要集思广益
4)差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系
5)研发冲突的原因
6)为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突
7)冲突的破坏性和建设性
8)冲突的状况与组织绩效
9)看录像中的冲突进行讨论（项目经理、QA、下属的关系）
10)集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲）
四、研发管理者如何与领导沟通
1.研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
2.为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
3.与领导沟通的重要性
4.无数"革命先烈"的教训分享
5.领导的沟通类型
6.领导的沟通类型对沟通的影响
7.与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
8.与领导沟通的要点
五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划
1.目标对我们的影响
2.个人目标和团队目标的关系
3.如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4.研发部门和项目的目标如何分解到个人
5.如何帮助下属制定工作目标
6.目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
7.研发项目的目标为什么不容易SMART
8.为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作
1.活动演练 30 分钟：扑克游戏——上中下 三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色 定位，目标下达
，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）
2.研发执行力缺失的原因分析
3.常见研发组织形式及优缺点
4.如何对研发工作进行分解
5.给研发人员分派工作的原则
6.给研发人员分派工作的步骤
7.给研发人员分派工作中容易出现的问题
8.研发沟通管理的内容
9.沟通的目的与功能
10.沟通的种类与方式
七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏
1.研发工作为什么难以控制
2.研发工作的问题管理与风险管理
3.研发工作追踪的步骤
4.研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）
5.研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）
6.研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）
7.研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）
8.研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）
14.关于研发执行力
八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励
1.研发领导权威力的来源
2.研发领导如何发展个人魅力
3.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4.讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
5.研发领导如何授权
6.研发领导如何辅导下属和培养接班人
7.研发部门中的"因人而异"的管理方法
九、成功实现从技术走向管理转变的关键
1.成功的实现角色换位
2.管理技能的培养
3.个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）
4.组织的融合和团队的打造
5.给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影
税/票――代/开
我公司有税――票/代开；
如:(1)普通商品销售税――票；
(2)广告业、各类服务业税――票/等等。
贵公司如有需要，欢迎您的来电与我联系：
负责人：张先生(0)13682493193
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Monday, January 19, 2015
你在哪里？
沟通式管理——管理层管理快速成长的六项精进
时·间·地·点：2015年01月24-25日广州、03月28-29日上海
参·加·对·象：董事长、总经理、管理干部培养项目负责人、希望通过自我培养提升管理水平的管理者
学·习·费·用：3800元/人（含授课、教材、午餐、茶点和税费）
报 名 咨 询 电 话：深-圳：0755-6128-8091 北-京：010-5166-1851 上-海：021-5108-2202 段小姐
培训对象：
包含董事长、总经理、部长、总监在内的企业高层领导，人力资源总监/经理，管理干部培养工作负责人，
部门经理、课长等中层管理干部及储备干部。
讲师介绍：【廖衍明】
教育背景：
国内权威培训师与培训管理专家，速赢商学院院长，香港理工大学客座讲师、STT专业问题解决技术创始人
，无忧培训讲师团首席训练导师，亚组委特聘讲师，《哈佛商业评论》华南俱乐部特聘顾问，蓝海战略特邀
学者与中国合作伙伴。廖老师拥有广阔视野和丰富的企业从业背景,曾在外资、合资和国企担任市场经理、
IT总监、战略规划负责人、总经理、商学院院长等职。廖老师进入管理培训业十年来，一直在美资及中资管
理咨询公司主管培训体系规划与建设、培训质量评估、课程研发、讲师培养等工作，主导并参与了多个海外
课程的本土化工作，在实用型课程开发和培训师训练上拥有宝贵的实战经验，特别擅长针对现场个案及日常
工作实务进行分析与指导，运用多种培训方法，快速调动学员的参与性和积极性，培训现场满意度一直保持
在95%以上。廖老师所提供的管理方法、理念源于传统，稳扎稳打，风险极小，直指企业核心价值，能够快
速帮助企业实现价值的增长，帮助企业提升营业额，企业最高负责人对廖老师的介入与协助均赞美有嘉。
核心课程：
《决胜高层——企业核心团队价值观熔炼》、《沟通式管理——企业如何快速培养优秀管理干部》《STT企
业培训师快速提升》、《销售管理的关键控制点（高阶版）》、《冲出亚马逊——销售特种兵训练营》、《
实现持续营销的双赢谈判技巧》《六顶思考帽》等
备注：具体课程及内容可视客户实际进行系统调研，针对性开发与设计。
课程大纲：
一、蓝图素描——适合自己的管理干部快速成长路径在哪里？
职场案例解析：500强的人才模式为何难以复制？
怎样的人才观可以帮助中国企业避免培训投资打水漂？
帮助企业少走弯路的人才高效培养体系：速赢?五层次人才成长模型
企业管理人才培养误区：只培养经理人，忽略职业二字
优秀管理干部的起点：APEC工作法
二、目标沟通系统——拔高沟通起点，让管理干部具备领导思维！
成败系于起点：管理干部与员工有什么区别？
管理干部的自我分析：你对什么负责？
企业日常管理中最大的瓶颈：方向不统一，目标不一致
三大模式解决企业各管理层级对目标看法不一的问题
上级目标协商模式
下级目标激励模式
下级目标推动模式
目标沟通系统为管理干部带来的三大改变：
方向更明确：获得"脚踏实地，服务未来"的领导思维
团队更团结：建立"上下一心，其利断金"的高效团队
人力更高效：掌握团队真实水平，选用育留，有的放矢
三、计划沟通系统——让管理干部有机会把大脑真正用起来！
管理干部对自身工作定位的两大严重误区
只监控不优化
只执行不建议
管理干部能力差异的最主要体现就是计划水平
计划水平不足的主要表现：考虑问题不细致、不到位、不周全
计划水平不足的主要原因：视野较窄、经验欠缺、逻辑性弱
"五个控制点"和"一个要求"破解管理干部计划水平不足的问题
建立计划沟通系统的重要收益：
思维更敏捷：短时间内全面提升管理干部逻辑思维能力
计划更完善：根本解决管理干部做计划不细致、不到位、不周全的问题
员工更好用：顺手解决员工做计划不细致、不到位、不周全的问题
四、时间沟通系统——养成良好管控习惯，确保部门工作有序推进
咨询实案分享：一个小漏洞带来的每年1000万亏损
管理干部真的知道自己的下属在干什么吗？
传统时间管理方法论的局限性：偏重个人事务管理
第五代时间管理：帮助管理干部从管人、救火真正转变为管部门
推动时间沟通系统为企业带来的效益：
动态更清晰：管理干部对下属工作动态了如指掌；
分工更合理：把握下属真实工作强度，合理分配工作任务
项目更安全：对工作进度和重点难点心中有数；
五、绩效沟通系统——把握绩效不良要害，一针见血解决下属绩效问题
管理干部在员工出现问题时可能表现出的六类状态：
鸵鸟型、野马型、饿狗型、绵羊型、狐狸型、老虎型
现场研讨：我们的员工出了什么问题？
下属出现绩效问题，甚至屡次指导见效甚微的根本原因在于哪里？
转动50万亿元人民币巨盘的神奇方法：速赢?问题解决四步法
不可思议的现场挑战：任何复杂问题都有简单的解决方案
实施绩效沟通系统将产生的神奇效应：
沟通更务实：组织间各层级沟通成本大幅下降，沟通难度降低；
目的更正面：建立起为问题解决而非为追究责任而沟通的文化；
团队更成熟：通过对下属的绩效指导，团队工作水平将持续提升；
六、情感沟通系统——洞察下属心理，建立工作之外的团队情感纽带
变质的人性化管理：人性化管理是增加福利和不断讨好员工吗？
人性化只是手段，实现管理要求才是目的
下属是人不是机器，人会被机械化的目标推进压垮
建立常态化的情感沟通系统，建立工作之外的团队情感纽带
解决下属情感问题，找到动机是说服力高低的关键
找到动机的关键钥匙：带你颠覆过去，重新认识马斯洛需求层次理论！
持续运行情感沟通系统后企业将出现的变化：
关系更融洽：小圈子的秘密越来越少，人际越来越开放
情绪更平稳：下属不再因情绪过激而出现措手不及的异动
工作更顺畅：强大的说服力有效降低推行工作的心理阻力
七、成果沟通系统——用成果证明价值，用成果激励团队
社会百态：小乡长的成功故事
区分"成果"与"结果"是管理干部的必备能力
如何运用成果获得领导信任，不断增加话语权？
如何运用成果激发团队斗志，营造愉快积极的工作氛围？
境界提升：超越成果的"成果"
成果沟通系统成功落地后的可发生如下效应：
信心更坚定：管理干部自己和下属的信心都会因工作成果而加强；
状态更充实：参与者将会感觉到自己工作的意义，不会空虚无助；
创新更主动：建议权和参与感的提升，会令下属感觉到主动创新的价值；
八、透视格局——发现优秀管理者的未来
总经理是不是管理干部成长路径的坟墓？
提升个人修养，从管理者走向领导者
拥有领导思维的管理干部，才是真正的职业经理人
员工管理策略
新任经理、部门经理全面管理技能提升训练
时·间·地·点：2015年1月24-25深圳、1月31-2月1上海
参·加·对·象：新上任主管、经理，储备人员，部门经理/主管，职能经理，技术经理，企业中高层...
学·习·费·用：3200元/人，4800元/2人，无其他折扣（含课程讲义、午餐、税费、茶点等）
报 名 咨 询 电 话：深-圳：0755-6128-8091 北-京：010-5166-1851 上-海：021-5108-2202 段小姐
培训收益：
1、建立对管理的整体和系统思维，理解从问题，思路，系统，方法，到动作的管理线索
2、理解中层管理者在企业里应承担的责任，角色身份，应表现出的态度和意识
3、掌握把工作管好的方法和技巧 – 计划，组织，控制，创新
4、掌握带人带团队的方法 – 培养训练，沟通互动，团队氛围营造，激励设计
5、促进自我提升 – 有效管理时间，职业认识，个人修炼
课程大纲：
第一部分 自我管理
一、管理与角色认知
从专业走向管理后，如何实现角色转换？
管理的目的是什么？
中基层管理者，要承担哪些管理责任？
中基层管理者如何确立自己对上，对下，对中的身份定位？
中层管理者如何避免角色行为误区？
【讨论互动】： 你是如何理解管理及角色的？
二、管理者工作方法
时间管理与工作统筹
时间分析：我的时间用的有效吗？
时间管理的四个象限
四个象限的策略和目标
管理者如何识别轻重缓急？
好钢用在刀刃上 – 如何抓住工作的重中之重？
管理者如何做好工作统筹？
其他常用工作方法
结构分解法
项目管理法
目标管理法
第二部分 工作管理
一、工作管理 – 工作计划
计划为何重要？
制定计划的步骤
如何做工作分解？
工作评估与安排
【工具演练】：用WBS工具做工作策划与分解
【工具模板】：WBS参考模板
二、工作管理 – 工作组织
什么是工作组织？组织的目的是什么？
企业组织设计
企业工作组织
企业工作组织中的问题
工作组织原则
三、工作管理 – 执行控制
企业执行力差的管理因素
【讨论互动】：执行不力的管理因素
工作执行控制的策略
工作控制方法与工具
分段控制法
三要素控制法
稽核控制法
【工具演练】：控制卡设计练习
【参考工具】：三要素控制卡
【案例分析】： 三要素控制卡工具的应用
【案例分析】： 分段控制法应用
【案例分析】：稽核控制法应用
目标管理与绩效考核法
什么是目标管理？
目标来自哪里？
结果可衡量性？
考核规则？
目标共识性？
绩效考核的关键问题
数据的真实准确性？
考核与面谈注意事项
奖惩合理性
四、工作管理 – 工作改善
改进，变革与创新意识
建立创新机制
第三部分 人员与团队管理
一、沟通技能
对上沟通
了解上司
接受命令，请示建议，汇报工作
如何配合上司？
平行沟通协调
案例分析：工作协作协调中的首要问题是什么？
平级关系沟通中应切记的三条原则
如何应对办公室政治？
沟通方法技巧
沟通如何准备？
倾听的技巧
表达的技巧
赞美的技巧
二、团队管理 – 领导力发挥
什么是领导力？
领导与管理的区别
领导力来源于什么？
管理者如何提升领导力素质，发挥领导作用？
什么样的品质更受下属敬重？
什么样的行为要以身作则？
哪些能力必须修炼？
心智修炼
三、团队管理 – 员工管理
员工管理策略
打破盲人摸象式的员工管理思维！
管不住事能管好人吗？
如何应用原则性与灵活性结合？
推拉帮管组合拳
什么是德主刑辅的管理思维？
员工管理案例分析讨论：
新任主管的挑战？
个性专家员工？
老油条，有后台？
如何处理法不责众？
在下属面前没有威信怎么办？
四、团队管理 – 员工培育
1、抓思想
如何使员工认同企业？
工作中的意识问题？
引导员工的职业观，企业观，人生价值观？
调整员工心态与情绪？
2、带作风
如何带出一支雷厉风行，敢打硬仗的队伍？
如何训练良好的行为习惯？
3、提升能力
如何帮助员工建立职业理想？
管不住事能管好人吗？
如何让员工在工作中成长？
五、团队管理 -- 团队环境建设
1、团队环境建设与团队文化建设
2、环境对人的影响
3、优秀团队的环境特征
4、如何塑造团队环境？
价值观宣传
领导骨干的作用
制度与平台
环境建设的管理策略
六、员工管理 – 员工激励
马斯洛需求层次理论在员工需求中的体现？
如何把握员工需求？
激励员工的方法措施
物质激励是基础 – 公正评价，合理报酬，帮助员工增加收入！
让员工成长 – 个性化的培养
放大感受价值 – 关注感受与感情！
linda1502.practicum KPI操作中的几个基本问题
《企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班》
【主讲：蔡巍】
【培训时间】2015年01月23-25日北京、01月30-2月1广州
【培训对象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等
【授课方式】案例分享、实务分析、互动讨论、培训游戏
【培训费用】 5400/ 人 (包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用)
【报名热线】北京：010--5129--9910，深圳：0755--6128--0006，
【在线QQ、微信】 1368751945 、 1-3-3-8-1-8-1-1-9-1-9 吕小姐
【课程背景】
现代企业管理，更注重"以人为本"的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办"企业绩效考核与薪酬管理实战特训班"。由著名人力资源专家蔡巍讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！
【课程目标】
了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，
了解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；
认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，
学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，
重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，
了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
导师简介 ----【蔡巍】
国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员。
【出版书籍】
《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》、
《KPI，"关键绩效"指引成功》、《BSC，"平衡计分"保证发展》，受到企业的高度重视，和给予极高的评价。
【曾经辅导与参加过培训的企业】
东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业。
课程大纲:
一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
短期考核还是长期考核？
短期利益还是长期利益？
关键业绩还是非关键业绩？
绩效管理如何与战略接口？
KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
传统文化对绩效管理的影响
为什么没有人愿意做A？
为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响
二、绩效管理的方式方法
1、模糊感觉判断法；
2、360°评估；
3、强制分布法；
要不要排名？
谁和谁排名？
怎么排名？
4、关键业绩指标考核；
三．KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；
他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
3、在公司建立KPI体系的思路；
四．平衡计分卡
1、什么是平衡计分卡；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
3、平衡计算分卡落实的三种方式；
五．如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和
好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
4、按照驱动因素分解的四种方法
按照指标的结构分解法；
OAM分解法；
贡献路径图法；
流程关键控制点法；
5、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
六．指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时，需要注意的问题；
3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
4、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？
七、任务指标如何定义
职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？
1、职能部门工作的特点；
2、什么是任务指标；
3、难度不同的任务考核；
4、工作量不均衡如何处理？
5、谁来制定任务？
6、临时任务多如何处理？
7、任务指标的定义模式；
八、目标值的确定
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、目标订不准怎么办？
3、没有历史数据怎么办？
4、竞争，资源，能力对目标的影响；
5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法
6、长周期的目标如何分解到短周期；
九、KPI的计分方式
1、比率法；
2、层差法；
3、说明法；
十．权重的设计
1、什么是指标的组合方式；
2、组合方式的种类；
3、设置权重的步骤与注意问题；
十一．主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；
十二．推行绩效管理所遇到的问题与对策；
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行绩效管理需要解决观念问题；
3、推行需要解决制度与技巧问题
4、推行需要解决心态问题；
十三、绩效沟通
1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进；
【岗位分析课程大纲】
一．什么是岗位分析
1、什么是岗位分析；
2、岗位分析的作用；
二、岗位分析的方法
1、组织与部门职责与岗位职责的关系
2、常用的岗位分析的方法——资料分析法，问卷法，观察；
三、岗位分析的步骤与流程
1、组织结构设计与流程设计；
2、部门职责设计；
3、岗位职责设计；
4、岗位任职资格设计；
5、常见的岗位设计的误区与错误；
四、如何确定编制的工具方法
1、业务数据分析法；
2、劳动效率定编法；
3、比例法；
4、预算控制法
【薪酬设计课程大纲】
引子:
什么是薪酬；
人力资源价值链；
职位、人、市场、绩效对薪酬的影响；
薪酬设计的框架
一、岗位分析部分：
1、什么是岗位分析
什么是岗位分析；
岗位分析需要分析什么内容；
岗位分析的原则
2、岗位分析的步骤与流程
岗位分析的方法；
如何编制岗位职责；
3、任职资格
职位族划分；
岗位任职资格编制的方法；
4、如何确定编制的工具方法
业务数据分析法；
劳动效率定编法；
比例法；
预算控制法；
二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性
1.为什么要职位评估；
2.职位评估所使用的方法；
3.常见的职位评估的工具介绍；
4.如何设计或者选择职位评估模型；
5.职位评估的程序与注意问题；
6.职位评估案例
三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性
1.什么是外部公平性；
2.如何进行薪酬调查；
3.如何处理薪酬调查的数据；
4.如何确定薪酬水平；
5.中位值级差的计算；
四、薪酬结构的划分；
