回复linda1502.practicum 数据分析

"大数据"的概念出现至今已经11年了，然而，为数不少的的市场部、销售部的相关员工由于缺乏营销分析的技能，

还在使用原始低效的统计和分析方法，浪费大量的时间不说，老板还经常不满意。

大数据时代要求市场和销售部门对客户响应、营销过程、行业竞争做深入分析，

为决策者提供真正的决策支持，特别是为每一个营销动作提供最佳的运作模型。

从大数据的宏观知识背景开始，探讨如何将数据分析的技能应用于企业日常的销售运营当中。

学习掌握以下内容：

1.了解大数据的概念，大数据包含哪些技术框架和工具

2.大数据如何跟企业的营销工作相结合

3.数据挖掘的CRISP循环

4.数据分析的工具介绍：例如指标分析的方法和统计学算法介绍

请您参阅附件


郑州总部-Moira 茉伊拉

轻松掌握培训师必备的现场演绎技巧和控场能力---linda1502.practicum

linda1502.practicum   您好

附件中的内容希望对您的工作和学习有所帮助唐祝您工作顺利，生活愉快。

唐映露

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绩效考核不合格的员工，如何合法辞退；阮小姐

1.属于工伤范围的情形有哪些？
2.不得认定为工伤的情形有哪些？
3.怎样理解"上下班途中"，怎样控制期间的风险？
4.发生工伤事故，用人单位需承担哪些费用？
5.工伤员工借故拒绝复工，借故不断休假，如何处理？
6.对于第三方造成的工伤事故，劳动者能否要求用人单位支付工伤待遇又同时要求第三方支付人身伤害赔偿？
7.用人单位能否以商业保险理赔款替代职工工伤赔偿待遇？
8.发生工伤事故，双方私下和解，补偿协议该如何签订才有效？

阮小姐2015/10/28

如何制定谈判计划及降低成本

降低采购成本与供应商谈判技巧——课程简介
【时间地点】 2015年11月9-10上海  11月14-15深圳  
【参加对象】 高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理。
【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
报名咨询电话：◆0755-61288035   ◆010-51661863   ◆021-31261580
在线咨询 QQ：6983436  
报名信箱：6983436@QQ.com(报名请回复，公司名称+参会人全名+联系方式） 
 
｛课程背景｝
自中国进入新常态以来，各类企业的生存环境都发生了一定的改变。在产能过剩，竞争的压力越来越大的现状下，如何降低采购的各项成本？如何分析供应商的报价？如何恰当的提出我方的采购要求，而不至于供应商报价虚高？当我方为弱势时，如何提高我们的说服力? 如何合理设置原材料的安全库存?如何运用招标技术来降低采购成本？这些都是业内采购同行们关注的焦点议题。
 
｛课程收益｝
Ø  如何设定采购管理的绩效目标？ 
Ø  如何制订采购成本预算？
Ø  如何避免不必要的采购成本？
Ø  如何分析供应商的报价？
Ø  如何制定谈判计划？
Ø  如何运用采购谈判的降龙十九掌？
Ø  如何合理设置采购物品的安全库存？
Ø  如何通过招标进行有效的"砍价"？
 