1、什么是薪酬结构；
2、薪酬的幅度与重叠度的计算；
3、宽带还是窄带；
4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题
薪酬水平
行业特点
管理层次
职位序列；
五、薪酬与能力的关系
1.薪酬为什么需要和能力挂钩；
2.什么情况下需要与能力挂钩；
3.技能薪酬帮助企业解决的三个问题；
4.如何评估员工能力；
5.加薪是以能力为核心，还是以业绩为核心；
六、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；
1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；
2、几种模式优缺点的对比；
3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？
七、奖金设计与外部因素的影响
1、老总的奖金究竟该不该发？
2、采购经理的奖金究竟该不该发？
3、如果过滤外部因素的影响；
八、企业内各部门奖金设计的要点
1、销售部门提成制，还是奖金制？
2、项目类型工作奖金的设计；
3、生产部门奖金的设计；
4、年薪制奖金的设计；
九、发奖金的周期
1、奖金周期与考核周期；
2、年终奖还是年中奖；
3、时机选择要考虑的要点；
4、奖金的滞后性；
十、薪酬管理
1、薪酬分析；
企业宏观的薪酬分析——投入产出；
微观的薪酬分析——内部竞争比率与外部竞争比率；
2、如何给员工设计加薪
按照业绩考核成绩加薪；
分数与排名对加薪的影响；
按照能力加薪；
按照能力与业绩综合考虑加薪；
按照能力与业绩与员工在宽带中的位置加薪；
3、薪酬预算与控制
温馨提示: 本课程可针对企业需求，上门服务，组织内训，欢迎咨询。
注：如不需此类信件信息，请转发送"删除"至qytuixin@163.com,我们会及时处理，谢谢您的理解。
如何处理<销-售-难、收-款-更-难>的两难问题 linda1502.practicum
应收账款管理及信用风险控制与催收实战技巧
时间地点： 1月24日-25日 杭州
参加对象：企事业单位董事长、总经理、营销总监、销售部经理、企管部经理、高级财会人员、财务总监、信用管理人员、营销人员、法务人员等（老总、营销、财务、法务共同参与效果更佳）
学习费用：3500/人（含资料费、培训费、中餐费、茶点费等，住宿与交通自理。）
垂询热线：021-31006787 转接 吕红 手机：133-8181-1919 吕红
在线QQ, 微信：1368751945
课程前言：
当前，我国绝大多数企业都面临"销售难、收款更难"的双重困境。一方面，市场竞争日益激烈，为争取客户订单，企业提供几近苛刻的优惠条件，利润越来越薄；另一方面，客户拖欠账款，销售人员催收不力，产生了大量呆帐、坏帐，使本已单薄的利润更被严重侵蚀……。这一切，都源于企业经营管理上的一项严重缺陷——缺乏适当的信用风险管理。信用风险和信用管理问题越来越成为影响和制约我国企业发展的一个突出问题。
◆如何处理"销售难、收款更难"的两难问题？
◆如何实现销售最大化、回款最快化和坏帐最小化？
◆如何选择分销商和大客户才能避免赊销风险并如何建立客户的赊销档案？
◆如何应对客户拖延付款的理由？如何制定催帐策略？如何让呆帐起死回生？
◆如何提高信用意识和信用管理水平，以实现快速收款、增加现金流量？
课程收益：
清晰逾期应收账款的回收流程，加快欠款催收，挽回企业呆帐、坏帐损失；加强销售流程中各环节的信用管理，规范合同及票据；了解完整的信用管理流程，培养营销人员的风险意识，协调财务人员与营销人员之间的矛盾。
讲师简介：
Richard（王 强）----专业专心研究应收款及信用管理的成功专家
高级信用管理顾问&高级培训师，中国商业技师协会授权信用管理讲师；上海财经大学信用管理硕士专业客座导师；曾就职于广州银行及香港大型连锁企业，涉足系统建设、信贷控制、财务管理、公司全面管理等领域，均有建树。王老师拥有超过12年信用咨询及10年应收账款管理教学经验，通过对数千家各类企业的销售、信用、评估、商帐管理的咨询和接触，深刻剖析企业的信用管理案例，总结了非常丰富的企业应收账款管理和信用管理实际操作经验和培训经验，在企业信用分析和风险管理方面有着深入的研究。同时，也参与了各级政府的区域信用体系建设咨询工作、数十家大型上市公司信用管理体系建立的咨询工作、银行体系的贷款评估体系建设工作。专业、专注、专心的好口碑讲师！
课程大纲：
第一单元、透视应收帐款的本质：
1、何谓应收账款
a）应收账款的两大特点 b）不同角度的应收账款认知
2、应收账款管理的目的
a）坏帐对销售的影响 b）帐款拖延对企业利润的影响
第二单元、逾期账款的催收思路和技巧:
1、企业债务的特性
a）企业为什么会产生欠款 b）企业的债务存在怎样的矛盾
2、赊销客户的分析
a）欠款客户的分类 b）客户欠款的两大根本要素 c）客户拒绝付款的借口
3、企业催收政策
a）企业如何自行催收拖欠的款项
b）企业催收的各种方法：电话、信函、面访等
4、欠款成功回收的因素
a）增加催收效果的方法 b）怎样才能令客户按时付款
5、企业追账的原则
a）四项追账原则 b）商业追账的各种手段 c）企业追账的法律手段
第三单元、应收账款管理的方法及实施:
1、应收账款跟踪管理方法
a) 发货前的准备工作 b) 库存管理、送货和发货控制 c）账单管理系统
2、应收账款管理具体操作
a)RPM过程监控制度
b) DSO法：影响DSO的因素、计算DSO的三种方法、如何改善你的DSO
c）A/R的总量控制法：使企业的应收账款处于合理水平
d）A/R帐龄管理法：制作帐龄记录表、帐龄结构分析、帐龄二维象限图法
3、账款难以回收的危险信号客户拖欠十大危险信
第四单元、合同管理及票据管理:
1、如何保障公司债权
a)保障公司债权的各种文书有哪些 b)保障公司债权的三大重要文件
2、合同管理注意的细节
a)怎么样的合同才有效 b)签订合同时需要注意的细节
c）格式合同无效条款 d）合同审核和管理注意事项
e）证据的效力三要素
3、票据管理系统
a) 发票的管理 b) 收货确认书的管理 c）对账单的管理
4、授权委托书的管理
a) 授权委托书的作用 b) 什么情况下需要签订授权委托书
5、其他管理工具介绍
第五单元、客户信息的获得渠道及使用:
1、预防商业欺诈
a) 常见的商业欺诈手段 b) 如何防范商业欺诈
2、信用管理客户的分类
a) 同的管理角度对客户分类依据不同 b) 信用管理客户分类的依据
c）不同种类的信息介绍
3、各种信息的来源和使用
a) 如何建立企业内部信息管理系统 b) 如何有效利用第三方征信资源
第六单元、信用风险管理体系建设的介绍:
1、全程信用管理模式
a) 信用管理职能的合理设置 b) 信用与销售的关系
2、成功企业如何构筑持续竞争力
a) 惠普的风险管理案例解剖 b) 联想集团风险管控系统介绍
注：如不需此类信件信息，请转发送"删除"至qytuixin@163.com,我们会及时处理，谢谢您的理解。
Sunday, January 18, 2015
Saturday, January 17, 2015
Thursday, January 15, 2015
Wednesday, January 14, 2015
fpy 单项目管理和多项目管理的关系、不同点 linda1502.practicum
研发多项目管理
时·间·地·点:2015年01月26-27深圳 01月29-30上海 02月02-03北京
参·加·对·象:企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干等。
授·课·方·式:讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
学·习·费·用:一人3200，4980/ 两人（含课程讲义、午餐、茶点等）
垂询热线：上海：021-31006787、深圳：0755-6128-0006 ,北京：010-5129-9910
在线QQ·微信：1368751945 133-8181-1919 吕小姐
课·程·背·景：
如果公司只做一个项目，所有资源为此项目而准备，领导就是项目经理，通过最原始的方法：贴便签纸、开会就可以把这个项目管好，而当今企业面临的研发管理问题更多是多项目的问题：
1.有限的资源如何能同时保障多个项目的协同运作？
2.多个项目之间需要重点关注哪些内容的相互协作和平衡？
3.多项目资源分配的规则有哪些？从而减少项目之间的资源冲突
4.作为公司研发决策层，如何通过业务决策控制资源投入、把握项目方向？
5.多项目之间如何进行知识共享、技术共享、平台化，从而避免重复犯同样的错误？
6.如何通过度量数据、收集、分析，指引估算工作的展开，提高项目计划之间的协同性？
7.作为高层的秘书机构PMO如何进行多项目日常跟踪与监控，及时协调处理项目间的冲突？
我们认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，有时甚至完全是管理工作，不但要掌握单个项目成功运作的方法，更需要对跨项目的运作和管理有所了解，毕竟实际项目之间都是关联的、相互影响的、资源是共享的、技术是相通的，简单靠单个项目内部单打独斗就能成功的时代已经结束了。
课·程·收·益：
1.了解单项目管理和多项目管理的关系、不同点
2.掌握多项目资源分配、资源计划制定的方法和步骤
3.掌握跨项目间技术、平台、知识分享的方法、制度、工具
4.掌握多项目业务决策机制，从而站在公司的角度决定项目的优先等级，为优秀项目保驾护航
5.掌握支撑多项目运作的组织结构：PAC、PMT、PMO、PDT、LMT
6.清晰多项目管理与产品管理之间的关联关系
7.掌握单个研发项目的关键管理方法和工具
讲·师·介·绍：[Johnson]
研发管理咨询资深顾问
专·业·背·景：
历任工程师、项目经理、产品经理、市场计划经理、研究所负责人、市场总监、副总经理、总经理等职，共18年工作经验。其中：华为工作期间，做为IBM-华为IPD项目组成员，负责管理体系推进工作，为相关产品线引入IPD管理体系，是华为高速发展过程中管理变革的实践者之一；担任市场计划经理期间，负责公司某无线产品族规划工作（数十亿市场规模）和产品投资决策工作。华晨汽车工作期间，担任下属中美合资汽车设计公司副总经理，和外籍专家一起构建公司管理体系，包括市场营销管
理体系、人力资源管理体系、研发体系等，并负责日常运营。讲师具有丰富的产品管理、研发管理、投资管理、项目管理和人力资源管理经验。具有在不同规模、不同文化背景公司从事管理工作的经验，善于结合企业文化背景、产品特点和发展阶段建立相适应的管理体系。
研发管理咨询经验：
在各地多次举办市场管理及产品规划、IPD研发管理体系、研发人力资源管理、研发绩效管理体系等公开课；为多家企业进行过市场管理及产品规划、需求管理、项目管理、研发人力资源管理、IPD流程、研发组织结构、研发绩效管理、研发成本管理、质量管理等方面的内训课程。
主持和参与多家企业管理咨询项目，包括老板电器、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟、山东默锐、阳光电源、杭州三维、苏州宝时得、牧羊集团、好来化工（黑人牙膏）等，咨询范围包括：战略管理体系、市场管理和产品规划体系、研发体系、人力资源管理体系、项目管理体系等。
主持和参与多家企业管理咨询项目，包括老板电器、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟、山东默锐、阳光电源、杭州三维、苏州宝时得、牧羊集团、好来化工（黑人牙膏）等，咨询范围包括：战略管理体系、市场管理和产品规划体系、研发体系、人力资源管理体系、项目管理体系等。
研发管理培训经验：
康佳移动、神州数码网络集团、海信通信、步步高通信、星网锐捷、江苏富士通、同洲电子、广东普泰、TCL网络、飞通光电、东进通讯、清华华环、威盛通信、亿阳集团、网通研究院、广东宏达信、中国航空技术出口总公司、广州高科、广州邮通、格林威尔、山东默锐化学、金发科技、浙江俊尔、先声药业、康缘药业、汇仁集团、双鹤药业、威高集团、三九医药、浙江现代中药与天然药研究所、中粮集团、新烟集团、河南中烟、罗莱家纺、海尔集团、康佳集团、美的制冷、美的生活电器、荣事
达、小天鹅、海信集团、彩虹集团、三花集团、万家乐电器、苏泊尔、澳柯玛、厦华电子、山特电子、
艾默生网络能源、比亚迪、记忆科技、华旗资讯、研祥智能、国微电子、升腾资讯、杭州士兰、重邮信科、歌尔电子、共济科技、迈瑞医疗、安科高技术、和佳医疗、宝莱特医用科技、南瑞集团、四方继保、许继集团、
课·程·大·纲：
一、案例分析
二、研发多项目管理概述
1.项目管理的历史
2.单研发项目管理面临的问题与挑战
3.四个基本概念：
1）Project
2）Project Portfolio
3）Product
4）Multiple Project
4.高效多项目管理的八个重点
1）决策机制
2）组织支撑
3）产品规划
4）技术管理
5）平台规划
6）资源计划
7）管道管理
8）组合报告
5.高效多项目管理的四个基本支撑
1）项目计划
2）项目控制
3）度量分析
4）冲突处理机制
6.演练与问题讨论
三、研发多项目管理之：决策机制 + 组织支撑
1.决策之中心
1）研发战略确定
a.研发战略核心4目的
b.研发战略定义的责任主体
c.样例讲解：某公司研发战略定义
2）研发平台战略
3）产品线开发战略定义
a.案例讲解：产品线战略的13个关键内容讲解（定位、目标、成败因素、目标市场…）
2.决策之责任主体
1)业界最佳研发决策团队：PAC、IRB
2)决策团队成员组成
3)决策团队成员的责任划分
3.决策之时机
1)设置业务决策点的必要性分析
2)案例讲解：某IT公司产品生命周期关键业务决策点讲解
4.决策之依据
1)为什么需要《业务计划书》
2)如何提炼和汇总《业务计划书》
3)案例讲解：某IT产品业务计划书样例
5.决策之流程
1)会前、会中（30+10+5分钟）、会后
6.决策之标准
7.决策之执行与跟踪
8.多项目管理八重点之：组织支撑
1)高层决策团队：PAC、IRB
2)规划策划团队：PMT、组成、职责
3)开发实现团队：PDT、组成、职责
4)监控协调：PMO、组成、职责
5)维护管理团队：LMT、组成、职责
6)团队之间的汇报、监控关系
四、研发多项目管理之：规划 + 平台
1.多项目管理八重点之：技术管理
1）预研、技术开发、产品开发的区分
2）技术开发项目和产品开发项目核心不同点介绍
a.计划管理方法不同（制定时机不同、更新频度不同、偏差控制不同…）
b.测评重点不同
c.团队管理模式有区别
3）技术开发与产品规划、产品开发的关系
2.多项目管理八重点之：平台管理
1）共享的三个阶段：标准化、部件化、平台化
2）平台开发团队组成、职责定义
3）案例讲解：业界某IT公司平台开发流程介绍
4）案例讲解：业务某公司平台规划展现
5）模板讲解：业务平台开发项目任务书内容
6）技术开发流程与产品开发流程的相互配合定义
7）技术路标与产品路标的关联定义
8）技术平台的迁移与升级计划
9）技术平台与产品的交付与测试配合
10）模板讲解：技术平台的决策分析报告
11）案例分析：某网络设备公司的平台介绍
12）案例分析：某食品产品的平台介绍
3.多项目管理八重点之：产品规划
1）支撑产品规划的核心方法工具介绍（SWOT、$APPELAS、利润区、保龄球道、五力模型分析、价值
链分析、波士顿矩阵、……）
2）路标规划的输出是什么？（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源计划）
3）产品路标规划过程解析
4）产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）
5）产品战略与路标规划决策评审
a.决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）
b.决策标准（评审关键要素）
五、研发多项目管理之：资源 + 管道 + 报告
1.多项目管理八重点之：资源计划、管道管理
1）研发资源管理的三层级
a.资源历史使用状态展现
b.资源短期负荷状态分析（满足单项目管理需求）
c.中长期资源规划（满足多项目资源管理需求）
2）研发资源管理的重点（人员、关键设备）
3）2个基础工作：
a.员工任职资格体系构建
b.员工技能数据信息库
4）单项目中长期资源计划制定
5）研发各个职能部门中长期资源计划制定
6）资源管道载量分析与调整
a.管道载量线
b.项目整体进度表
c.项目中长资源计划
d.部门中长资源计划
e.案例讲解：某公司的管道载量分析报告
7）资源计划的跟踪、管道载量的动态监控
2.多项目管理八重点之：组合报告
1）多项目管理常用监控手段
a.项目状态转移图
b.组织能力基线控制图
c.进度监控一览表
d.资源管道动态载量图
e.跨项目变更管理
f.跨项目需求分解与分配跟踪
g.技术评审实现技术协同
2）多项目组合报告
a.责任主体：PM、POP、PMO
b.案例讲解：某高科技公司实际多项目状态组合报告
六、研发多项目管理之：四大基本支撑
1.项目计划
1）WBS、OBS
2）计划分层
a.里程碑计划
b.项目执行计划
c.个人任务
3）情景化知识管理在研发项目管理中的应用
2.度量分析
1）度量的基本概念（定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……）
2）常见的度量项（过程度量、交付度量、四个基本度量项、……）
3）度量管理过程
4）度量流程、涉及角色介绍
5）过程能力基线（PCB）（开发能力、成熟度、…….）
6）过程资产库（PAL）
7）度量分析工具
a.Rayleigh曲线、控制图、鱼骨图、直方图
3.冲突处理机制
4.项目控制
1）风险管理
2）需求跟踪
3）双重汇报机制（PM、QA）
4）工作日志
5）项目度量数据自动刷新
6）配置管理的三权分立
7）项目审计
七、总结
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如何避免不必要的采购成本 linda1502.practicum
降低采购成本与供应商谈判技巧
【时间地点】 2015年1月26-27上海、1月31-2月1日深圳
【参加对象】 高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理。
【学习费用】 3200/2天/1人（含课程讲义、午餐、茶点等）
垂·询·热·线：上海：021-31006787、深圳：0755-6128-0006
在·线·QQ·微信：1368751945 133-8181-1919 吕小姐
课程背景：
在当前经济环境下，如何降低采购的各项成本？采购管理的绩效考核目标有哪些？我方的要求过多或过高会怎样？怎样分析供应商给我们的报价? 企业招投标与政府招投标有何区别?如何提高采购谈判的实效性?
如何控制原材料的库存?
培训收益：
* 如何设定采购管理的绩效目标？
* 如何制订采购成本预算？
* 如何避免不必要的采购成本？
* 如何分析供应商的报价？
* 采购谈判的挑战是什么？
* 如何制定谈判计划？
* 如何与不同性格的人谈判？
* 如何降低采购物品的库存成本？
* 如何通过招投标进行有效的"砍价"？
讲师介绍：【张仲豪】
教育背景：
张老师是改革开放后早期海归派讲师。1986 年获美国 Gerber公司的奖学金赴美国密西州立大学(MichiganState University )留学，硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(亨氏)集团公司。
工作经历:
张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美国美赞臣公司等，曾任美赞臣公司的技术及运作总监。从2000年开始,张老师开始自己创业,从事于多行业的经营管理。所以,张老师既有世界500强 企业职业经理人的丰富阅历,又有作为企业老板的心得 体会。在二十多年的职业生涯中，张老师曾接受过各种国际国内的职业培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。
主讲课程:
降低采购成本及供应商谈判技巧
采购流程优化及供应商评估与管理
高效仓储管理与工厂物料配送
现代企业物流及供应链优化实战
PMC管理-生产计划、订单管理与库存控制
需求预测与库存控制
授课风格:
* 富有很强的激情, 风趣、幽默, 现场感染力强
* 采用循序渐进、深入浅出的教学方式、丰富生动的实战案例，帮助学员拓宽视野，提高思维能力，掌握相关的方法和工具
* 课件设计力求深度，实用、案例多为工具性案例,有很强的实操性。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性。
课程大纲：
第一讲：如何设定采购管理的绩效目标？
采购管理有几大类别？
采购管理的KPI指标有哪些？
各种采购管理的目标差异
采购成本的学习曲线
为什么采购成本越来越敏感?
采购成本管理的方法有哪些？
买入套期保值
卖出套期保值
如何做好采购供应商的管理？
第二讲：如何编制采购成本预算？
公司财务预算的五大内容
为什么要做采购费用预算？
费用预算的四套方法
什么是概率预算?
影响采购预算的六大因素
如何提高采购预算的实用性?
什么是多品复合预算?
如何掌握供应价格的波动趋势？
电子网络搜索的四大途径
如何提高百度搜索的效率？
搜索引擎的工作机理
如何选准关键词？
采购职场论坛
如何查询价格变化的相关数据？
第三讲：如何避免不必要的采购成本？
由谁决定采购各要求？
采购要求的类别
如何避免不必要的采购成本？
经济型酒店的"采购成本"
如家快捷酒店的价值创
第四讲：如何分析供应商的报价？
第一节：供应商们是如何定价？
产品价格是怎样定出来的？
什么是行情定价法?
什么是价值定价法？
供应商定价模式的影响因素
生产厂家的四种供应链类型？
四种供应链类型的特点
生产型供应商的定价模式
什么是边际成本定价法
什么是变动成本与固定成本?
什么是边际贡献?
边际成本定价法实例
价值定价法如何定价?
什么是目标收益定价法?
目标收益定价法实例
目标收益定价法的采购要点
代工企业（服务业）的成本定价法
代工企业（服务业）成本定价法的采购要点
什么是"单位时间的计价"?
商贸型企业的定价特点
商贸型商品的五大分类
商贸型供应商的定价策略
第二节：如何分析供应商的报价？
供应商的两种报价形式
供应商成本分析表基本摸式
如何分析供应商们的报价？
如何分析资产性采购的报价?
资产型采购的三种形式
为什么我们租而不买？
可租赁的领域
为什么要外包？
各种运输形式的成本比较
第五讲：影响采购谈判效果的因素有哪些？
各种谈判的比较
立场性谈判与利益性谈判的比较
何为"双赢"?
何为"公平"？
采购谈判的KPI指标有哪些？
采购谈判的基本流程
哪些因素对谈判效果的影响更大？
性格的四种类型
性格的组合特性
性格与职业
性格的匹配性
性格与谈判
您最容易和最不容易相处的谈判对手
四种谈判对手的弱点有哪些？
如何克服自身的弱点？
第六讲：如何制定谈判的计划？
即兴性谈判与计划性谈判
制定谈判计划的七大步骤
第一步：双方意向的明确
第二步：双方差异的分析
第三步：各项分歧的重要性排序
第四步：设定各项分歧的谈判目标
第五步：各谈判目标的策略定性
第六步：谈判方式的确定
第七步：小组成员的分工
第七讲：如何实施有效的谈判？
开场开得如何？
采购谈判应由谁来掌控？
哪种砍价方式更好？
哪种谈判形式的难度最大?