｛课程大纲｝
第一讲：如何设定采购管理的绩效目标？
l  采购管理的KPI指标有哪些？
l  各种采购管理的目标差异
l  采购成本的学习曲线
l  采购实物与采购服务的顺序区别
l  为什么采购成本越来越敏感？
l  采购成本管理的方法有哪些？
l  套期保值
l  如何做好采购供应商的管理？
l  完整的采购管理体系
第二讲：如何编制采购成本预算？
l  公司财务预算的五大内容
l  费用预算的四套方法
l  如何控制运作性采购的固定预算
l  零基预算与增量预算
l  什么是概率预算
l  影响采购预算准确性的六大因素
l  公司如何设定采购预算的考核目标
l  什么是多品复合预算？
l  如何获取行情价格信息？
l  网络搜索的四大途径
l  如何提高百度等搜索的效率？
l  什么是系统性搜索
l  什么是垂直搜索
l  采购职场论坛
l  B to B 网站一览表
l  有效利用价格预测的专业网站
第三讲：如何避免不必要的采购成本？
l  采购的权力有多大？
l  如何让各部门配合
l  如何避免不必要的采购成本？
l  案例分析
第四讲：如何分析供应商的报价？
第一节：供应商们是如何定价？
l  产品价格是怎样定出来的？
l  什么是行情定价法?
l  什么是价值定价法？
l  价值定价法如何定价
l  成本定价法如何定价
l  什么是边际成本定价法
l  什么是变动成本与固定成本
l  什么是边际贡献
l  边际成本定价法对采购的启发
l  什么是目标收益定价法
l  目标收益定价法的采购启发
l  企业类型不同对成本定价法的影响
l  生产厂家的四种供应链类型
l  四种供应链类型的定价
l  代工企业的成本定价法
l  代工企业成本定价法的采购要点
l  什么是"按生产时间分摊"?
l  商贸型企业的定价特点
l  商贸型商品的五大分类
l  商贸产品分类的采购启
第二节：如何分析供应商的报价？
l  供应商的两种报价形式
l  消耗性产品成本明细表
l  资产性产品成本明细表
l  资产型采购的三种形式
l  为什么我们租而不买？
l  可租赁的领域
l  为什么要外包？
l  服务性供应商如何报价
第五讲：影响采购谈判效果的因素有哪些？
l  各种谈判的比较
l  立场性谈判与利益性谈判的比较
l  何为"公平"
l  何为双赢
l  采购谈判的KPI指标有哪些
l  采购谈判的基本流程
l  哪些因素对我的谈判能力影响较大
l  性格的四种类型
l  性格的组合特征
l  性格与职业
l  性格的匹配性
l  性格与谈判
l  您最容易和最不容易相处的谈判对手
l  四种谈判对手的特点有哪些
l  如何克服自身的弱点
第六讲：如何制定谈判的计划？
l  即兴性谈判与计划性谈判
l  制定谈判计划的七大步骤
l  第一步：双方意向的明确
l  第二步：双方差异的分析
l  第三步：各项分歧的重要性评分
l  第四步：设定各项分歧的谈判目标
l  第五步：各谈判目标的策略定性
l  第六步：谈判方式的确定
l  第七步：小组成员的分工
第七讲：如何实施有效的谈判？
l  开场开得如何
l  整个谈判的掌控如何
l  哪种砍价方式更好
l  哪种谈判形式容易出问题
l  如何做好电话谈判
l  为什么我方会弱势？
l  我方为弱势怎么谈
l  什么是分阶段蚕食
l  分阶段蚕食的策略步骤
l  如何提升说服力
l  第三方的参考依据
l  如何提高谈判时的沟通实效
l  我们会问问题吗
l  如何问问题吗
l  反驳对方的几种方式
l  沟通的禁忌
l  对方忽悠我怎么谈
l  如何挽回失误（失口）
l  出现僵局怎么谈
l  谈判结束时怎么办
l  如何与不同的对象谈判
l  采购谈判的'降龙十九掌'
l  第一：试探计
l  第二：声东击西计
l  第三：强人所难计
l  第四：换位思考计
l  第五：巧立名目计
l  第六：先轻后重计
l  第七：档箭牌计
l  第八：顺手牵羊计
l  第九：激将计
l  第十：限定选择计
l  第十一：人情计
l  第十二：小圈密谈计
l  第十三：奉送选择权计
l  第十四：以静制动计
l  第十五：车轮计
l  第十六：挤牙膏计
l  第十七：欲擒故纵计
l  第十八：告将计
l  第十九：红脸与白脸
第八讲：如何降低采购物品的库存成本？
第一节：库存管理的挑战是什么？
l  我们为什么要备库存
l  库存过高的缺点有哪些
l  财务管理的三张表
l  占用大量资金的后果
l  企业老总对库存管理的要求有哪些
l  衡量库存是否积压的指标有哪些
l  库存周转率的几种算法
l  如何计算某单品在单库的周转率
l  如何计算公司总库存的周转率
l  造成公司总库存缓慢的因素有哪些
l  库存周转率太快的缺点
第二节：如何合理设置安全库存？
l  什么是安全库存
l  决定安全库存量的两大要素
l  安全库存因子与库存服务水平的关系表
l  如何计算安全库存管理现状值
l  如何计算指定送货日期的'订单响应时间'
l  什么是标准差
l  什么是正态分布
l  计算标准差的作用
l  标准差的计算
l  如何推算现有库存量时的安全库存量及缺货率
l  怎样推算不能缺货时的安全库存量
l  如何减少安全库存量
l  影响安全库存设置的因素
l  如何设定安全库存量
l  如何判断安全库存设定的合理性
第三节：如何做好JIT供应管理？
l  什么是JIT供应管理
l  什么是"零库存管理"
l  JIT供应的三种类型
l  JIT供应对双方的利与弊
l  如何有效实施JIT供应方式
第九讲：如何通过招投标进行有效的"砍价"？
l  企业采购与政府采购的区别
l  政府采购的管理对象
l  政府采购的五种形式
l  什么叫"邀标"
l  什么情况下应该采用招投标
l  不同采购的招标特点
l  如何实施邀请招投标
l  如何准备招标文件
l  评标方法有哪些
l  某公司的评标案例
l  第二步：计算平均报价值
l  第三步：计算商务标得分
l  第四步：计算综合评分值
l  如何评定技术标
l  招投标方式的分类
l  暗标与明标的比较
l  招标的几种形式
l  什么是串通投标罪？特征有哪些
l  如何破解参标者的'不轨'
l  如何保持投标商的积极性
l  招标实践中的几个问题
l  投标保证金与履约保证金
 