电话谈判的特点
如何做好电话谈判？
为什么我方会弱势？
我方为弱势怎么谈？
什么是分阶段蚕食？
如何提升说服力？
第三方的参考依据
如何提高谈判时的沟通实效？
是"说"的问题还是"听"的问题？
如何提高我们的聆听能力？
如何问问题吗？
反驳对方的几种方式？
沟通的禁忌
对方让步不够怎么谈？
对方忽悠我怎么谈？
如何挽回失误（失口）？
出现僵局怎么谈？
这样的结尾合适吗？
如何与不同的对象谈判？
采购谈判的'降龙十九掌'
第一：试探计
第二：声东击西计
第三：请教计
第四：等价交换计
第五：拖延计
第六：欲擒故纵计
第七：限定选择计
第八：顺手牵羊计
第九：逆反心理计
第十：人情计
第十一：小圈密谈计
第十二：奉送选择权计
第十三：以静制动计
第十四：档箭牌计
第十五：车轮计
第十六：巧立名目计
第十七：挤牙膏计
第十八：告将计
第十九：红脸与白脸
第八讲：如何降低采购物品的库存成本？
第一节：库存管理的挑战是什么？
我们为什么要存库存
库存过高的缺点有哪些？
企业老总对库存管理有哪些要求？
企业老总对库存管理各目标的逻辑顺序？
什么是"零库存管理"？
周转率的类别
库存周转率的不同算法
单库周转率与总库存周转率的区别？
库存周转率的计算案例
两种计算法的比较
第二节：如何合理设置安全库存？
什么是安全库存?
什么是最低库存?
安全库存量与缺货率的关系如何?
安全库存因子与库存服务水平的关系表
如何计算安全库存管理水平值?
计算标准差的作用
标准差值的解读
标准差的计算
如何推算不同安全库存量时的缺货率？
怎样推算不能缺货时的最高库存是多少？
如何减少安全库存量?
改进的结果
影响安全库存设置的两大因素
影响库存服务水平的因素有哪些？
如何提高供应和需求的稳定性
第三节：如何做好VMI管理？
VMI的好处是什么？
供应商寄存式的三种模式
第九讲：如何通过招投标进行有效的"砍价"？
企业招标与政府招标的区别
什么叫"邀标"？
什么情况下可用招投标？
各种定价模式的砍价策略
招投标的适用对象有哪些？
不同招标对象的挑战
如何实施邀请招投标？
企业何时采用公开招投标
如何准备招标文件
评标方法有哪些？
某公司的评标案例
第一步：计算技术标的评分
第二步：计算平均报价值
第三步：计算商务标得分
第四步：计算综合评分值
如何评定技术标？
招投标方式的分类
暗标与明标的比较
招标的几种形式
什么是串通投标罪？特征有哪些？
如何破解参标者的 "不轨"？
如何保持投标商的积极性？
招标实践中的几个问题
投标保证金与履约保证金
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Tuesday, January 13, 2015
如何建立从样品到量产的管理机制 linda1502.practicum
产品中试管理-从样品到量产
时·间·地·点:2015年01月26-27北京 01月29-30深圳 02月02-03上海
课·程·背·景：
我们在为企业提供研发管理咨询服务的过程中发现，很多企业的新产品开发从样机到量产的过程中（产品化过程）存在着共同的问题：
1.新品没有经过中试或中试的时间很短，制造部门戏称研发的新品是"三无"产品，没有生产文件、没有工装、生产现场出了问题没人管；
2.转产没有标准，研发想快点转产，生产对有问题的产品又不愿接收，希望研发把问题都解决了才转过来，而市场又催得急，经常被迫接收，长此以往，导致研发与生产的矛盾激化；
3.有些企业开始成立中试部门，希望在中试阶段把产品质量问题解决掉，但中试的定位与运作也很困惑，发生质量与进度的冲突时，如何取舍与平衡，以前研发与制造的矛盾转化为研发与中试、中试与生产的矛盾，中试成了矛盾集散中心；
4.市场的压力并不因中试的产生而减少，中试需要从哪些方面努力才能满足产品的质量、进度的要求？中试的业务是面向研发还是面向制造，还是兼而有之？
5.量产后才发现产品可制造性差、成品率低、经常返工，影响发货；
6.产品到了生产后还发生大量的设计变更；
7.产品到了客户手中还冒出各种各样的问题以致要研发人员到处去"救火"。。。。。。
本课程将基于多年的实践、长期的研发咨询积累，总结出一套理论与实践相结合的可操作的方法，配以大量实际案例，以指导研发/试产/制造部门主管如何高效的实现产品从样品走向量产。
参·加·对·象:企业CEO/总经理、研发总经理/副总、测试部经理、中试/试产部经理、制造部经理、工艺/工程部经理、质量部经理、项目经理/产品经理、高级制造工程师等
授·课·方·式:讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
学·习·费·用:单独一人收费3200，4980 /两人
垂询热线：上海：021-31006787、深圳：0755-6128-0006 ,北京：010-5129-9910
在线QQ·微信：1368751945 133-8181-1919 吕小姐
课·程·收·益：
1.了解业界公司在不同发展阶段的产品中试管理模式与实践
2.掌握面向制造系统的产品设计（DFM）的方法与实施过程
3.掌握面向生产测试的产品设计（DFT）的方法与实施过程
4.掌握面向制造系统的新产品验证的过程与方法
5.掌握在满足质量标准的前提下缩短产品试制周期的方法和技巧
6.了解如何建立从样品到量产的管理机制
讲·师·介·绍：[Charles]
研发管理咨询资深顾问
国家发改委创新管理培训中心特邀讲师
清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师
专·业·背·景：
16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务；
曾在国内某著名通信设备公司工作过７年（97～04），期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。
研发管理咨询经验：
7年的研发管理咨询经验，主导了20多个研发管理咨询项目，项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下：
1)科达通信
2)OPPO
3)TCL家网事业部
4)苏州金龙
5)宇通重工
6)京信集团
7)福建敏讯
8)中电集团某军品研究所
研发管理培训经验：
曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、
东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训。
课·程·大·纲：
一、案例研讨
二、从样品到量产概述
1.企业在追求什么：技术？样品？产品？商品？
2.研发与制造的矛盾：
1）制造系统如何面对研发的三无产品？
2）研发如何面对制造系统越来越高的门槛？
3.研发与制造矛盾的激化：中试的产生成为必然
4.中试的定位与发展：
1）研发（RD）、中试（D&P）、生产（P）的关系
2）中试的使命是什么？
3）中试如何定位？
4）中试的发展问题：
a 大而全？
b 专业化分工？
c 产品线划分与共享平台
d 中试人员的发展定位：广度与深度问题
5.中试的业务范围
1）中试业务：新产品导入（NPI）
2）承上：如何面向产品的研发？
3）启下：如何面向产品的制造？
4）桥梁：中试作为连接研发与制造的桥梁，独木桥还是阳关道？
6.演练与问题讨论
1）根据企业的实际情况，是否需要建立并发展中试的职能?
三、新产品导入团队
1.新产品导入团队的构成
1）工艺工程
2）设备工程
3）测试工程
4）工业工程
5）产品验证
6）试生产（计划、生产、质量）
2.新产品导入团队的职责
3.新产品导入团队与产品开发团队的关系
1）开发模式的演变：串行变并行
2）并行工程在产品开发中如何体现？
3）新产品导入团队如何提前介入研发？
a 为什么要提前介入？
b 提前到什么时候介入？
c 提前介入做什么？
4）新产品导入团队的管理
a 新产品导入团队与产品开发团队、职能部门的沟通
b 新产品导入团队成员的汇报、考核和管理机制
4.演练与问题讨论
1）根据企业的实际情况，研讨建立新产品导入团队的时机
四、面向制造系统的产品设计（DFM）
1.如何在产品设计与开发过程中进行可制造性设计
1）从制造的角度来看产品设计
2）工艺人员介入产品开发过程的切入点：从立项就开始
3）工艺管理的三个阶段：工艺设计、工艺调制与验证、工艺管制
4）工艺设计：
a 如何提出可制造性需求？
b 需要哪些典型的工艺规范？
c 可制造性需求如何落实到产品设计方案中？
d工艺设计与产品设计如何并行？
e 产品工艺流程设计
f 电装、整装、包装与物流的可制造性设计分析
g 如何确保可制造性需求在产品开发中已被实现？
h 工艺评审如何操作？
i 什么时候考虑工装？
j 如何在开发过程中同步输出工艺文件与生产操作指导文件
5）工艺调制与验证
a 工艺验证的时机
b 工艺验证方案包括哪些内容？
c 如何实施工艺验证？
d 工艺验证报告的内容
e 如何推动工艺验证的问题解决？
f 研发人员如何配合新产品的工艺验证？
g 制造外包模式下的工艺如何验证？
6）工艺管制
a 工艺管制的困惑：救火何时是尽头？
b 工艺转产评审（标准、流程、责任）
c 量产过程中的例行监控与异常管理
2.演练与问题讨论
1）分析学员企业的工艺管理工作做到什么程度？存在哪些差距？
3.工艺管理平台建设
1）谁负责工艺平台的建设？
2）工艺委员会的产生：责任与运作模式
3）如何进行工艺规划？
4）基础工艺研究与应用
5）支撑工艺管理平台的四大规范：
a 品质规范
b 设备规范
c 工艺规范
d 设计规划
6）工艺管理部门如何推动DFM业务的开展？
7）工艺体系的组织构成、发展与演变
8）工艺人员的培养与技能提升
4.演练与问题讨论
1）分析学员企业的工艺平台建设工作做到什么程度？存在哪些差距？如何改进？
五、面向生产测试的产品设计（DFT）
1.基于产品生命周期全流程的测试策略
1）研发测试（Alpha）、试验局测试（Beta）、生产测试
2.研发测试（Alpha）与BETA测试
1）测试人员介入产品开发过程的时机（提可测试性需求的时机）
2）可测试性需求需要考虑的内容（示例）
3）单元测试、模块测试、系统集成测试、专业化测试、BETA测试的重点分析
4）产品开发过程中测试业务流程分析
5）企业在不同的发展阶段如何开展测试的相关工作（短平快的项目测试工作如何开展）
3.面向生产测试业务的产品设计与开发
1）生产测试业务流程分析
2）典型的部品测试、整机测试方法介绍
3）开发专门的生产测试工装的条件分析
4）生产测试工装的开发管理
5）在产品开发过程中如何实施面向生产测试的产品设计？
a 如何提出可测试性需求？
b 可测试性需求如何落实到产品设计方案中？
c 研发面对众多的需求如何取舍？可测试性需求的优先级分析
d 如何在产品开发过程中同步开发生产测试工装？
e 如何在产品开发过程中同步输出生产测试所需的操作指导文件？
f 如何进行测试工装的验证？
g 如何推动测试验证问题的解决？
6）如何推动可测试性设计（DFT）业务的开展
7）如何进行测试平台的建设？
4.演练与问题讨论
1）分析学员企业的DFT工作做到什么程度？存在哪些差距？如何改进？
六、产品试制验证管理
1.影响产品试制周期的因素分析
2.研发人员对试制准备提供的支持
3.试制团队的构成、职责与定位（设置试制部门的时机与优缺点分析）
4.试制人员介入产品开发过程的时机
1）如何进行试制准备（准备要素示例）
5.面向制造系统的验证
1）研发人员如何在试制过程中进行产品设计的优化
2）制造系统的验证策略与计划
3）制造系统的验证方案
4）如何实施制造系统的验证：
a 工艺验证（工艺流程、工艺路线、单板工艺、整机工艺、包装工艺、物流工艺）
b 工装验证（装配工装、测试工装、生产设备）
c 结构验证
d 产品数据验证（BOM验证、制造文档验证）
e 产品试制验证（质量、效率、成本）
5）批次验证报告，验证多少批才合适？
6）如何推动验证问题的解决？
6.转产评审
1）研发人员如何支持新产品的转产工作
2）转产评审的评审组织如何构成？
3）评审标准是什么？
4）如何判定是否转产？
5）评审流程与运作机制
7.产品转产后的管理
1）新产品的试制效果评价
2）新产品的质量目标达成情况
3）工程变更管理
4）缺陷与问题管理
5）质量审计
8.演练与问题讨论
1）分析学员企业的产品试制验证过程，分析差距，提出改进建议。
七、总结
注：如不需此类信件信息，请转发送"删除"至qytuixin@163.com,我们会及时处理，谢谢您的理解。
如何建立从样品到量产的管理机制 linda1502.practicum
产品中试管理-从样品到量产
时·间·地·点:2015年01月26-27北京 01月29-30深圳 02月02-03上海
课·程·背·景：
我们在为企业提供研发管理咨询服务的过程中发现，很多企业的新产品开发从样机到量产的过程中（产品化过程）存在着共同的问题：
1.新品没有经过中试或中试的时间很短，制造部门戏称研发的新品是"三无"产品，没有生产文件、没有工装、生产现场出了问题没人管；
2.转产没有标准，研发想快点转产，生产对有问题的产品又不愿接收，希望研发把问题都解决了才转过来，而市场又催得急，经常被迫接收，长此以往，导致研发与生产的矛盾激化；
3.有些企业开始成立中试部门，希望在中试阶段把产品质量问题解决掉，但中试的定位与运作也很困惑，发生质量与进度的冲突时，如何取舍与平衡，以前研发与制造的矛盾转化为研发与中试、中试与生产的矛盾，中试成了矛盾集散中心；
4.市场的压力并不因中试的产生而减少，中试需要从哪些方面努力才能满足产品的质量、进度的要求？中试的业务是面向研发还是面向制造，还是兼而有之？
5.量产后才发现产品可制造性差、成品率低、经常返工，影响发货；
6.产品到了生产后还发生大量的设计变更；
7.产品到了客户手中还冒出各种各样的问题以致要研发人员到处去"救火"。。。。。。
本课程将基于多年的实践、长期的研发咨询积累，总结出一套理论与实践相结合的可操作的方法，配以大量实际案例，以指导研发/试产/制造部门主管如何高效的实现产品从样品走向量产。
参·加·对·象:企业CEO/总经理、研发总经理/副总、测试部经理、中试/试产部经理、制造部经理、工艺/工程部经理、质量部经理、项目经理/产品经理、高级制造工程师等
授·课·方·式:讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
学·习·费·用:单独一人收费3200，4980 /两人
垂询热线：上海：021-31006787、深圳：0755-6128-0006 ,北京：010-5129-9910
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课·程·收·益：
1.了解业界公司在不同发展阶段的产品中试管理模式与实践
2.掌握面向制造系统的产品设计（DFM）的方法与实施过程
3.掌握面向生产测试的产品设计（DFT）的方法与实施过程
4.掌握面向制造系统的新产品验证的过程与方法
5.掌握在满足质量标准的前提下缩短产品试制周期的方法和技巧
6.了解如何建立从样品到量产的管理机制
讲·师·介·绍：[Charles]
研发管理咨询资深顾问
国家发改委创新管理培训中心特邀讲师
清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师
专·业·背·景：
16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务；
曾在国内某著名通信设备公司工作过７年（97～04），期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。
研发管理咨询经验：
7年的研发管理咨询经验，主导了20多个研发管理咨询项目，项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下：
1)科达通信
2)OPPO
3)TCL家网事业部
4)苏州金龙
5)宇通重工
6)京信集团
7)福建敏讯
8)中电集团某军品研究所
研发管理培训经验：
曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、
东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训。
课·程·大·纲：
一、案例研讨
二、从样品到量产概述
1.企业在追求什么：技术？样品？产品？商品？
2.研发与制造的矛盾：
1）制造系统如何面对研发的三无产品？
2）研发如何面对制造系统越来越高的门槛？
3.研发与制造矛盾的激化：中试的产生成为必然
4.中试的定位与发展：
1）研发（RD）、中试（D&P）、生产（P）的关系
2）中试的使命是什么？
3）中试如何定位？
4）中试的发展问题：
a 大而全？
b 专业化分工？
c 产品线划分与共享平台
d 中试人员的发展定位：广度与深度问题
5.中试的业务范围
1）中试业务：新产品导入（NPI）
2）承上：如何面向产品的研发？
3）启下：如何面向产品的制造？
4）桥梁：中试作为连接研发与制造的桥梁，独木桥还是阳关道？
6.演练与问题讨论
1）根据企业的实际情况，是否需要建立并发展中试的职能?