降低采购成本与供应商谈判技巧——讲师介绍
张仲豪
张老师是改革开放后早期海归派讲师。1986年获美国Gerber公司的奖学金赴美国Michigan State University (密西州立大学) 留学，硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(亨氏)集团公司。
                           
工作经历
张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美国美赞臣公司等，曾任美赞臣公司的技术及运作总监。从2000年开始,张老师开始自己创业,从事于多行业的经营管理。所以，张老师既有世界500强企业职业经理人的丰富阅历,又有作为企业老板的心得体会。在二十多年的职业生涯中，张老师曾接受过各种国际国内的职业培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。
  
授课风格
n  富有很强的激情, 风趣、幽默, 现场感染力强
n  采用循序渐进、深入浅出的教学方式、丰富生动的实战案例，帮助学员拓宽视野，提高思维能力，掌握相关的方法和工具
n  课件设计力求深度，实用、案例多为工具性案例,有很强的实操性。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性.
 
授课经历
新百丽鞋业；风华高科；伊利集团；大连真心食品；美的集团；泸天化；佐敦涂料；东风本田发动机；长春一汽；新中源陶瓷企业集团；东莞创宝达电器；黑龙江三得利酒业；上海和黄药业；索尼爱立信；宇通集团；统一集团；九安医疗电子；华润水泥；顺丰速运；华宏眼镜；建滔化工；亨斯迈化工；舍弗勒集团；南方李锦记保健品；中国移动广东分公司；科力远新能源； SIMON电器；百事可乐；优普电子；华阳电子；真功夫；华孚集团；平安集团； 立白集团；大全集团；株洲电力机车；；山东汇丰机械集团；唐钢集团承德钢厂；西子奥的斯电梯；广发银行;广东新兴县先锋不锈钢制品；贺利氏古莎齿科有限公司；上海福临门食品有限公司；捷高科技…

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一声真挚的问候，一片深切的思念，一份美好的祝福，送给关心我和我关心的你，祝你永远开心快乐！

uu：法务HR外训

Dear linda1502.practicum:


1.全面了解劳动用工过程的法律风险；2.理解与劳动用工有关的政策法律法规；

3.培养预测、分析劳动用工法律风险的思维；4.掌握预防和应对风险的实战技能及方法工具……


资料在附件里


金柏。

转发：数据分析不是空洞理论，终经理

"大数据"火了，但是大数据的应用已经有十几年的历史了，本节告诉你大数据是什么。
1.大数据的应用历史
2.大数据的全景视图
3.最热门的大数据工具有哪些
4.企业的市场和营销部门应该具备哪些大数据的技能？
5.CRISP方法论

案例演练：空降经理的烦恼，您来亲身体验一下数据分析的过程

终小姐2015/10/28

932890237摧龙八式-(客户拓展策略)

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摧龙八式-(客户拓展策略)

付遥老师<IBM和戴尔销售高层管理,著有商战小说《输赢》>

 

一、课程信息

课程时间: 2015年10月30-31日  深圳

课程受众: 董事长,销售总经理、市场总监、销售总监、销售经理、销售运营负责人

培训费用：㈤仟㈧佰元/人

报名咨询电话：0755-612-88.035   010-516-61.863   021-312-61.580
在线咨询 QQ：6983436   报名信箱：6983436@qq.com  (报名请回复，公司名称+参会人全名+联系方式）

 

 

喜讯， 凡是报名参加摧龙八式的学员，都可以免费获得付老师9月出版新书《输赢之惊鸿商机（销售漏斗）》一本，会场有老师的亲笔签名！本课程最合适团队报名参加，课程中有大量实际演练情节必须每家公司自己团队演练

 

    二、培训特色

以客户采购流程、行为和心理为核心，衍生出来向机构客户销售复杂的产品和方案的销售流程。包括建立信任、发掘需求、促成立项、屏蔽对手、呈现价值、缓解风险、赢取承诺和回收账款八个步骤。并介绍基于这套销售方法论的产生的销售漏斗管理方法。

销售应该顺水行舟，即顺着客户的采购流程进行销售，这样销售才可以事半功倍。在一个精心设计的大型多线程的案例中，销售人员采取不同的销售策略会产生截然不同的销售结

果。通过案例的演练还可以练习销售人员专业的销售技能，使销售人员的销售思路更清晰，销售条理更清楚。

适用于向复杂的大型机构客户销售产品和方案的销售方法论

 

三、课程收益

u  通过客户拓展的八个基本步骤，帮助学员掌握拓展和管理客户的流程。

u  互动式的角色扮演，训练学员掌握核心的销售技巧，包括顾问式销售技巧、沟通技巧。

u  通过销售漏斗管理，将课程内容变成可以执行的公司销售管理和辅导体系，建立业界通用的销售管理方法。

 

 

   四、导师简介：付遥老师

付遥老师著名实战派营销专家

八年 IBM 和戴尔销售和管理经验，曾经获得 IBM 的 Hundred Percent Club 奖励，戴尔亚太区 Direct To Top 奖励

十三年培训和咨询经验：

服务于 IBM、惠普、华为、联想、中国移动、步步高等 企业，并在清华大学、中山大学、西安交大的高管班（总裁班）担任客座教授

著有销量超百万的商战小说《输赢》，获得广泛流传和认可

 

五、课程大纲

l  客户的采购流程

²  发现需求：痛点

²  立项：投资回报

²  设计：采购指标

²  评估比较：方案的优劣势

²  购买承诺：潜在风险

²  实施和使用：期望值

 

l  摧龙八式

²  6（采购流程）＋2（销售步骤）构成了摧龙八式

²  以客户为导向的销售流程的益处

 

l  建立信任

²  两种关系纬度：个人利益和机构利益

²  四种关系类型：局外人、朋友、供应商、合作伙伴

²  关系推进模型

²  案例讨论和工具表格（一）应用：《推进关系计划表》

 

l  发掘需求

²  两种销售方法：推销和顾问式销售

²  需求模型

²  客户的战略目标分析（案例讨论和工具表格（二）应用：《客户经营目标分析》）

²  痛点分析（案例讨论和工具表格（三）应用：《痛点分析》）

²  痛点影响分析（案例讨论和工具表格（三）应用：《痛点分析》）

²  顾问式销售方法                                

ü  顾问式销售的步骤

ü  客户分析现状

Ø 分析客户的决策链

Ø 归纳问题

Ø 拜访前的准备

ü  诊断问题

Ø   诊断问题的注意事项

Ø  确诊和诊断问题

Ø  案例分析问题严重性

ü  分析解决方案

Ø  案例：分组讨论

Ø   解决方案

 

l  促成立项

²  决策层客户的行为特点

²  决策层销售技巧

ü  销售方法的分析比较

ü  如何拜访决策者

ü  杜宾销售法

²  价值建议书（工具表格（四）应用：《价值建议书》）

²  案例分析和工具应用

 

l 屏蔽对手

²  采购指标

²  采购指标的重要性和竞争性

²  竞争矩阵

²  竞争策略和计划

²  案例分析和工具应用

 

l 呈现价值

²  扩大价值交集

²  竞争分析和竞争策略

¨  优势和劣势分析

¨  巩固同盟者

¨  消除威胁者

¨  建立优势采购指标体系

²  FAB方法

²  制作建议书和呈现方案

l 赢取承诺

²  四种类型的客户风险和顾虑

²  两种缓解风险的策略

²  案例分析和工具应用

l  实施和服务

²  管理客户期望

²  蜜月期管理

²  磨合期管理

²  成功期管理

 