三、新产品导入团队
1.新产品导入团队的构成
1）工艺工程
2）设备工程
3）测试工程
4）工业工程
5）产品验证
6）试生产（计划、生产、质量）
2.新产品导入团队的职责
3.新产品导入团队与产品开发团队的关系
1）开发模式的演变：串行变并行
2）并行工程在产品开发中如何体现？
3）新产品导入团队如何提前介入研发？
a 为什么要提前介入？
b 提前到什么时候介入？
c 提前介入做什么？
4）新产品导入团队的管理
a 新产品导入团队与产品开发团队、职能部门的沟通
b 新产品导入团队成员的汇报、考核和管理机制
4.演练与问题讨论
1）根据企业的实际情况，研讨建立新产品导入团队的时机
四、面向制造系统的产品设计（DFM）
1.如何在产品设计与开发过程中进行可制造性设计
1）从制造的角度来看产品设计
2）工艺人员介入产品开发过程的切入点：从立项就开始
3）工艺管理的三个阶段：工艺设计、工艺调制与验证、工艺管制
4）工艺设计：
a 如何提出可制造性需求？
b 需要哪些典型的工艺规范？
c 可制造性需求如何落实到产品设计方案中？
d工艺设计与产品设计如何并行？
e 产品工艺流程设计
f 电装、整装、包装与物流的可制造性设计分析
g 如何确保可制造性需求在产品开发中已被实现？
h 工艺评审如何操作？
i 什么时候考虑工装？
j 如何在开发过程中同步输出工艺文件与生产操作指导文件
5）工艺调制与验证
a 工艺验证的时机
b 工艺验证方案包括哪些内容？
c 如何实施工艺验证？
d 工艺验证报告的内容
e 如何推动工艺验证的问题解决？
f 研发人员如何配合新产品的工艺验证？
g 制造外包模式下的工艺如何验证？
6）工艺管制
a 工艺管制的困惑：救火何时是尽头？
b 工艺转产评审（标准、流程、责任）
c 量产过程中的例行监控与异常管理
2.演练与问题讨论
1）分析学员企业的工艺管理工作做到什么程度？存在哪些差距？
3.工艺管理平台建设
1）谁负责工艺平台的建设？
2）工艺委员会的产生：责任与运作模式
3）如何进行工艺规划？
4）基础工艺研究与应用
5）支撑工艺管理平台的四大规范：
a 品质规范
b 设备规范
c 工艺规范
d 设计规划
6）工艺管理部门如何推动DFM业务的开展？
7）工艺体系的组织构成、发展与演变
8）工艺人员的培养与技能提升
4.演练与问题讨论
1）分析学员企业的工艺平台建设工作做到什么程度？存在哪些差距？如何改进？
五、面向生产测试的产品设计（DFT）
1.基于产品生命周期全流程的测试策略
1）研发测试（Alpha）、试验局测试（Beta）、生产测试
2.研发测试（Alpha）与BETA测试
1）测试人员介入产品开发过程的时机（提可测试性需求的时机）
2）可测试性需求需要考虑的内容（示例）
3）单元测试、模块测试、系统集成测试、专业化测试、BETA测试的重点分析
4）产品开发过程中测试业务流程分析
5）企业在不同的发展阶段如何开展测试的相关工作（短平快的项目测试工作如何开展）
3.面向生产测试业务的产品设计与开发
1）生产测试业务流程分析
2）典型的部品测试、整机测试方法介绍
3）开发专门的生产测试工装的条件分析
4）生产测试工装的开发管理
5）在产品开发过程中如何实施面向生产测试的产品设计？
a 如何提出可测试性需求？
b 可测试性需求如何落实到产品设计方案中？
c 研发面对众多的需求如何取舍？可测试性需求的优先级分析
d 如何在产品开发过程中同步开发生产测试工装？
e 如何在产品开发过程中同步输出生产测试所需的操作指导文件？
f 如何进行测试工装的验证？
g 如何推动测试验证问题的解决？
6）如何推动可测试性设计（DFT）业务的开展
7）如何进行测试平台的建设？
4.演练与问题讨论
1）分析学员企业的DFT工作做到什么程度？存在哪些差距？如何改进？
六、产品试制验证管理
1.影响产品试制周期的因素分析
2.研发人员对试制准备提供的支持
3.试制团队的构成、职责与定位（设置试制部门的时机与优缺点分析）
4.试制人员介入产品开发过程的时机
1）如何进行试制准备（准备要素示例）
5.面向制造系统的验证
1）研发人员如何在试制过程中进行产品设计的优化
2）制造系统的验证策略与计划
3）制造系统的验证方案
4）如何实施制造系统的验证：
a 工艺验证（工艺流程、工艺路线、单板工艺、整机工艺、包装工艺、物流工艺）
b 工装验证（装配工装、测试工装、生产设备）
c 结构验证
d 产品数据验证（BOM验证、制造文档验证）
e 产品试制验证（质量、效率、成本）
5）批次验证报告，验证多少批才合适？
6）如何推动验证问题的解决？
6.转产评审
1）研发人员如何支持新产品的转产工作
2）转产评审的评审组织如何构成？
3）评审标准是什么？
4）如何判定是否转产？
5）评审流程与运作机制
7.产品转产后的管理
1）新产品的试制效果评价
2）新产品的质量目标达成情况
3）工程变更管理
4）缺陷与问题管理
5）质量审计
8.演练与问题讨论
1）分析学员企业的产品试制验证过程，分析差距，提出改进建议。
七、总结
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企业如何将 <微-营-销> 真正的运用到实战中去？ linda1502.practicum
企 业 微 营 销 系 统
【时间地点】 2015年1月24日上海
【学习费用】 1980/人， （含课程讲义、午餐、茶点等）
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2014年迎来了我们中国的传统马年，很多人、很多企业都将今年的目标设定为万马奔腾之年，寓意前赴后继向前奔腾的能量，代表想要赚得的各种财富。2015年，传统羊年伊始，三羊开泰的日子即将到来。那么，问自己一句话：我真的准备好了吗？
2014年什么最火，大家最先想到的就是"微信"。而微信已经离不开我们的生活了，让我们得了"手机综合症"。就像"淘宝"已经让你成为可怕的剁手党。"微信"里的一天资讯含量超过你在学校一个学期的学习量，连习主席都对小马同志说"微信真好啊"。那么它为什么这么火，原因之一就是"免费"，再有就是快捷方便的互动界面，发语音、发图片、发短信、甚至你把整个公司的网站搬到微信里都没问题。所以微信真的很火。
隶属教育培训行业的"乐普人文领袖商学院"，在上海摸爬滚打8个年头了，在如今企业"诸强林立"的培训界已有一席之地。2013年，马化腾以794亿成为中国首富，2014年，马云以1500亿成为中国新首富，在如今的大数据时代，无形产业引领有型产业的大趋势来了。顺天意，应大势，快乐的公开课+微营销模式孕育而生。
在这个快乐课堂上，老师教您躺在床上动动手指头就能产生效益的微信营销八步骤；
在这个快乐课堂上，老师教您马云等亿万富翁如何快乐赚钱日进斗金的赢利模式；
在这个快乐课堂上，教您如何让团队在新的营销模式下如何进军大数据时代。
总之，在这个快乐课堂上，你会轻松快乐，自由自在，明确了人生目标，打开智慧开关，潜能彰显，幸福满
满，生命绽放，我们一起来创造更美好的未来！
课程目标：
1、个人平台和公众平台的操作方法以及营销方式。
2、微信平台八大营销模式。
3、微信平台的加粉模式。
4、微营销的生态树系统。
5、微营销的经典软文实操案例。
6、快速达到月入万元的真实收获。
参加人员：
1、想学习改变的
2、想创业找寻项目的
3、想结交广缘人脉的
4、想发掘自我天才的
5、想了解最新资讯的
6、想和家人共同学习的
7、想代理课程的
8、想企业产品交流速卖的
本课程最大特点：
最快让你立刻上手的微营销企宣解决方案。
讲师介绍：【林利勇】
生于内蒙古的温州人，有着北方人的豪爽与幽默以及东方犹太人特有的商业头脑，自幼随父母做生意，
喜爱艺术，毕业于国内知名艺术院校，与生俱来的生意经与艺术的完美结合，将为您呈现一个完美的销售平
台与赚钱通道！
工作经历：
■ 上海乐普人文企业管理有限公司 总经理，
■ 乐普人文商学院执行院长，
■ 多家商学院"微营销"特聘讲师，
■ 微营销、移动互联领域的专业讲师，
■ 主编制作出版《影视导读》企业内训合集系列，
■ 在全国三大培训界"行动成功"年会上，自编自导10部以上影视培训作品。
著书立说：
《核心高层》内训书籍 漫画筹
《和谐财富之道》内训书籍
《快乐人生之路》内训书籍
《人文领袖》和谐篇——企业价值观
《人文领袖》快乐篇——人生价值观
《人文领袖》天道篇——宇宙价值观
服务过的企业：
万众财富集团、中国慧聪网、上海盛旺雅洁、微道云商、三幸视光股份有限公司、中国平安、世界眼镜联盟
、哈尔滨圣安口腔医院、沈阳梦麟集团、上海诚一食品有限公司、河北荣华集团、上海凯立集团、上海三美
集团、上海华联华集团、杭州辛德时装有限公司、黑龙江世轩塑料制品有限公司、天津市峻成科技发展有限
公司、黑龙江省凤凰大酒店、上海和光着文化传播有限公司、杭州江南电视艺术专修学校、安徽华恒生物工
程有限公司、武汉日月永利电源有限公司、天安保险公司、重庆三协文化传播有限公司、哈尔滨市松森养殖
有限公司等上千家企业。
学员评价：
1、听完林老师的课简直受益匪浅，不仅能够直接上手操作，更能够把公司的对外活动方案融在微营销里，
还能有效的策划出下一阶段的方案，原来无论推广公司的任何活动，策划才是王道。
——上海盛旺雅洁公司董事长
2、听完课程后，连声赞叹，收钱收的太少了，这次太物超所值了。
——微道云商哈尔滨分公司总经理
3、林老师的微营销课程非常精彩，我们要马上用起来。
——万众财富集团华东区执行总裁
课程大纲：
9:00-10:30
什么是微营销
微营销构成
微营销缘头
讲解及案例分析
10:30-10:45 课间休息
10:45-12:00
为什么做微营销
什么原因要去做？
是何趋势要去做？
讲解及案例分析
12:00-13:00 午 餐
13:00-15:00
如何做微营销
微信公众平台的操作
个人微信的操作步骤
讲解及实例分析
15:00-15:15 课间休息
15:15-17:00
怎么做微营销
最快速上手的微营销工作
最有品牌策划的宣传方案指导
分组练习
注：如不需此类信件信息，请转发送"删除"至qytuixin@163.com,我们会及时处理，谢谢您的理解。
长安城堡大酒店
人力资源制度设计与风险规避
【时间地点】 2015年01月16-17上海
【参加对象】 董事长、总经理、副总经理、人力资源总监、经理、专员及相关工作人员等
【学习费用】 2500元/人（含课程讲义、午餐、税费、茶点等）
报名咨询电话：深圳：0755-612 880 91 北京：010-516 618 51 上海：021-510 822 02 段 小 姐
课程亮点：
* 这是一堂解决实际问题、为企业稳健发展提供保障的实战课程：
* 经验来自于超1000个的案例；
* 全国数万名学员共同见证过的培训课程；
* 汇集了全国各地不同的法律法规规章；
* 每年为数十余家各行各业的企业提供年度顾问。
* 曾在法庭上推翻xx省人社厅认定的案件
* 著名劳资问题解决专家梁伟权老师与作为企业代表的您面对面剖析以下问题，为您的企业发展提出预防
措施，为您现在面对的问题提供解决方案！
* 不签无固定期限对企业有利吗？当然不是
* 是不是给钱就能让员工走人？当然不是
* 为什么说在员工离职当日结清工资是减少风险的做法？
* 三大必输漏洞（社保、公积金、年休假）您堵住了吗？
* 建立工会会增加成本还是会带来便利？
* 没有了经济处罚权，如何制订管理规定才能有效进行管理？
* 如何做才能在劳资纠纷中拥有对争议的有利和有力证据呢？
* "末位淘汰"不等于"不胜任"
* "劳动合同法修正案"实施后，劳务派遣还能用吗？
* 经济补偿金与赔偿金有什么区别？
在员工收入不改变的情况下，如何让公司在未来员工离开时的补偿、赔偿中的成本更经济？
……
课程收益：
本课程将根据修改《劳动合同法》的决定、最高人民法院《关于审理劳动争议案件适用法律若干问题
的解释（四）》及相关法律新规定，详细介绍员工入职登记、在职、离职管理各个环节企业与员工之间的
权利和义务和涉及的主要劳动法律险，以及应诉技巧使企业将劳动法律法规、政策渗透到员工日常管理中
，让企业人力资源管理工作在法制的规范下更为严谨，从而获得更高的经济效益和社会效益。
课程特色：
结合梁老师的担任数十个企业法律顾问实战经验,通过大量经典案例的分析和讲解、每一条法律条文都
有一个以上的典型案例，将枯燥的劳动政策法规溶入实际管理当中，案例生动有趣，讲解深入浅出，让学
员迅速学以致用。现场答疑、经验交流与互动研讨等方式，全面提升企业管理者有效预防与应对人力资源
管理风险的能力。
讲师介绍：【梁伟权】
国内知名劳资问题解决专家、广州培训师联合会常务副会长 、荣获"中国企业教育百强组委会"十佳
培训师称号。
国家高级人力资源管理师 国家人力资源法务咨询师 中国管理研究院劳资关系管理研究所首席研究员
国家人社部人力资源法务咨询师考证培训讲师 中国人事法务协会高级顾问 《前沿讲座》、《赢家大讲堂
》特邀嘉宾 广州人事局国际人才交流协会常务理事 广州市劳动保障法律监督员梁老师精通劳动法规，熟
悉人力资源管理，现任易通培训网首席顾问、签约讲师。梁老师在全国各地巡讲"劳动法相关课程"，受
益企业达20000多家，着重分享自身办案的实战经验，绝无空洞理论,真实案例教学，将枯燥的劳动政策法
规溶入实际管理当中；学员参与讨论、互动，课程生动有趣，深入浅出，让学员迅速学以致用。深受广大
企业管理者、人力资源从业者的好评。梁老师长期担任企业的人力资源管理顾问和法律顾问，专门从事人
力资源管理与劳动争议诉讼及劳动法律研究工作，对于企业管理过程中的劳动用工风险有深刻的了解，处
理各类劳动纠纷案件1000余件（包括个人、企业），涉及北京、天津、浙江、江苏、上海、广东、广西、
山东、四川、重庆、湖南、湖北、福建、海南、辽南、云南、江西等地，对各地劳动地方法规有较深的了
解，对劳动法有很深的理论研究和丰富的实战经验，入选《中国知名专家学者辞典》、《中国骄傲?共和国
功勋专家》、《中国当代人力资源》、《感动中国--时代杰出新闻人物》、《东方之子》及《辉煌三十年
—中国改革功勋先锋人物》。
接受过中央电视台、广东电视台、广州电视台、珠江经济广播电台和《广州日报》《新快报》、《赢
未来》、《人力资源》等多家媒体的采访;最近《应对劳动争议爆发期》一文发表在《南风窗》杂志2009年
第5期;较全面的总结了我国劳动管理方面存在的一些问题,特别对引入第三方独立机构参与协调的想法，具
有较强的现实意义与指导作用,引起业界广泛关注。
梁老师顾问或服务过的客户有：华北油田管理局、中国水利电力物资公司、郑州日产汽车、东风日产
、韩国北京和信汽车、万宝冷机集团、广州轻工贸集团、金羚洗衣机集团、新宝电器股份、南方电网、南
方电网惠州蓄能水电厂、国家电网新野电业局、国家电网河南许昌供电公司、云南电网大理供电局、神华
国华徐电、 长大公路集团、长宏公路、广铝集团、翔峰集团、中山大学产业集团、永红服装配件集团、考
迈托集团、广州日用五金、佛山联动科技、东莞创丰、创颖实业、东硕科技、中大中鸣科技、奥地利索恩
照明、新加坡赫比电子、新加坡诺卫环保、洁亚城市环保、美国溢隆实业、法国凯捷数据处理、台湾崧尉
股份、爱创域（香港）公司、上海正英、北京瑞升、山西华杰集团、山西大昌集团、河北旭阳化工集团、
信和光栅、台湾先力光电、毅鑫自动化、新罗机电、星业科技、再鑫仪器、惠州鼎估兴、美西乐士、卡尔
诺网络、卓讯网络、满堂红(中国)地产、中地行地产、广州邮政、建设银行广东省分行、农业银行江西省
吉安分行、深圳农村商业银行、家庭医生杂志社、全球通大酒店、家园连锁酒店、致信酒店、鸿运大厦、
中通生化、佛山华生化工、娇妍日用品、斯德宝香精香料、泛亚聚酯、深圳三威塑胶、深圳农裕农化、华
之粹生态科技、恒洁卫浴、长谷陶瓷、芙蓉坊连锁、二天堂连锁、广州酒类专卖连锁、大千钢琴、欢乐反
斗城玩具、新世纪印刷、南光摄影器材、点石珠宝、年青人眼镜量贩连锁、恒之杰表业、中山医药、香雪
制药股份、致信药业、明园园林、国汇保险、百润捷物流、大同搬屋、金达航运等
课程大纲：
第一部分：如何设计与撰写好人力资源制度
一、当前企业用工的背景
二、企业员工手册撰写技巧
1.法律对于员工手册制订的要求
2.《员工手册》生效条件
3.规章制度不能由企业单方制定,法律赋予员工参与手册制订的权利
4.如何理解这些规定？
5.《员工手册》制订程序证据的保留
【典型案例】《员工手册》成为法院最终判决有效证据
三、企业规章制度撰写技巧
1.《劳动合同法》之下劳动用工管理的转型
2.企业规章制度的必备内容
3.程序要件：平等协商程序
4.工会与的地位与组建
5.如何组建职工代表大会
6.职工代表的结构、权利和义务
7.企业制度建设常见问题
8.规章制度的现状
【典型案例】："除名"、"开除"还是"解除劳动合同"？
9.制度与劳动合同效力
【典型案例】规章制度与合同不一致怎办
10.劳动合同法对规章制度的影响
【典型案例】企业规章制度在解决劳动争议时的重要作用
11.规章制度能为企业带来什么？
12.法律对企业规章制度的要求
13.影响规章制度执行的因素
14.企业规章制度的风险防范
【典型案例】规章制度没经民主程序讨论通过并为员工所明知
企业规章制度如何公示最合适，并具有法律效力。
【典型案例】公司因员工在休息日打黑车将其开除
【专家意见】善意不应是违法的理由
【链接】形形色色的企业"家规"
15.法律对企业规章制度的要求
【典型案例】规章制度对员工家属是否具有约束力？
16.规章制度能否规定对员工进行经济处罚？
违纪扣工资的禁忌
【典型案例】在上班时间接听手机而被处罚200元
国务院为何废止《企业职工奖惩条例》?
17.制度制定和执行的重点和难点
18.规章制度不符合法律规定的后果
19.法院对规章制度的效力的认定
【典型案例】规章制度没有经过民主程序
四、员工手册常见违法事项
1.录用制度中容易出现违法的事项
2.劳动合同解除制度
【典型案例】未婚先孕能否解除劳动合同？
3.合同中的霸王条款无效
4.劳动合同变更制度
【典型案例】客观情况发生重大变化下的合同变更争议
【典型案例】企业能否以内部整合为由解除劳动合同？
5.违约金制度
【典型案例】未缴社保换来"人财两空"
6.薪酬制度
年终奖：休法定假应照发提前离职也该拿
【典型案例】为员工虚开收入证明要不得
【典型案例】单位好心 可能"引火烧身"
五、员工手册的撰写
1.要求及注意事项
2.二、"前言"的制订
【典型案例】致新员工书
3.定框架
4.四、"人事制度" 的制订
1)员工招聘管理制度
2)员工录用及新员工试用期考核制度
(一)本制度订立的必要性
(二)本制度必备内容
(三)员工录用及试用期考核制度容易出现的问题
(四)员工录用及试用期考核制度制订技巧
(五)员工录用及试用期考核制度实施及执行技巧
3)劳动合同管理制度制作要点
(一)订立本制度的必要性
(二)本制度的必备内容
(三)劳动合同管理制度需要注意的问题
【典型案例】公司在事后补签了劳动合同到底还需不需要支付双倍工资呢？
(四)劳动合同管理制度执行时应注意的问题
【典型案例】员工与公司打劳动争议官司 笔迹鉴定还他清白
【典型案例】未能出示劳动合同原件件遭败诉
4)考勤制度制作要点
【典型案例】员工迟到 可否罚款
5)工时与加班制度的制作要点
?三类工时制度的规定。
【典型案例】经工会同意公司决定实行综合计算工时制是否要支付加班工资?
?特殊工时制度审批
【典型案例】索赔19万加班费 员工拿出102页考勤表
【典型案例】索要10年的加班费为何能胜诉
6)休假制度制作要点（可与考勤制度合并）
【专家意见】怀孕欲休假体检却遭公司强行辞退
长期泡病号员工的处理
其他假期疑难问题处理
职工并不是随时可以休年休假
7)工资制度制作要点
【典型案例】年终奖是否视企业的经营状况由企业决定发放？
8)违约金制度
【典型案例】约定违约金须符合法定条件
9)考核制度制作要点
10)福利制度制作要点
【典型案例】广州番禺400多名员工投诉企业 十年未缴公积金
11)员工离职管理管理制度
12)劳动纪律与奖惩制度的制订
有违纪事实，就可以依据制度对员工进行处理吗
13) 其他规章制度
14)员工手册的后续审查和修订
15)规章制度的执行、运用
六、相关补充协议的主要内容、撰写技巧和注意事项
一、违约金的界定条款和实操运用
二、培训协议风险分析
【典型案例】入职培训能否签订培训协议呢?
【典型案例】试用期內能要求员工支付培训费用吗？
三、保密协议的主要内容、撰写技巧和注意事项
四、侵犯商业秘密应承担的法律责任
【典型案例】员工保守商业秘密，用人单位需要支付保密费吗?
保密津贴≠竞业限制经济补偿金
保密协议与竞业限制
【典型案例】某"侵犯商业秘密"因举证不足不予支持
商业秘密立体保护一览表
签订保密协议应当注意的几个问题
四、竞业限制协议的主要内容、撰写技巧和注意事项
(一)、竞业限制的界定
【典型案例】普通业务员不属竞业限制 所签合同无效
(二)、竞业限制补偿费标准
【典型案例】违反竞业限制 公司向劳动者索赔工资的五十倍
(三)、竞业限制协议及其性质
【典型案例】竞业限制未经职工确认无效力
(四)、竞业限制条款仅约定劳动者义务不具约束力
【典型案例】竞业限制条款仅约定劳动者义务不具约束力
(五)、违法解除劳动合同后，竞业限制协议是否仍具法律效力?
【典型案例】违法解除劳动合同后，竞业限制协议是否仍具法律效力?