l  回收账款

²  造成应收账款的原因

²  监控到货和服务

²  坏帐的财务管理

应收帐款的管理流程

 

l  销售漏斗管理

²  销售漏斗管理的原理

²  容量性指标和流动性指标

第五部分：工具和表格

课程中提供以下八个工具表格，用于实际销售过程中。

²《客户关系发展表》

²《痛点影响分析表》

²《价值建议书》

²《竞争矩阵表》

²《屏蔽竞争对手》

²《缓解顾虑成交表》

²《销售漏斗报表和指标表》

  

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linda1502.practicum:如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系

如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场?

附件中的内容希望对您的工作和学习有所帮助

linda1502.practicum:请转交贵单位相关负责人

研发室一个企业的重要部门，如何做到研发成本的高效管理，请阅览附件!

有（发 )（票）点数优惠正规、都可查验，需要可来电：136 3133 9548 周会计 详谈QQ：18102-86807 ★

自己设置
2015-10-27

中层的两大罪过（群众领袖、小国之君）

安排各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、 进一步想提高管理绩效的、晋升到高层管理以及其它预备管理人员参会！

华总
2015/10/27

linda1502.practicum---理解与劳动用工有关的政策/法律/法规

linda1502.practicum   您好

附件中的内容希望对您的工作和学习有所帮助

期待您的莅临。

扈祝您工作顺利，生活愉快。

扈杰清

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回复：违纪问题员工处理，封总

违纪违规问题员工处理

1.劳动者往往拒绝签收处分、解雇通知书，如何应对？
2.问题员工往往拒绝提交《检讨书》或否认违纪违规事实，企业该如何收集证据？
3.对于违纪员工，应该在什么时间内处理？
4.怎样理解"严重违反用人单位的规章制度"?
5.如何在《惩罚条例》中描述"一般违纪"、"较重违纪"及"严重违纪"？
6.怎样理解"严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害"？
7.如何界定"重大损害"，"重大损害"是否必须体现为造成直接的经济损失？
8.如何追究"严重失职、严重违纪违规"者的法律责任？
9.能否直接规定"禁止兼职，否则视为严重违纪违规"？
10.直线部门经理擅自口头辞退员工，仲裁机构往往认定企业非法解雇，企业该如何做，才避免案件败诉？
11.劳动者不辞而别、无故旷工，却主张被企业口头解雇，往往得到仲裁机构的支持，企业该如何做，才避免案件败诉？
12."录音录象"证据，仲裁与法院是否采信；企业内部OA系统上的资料能否作为证据使用；电子邮件、手机短信能否作为证据使用？


封总
2015/10/26

市场是产品开发的龙头，决定了产品的方向

产品市场管理——课程简介

【时间地点】 2015年10月26-27深圳  10月29-30上海   11月2-3北京

【参加对象】 企业CEO/总经理、运营总监、产品总监、产品经理、研发总监/副总、总工/技术总监、市场总监、行销总监等。

【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评

报名咨询电话：0755-612-88.035   010-516-61.863   021-312-61.580

在线咨询 QQ：6983436   报名信箱：6983436@qq.com  (报名请回复，公司名称+参会人全名+联系方式）

课程背景

我司咨询顾问在为企业提供研发管理咨询服务的过程中，发现企业在产品管理上都存在许多共同的问题，如：

1、新产品推出的速度没有以前快了（竞争对手比我们快）

2、新产品的质量没有以前稳定了（客户投诉/退货越来越多）

3、新产品的种类/型号越来越多，但赚钱的产品却不多

4、企业内部沟通的效率越来越慢（与公司内部人打交道比与外部打交道还困难）

5、研发报怨市场提供需求不及时、不完整、经常变更

6、市场报怨研发承诺的产品推出时间不兑现、承诺的产品功能却没有

7、市场需求变化无常，几乎都是紧急需求

8、产品市场定位模糊，不做市场细分，产品几乎是全球通吃

9、产品经理有责无权，调不动资源

10、公司资源总是不够，没有时间做规划，整天忙于打仗

    企业要的是什么？企业不是要追求优秀的产品，而是要寻求一种能持续产生优秀产品的机制和土壤！市场是产品开发的龙头，决定了产品的方向，产品市场如何进行管理，困拢着许多成长中的企业。