(六)、劳动者能否单方解除竞业限制协议
【典型案例】 劳动者能否单方解除竞业限制协议
七、相关劳动人事管理协议的主要内容、撰写技巧和注意事项
1、劳务协议的主要内容、撰写技巧和注意事项
2、借调协议的主要内容、撰写技巧和注意事项
3、离职协议的主要内容、撰写技巧和注意事项
4、解除和终止劳动合同通知书的主要内容、撰写技巧和注意事项
5、解除和终止劳动合同证明书的主要内容、撰写技巧和注意事项
6、入职登记表和招工名册的主要内容、设计技巧和注意事项
7、员工离职申请表的主要内容、设计技巧和注意事项
第二部分：企业HR如何做好用工风险防范
一、如何根据不同类型的员工签订劳动合同
1.用人单位不使用劳动部门的合同范本自行拟定劳动合同文本是否有效？劳动合同未经劳动部门备案是否
有效？
2.如果劳动者借故拖延或拒绝签订劳动合同的，用人单位如何应对？
3.劳动合同期满，用人单继续留用劳动者，但未与劳动者续订书面劳动合同的，是否也需支付两倍工资？
4.用人单位与劳动者在用工前订立劳动合同的，在尚未用工期间，用人单位解除劳动合同，是否需支付经
济补偿？
5.在校学生与用人单位是否需要建立劳动关系？
6.劳务关系与劳动关系如何区别，能否把劳动关系转化为劳务关系？
7.什么时候为最佳时间，签署劳动合同？
8.签订了劳动合同，是否等于难以解雇员工？
9.不签劳动合同，是否等于无须缴纳社会保险？
10.合同中的霸王条款无效
11.法律禁止2次约定试用期，那么劳动合同期限和试用期限该如何约定？
12.用人单位收购其他组织时，如何与被接收的员工签订、变更劳动合同？
13.员工达到法定退休年龄而继续聘用的，是继续签订劳动合同还是签订其他协议？
14.合同的关键核心条款及操作技巧
(1)企业安排员工从事劳动合同约定工作内容以外的任务，属于单方违约，该如何约定工作岗位/工作内容
，以化解违约侵权带来的法律风险？
(2)如何约定工作岗位及工作内容，以便企业根据实际情况调整员工的工作内容及单方变更其工作岗位？
(3)如何约定劳动报酬，以避免约定不明确带来的风险？
(4)如何约定工资总额，以合法降低经济补偿的基数？
(5)如何约定薪酬结构，以利于企业灵活地调整工资？
二、如何认定劳动者不能胜任工作及有效调岗调薪？
1.怎样理解"劳动者不能胜任工作，经过调岗或培训后，仍不能胜任工作"？
2."不能胜任工作"是强调胜任能力，还是强调工作结果？
3.因员工"不能胜任工作"引发的争议，90%以企业败诉告终，为什么？
4.法律上如何证明劳动者"不能胜任工作"？
5.劳动者对考核结果不确认、不认可，怎么办？
6.如何制定岗位责任书？
7.如何根据绩效考核结果对员工进行调岗调薪？
8.对绩效考核不合格员工，如何合法辞退？
9.实行末位淘汰制，以末位排名为由解雇员工，仲裁机构往往认定企业非法解雇员工，那么企业日常中该
如何做，才避免案件败诉？
三、如何有效处理违纪员工
1.处分、解雇劳动者，往往由于劳动者拒绝签收该通知书而导致企业的处分、解雇行为被认定为无效或非
法行为，那么企业在日常中该如何做，才避免案件败诉？
2.劳动者欺诈应聘，事后被企业解雇，在仲裁期间，劳动者可能作出让企业措手不及的抗辩观点，企业该
如何回应或者在日常中采取哪些防范策略？
3.对于违纪违规的恶意问题员工，他们往往拒绝提交《检讨书》或否认违纪违规的事实，企业
4.如何进行违纪员工的事实调查、证据固定，对于违纪员工，部门经理应注意哪些日常细节问题？
5.对于违纪员工，事发后什么时间处理，如何书写《违纪违规处分通知书》？
6.怎样理解"严重违反用人单位的规章制度的"，如何在《惩罚条例》中详细明确违纪违规的"一般违反
"、"较重违反"及"严重违反"？
7.直线部门经理擅自口头辞退员工，仲裁机构往往认定企业非法解雇员工，那么企业日常中该如何做，才
避免案件败诉，避免直线经理越权处分员工？
8.劳动者不辞而别、无故旷工，却主张被企业口头解雇，往往得到仲裁机构的支持，那么企业日常中该如
何做，才避免案件败诉？
9.如何界定"重大损害"，"重大损害"是否必须体现为造成直接的经济损失？
四、离职员工管理风险防范
1.以"组织架构调整，无合适岗位安排"为由解雇员工，是非常符合常理的做法，但往往被仲裁机构认定
企业非法解雇，企业该如何做，才避免案件败诉？
2.企业以"经济性裁员"名义解雇员工，是非常符合常理的做法，往往被认定非法解雇，企业该如何操作
？对"经济型裁员"作出规定的法律文件到底有哪些？
3.企业与劳动者协商解除劳动合同并书面约定支付适当的经济补偿数额，事后劳动者追讨经济补偿的差额
部分，仲裁机构很可能支持劳动者的诉求，企业日常中该如何创制、收集证据，才避免案件败诉？
4.培训服务期未到期，而劳动合同到期，企业终止劳动合同的，仲裁期间往往被认定属于提前非法解除劳
动合同，企业该如何做，才避免案件败诉？
5.员工未提前30日通知企业即自行离职，是否构成劳动者违法解除？企业该如何做，才能降低风险成本？
对于劳动者的辞职环节，有哪些必须注意的风险控制点？
6.劳动合同到期后，经常出现该终止的忘记办理终止手续，该续签的忘记办理续签手续，经过一段时间后
企业才提出补办相关手续，但是员工却提出赔偿要求，企业风险非常大；那么企业该如何做，才确保规
避上述败诉风险？
7.解除劳动合同前未通知及征求工会的意见，是否构成非法解除？
8.《解除劳动合同通知书》如果表述不当，往往成为劳动者打赢官司的有力证据，企业该如何书写，才避
免案件败诉而承担法律责任？
9.哪些情形下属于非法解雇员工，须承担哪些法律责任，是承担1年1个月工资的经济补偿还是1年2个月工
资的赔偿金，代通知金是否要承担，劳动者能否要求恢复劳动关系？
五、对HR的启示
如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？亲爱的，你最近好么？
成功的产品经理——产品经理的野蛮成长
2015年1月29-30上海、1月26-27深圳、2月2-3北京
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理
PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等
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讲·师·介·绍：[ Charles ]
研发咨询品牌资深顾问
INCOSE（国际系统工程师联合会www.incose.org）会员
国家发改委创新管理培训中心特邀讲师
清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师
专·业·背·景：
16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。
从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务；
曾在国内某著名通信设备公司工作过７年（97~04，期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为核心成员全程参
与推动该公司研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计
、开发、中试、转产与上市工作。
研发管理咨询经验：
7年的研发管理咨询经验，主导了２０多个研发管理咨询项目，项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开
发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研
发IT规划等领域。
课·程·大·纲：
一、案例分析
二、锦囊之一：搞清研发项目经理的定位、职责与素质模型
1.走上研发项目经理的工作岗位要实现哪些角色转换？
2.研发项目经理在公司如何定位
3.研发项目经理如何把握项目的本质
4.研发项目经理有哪些职责？
5.什么样的人适合做研发项目经理
6.案例分析：某案例公司的研发项目经理的素质模型
7.如何培养研发项目经理
8.演练与问题讨论
三、锦囊之二：如何锁定项目的目标
1.研发项目目标的制定
2.案例分析：某案例公司研发项目任务书模板
3.研发项目在公司项目中的排序
4.如何根据项目的目标来组建项目团队
5.制定项目目标时如何与公司高层沟通
6.演练与问题讨论
四、锦囊之三：如何搞定需求并控制变更
1.产品需求收集（如何从市场角度进行有效的客户需求收集？）
2.需求收集方法
3.需求收集的输出：客户需求收集模板（单项需求收集模板）
4.产品需求整理和分析（如何对客户需求进行整理和分析，形成产品包需求？）
5.产品需求的跟踪和验证
6.需求变更控制机制
7.演练与问题讨论
五、锦囊之四：研发项目计划制定与控制的能力
1.一个完整的研发项目计划应该考虑的方面
2.研发项目计划包括
3.进度与资源计划
4.研发项目计划的制定的步骤
5.质量第一，计划先行
6.谁忽略风险计划，风险就找谁
7.难道沟通也要做计划？
8.十大提高项目执行力的行为
9.借助工具保证执行落地
10.研发项目的分层实施与分层监控
11.研发项目控制的手段：报告+会议
12.演练与问题讨论
六、锦囊之五：研发项目经理绩效管理的能力
1.制定研发项目KPI指标的方法
2.考核研发项目的常规KPI指标有哪些？
3.如何把研发项目的目标分解给研发人员
4.研发人员绩效承诺管理
5.研发人员制定绩效目标存在的问题分析
6.绩效承诺目标的跟踪与修改
7.研发项目经理如何辅导研发人员的绩效
8.研发项目经理如何做好研发人员的绩效评价
9.公司如何从制度上保证项目经理的权威性
10.演练与问题讨论
七、锦囊之六：研发项目经理沟通与处理冲突的能力
1.研发沟通的障碍
2.约哈利窗沟通分析
3.沟通的种类
4.研发沟通方式比较
5.如何与上级沟通
6.如何跨部门沟通
7.项目团队内如何沟通
8.什么时候冲突具有破坏性
9.什么时候冲突具有建设性
10.研发冲突原因（讨论）
11.如何避免冲突（讨论）
12.冲突与研发组织绩效果
13.解决研发冲突的四方面工作
14.演练与问题讨论
八、总结
1.研发项目经理如何实现角色转换
1）兵熊熊一个，将熊熊一窝
2）怎么才能不是熊将
2.六个锦囊如何融会贯通
1）此时无招胜有招
2）总结、提炼、升华
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法国雅高酒店
如何成为卓越的HRBP
课程背景：
当今社会全球工作方式均在不断变化，人们高密度连接远程模式进行工作、企业全球化、组织越来越扁平化、员
工敬业度低落，人才市场飞速变化。技术方面，网络技术的更新换代对管理模式有了全新的要求；服务模式方面，人
们的财务期望更高，更关注无形产品如服务、娱乐、旅游、信息、软件；管理方面，知识性员工创造了最大的价值，
他们受过良好的教育，对于激励管理方式有了新的要求；员工流动方面，高技术企业员工流动性加大，知识性员工内
部分化加快；生活方式方面，人们的工作和生活更加具有个性化，如家庭网络工作模式方兴未艾。所以崭新的人力资
源运作模式诞生的时刻到了。本课程重点讲解作为人力资源管理者，如何让人力资源更有效地支撑业务成功运作，成
为业务战略伙伴，转变到以业务为中心的工作理念，同时正确认识新型的：人力资源的组织结构三支柱HRBP（业务伙
伴）、HR COM（领域专家）、HR SSC（人事共享服务中心），从而真正成为业务发展的战略伙伴、HR解决方案集成者、
HR流程运作者、关系管理者、变革推动者、核心价值观传承的驱动者。
授课方式：
课前：
— 识别问题：问卷电话调研、收集你的问题
— 整理问题：问题分类、问题整理
— 放在课堂：融入课程、专题分享
课中：
— 讲授专业：专业讲授、提供方法、引出问题
— 情境演练：分组竞答、课堂互动、视频分享、情境模拟
— 解决问题：台下一对一辅导、解决实际问题
课后：
— 提供工具：提供解决方案、提供管理工具、把工具带回家
— 给出建议：给出指导建议、可持续使用的方法指导
— 跟踪成效：跟进成效、课后关联问题免费电话辅导
【时间地点】 2015年1月16-17日深圳、1月23-24日北京
【参加对象】 企业从业者HR，企业管理者
【学习费用】 3800元/2天/人（含课、程、讲、义、午、餐、税、费、茶、点、资、料、等、费、用）
【垂询热线】深圳：0755-61288091 北京：010-51661851 上海：021-51082202 段小姐
讲师介绍：【邓雨薇】
■ 河北大学 中国古代文学 | 硕士
■ 南开大学、深圳大学管理学院人力资源专业客座教授
■ 全国首届劳动关系协调师认证讲师
■ 全国高级人力资源管理师
■ 资深通信管理专家
■ 国内著名劳动法与员工关系管理实战专家
■ 中国首届"劳动关系协调师"师资班优秀奖（劳动关系和社会保障部评），辅导过超过30000名学员的劳动关系与
劳动法实操课程
曾任职于河北省邮电管理局、历经邮、电分家，寻呼业务的剥离、中国移动的组建，对通信运营商的发展轨迹与业
务方向有深刻地理解。培养了强烈的市场服务意识、岗位责任心、社会责任心，具备高效的工作技能,尤其是"中国移
动"由组建到国内标杆企业的成长过程，与自己职业历程获得同步成长，曾荣获"邮电一枝笔"的称号。
曾先后在润迅通信集团任部门经理助理、润迅网通公司任人力资源部经理和行政人事部经理岗位。负责全网15家分
支机构的人工成本控制，员工招聘、培训、考核、薪酬，公司法律事务工作。曾任深圳市波导实业有限公司人力资 源
部经理，组建了一支战斗力过硬的团队，在分公司高层人员管理及；骨干力量的培养等做出了突出贡献，得 到董事会
曹董首肯。
课程特点：
邓雨薇老师在河北移动任职8年及润迅集团、波导实业工作期间，积累了丰富的实践经验，邓老师在讲课的过程中，将
这些企业管理工作中成功经验和失败教训以案例的形式体现在课程当中，和学员一起分享讨论，吸取教训、增长经验。
邓老师课程脉络清晰,课程内容极其丰满，案例丰富，博古通今，旁征博引，内容深入浅出，培训效果显著，深受学员
好评！
课程大纲：
开篇：
1.人力资源管理职责的演进 2.人力资源组织结构的演变
模块一：HRBP的三大价值导向
1.建立队伍
> 知识者和企业家是创造的主体 > 培训体系 > 选拔和配置体系 > 职业生涯规划
1.形成管理机制
> 价值创造：建立机制 > 价值评价：任职资格 > 价值分配：竞争与公平 > 角色定位：人力资源部/业务部门
2.HRBP的角色定位
> 业务角色 > 专业角色 > 良好商业敏感度 > 善于整合资源驱动目标达成出色多任务，多角色平衡能力
模块二、如何成为卓越的HRBP
1.从组织架构看HRBP
> 组织架构的演变 > HRBP的工作汇报设置
2.招聘与配置
> 发现应聘者专业特长与部门业务匹配度 > 人才招聘的四大维度
3.绩效管理
> 绩效管理框架 > 绩效结果背后的真实信息反馈
4.培训与开发管理
> 上接战略下接绩效 > 针对性培训内容建议、实践帮助
5.薪酬管理
> 海氏职业评价 > 合理调薪的可能性
6.劳动关系管理
> 了解员工工作状态中非主观因素、积极反馈 > 客观沟通员工问题，帮助部门了解及改善工作方式
模块三：HRBP的十大胜任特征
1.熟悉本公司业务 > 格力的月度经营分析会
2.具有经营者的良好心理状态 > 案例：高度决定视野
3.具有扎实的人力资源管理知识 > 研讨：专业而霸气的HR
4.管理咨询和沟通的技能 > 案例：企业和谐劳动关系
5.了解本企业的核心竞争力及其相关的工作要求 > 见闻：华为的客户接待中心
6.懂得如何进行人力资本管理 > 思考：中国联通的人力资本存量
7.能够进行团队设计和培养 > 探讨：联想的梯队人才建设
8.掌握基本的人力资源管理"技术" > 分享：谷歌的"氧气项目"
9.具有个人主动性 > 推荐：《自动自发》
10.良好的个人信誉 > 个案：企业文化推行与落地
高效率的产品测试管理
2015年1月26-27日深圳
2015年1月29-30日上海
2015年2月4-5日北京
对象：研发总经理/副总、总工/技术总监、测试经理、项目经理/产品经理、研发骨干、测试工程师、质量工程师等。
费用：4980元/人/2天，买一赠一，一人参会3200元，不再折扣。（含两天中餐、指定教材、茶点）
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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* 1、产品测试与产品质量的密切关系，举例说明产品质量保证的五大手段（测试，质量保证，评审，新物料认证，FMEA）
* 2、如何进行测试需求评审，测试人员如何向开发人员提出可测性需求（DFT）？
* 3、测试的组织如何确定，如何考核，如何激励？
* 4、如何设计高质量的测试用例，测试用例设计的颗粒度如何评估
* 5、如何确保测试人员有效参与到产品开发前期，加深对产品的了解？
* 6、如何规划测试人员的职业发展，提升测试人员的成就感？
* 7、如何准确地评估产品测试的完备性，明确版本是否可以发布？如何建立版本准入和准出标准？
* 8、如何规划、实施自动化测试，减少测试重复，提升测试效率？
* 9、典型的几种开发模式下的测试管理如IPD、CMMI、Agile等,详细介绍三种研发模式下的测试方法和工具。
* 课程会详细讲解被业界优秀公司证实行之有效的一系列测试工具和方法（ODC、Gompertz、Rayleigh、RCA、BBFV、SDV、SIT、SVT、DFT等），实现产品测试的理念、方法、工具三位一体，从而使学员在实战演练与方法讲解中深刻领悟测试技术和方法，切实应用到公司实际产品测试中，提高产品的质量，提升产品的竞争力，确保市场成功。
* 分享业界成功企业的测试管理案例，包括产品测试管理和技术实践。
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* 课程内容来自于讲师十多年的研发和测试工作实践经验，具有很强的针对性和实用性。
* 系统化的课程内容：全面分析测试工作目标、业务体系、组织结构、流程。
* 课程中互动式教学、大量案例，有助于学员理解。
* 实用的测试技术方法，有助于企业用于具体工作。
* 讲师在业界优秀企业（华为、阿里巴巴、蓝韵）工作时的切身实践体会，既能深入浅出地分析讨论各种产品测试问题，
又能从研发全局出发把握测试与研发其它部门之间的业务联系。
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李正：研发咨询资深顾问
专业背景：多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目，质量总监，质量副总等职位，
在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。
在国内某知名通信企业（华为）工作期间，先后从事产品开发、项目管理和产品质量等工作，并作为推行组成员与国
际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革（IPD-集成产品开发）。在质量部工作期间，
作为EPG成员，开发了需求管理工具R-Manager以及CMM 5级流程，并负责企业内部的推行。
在展讯通信公司工作期间，担任质量部高级经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，
全面建立并优化产品管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的产品管理实战经验。
在北京联信永益工作期间，作为质量副总成功建立了产品需求、产品定义、立项及整个开发与上市过程的管理，为公
司的上市做好了铺垫。
在中国惠普TS-QO产品线，作为高级咨询顾问，成功的打入中国移动总部和建设银行总部，为国字号的企业管理领域市
场打开了研发、测试、运维的管理咨询之路。
培训经验：从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和
落地（产品开发流程体系、研发项目管理体系、CMMI软件开发管理体系），在产品开发流程设计、研发项目管理和体
系推行方面具有丰富的咨询经验。
目前受众的主要客户如下：长城汽车、中通客车、宇通客车、福田汽车、潍柴动力、上海宝信软件、深圳比亚迪微、
长城电脑，美菱电器，大唐电信、中国移动、中国电信、国网电科院、正元信息、中国海关、广州日立电梯等数家企业。
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一、 产品测试与质量的关系 （1H）
本章概述： 主要讲述产品测试在产品质量保证的过程中的作用与地位，讲述产品测试的一些基本概念和术语，举例说
明一些知名企业正在应的产品测试模型和工具、模板。
*测试在质量体系中的位置
*质量管理发展的四个阶段
*质量管理活动
*质量管理基本思想
*产品测试为什么失败
*不同企业对产品质量的看法
*质量管理体系介绍
*产品质量管理的主要手段(测试,QA,评审,新物料认证,FMEA)
*举例子说明质量的重新性（看海尔公司关于质量视频）
*产品测试的主要工作
*测试方法的对应关系
二、 测试工程过程 （4H）
本章概述： 主要讲述产品测试的工程过程，包括从接触用户需求、参与设计评审、编写测试计划、编写测试用例、执行
测试、提交缺陷、验证问题、提交测试报告以及测试总体评估的整个过程。让学员掌握产品测试这项系统工程，有利于提高大家的全局观。
*产品的研发过程概述
*测试需求(主要讲述产品测试需求的评审和可测试性需求提出)
*测试策略
*测试计划
*测试用例设计
演练：等价类、边界值、正交设计法、场景法、错误推断法等分组演练。
*测试环境准备
*测试执行
*测试报告
*测试度量
*测试总结
*单元/部件测试过程
>产品分解结构
>什么是产品构件（BB）
>产品子系统具有哪些特点？
>单元/部件测试基本概念
・单元/部件测试的意义
>单元/部件测试过程
・单元/部件测试阶段输出
>单元/部件测试准备
>单元/部件测试执行
>单元/部件测试成败关键因素分析
>案例分析:白盒测试案例演练（分组演练）
* 白盒测试用例设计方法（单元、集成测试）
* 测试环境（测试驱动、被测单元、测试桩、测试用例、测试结果）
* 语句覆盖法用例设计、案例分析
* 判断覆盖法用例设计、案例分析
* 条件覆盖法用例设计、案例分析
* 条件决策覆盖法用例设计、案例分析
* 等价类用例设计方法、案例分析
* 边界值用例设计方法、案例分析
>测试计划和用例评审查检表、测试记录、缺陷报告
*集成测试过程
>集成测试策略的确定时机
>集成测试基本概念 ・集成测试对象 ・集成测试中的角色定义
>集成测试的特点
>集成测试顺序确定
>集成测试准备 ・集成测试执行 ・缺陷跟踪
>集成测试质量目标 ・典型集成测试平台构造
>集成测试工作开展的制约因素
>集成测试成败关键因素分析
*系统测试过程
>转测试操作流程和角色定义
模板展示：内部版本发布说明书、研发版本转测试标准
>系统测试基本概念（定义、对象、依据）
>系统测试过程 ・系统测试输入、输出
>系统测试准备
>系统测试执行
>测试环境的规划和管理
>问题跟踪反馈 ・基于产品平台的测试策略
>系统测试成败关键因素分析
*试生产测试过程（中间试验过程）
>试生产测试基本概念
>试生产测试策略
>试生产测试的特点
>试生产测试执行
>过程记录 ・结果确认
>试生产测试质量目标
>试生产测试成败关键因素分析
**客户试用测试
>客户选择及准备
>需要什么样的产品上市策略？
>某公司产品上市决策转变
>BETA测试的使命与目标
>测试人员在客户试用中的职责
三、 产品开发过程中的测试管理（4H）
本章概述： 主要讲述产品开发过程中的测试管理活动，包括概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、
发布阶段等产品开发过程中的各项测试活动，对每个测试活动进行详细的讲解和举例，介绍产品测试的方法和工具。
*整体介绍
>市场驱动的产品研发・结构化的产品开发流程、举例
>跨部门的产品开发团队 ・测试代表的职责定义
>测试代表与相关职能领域代表的关系描述
>产品开发项目测试组织与职责
>产品开发阶段划分 ・技术评审点
>决策评审点
>演示：结构化的产品测试流程
>测试计划的分层控制
>产品测试业务框架
>产品测试管理过程
>各个产品开发阶段的关键开发与测试活动
*概念阶段测试活动介绍
>概念阶段测试活动目标
>产品包需求
>需求的可测试性
>可测试性需求案例分析
>客户服务的可诊断性
>产品测试策略的确定
分组演练：画出一个测试目标产品的PBS（产品分解结构图）
*计划阶段测试活动介绍
>测试团队的扩充方法
>细化测试领域工作计划
>制订整个产品测试与验证方案
>可测试性设计
>测试技术知识产权与专利申请
>集成测试策略确定
>测试工具开发策略
>可测试性设计的监督实施
*开发阶段测试活动介绍
>测试工具选型
>集成测试工作的开展
>测试工具的实现
>部件测试、部件测试报告模板演示
>构件模块功能测试（BBFV）
>基于产品组件的测试
・产品组件集成与测试（SDV）
>系统测试的流程及方法（SIT）
>生产测试设备及工装的开发
>BETA测试用户确定
>试验场测试项目及组织方式
***验证阶段测试工作介绍
>中试组织结构与职责
>SVT测试方法
>生产验证测试主要活动
>市场验证测试活动
>标杆测试方法
>认证测试方法（CE、UL、3C认证方法及流程）
>测试总结报告
>基于客户交付的产品测试
>专业实验结构与职责
>专业实验室测试项目
>可靠性测试内容、举例
>安全性测试内容、举例
>EMC测试内容、举例
>噪声测试内容、举例
>热测试内容、举例
>环境测试内容、举例
>回归测试、举例
模板展示：可靠性测试及环境实验的真实方案及模板展示。
*发布阶段测试工作介绍
>客户问题跟踪 ・产品升级
>收集分析新需求 ・招标支撑
>重点客户支撑 ・培训客户
・在线诊断
*流程子流程
>软件测试子流程
>软件测试度量
>软件测试子流程裁剪说明
>硬件测试子流程
>硬件产品构成
>硬件单板的构成
>硬件测试关注内容
模板展示:硬件测试用例举例、硬件测试方案举例
>硬件测试要点
>单板软件与硬件测试过程
四、 测试组织结构 （2H）
本章概述： 主要讲述产品测试组织的设置，测试团队的管理及绩效考核，如何提高测试人员的成就感，
如何度量测试人员的绩效，如何建立测试人员的职业通道。
*产品测试组涉及的角色和组织结构（知名企业的测试组织结构）
*测试代表的职责
*测试外围组的职责
*部件测试组织
*测试部在产品测试中的职责
*测试人员核心素质 ・测试人员的职业发展
*测试人员技术等级介绍 ・测试人员的职业规划
*测试人员的职责划分
*测试技术等级管理存在问题与避免办法
*国内测试组织存在的问题及解决办法
*组织定位与职责
*华为及阿里巴巴测试人员素质要求介绍
*测试经理的职业素质要求 ・测试经理的培养
*案例讨论:测试人员为什么缺少成就感
*如何提高测试人员的成就感
*对测试人员的绩效管理
五、产品测试技术与自动化（1H）
* 什么是自动化测试
* 自动化测试脚本语言
* 什么样的测试适合自动化
* 自动化测试的发展历程
* 自动化测试框架
* 自动化测试常用工具
* 自动化测试工具与产品生命周期的关系
* 产品可靠性指标及测试方法
* 单元测试工具
开源工具：软件单元测试(CPPUNIT,JUNIT等)
商用工具: VISUAL UNIT,嵌入式测试工具,硬件测试工具.
讲师实际演示单元测试工具的使用方法
* 问题管理工具
六、推进企业测试体系建设 （1H）
本章概述： 主要讲述产品测试体系建设的步骤和方法，讲述一些知名企业从零开始如何一步一步建立功能
强大的产品测试体系，并分享企业测试体系成功和失败的案例。
*企业测试体系典型问题分析
*测试技能发展历程
*测试体系如何从无到有建设
*如何从功能测试到测试平台建设
*测试组织发展历程
*建立独立的测试组织
*如何建设高水平的测试部门
七、如何改进我公司的产品测试体系？
本章概述： 根据两天的课程，请学员代表发言，如何改进我公司的产品测试体系。各组10分钟。
你在哪里？
大部分销售主管都是从销售第一线被提拔上来,个人的销售能力都很强。但成为一个销售团队的主管后,经常出现的一个问题
是管理能力与经验不足。销售管理工作千头万绪，销售主管每天都在忙碌、焦虑中度过，很少有时间去提升自己的管理技能
销售主管2天强化训练营 2015年1月28-29上海、1月31-2月1日深圳
收·益：
1. 明确销售主管的工作定位，知道如何把握工作重点；
2. 帮助销售主管理清思路，正确处理销售中的常见问题；
3. 了解如何组建销售团队，如何选人、育人、留人；
4. 明白销售过程管理的原理与方法；
5. 学会销售团队业绩考核指标设定的方法；
6．了解销售业务人员奖惩的基本原理；
7．学完《销售主管2天强化训练营》并掌握所学技巧方法，能有效提升销售团队业绩。
让销售主管在2天内进行强化训练，学习必备的管理知识，理清基本的管理思路，解决管理中常见的问题。
参·加·对·象：将被提升的销售精英、销售主任、销售经理、区域经理、业务经理、销售总监、总经理
授·课·方·式：讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
学·习·费·用：原价38,00元，特价29,80元/2天/1人（含`课`程`讲`义、午`餐、税`费、茶`点`等）
报名学习：深圳：0755-612,880,91 北京：010-516,618,51 上海：021-510,822,02 段小姐
特·色：
1. 得到市场验证的课程才是好课程！
——何炜东老师的销售主管强化训练营已经连续4年每月在北京、上海、深圳轮流主办公开课。
2. 得到学员认可的课程才是好课程！
——本课程已经得到数千名来自全国各行各业的销售主管好评见证。
3. 自主研发的课程才是好课程！
——本课程由何炜东老师自主研发，结合了何老师多年销售管理实战经验。
4. 原版的课程才是好课程！
——市面上已经出现抄袭课程，这样的课程你敢上吗？请认准何炜东老师的原创经典课程。
5. 能解答学员实际问题的老师才是好老师！
——何老师具有丰富的实际经验与理论基础，可在课程现场即时解答学员提出的实际工作中遇到的问题。
讲·师·介·绍：[ 何·炜·东 ]
实战型销售管理培训专家
实·战·经·验:
——可口可乐公司销售经理，曾主管三个营业所及两个销售部门，带领团队从无到有创立直销系统；
——通用电气（GE）华南大区销售经理，建立产品销售新渠道模式；
——和记黄埔集团之屈臣氏蒸馏水（Watsons Water）销售经理-南中国，建立健全产品分销体系；
——亦曾服务于民营企业，担任过培训中心、制造企业、科技公司培训总监、人力资源总监、销售总监等职；
——曾带领数百人的销售团队及主管华南四省销售业务，创造销量比上一年增长3倍的佳绩；
——从基层销售做起，经历从业务员到销售总监的过程，对各级销售主管所遇管理问题都有所了解；
——多年的销售管理经验积累，帮助学员了解知名外企在销售管理中的先进方法；
——经过正规的营销理论体系训练，海外知名商学院QUT工商管理硕士(MBA）；
——北京大学、北京交通大学、上海交通大学、北京理工大学、西北工业大学深圳研究院特聘讲师；
——已出版书籍：《十项全能销售管理者》 。
——培训以互动、启发、情景式培训见长；将先进的管理理念结合讲师多年实战管理经验；注重受训人员的
感悟及参与；培训风格深入浅出、条理清晰；课堂气氛轻松、活跃、实战性强；通过各种实际案例及游戏等
方式充分调动参训人员的培训热情。为上千家企业提供销售培训与咨询，并被多家知名企业聘为销售团队辅
导顾问。
学·员·评·价:
1. 启发式培训，较好地引导学员自己思考，让我们更容易理解与认识培训内容。何老师幽默风趣，课堂气
氛很轻松。——普利司通合成橡胶有限公司 销售课 苏经理
2. 课程很实用，内容都是针对销售管理日常工作中常见的问题。在关键知识点，何老师总是能收放自如地
插入案例或者小游戏，令课程生动与容易理解。——上海飞点网络科技有限公司 营运部 付经理
3. 用实际案例做分析，容易理解，课程内容通俗易懂。——深圳联通达塑料有限公司 销售部 黄经理
4. 帮助我理清了思路，解决了以前工作中遇到过的很多困惑。实用性强。
—— 深圳格林升科技有限公司 外贸部 梁经理
课·程·大·纲：
第一部分、销售主管的工作与角色定位
一、销售主管该做什么？
1. 案例分析：这个主管该如何做？
2. 销售主管为什么这么忙？如何能不这么忙？
3. 销售主管的工作重点在哪里？
二、销售管理的几个注意点
1. 管理要注意度。案例分析：这个主管为什么会失败？ （管理方法不是一成不变的）
2. 管理无大事，一切在细节（抓销量，也得从细节抓起）
3. 防火重于救火（预防更重要）
三、销售主管角色定位
1. 与公司、上司、同事的关系定位
2. 与下属的关系定位
——主管与下属能否成为真正的朋友？
——对下属该严厉还是宽容？
第二部分、销售团队的组建
一、销售人员的挑选
1. 选人比用人更重要，哪种销售人员适合你？什么性格好？
2. 面试销售人员要注意的问题
3. 试用期如何判断？ 试用期要考察销售人员的2大点
二、销售人员的培育
1. 销售主管的主要职责：教师还是教练？
2. 培训成本太高？
3. 为什么培训效果不理想？
4. 指导下属时要注意的几个问题
——你说了他一定懂吗？
——他懂了一定做吗？
5. 辅导销售人员的5种主要方法
三、如何留住优秀销售人员？
1. 为什么优秀销售人员要走？
2. 如何留住优秀人才？
第三部分、销售人员管理与销售业绩管理
一、我们的工作重点应放在哪些人身上？
1. 销售经理的时间与精力不能平均分配，如何避免会哭的孩子有奶吃现象？
2. 销售人员的3大分类
3. 销售人员分类管理原则
二、销售业绩如何抓？
1. 为什么抓业绩，总是不见效果？
2. 抓业绩，要从三点入手
三、销售人员日常工作管理
1. 销售人员出去干嘛了，你知道吗？如何管理？
2. 销售人员日常工作管理三招。
——不用增加投入，让团队销售业绩提升的方法
四、销售目标设定与分解
1. 销售目标的设定原则
2. 销售人员的业绩指标分解方法
五、销售业绩考核
1、销售中的关键指标
——如何考核下属？先进的销售管理，必须做到量化
2. 关键业绩指标—KPI介绍
——考核销售人员的几个关键业绩指标
3. 运用关键业绩指标的几个注意点
第四部分，销售人员的激励与惩罚
一、必须了解的几个激励原理
1. 马斯洛需求层次理论
2. 公平理论 -- 案例分析
二、激励方法
1. 我两手空空，拿什么激励下属？
——几个低成本的激励方法
2. 提拔下属与激励
——业绩好就应该提拔？哪类人能提拔？扶上马，还得送一程
三、业绩竞赛与激励
1. 业绩竞赛一定合适吗？ 业绩竞赛的利与弊
2. 如何避免业绩竞赛的弊端？
四、销售人员的惩罚
1. 有了胡萝卜，还需要大棒吗？单靠激励行吗？
2. 如何批评下属？批评下属的标准动作
第五部分、销售主管的自我提升
1. 我们为什么会被提升？我们的能力是否能胜任现在的工作？
2. 如何提升自己的管理技能？
——提高管理技能的3个途径
——管理者的学习，我们是否真的意识到学习的重要性？
——管理者如何学习？没有时间学习怎么办？
3. 销售主管要当心的陷阱
——案例分析：身经百战的她为什么失败?
——如何破解陷阱？
降低采购成本与供应商谈判技巧
时·间·地·点： 2015年1月26-27上海、1月31-2月1日深圳、2月07-08广州
参·加·对·象：高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理。
学·习·费·用：3,200元/2天/1人（含~课~程~讲~义、午~餐、税~费、茶~点~等）
报名咨询电话：0755-612,880,35 010-512,998,14 021-310,010,70 陈小姐
培·训·收·益：
* 如何设定采购管理的绩效目标？ * 如何制订采购成本预算？ * 如何避免不必要的采购成本？
* 如何分析供应商的报价？ * 采购谈判的挑战是什么？ * 如何制定谈判计划？
* 如何与不同性格的人谈判？ * 如何降低采购物品的库存成本？ * 如何通过招投标进行有效的"砍价"？
讲·师·介·绍：[ 张·仲·豪 ]
教·育·背·景：
张老师是改革开放后早期海归派讲师。1986 年获美国 Gerber公司的奖学金赴美国密西州立大学(MichiganState University)
留学，硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(亨氏)集团公司。
工·作·经·历:
张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美国美赞臣公司等，曾任美赞臣公司的技术及运作总监。从2000年开
始,张老师开始自己创业,从事于多行业的经营管理。所以,张老师既有世界500强 企业职业经理人的丰富阅历,又有作为企业老
板的心得 体会。在二十多年的职业生涯中,张老师曾接受过各种国际国内的职业培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰
国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。
主·讲·课·程:
降低采购成本及供应商谈判技巧;采购流程优化及供应商评估与管理;高效仓储管理与工厂物料配送;
现代企业物流及供应链优化实战;PMC管理-生产计划、订单管理与库存控制;需求预测与库存控制;
授·课·风·格:
* 富有很强的激情, 风趣、幽默, 现场感染力强
* 采用循序渐进、深入浅出的教学方式、丰富生动的实战案例，帮助学员拓宽视野，提高思维能力，掌握相关的方法和工具
* 课件设计力求深度，实用、案例多为工具性案例,有很强的实操性。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性。
课·程·大·纲：
第一讲：如何设定采购管理的绩效目标？
采购管理有几大类别？ * 采购管理的KPI指标有哪些？ * 各种采购管理的目标差异 * 采购成本的学习曲线
为什么采购成本越来越敏感？ * 采购成本管理的方法有哪些？ * 买入套期保值 * 卖出套期保值 * 如何做好采购供应商的管理？
第二讲：如何编制采购成本预算？
公司财务预算的五大内容 * 为什么要做采购费用预算？ * 费用预算的四套方法 * 什么是概率预算？
影响采购预算的六大因素 * 如何提高采购预算的实用性？ * 什么是多品复合预算？ * 如何掌握供应价格的波动趋势？
电子网络搜索的四大途径 * 如何提高百度搜索的效率？ * 搜索引擎的工作机理 * 如何选准关键词？
采购职场论坛 * 如何查询价格变化的相关数据？
第三讲：如何避免不必要的采购成本？
由谁决定采购各要求？ * 采购要求的类别 * 如何避免不必要的采购成本？
经济型酒店的"采购成本" * 如家快捷酒店的价值创
第四讲：如何分析供应商的报价？
第一节：供应商们是如何定价？
产品价格是怎样定出来的？ * 什么是行情定价法？ * 什么是价值定价法？ * 供应商定价模式的影响因素
生产厂家的四种供应链类型？ * 四种供应链类型的特点 * 生产型供应商的定价模式 * 什么是边际成本定价法
什么是变动成本与固定成本？ * 什么是边际贡献？ * 边际成本定价法实例 * 价值定价法如何定价？
什么是目标收益定价法？ * 目标收益定价法实例 * 目标收益定价法的采购要点 * 代工企业（服务业）的成本定价法
代工企业（服务业）成本定价法的采购要点 * 什么是"单位时间的计价"？ *
商贸型企业的定价特点 * 商贸型商品的五大分类 * 商贸型供应商的定价策略 *
第二节：如何分析供应商的报价？
供应商的两种报价形式 * 供应商成本分析表基本摸式 * 如何分析供应商们的报价？ * 如何分析资产性采购的报价？
资产型采购的三种形式 * 为什么我们租而不买？ * 可租赁的领域 * 为什么要外包？ * 各种运输形式的成本比较
第五讲：影响采购谈判效果的因素有哪些？
各种谈判的比较 * 立场性谈判与利益性谈判的比较 * 何为"双赢"？ * 何为"公平"？ * 采购谈判的KPI指标有哪些？
采购谈判的基本流程 * 哪些因素对谈判效果的影响更大？ * 性格的四种类型 * 性格的组合特性 * 性格与职业
性格的匹配性 * 性格与谈判 * 您最容易和最不容易相处的谈判对手 * 四种谈判对手的弱点有哪些？ * 如何克服自身的弱点？
第六讲：如何制定谈判的计划？
即兴性谈判与计划性谈判 * 制定谈判计划的七大步骤 : 第一步：双方意向的明确 * 第二步：双方差异的分析
第三步：各项分歧的重要性排序 * 第四步：设定各项分歧的谈判目标 * 第五步：各谈判目标的策略定性
第六步：谈判方式的确定 * 第七步：小组成员的分工
第七讲：如何实施有效的谈判？
开场开得如何？ * 采购谈判应由谁来掌控？ * 哪种砍价方式更好？ * 哪种谈判形式的难度最大？ * 电话谈判的特点
如何做好电话谈判？ * 为什么我方会弱势？ * 我方为弱势怎么谈？ * 什么是分阶段蚕食？ * 如何提升说服力？
第三方的参考依据 * 如何提高谈判时的沟通实效？ * 是"说"的问题还是"听"的问题？ * 如何提高我们的聆听能力？
如何问问题吗？ * 反驳对方的几种方式？ * 沟通的禁忌 * 对方让步不够怎么谈？ * 对方忽悠我怎么谈？
如何挽回失误（失口）？ * 出现僵局怎么谈？ * 这样的结尾合适吗？ * 如何与不同的对象谈判？
采购谈判的'降龙十九掌':
第一：试探计 * 第二：声东击西计 * 第三：请教计 * 第四：等价交换计 * 第五：拖延计 * 第六：欲擒故纵计
第七：限定选择计 * 第八：顺手牵羊计 * 第九：逆反心理计 * 第十：人情计 * 第十一：小圈密谈计
第十二：奉送选择权计 * 第十三：以静制动计 * 第十四：档箭牌计 * 第十五：车轮计 * 第十六：巧立名目计
第十七：挤牙膏计 * 第十八：告将计 * 第十九：红脸与白脸
第八讲：如何降低采购物品的库存成本？
第一节：库存管理的挑战是什么？
我们为什么要存库存 * 库存过高的缺点有哪些？ * 企业老总对库存管理有哪些要求？
企业老总对库存管理各目标的逻辑顺序？ * 什么是"零库存管理"？ * 周转率的类别 * 库存周转率的不同算法
单库周转率与总库存周转率的区别？ * 库存周转率的计算案例 * 两种计算法的比较
第二节：如何合理设置安全库存？
什么是安全库存？ * 什么是最低库存？ * 安全库存量与缺货率的关系如何？ * 安全库存因子与库存服务水平的关系表
如何计算安全库存管理水平值？ * 计算标准差的作用 * 标准差值的解读 * 标准差的计算 *
如何推算不同安全库存量时的缺货率？ * 怎样推算不能缺货时的最高库存是多少？ * 如何减少安全库存量？
改进的结果 * 影响安全库存设置的两大因素 * 影响库存服务水平的因素有哪些？ * 如何提高供应和需求的稳定性
第三节：如何做好VMI管理？
VMI的好处是什么？* 供应商寄存式的三种模式 *
第九讲：如何通过招投标进行有效的"砍价"？
企业招标与政府招标的区别 * 什么叫"邀标"？ * 什么情况下可用招投标？ * 各种定价模式的砍价策略
招投标的适用对象有哪些？ * 不同招标对象的挑战 * 如何实施邀请招投标？ * 企业何时采用公开招投标
如何准备招标文件 * 评标方法有哪些？ * 某公司的评标案例
第一步：计算技术标的评分 * 第二步：计算平均报价值 * 第三步：计算商务标得分 * 第四步：计算综合评分值
如何评定技术标？* 招投标方式的分类 * 暗标与明标的比较 * 招标的几种形式 * 什么是串通投标罪？特征有哪些？
如何破解参标者的 "不轨"？ * 如何保持投标商的积极性？ * 招标实践中的几个问题 * 投标保证金与履约保证金* 采购谈判的挑战是什么？
Monday, January 12, 2015
阿米巴经营模式构建
2015年1月17-18日上海 1月24-25日深圳
学员对象：企业董事长、总经理、副总经理、生产部门总负责人、财务总监等
费 用：5800元/人，来二送一，无其它折扣。(包括培训、教材、两天午餐、以及上下午茶点等)
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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稻盛和夫是日本的"经营之神"
白手起家创建二家世界500强企业，拯救了日航空；
稻盛和夫采用阿米巴，带领企业二次突破石油危机，日元升值危机，日本泡沫经济，世界金融危机，日本危机，在严寒
中发展壮大，屹立不倒；
50多年亏损，净利润远大于10%
稻盛和夫在无任何航空经验的情况下接手企业，导入阿米巴一年内让巨亏的"日航空"实现扭亏为盈实现1884亿日元巨额盈利。
海尔是中国的标志性企业，也是最早向日企学习的中国企业之一。
1998年，张瑞敏正式提出企业的"内部模拟市场化"，在海尔内部全面推行"市场链"流程再造，并提出了"人人是人才，
赛马不相马"的全新用人理念。事业部SBU这个概念从此受到了中国企业界的密切关注。
海尔完成从传统的OEC管理向事业部SBU量化分权经营的转变之后，极大地释放了企业管理层智慧，收获了丰富的经营成果。
1998～2005年，海尔仅用了7年时间就松地实现了从100亿到1000亿的跨越。
目前，海尔正在全面推行一个类似于京瓷"阿米巴经营"的模式，并为此去了一个通俗易懂的名字――"自主经营体"。
起源于京瓷的阿米巴经营模式是指将公司分成许多的每个业务单元（可以是一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工），
每个单元就是一个阿米巴，都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营
上的事情都由他们自行运作，能让公司对市场的变化做出迅捷反应。
阿米巴经营模式已经被众多行业和企业证明是行之有效的。其特征既非常适合国内企业经营的需求，又由于其文化的特殊性，导
入中国并不能原样照搬，需要找到适合中国国情的模式。
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理解阿米巴经营的精髓
掌握企业阿米巴组织构建的方法
掌握阿米巴成本会计方法
正确运用阿米巴模式提高企业绩效
通过运用各种工具提高各个阿米巴单元的盈利水平
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一、什么是阿米巴经营模式
1、阿米巴经营模式的诞生
2、阿米巴的定义和特征
3、阿米巴经营模式的理念
4、稻盛和夫的实学与哲学
5、阿米巴经营的七大目的
6、培养员工的自主意识
二、细分事业单元：阿米巴组织的构建
1、组织模式和企业经营的关系
2、传统企业组织模式的优缺点
3、阿米巴组织细分的五个条件
4、阿米巴组织模式的特点：
a)经营者全盘掌握；
b)提拔培养人才；
c)划分组织，拓展事业
5、阿米巴组织细分的四个条件：