    本课程以实际咨询案例为基础，为学员提供一个交互式的研讨环境，在体验中学习市场管理的方法、工具，分享业界在产品市场管理中的成功经验和失败教训。

 

课程收益

1)掌握市场策划的方法、工具，解决到哪里去赚钱的问题

2)掌握产品策划的方法、工具，解决拿什么去赚钱的问题

3)掌握客户需求的收集方法、工具，解决不知道客户的真实需求的问题

4)掌握客户需求的分析方法、工具，解决被一大堆需求淹死了还不知道客户的兴奋点在哪的问题

5)掌握产品战略决策、路标规划的方法、工具，解决偶尔赢得一场战斗却输掉整个战争的问题

6)分享业界客户需求管理、市场管理、产品管理、产品决策的组织运作模式

 

课程大纲

一、案例分析

1.市场细分

2.目标市场

3.产品定位

二、产品市场管理概述

1.产品管理的系统思维

1)企业在追求什么？

2)产品成功的标准是什么？

3)如何理解产品的市场成功和财务成功？

4)如何理解市场驱动产品开发？

5)咨询案例分享：如何构建系统的产品管理体系

2.产品市场管理

1)什么是市场管理（Marketing Management）？

2)市场管理的定位、使命与责任

3)什么是产品/技术市场管理（Product/Technology Marketing Management）?

4)市场管理与市场需求管理的关系、市场管理与产品开发的关系

5)市场管理的整体流程框架、输入与输出

6)产品市场管理组织运作模式分析（三种典型模式）

7)产品经理的责任与定位（三种典型定位分析）

三、产品市场管理业务----市场评估

1.概述：目的、主要活动、输入/输出

2.市场评估

1)环境分析

2)竞争分析

3)市场分析

?客户$APPEALS

?$APPEALS的维度及构成要素

?$APPEALS差距分析

?客户访谈模板及要点

?演练：应用$APPEALS讨论客户的购买标准

4)公司自身分析

3.市场评估输出

1)优势与劣势

2)机会与威胁

3)市场地图

4)业务计划评估

5)演练：市场地图及业务设计评估

四、产品市场管理业务----市场细分

1.概述：目的、主要活动、输入/输出

2.市场细分的定义

3.不同方式下的市场细分

4.市场细分主要活动

1)定义市场

2)描述市场地图

3)市场细分

4)市场调研与验证

5)选定细分市场

5.演练：如何对一个产品线的市场进行细分

五、产品市场管理业务----制定业务计划

1.概述：目的、主要活动、输入/输出

2.业务计划概览

3.确定细分市场目标及关键行动

4.审视营销目标

5.制定初步的方案

1)安索夫（Ansolf）矩阵和差距分析

2)确定备选方案

3)选择目标

4)关键的前提假设

5)预备行动指标

6)技术生命周期

7)利润区

8)价值准则

9)以客户为中心业务设计

6.制定细分市场的业务战略及计划

1)快速回顾为制定战略完成的所有活动

2)确定细分市场的战略目标

3)确定细分市场的价值定位

4)按照《业务计划要素》来制定战略

5)风险评估

6)演练：制定选定细分市场的业务计划

六、产品战略与路标规划

1.产品路标是什么？

2.路标规划的输出是什么？（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划）

3.产品战略与路标规划流程

4.产品路标规划过程解析

1)技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系

2)产品平台的形成过程

3)产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）

4)产品路标规划的形成（实际案例同步演练）

5.产品战略与路标规划决策评审

1)决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）

2)决策标准（评审关键要素）

6.分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系

1)市场策划部门、产品规划部门、产品开发部门

2)决策组织及其支撑机构（参谋机构与秘书机构）

7.如何根据产品路标规划启动产品开发和技术研究

8.演练：选取客户公司的产品制定开发任务书

七、总结

 讲师介绍  曹修洪（Charles）

研发咨询资深顾问、国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师

专业背景

    16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务；

    曾在国内某著名通信设备公司工作过７年（97～04），期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。

研发管理咨询经验

7年的研发管理咨询经验，主导了20多个研发管理咨询项目，项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下：

1)科达通信    2)OPPO   3)TCL家网事业部   4)苏州金龙   5)宇通重工   6)京信集团   7)福建敏讯   8)中电集团某军品研究所

研发管理培训经验

曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训。