a)能够进行独立核算的单位；
b)能够独立开展业务的单位；
c)能够执行公司目标的单元；
d)组织划分后的管理成本不能够太高
6、建立能够灵活应对市场的组织：各个业务单元之间的关系
6、经营管理部：阿米巴经营模式的支撑部门
7、从业务价值流的角度划分组织
8、案例与讨论：如何合理划分阿米巴组织？
9、将组织的变化当成一种常态：阿米巴组织再造
三、单位时间核算制
1、引子：路边摊位的经营
2、传统会计的六大误区
3、标准成本方法、目标倒置法和售价还原成本法
4、案例：会计为决策服务，而不是满足会计原则―识别出沉没成本对决策的价值
5、单位时间效益核算制度：现场可行的管理会计方法
6、单位时间核算制的计算方法
7、案例：销售型、制造型、服务型三种不同企业的单位时间效益核算方法；
8、单位时间核算制的出货、采购和库存管理
9、劳务费用不计入单位时间核算制的秘密
10、单位时间效益核算表的用途：
a)掌握经营情况
b)凝聚全员的力量
c)提高生产效率
d)统一运作管理
四、阿米巴之间的核算与内部市场化
1、阿米巴管理会计及其作用
2、阿米巴单元经营会计核算的准则
3、人人都是经营者：把市场机制引入公司内部
4、定价是经营之本：阿米巴单元之间的定价
5、最终售价倒推来决定各道工序的价格
6、案例与讨论：各个部门之间的定价方法
7、公司高层在内部市场定价中的作用
8、现场游戏体验：加油站的阿米巴经营
9、阿米巴领导者在内部市场化中的作用
五、如何运行阿米巴经营模式
1、从承担责任到充分授权
2、建立高度透明的经营环境
3、PDCA循环与持续改进；
4、案例与现场辅导：A3汇报法的制作方法和运用
5、全员参与的的改善方法
6、阿米巴单元如何制定目标与计划
a) 目标可行性评估
b）寻找关键要素_
c) 战略如何转化为行动？-战略如何分解？
d) 整体运作方法－从目标到行动措施
e) 阿米巴计划的构成要素
7、阿米巴会议的要点
8、案例与现场辅导：阿米巴会议的组织与召开
9、制订年度计划、月度计划和执行计划
10、案例与现场辅导：现场操练模拟：三类计划的现场制订辅导
11、反馈和评估系统
六、阿米巴经营模式的有效运用
1、阿米巴单元业绩与个人绩效考核的关系
2、分组讨论：阿米巴单元是否需要将效益和员工收入挂钩？
3、案例与讨论：重结果奖惩还是重过程控制？两种不同管理方法在中国企业的运用
4、构建人才建设的梯队：阿米巴领导选择与人才培养计划
5、阿米巴的分裂和合并：为实现灵活多样的业务模式做准备
6、增加单元价值，减少单元浪费：精益管理在业务单元中的运用
七、阿米巴经营哲学在中国的运用
1、京瓷价值观在各单元定价之中的地位与作用：公平、正义、正直，努力，公司全局观
2、成果主义适用与中国国情吗？单元盈利与企业绩效之间的关系与运用
3、实力主义，不拘一格降人才
4、领导的使命
5、用将来进行时看待人才的素质和能力
6、短期目标与事业的可持续性
7、阿米巴经营在中日两国的背景差异和解决方法
a) 社会文化背景的差异和对策
b) 商业文化的差异和对策
c) 员工对企业归属感的差异和对策
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刁东平：阿米巴经营与中国企业经营相结合的实践先行者
国际注册管理咨询师（CMC）
中山大学创业学院实践导师
广东省培训协会优秀培训师
东平老师在1997年-2004年在松下电器工作，从基层做到中高层管理职务，拥有丰富的管理实战经验。2000年曾赴日本松下研修
管理经营模式，建立了完善的方法论和管理体系。2004年后，东平老师进入管理咨询行业，任多家国内知名企业常年顾问。擅
长将行之有效的工具结合企业运作方式渗透到各级干部和员工的业务行为之中。刁东平老师不仅授课精彩，更能和企业的实际操
作紧密结合。东平老师的授课超过800场，是华南地区有较大影响力的阿米巴经营模式和运营管理实践专家。同时，东平老师也
是《班组管理》、《南方企业家》、《哈佛商业评论》、中国总裁网的撰稿人和专栏作家。
授课特点：
落地――确保将知识点落地，能迅速运用到工作中
务实――案例全部来源于工作和咨询实践，让学员更好地理解掌握
互动――将研讨、发表、游戏有效结合，注重学员的参与
激情――讲课生动，充满煽动性和感染力
课程特点：采用国际职业训练协会训练方法，结合中国国情、企情创建设计的内容，以体验互动、问答式等最新教学方式授课，以
效果为导向：学、练、辅、辨紧密结合，帮助学员快速提升自己，同时使自己的管理能力快速提升，为企业创造更好价值，可以现
场考核企业创新力。
代表客户：中集集团、深圳三九医贸、佛山照明、华南碧桂园集团、万事达、中国电信、中国联通、比亚迪、TDK电子、穗宝集团、
欧派家居集团、珠江啤酒、广东省汽车集团、广东中烟等
从技术走向管理linda1502.practicum
linda1502.practicum@blogger.com
2015年时间安排
1月26-27日北京 2月2-3日上海 1月29-30日深圳
3月30-31日北京 3月26-27日上海 3月23-24日深圳
4月23-24日北京 4月20-21日上海 4月27-28日深圳
5月21-22日北京 5月28-29日上海 5月25-26日深圳
6月29-30日北京 6月25-26日上海 6月22-23日深圳
7月23-24日北京 7月20-21日上海 7月27-28日深圳
8月20-21日北京 8月27-28日上海 8月24-25日深圳
9月24-25日北京 9月21-22日上海 9月17-18日深圳
10月26-27日北京 11月2-3日上海 10月29-30日深圳
11月26-27日北京 11月23-24日上海 11月30-12月1日深圳
12月28-29日北京 12月24-25日上海 12月21-22日深圳
4980元/两天 *买一赠一,单独一人收费3200元。不再打折* （含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
参加对象：研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部
经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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1.分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯（结果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师数十个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定 Action Plan，
使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
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一、案例分析（0.5）
二、从技术走向管理的角色定位和角色转换（1.5）
三、从技术走向管理必备的好习惯（3.5）
1)习惯的价值与培养
2)习惯与原则
3)习惯之一：成果导向
4)习惯之二：综观全局
5)习惯之三：聚焦重点
6)习惯之四：发挥优势
7)习惯之五：集思广益
四、研发管理者如何与领导沟通（1.5）
1)研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
2)为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
3)与领导沟通的重要性
4)无数"革命先烈"的教训分享
5)领导的沟通类型
6)领导的沟通类型对沟通的影响
7)与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
8)与领导沟通的要点
9)高层领导喜欢的沟通方式
10)与领导沟通的方式、方法与技巧
11)与领导沟通谨慎换位思考
12)向领导汇报方式和工具
13)汇报会上领导常问的问题分类
14)为什么领导在会上总是不断追着问？
15)高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示
16)分辨领导的真正需求
17)要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18)如何做个成功的下属
19)研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点
五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划（1.0）
1)目标对我们的影响
2)个人目标和团队目标的关系
3)如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4)研发部门和项目的目标如何分解到个人
5)如何帮助下属制定工作目标
6)目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
7)研发项目的目标为什么不容易SMART
8)为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9)研发工作计划的PDCA循环
10)产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系
11)研发流程与计划的关系
12)研发项目计划制定的流程
13)PERT、关键路径和GANNT
14)为什么研发项目计划不用PERT图
15)产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
16)研发计划与资源计划的管理
17)资源计划指导书举例
18)资源实施对开发进度的影响
19)演练：每个小组制定一个半年计划，发表！
六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作（2.0）
1)常见研发组织形式及优缺点
2)如何对研发工作进行分解
3)给研发人员分派工作的原则
4)给研发人员分派工作的步骤
5)给研发人员分派工作中容易出现的问题
6)研发沟通管理的内容
7)沟通的目的与功能
8)沟通的种类与方式
9)有效沟通的障碍/约哈里窗
10)面对面沟通避免的小动作
11)如何给其它部门分派研发工作
12)研发执行力缺失的原因分析
13)研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
14)给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
15)目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时
的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈）
16)给研发技术人员空间（猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理）
17)活动演练 30 分钟：扑克游戏――上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，
愿景与目标共享，结果反馈等）
七、 从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏（1.5）
1)研发工作为什么难以控制
2)研发工作的问题管理与风险管理
3)研发工作追踪的步骤
4)会议
5)报告机制
6)审计
7)合同书与任务书
8)预警系统
9)经验教训总结
10)测评
11)非正规控制
12)研发工作如何度量、量化管理
13)研发部门中的"因人而异"的管理方法
14)研发财经与成本管理的最佳实践
15)研发费用和成本的控制要点
16)贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点
17)研发费用管理的全流程
18)设计成本的管理方法――目标成本法及应用
19)产品生命周期成本的定义与沟通要素
20)如何控制产品生命周期成本
21)如何从财务和投资角度控制研发多项目资源
22)关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
23)关于研发执行力
八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励（2.0）
1)研发领导权威力的来源
2)研发领导如何发展个人魅力
3)如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4)讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
5)研发领导如何授权
6)研发领导如何辅导下属和培养接班人
7)研发人员的考核与激励（专题讲解）
8)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
9)研发技术型人才的培育与任职资格管理
10)研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
11)演练与讨论
九、成功实现从技术走向管理转变的关键（0.5）
1)成功的实现角色换位
2)管理技能的培养
3)个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）
4)组织的融合和团队的打造
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授课讲师 朱光辉 资深顾问
专业背景：10多年高科技企业产品研发和研发管理工作经历，具备十多年的产品开发、项目管理、研发管理、
高层管理、研发咨询等丰富的技术和管理经验。在国内某大型知名企业工作期间，负责多个大型项目开发、
管理工作，主持开发了多款成功的产品；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为研发唯一的核心小组成员
全程参与了IPD项目的母项目ITS&P项目，作为IPD的筹备小组副组长，筹备并全程参与该公司研发管理变革
项目（IPD）的规划和实施，推动该公司研发体系的创新文化建设。
咨询背景：作为项目总监、带领咨询团队，成功为某电气集团、国内某知名网络公司、某知名电子公司、交
通运输业某集团、某电子（芯片开发商）、中国电子科技集团某研究所等数十个企业进行了研发流程、流程
管理、项目管理、技术创新及研发人力资源管理体系等方面的管理咨询项目，帮助这些企业建立高效、完备
的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。
培训背景：曾在各地多次举办产品开发流程设计、研发项目管理、从技术走向管理等公开课，为数千家企业
提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；在培训咨询的10年间，作为咨询项目
总监和项目经理成功完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设（技术创新文化、研发流程体系、项目管理
体系、研发人力资源体系），有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营
商、芯片等，项目范围涉及需求工程、产品规划、产品开发流程、研发项目管理、研发绩效管理、技术创新
等模块体系，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻
的研究和理解，受到客户的高度评价。
全能型车间主任
2015年01月24-25日深圳 2月07-08日上海
2015年3月21-22日上海 3月28-29日深圳
2015年4月18-19日上海 4月25-26日深圳
2015年06月06-07日上海 6月13-14日深圳
2015年7月18-19日深圳 7月25-26日上海
2015年9月12-13日深圳 9月19-20日上海
2015年11月07-08日深圳 11月14-15日上海
2015年12月19-20日深圳 12月26-27日上海
费用：4800元/两天"买一赠一"，单独一人收费3200元，无其他折扣（含资料费、午餐、茶点、发票）
参加对象：企业厂长、制造业生产总监、生产经理、车间主任及生产制造主管及一线干部
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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2013版《全能型车间主任实战技能》课程在全国推广四年以来，深受国内外企业的青睐。在全国成功举办公
开课近百场次，并被很多企业引进为内训课程，尤其是中字头企业和装备制造业。在举办过程中，学员对该课程
和讲师的评价可综合为六个字"实在"、"实用"、"实战"。
2013版《全能型车间主任实战技能》以科学管理为纲、以系统化为领、以鲜活的现状为例，助力广大学员改
变用"习惯性思维"做管理，凭"过往经验"办事情的风格。学习和掌握科学的理念、系统、方法、工具，并灵
活地运用到实际工作中去。从此改变车间工作忙而乱，类似问题天天有，不同问题相同对策的格局。
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第一讲、基层领导角色认知与管理认知
问题讨论
1、为什么我们总是很忙？
2、为什么忙的时候只知道加班、加人、加设备？
3、我们凭什做管理？（理念、系统、方法、工具？）
4、传统管理与科学管理究竟有何区别？
领导的自我认知与任务
1、车间主任与班长到底是不是真正的领导？
2、领导到底是人手还是人才？
3、领导的三大主要标志是什么？
4、领导的必备的两大基本条件是什么？
4、领导的三件事与两大任务？
管理的三种认识
过程与手段（管理为何与时间息息相关？）
技术与艺术（如何让部下对你的管理感兴趣？）
行为与借力（上下级与相邻部门如何借力？）
经典分享（减少超负荷加班的八大要点）
第二讲、工作职责神圣化与班组管理
车间主任的四种身份角色
对待企业与报酬的两种心态
对待下属与下属的三种心态
实战训练：如何管理好你的班长？
班长有哪四种不称职表现？
班长为什么总是忙而乱？
班长最喜欢的工作方式是什么？
工作技巧：班长协调的劣势与最佳范围
现场管理中的"定员定岗"有何特别要求？
为什么游离状态的作业没有工作效率？
经典分享
现场管理"三不坚守原则"决定产能释放
第三讲、系统认识现场、认识职责
现场管理的定义(广义与狭义)
现场管理的五大对象
现场管理的六大项目与三大核心
现场管理工作的三大基石
现场管理的三大败笔
现场管理水平的三个层次
现场管理水平提升的三个步骤
经典分享
简单有效地掌握各部门的工作重心
第四讲、成本、质量、与效率到底在哪里
生产效率与生产能力识别
生产方式与生产原理识别
什么是流线化与流程化？
（乱流、倒流、绕流的形成分析与对策）
什么是标准化的现场管理？
什么是标准化作业？
什么是作业标准化？
经济动作的三不原则？
经典分享
平衡效率与平衡损失率的计算与意义
第五讲、后员工管理与工作教导的四阶段法
---员工为什么会犯错?
---员工为什么会流失?
---怎样才能管理好你的员工?
上司最不妥当的"八大肢体语言"
上司最不妥当的"十大口头语言"
上司尊重员工人格的"十大要点"
面对员工要胁的"五大对策"
---工作教导"四阶段法"的应用
经典分享
人的第一资产是什么以及对管理的启发？
第六讲：把握N种管理理念/体系构筑的精髓
观念：ISO9000的效用是提升企业的体质
问题：为什么只求证书不求正本？
问题讨论：
1）精益生产到底是什么？（TPS、JIT、看板生产？）
2）到底是不是精益创造了TOYOTA神话？
3）精益生产的核心思想和核心思路到底是什么？
4）为什么只能是"5S"而不是"6S、7S"
5）5S管理为什么总是一动就还原？
6）5S管理的精髓与终极目的是什么？
? 经典分享
人的素质、企业的文化、管理理念究竟谁出了问题？
学员课后作业或实践（感悟与收获）
（一）感悟部份
1、对于工作中出现的问题，我们通常更多地归根于"沟通不行"、"协调不当"、"执行能力差"等问题。从表面上看确实是
这些问题。只要仔细想想，也许你会悟出一些疑问：难道人与人之间就那么难以沟通吗？部门之间难道就那么难以协调吗？属
下难道就不想把工作尽快完成吗？对此问题你有何感想？
2、如果说管理是一门艺术，而艺术最精华的就是创意。作为一名中基层领导者，面对新生代或者另类的员工群体，在过往的管
理过程中所做的一切到底是你或你的上司感兴趣，还是先让员工感兴趣呢？管理的创意你有了吗？员工对你的管理感兴趣了吗？
你打算做何努力？
3、通过该课程我们已经知道了人的第一资产是人格尊严。理解起来其实很容易，可是做起来真的很难。在今后的工作中你打算
怎样去保护好员工的人格尊严。
（二）实践部份
1、尽管中国企业的一线员工其实已经很优秀了，但在工厂或车间只要出现质量问题或者是交期问题，员工还是罪责难逃。本课
程完后你回到公司抽四个小时的时间站到一个视觉良好的地方观察一下你的员工作业的状态，就会明白为什么质量不稳定，为什
么看上去热火朝天却总是交不出货。请你观察后找出原因并划清罪责。
2、本课程完成后请你回到公司用一张A3的纸把你的车间平面图划下来。再用半天的时间观察车间的实际人流、物流、信息流现
状，并把每一次流动路线在A3纸上进行连接。请你再看看那张平面图是什么状况，并由此推断你到底出了什么问题。
3、目前中国工厂每天几乎只在为一个问题忙碌，那就是赶货！到底是订单量太大没法承受，还是的确生产能力有限，或者是生
产效率太低呢？这个问题恐怕所有人都能答得上来，更恐怕没有几个人答的是对的。如果所有人都答对了，那为什么还是天天
这样？对此你有何感想？
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讲师介绍：陈志华老师工商管理硕士国内制造管理专家曾在全球最大的线圈制造商胜美达(SUMIDA)、日本卡西欧电子(CASIO)
任职达13年，历任生产主管、品质主管，生产经理、制造总经理等；曾师从小川一也（日本能率协会管理中心专家，日本WF&IE
研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物）专门研习标准工时与动作研究曾先后多次被派往日本和新加坡进修及培训（丰田JIT
生产方式，对NPS有系统及深入研究和实践），陈老师尤其擅长现场一体化管理(计划,成本,纳期,质量,技术，人员)。主讲课程
有:《构筑高精度标准工时ST管理系统》、《多技能员工培养体系》、《多批少量生产方式实务》、《微利时代的精细化现场管理》、
《全能班组长训练》等，主要出版物《反省中国式工厂管理》、《挑战80后管理》等。
陈老师曾为联想、松下空调、格力电器、通用电气、艾默生、华为技术、飞利蒲医疗系统、霍尼韦尔、ABB、柯尼卡美能达、奥林
巴斯、富士-施乐、友达光电、东方通信、裕元制造集团、李锦记、曼秀雷敦、科勒洁具、步步高、西安杨森、亚伦国际集团、一
汽丰田、东风汽车、福田汽车、江铃汽车、延锋伟世通、秦山核电、创维、雅马哈、锦湖轮胎、广东溢达、镇泰玩具等近千家客户
提供过培训或咨询服务，至今有近万以上人次接受其专业课程训练。
十几年知名日本企业的制造管理实战经验,精辟的案例讲解及深刻的观点阐释，让陈老师讲堂上游刃有如。因其授课内容的实用性
高，被学员们誉为所见过的最实在、最切合实际的培训师！
新法下人力资源制度与风险linda1502.practicum
linda1502.practicum@blogger.com
时间地点：2015年01月16-17上海
费 用：2500元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
学员对象：董事长、总经理、副总经理、人力资源总监、经理、专员及相关工作人员等
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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这是一堂解决实际问题、为企业稳健发展提供保障的实战课程：
经验来自于超1000个的案例；
全国数万名学员共同见证过的培训课程；
汇集了全国各地不同的法律法规规章；
每年为数十余家各行各业的企业提供年度顾问。
曾在法庭上推翻xx省人社厅认定的案件
著名劳资问题解决专家梁伟权老师与作为企业代表的您面对面剖析以下问题，为您的企业发展提出预防措施，
为您现在面对的问题提供解决方案！
不签无固定期限对企业有利吗？当然不是
是不是给钱就能让员工走人？当然不是
为什么说在员工离职当日结清工资是减少风险的做法？
三大必输漏洞（社保、公积金、年休假）您堵住了吗？
建立工会会增加成本还是会带来便利？
没有了经济处罚权，如何制订管理规定才能有效进行管理？
如何做才能在劳资纠纷中拥有对争议的有利和有力证据呢？
"末位淘汰"不等于"不胜任"
"劳动合同法修正案"实施后，劳务派遣还能用吗？
经济补偿金与赔偿金有什么区别？
在员工收入不改变的情况下，如何让公司在未来员工离开时的补偿、赔偿中的成本更经济？
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本课程将根据修改《劳动合同法》的决定、最高人民法院《关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释
（四）》及相关法律新规定，详细介绍员工入职登记、在职、离职管理各个环节企业与员工之间的权利和义
务和涉及的主要劳动法律险，以及应诉技巧使企业将劳动法律法规、政策渗透到员工日常管理中，让企业人
力资源管理工作在法制的规范下更为严谨，从而获得更高的经济效益和社会效益。
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结合梁老师的担任数十个企业法律顾问实战经验,通过大量经典案例的分析和讲解、每一条法律条文都有一
个以上的典型案例，将枯燥的劳动政策法规溶入实际管理当中，案例生动有趣，讲解深入浅出，让学员迅速
学以致用。现场答疑、经验交流与互动研讨等方式，全面提升企业管理者有效预防与应对人力资源管理风险
的能力。
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第一部分：如何设计与撰写好人力资源制度
一、当前企业用工的背景
二、企业员工手册撰写技巧
1.法律对于员工手册制订的要求
2.《员工手册》生效条件
3.规章制度不能由企业单方制定,法律赋予员工参与手册制订的权利
4.如何理解这些规定？
5.《员工手册》制订程序证据的保留
【典型案例】《员工手册》成为法院最终判决有效证据
三、企业规章制度撰写技巧
1.《劳动合同法》之下劳动用工管理的转型
2.企业规章制度的必备内容
3.程序要件：平等协商程序
4.工会与的地位与组建
5.如何组建职工代表大会
6.职工代表的结构、权利和义务
7.企业制度建设常见问题
8.规章制度的现状
【典型案例】："除名"、"开除"还是"解除劳动合同"？
9.制度与劳动合同效力
【典型案例】规章制度与合同不一致怎办
10.劳动合同法对规章制度的影响
【典型案例】企业规章制度在解决劳动争议时的重要作用
11.规章制度能为企业带来什么？
12.法律对企业规章制度的要求
13.影响规章制度执行的因素
14.企业规章制度的风险防范
【典型案例】规章制度没经民主程序讨论通过并为员工所明知
企业规章制度如何公示最合适，并具有法律效力。
【典型案例】公司因员工在休息日打黑车将其开除
【专家意见】善意不应是违法的理由
【链接】形形色色的企业"家规"
15.法律对企业规章制度的要求
【典型案例】规章制度对员工家属是否具有约束力？
16.规章制度能否规定对员工进行经济处罚？
违纪扣工资的禁忌
【典型案例】在上班时间接听手机而被处罚200元
国务院为何废止《企业职工奖惩条例》?
17.制度制定和执行的重点和难点
18.规章制度不符合法律规定的后果
19.法院对规章制度的效力的认定
【典型案例】规章制度没有经过民主程序
四、员工手册常见违法事项
1.录用制度中容易出现违法的事项
2.劳动合同解除制度
【典型案例】未婚先孕能否解除劳动合同？
3.合同中的霸王条款无效
4.劳动合同变更制度
【典型案例】客观情况发生重大变化下的合同变更争议
【典型案例】企业能否以内部整合为由解除劳动合同？
5.违约金制度
【典型案例】未缴社保换来"人财两空"
6.薪酬制度
年终奖：休法定假应照发提前离职也该拿
【典型案例】为员工虚开收入证明要不得
【典型案例】单位好心 可能"引火烧身"
五、员工手册的撰写
1.要求及注意事项
2.二、"前言"的制订
【典型案例】致新员工书
3.定框架
4.四、"人事制度" 的制订
1)员工招聘管理制度
2)员工录用及新员工试用期考核制度
(一)本制度订立的必要性
(二)本制度必备内容
(三)员工录用及试用期考核制度容易出现的问题
(四)员工录用及试用期考核制度制订技巧
(五)员工录用及试用期考核制度实施及执行技巧
3)劳动合同管理制度制作要点
(一)订立本制度的必要性
(二)本制度的必备内容
(三)劳动合同管理制度需要注意的问题
【典型案例】公司在事后补签了劳动合同到底还需不需要支付双倍工资呢？
(四)劳动合同管理制度执行时应注意的问题
【典型案例】员工与公司打劳动争议官司 笔迹鉴定还他清白
【典型案例】未能出示劳动合同原件件遭败诉
4)考勤制度制作要点
【典型案例】员工迟到 可否罚款
5)工时与加班制度的制作要点
?三类工时制度的规定。
【典型案例】经工会同意公司决定实行综合计算工时制是否要支付加班工资?
?特殊工时制度审批
【典型案例】索赔19万加班费 员工拿出102页考勤表
【典型案例】索要10年的加班费为何能胜诉
6)休假制度制作要点（可与考勤制度合并）
【专家意见】怀孕欲休假体检却遭公司强行辞退
长期泡病号员工的处理
其他假期疑难问题处理
职工并不是随时可以休年休假
7)工资制度制作要点
【典型案例】年终奖是否视企业的经营状况由企业决定发放？
8)违约金制度
【典型案例】约定违约金须符合法定条件
9)考核制度制作要点
10)福利制度制作要点
【典型案例】广州番禺400多名员工投诉企业 十年未缴公积金
11)员工离职管理管理制度
12)劳动纪律与奖惩制度的制订
有违纪事实，就可以依据制度对员工进行处理吗
13) 其他规章制度
14)员工手册的后续审查和修订
15)规章制度的执行、运用
六、相关补充协议的主要内容、撰写技巧和注意事项
一、违约金的界定条款和实操运用
二、培训协议风险分析
【典型案例】入职培训能否签订培训协议呢?
【典型案例】试用期�能要求员工支付培训费用吗？
三、保密协议的主要内容、撰写技巧和注意事项
四、侵犯商业秘密应承担的法律责任
【典型案例】员工保守商业秘密，用人单位需要支付保密费吗?
保密津贴≠竞业限制经济补偿金
保密协议与竞业限制
【典型案例】某"侵犯商业秘密"因举证不足不予支持
商业秘密立体保护一览表
签订保密协议应当注意的几个问题
四、竞业限制协议的主要内容、撰写技巧和注意事项
(一)、竞业限制的界定
【典型案例】普通业务员不属竞业限制 所签合同无效
(二)、竞业限制补偿费标准
【典型案例】违反竞业限制 公司向劳动者索赔工资的五十倍
(三)、竞业限制协议及其性质
【典型案例】竞业限制未经职工确认无效力
(四)、竞业限制条款仅约定劳动者义务不具约束力
【典型案例】竞业限制条款仅约定劳动者义务不具约束力
(五)、违法解除劳动合同后，竞业限制协议是否仍具法律效力?
【典型案例】违法解除劳动合同后，竞业限制协议是否仍具法律效力?
(六)、劳动者能否单方解除竞业限制协议
【典型案例】 劳动者能否单方解除竞业限制协议
七、相关劳动人事管理协议的主要内容、撰写技巧和注意事项
1、劳务协议的主要内容、撰写技巧和注意事项
2、借调协议的主要内容、撰写技巧和注意事项
3、离职协议的主要内容、撰写技巧和注意事项
4、解除和终止劳动合同通知书的主要内容、撰写技巧和注意事项
5、解除和终止劳动合同证明书的主要内容、撰写技巧和注意事项
6、入职登记表和招工名册的主要内容、设计技巧和注意事项
7、员工离职申请表的主要内容、设计技巧和注意事项
第二部分：企业HR如何做好用工风险防范
一、如何根据不同类型的员工签订劳动合同
1.用人单位不使用劳动部门的合同范本自行拟定劳动合同文本是否有效？劳动合同未经劳动部门备案是否有效？
2.如果劳动者借故拖延或拒绝签订劳动合同的，用人单位如何应对？
3.劳动合同期满，用人单继续留用劳动者，但未与劳动者续订书面劳动合同的，是否也需支付两倍工资？
4.用人单位与劳动者在用工前订立劳动合同的，在尚未用工期间，用人单位解除劳动合同，是否需支付经济补偿？
5.在校学生与用人单位是否需要建立劳动关系？
6.劳务关系与劳动关系如何区别，能否把劳动关系转化为劳务关系？
7.什么时候为最佳时间，签署劳动合同？
8.签订了劳动合同，是否等于难以解雇员工？
9.不签劳动合同，是否等于无须缴纳社会保险？
10.合同中的霸王条款无效
11.法律禁止2次约定试用期，那么劳动合同期限和试用期限该如何约定？
12.用人单位收购其他组织时，如何与被接收的员工签订、变更劳动合同？
13.员工达到法定退休年龄而继续聘用的，是继续签订劳动合同还是签订其他协议？
14.合同的关键核心条款及操作技巧
(1)企业安排员工从事劳动合同约定工作内容以外的任务，属于单方违约，该如何约定工作岗位/工作内容，以化解违约侵权带来的法律风险？
(2)如何约定工作岗位及工作内容，以便企业根据实际情况调整员工的工作内容及单方变更其工作岗位？
(3)如何约定劳动报酬，以避免约定不明确带来的风险？
(4)如何约定工资总额，以合法降低经济补偿的基数？
(5)如何约定薪酬结构，以利于企业灵活地调整工资？
二、如何认定劳动者不能胜任工作及有效调岗调薪？
1.怎样理解"劳动者不能胜任工作，经过调岗或培训后，仍不能胜任工作"？
2."不能胜任工作"是强调胜任能力，还是强调工作结果？
3.因员工"不能胜任工作"引发的争议，90%以企业败诉告终，为什么？
4.法律上如何证明劳动者"不能胜任工作"？
5.劳动者对考核结果不确认、不认可，怎么办？
6.如何制定岗位责任书？
7.如何根据绩效考核结果对员工进行调岗调薪？
8.对绩效考核不合格员工，如何合法辞退？
9.实行末位淘汰制，以末位排名为由解雇员工，仲裁机构往往认定企业非法解雇员工，那么企业日常中该如何做，才避免案件败诉？
三、如何有效处理违纪员工
1.处分、解雇劳动者，往往由于劳动者拒绝签收该通知书而导致企业的处分、解雇行为被认定为无效或非法行为，那么企业在日常中该如何做，才避免案件败诉？
2.劳动者欺诈应聘，事后被企业解雇，在仲裁期间，劳动者可能作出让企业措手不及的抗辩观点，企业该如何回应或者在日常中采取哪些防范策略？
3.对于违纪违规的恶意问题员工，他们往往拒绝提交《检讨书》或否认违纪违规的事实，企业
4.如何进行违纪员工的事实调查、证据固定，对于违纪员工，部门经理应注意哪些日常细节问题？
5.对于违纪员工，事发后什么时间处理，如何书写《违纪违规处分通知书》？
6.怎样理解"严重违反用人单位的规章制度的"，如何在《惩罚条例》中详细明确违纪违规的"一般违反"、"较重违反"及"严重违反"？
7.直线部门经理擅自口头辞退员工，仲裁机构往往认定企业非法解雇员工，那么企业日常中该如何做，才避免案件败诉，避免直线经理越权处分员工？
8.劳动者不辞而别、无故旷工，却主张被企业口头解雇，往往得到仲裁机构的支持，那么企业日常中该如何做，才避免案件败诉？
9.如何界定"重大损害"，"重大损害"是否必须体现为造成直接的经济损失？
四、离职员工管理风险防范
1.以"组织架构调整，无合适岗位安排"为由解雇员工，是非常符合常理的做法，但往往被仲裁机构认定企业非法解雇，企业该如何做，才避免案件败诉？
2.企业以"经济性裁员"名义解雇员工，是非常符合常理的做法，往往被认定非法解雇，企业该如何操作？对"经济型裁员"作出规定的法律文件到底有哪些？
3.企业与劳动者协商解除劳动合同并书面约定支付适当的经济补偿数额，事后劳动者追讨经济补偿的差额部分，仲裁机构很可能支持劳动者的诉求，企业日常中该如何创制、收集证据，才避免案件败诉？
4.培训服务期未到期，而劳动合同到期，企业终止劳动合同的，仲裁期间往往被认定属于提前非法解除劳动合同，企业该如何做，才避免案件败诉？
5.员工未提前30日通知企业即自行离职，是否构成劳动者违法解除？企业该如何做，才能降低风险成本？对于劳动者的辞职环节，有哪些必须注意的风险控制点？
6.劳动合同到期后，经常出现该终止的忘记办理终止手续，该续签的忘记办理续签手续，经过一段时间后企业才提出补办相关手续，但是员工却提出赔偿要求，企业风险非常大；那么企业该如何做，才确保规避上述败诉风险？
7.解除劳动合同前未通知及征求工会的意见，是否构成非法解除？
8.《解除劳动合同通知书》如果表述不当，往往成为劳动者打赢官司的有力证据，企业该如何书写，才避免案件败诉而承担法律责任？
9.哪些情形下属于非法解雇员工，须承担哪些法律责任，是承担1年1个月工资的经济补偿还是1年2个月工资的赔偿金，代通知金是否要承担，劳动者能否要求恢复劳动关系？
五、对HR的启示
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梁伟权
国内知名劳资问题解决专家、广州培训师联合会常务副会长 、荣获"中国企业教育百强组委会"十佳培训师称号。
国家高级人力资源管理师 国家人力资源法务咨询师 中国管理研究院劳资关系管理研究所首席研究员国家人社部人力
资源法务咨询师考证培训讲师 中国人事法务协会高级顾问 《前沿讲座》、《赢家大讲堂》特邀嘉宾 广州人事局国
际人才交流协会常务理事 广州市劳动保障法律监督员梁老师精通劳动法规，熟悉人力资源管理，现任易通培训网首
席顾问、签约讲师。梁老师在全国各地巡讲"劳动法相关课程"，受益企业达20000多家，着重分享自身办案的实战
经验，绝无空洞理论,真实案例教学，将枯燥的劳动政策法规溶入实际管理当中；学员参与讨论、互动，课程生动有
趣，深入浅出，让学员迅速学以致用。深受广大企业管理者、人力资源从业者的好评。梁老师长期担任企业的人力
资源管理顾问和法律顾问，专门从事人力资源管理与劳动争议诉讼及劳动法律研究工作，对于企业管理过程中的劳
动用工风险有深刻的了解，处理各类劳动纠纷案件1000余件（包括个人、企业），涉及北京、天津、浙江、江苏、
上海、广东、广西、山东、四川、重庆、湖南、湖北、福建、海南、辽南、云南、江西等地，对各地劳动地方法规
有较深的了解，对劳动法有很深的理论研究和丰富的实战经验，入选《中国知名专家学者辞典》、《中国骄傲共和
国功勋专家》、《中国当代人力资源》、《感动中国--时代杰出新闻人物》、《东方之子》及《辉煌三十年―中国
改革功勋先锋人物》。
接受过中央电视台、广东电视台、广州电视台、珠江经济广播电台和《广州日报》《新快报》、《赢未来》、《人力资源》
等多家媒体的采访;最近《应对劳动争议爆发期》一文发表在《南风窗》杂志2009年第5期;较全面的总结了我国劳动管理方
面存在的一些问题,特别对引入第三方独立机构参与协调的想法，具有较强的现实意义与指导作用,引起业界广泛关注。
梁老师顾问或服务过的客户有：华北油田管理局、中国水利电力物资公司、东风日产、韩国北京和信汽车、万宝冷机集团、
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