不是境况造就人，而是人造就境况。
Monday, December 31, 2001
员工培育与教导的重要意义？
致 ：linda1502.practicum
新 任 经 理 全 面 管 理 技 能 提 升 训 练
7 月 1 3 - 1 4 日 [ 上 海 ] 、7 月 2 7 - 2 8 日 [ 深 圳 ] 、8 月 3 - 4 日 [ 北 京 ]
8 月 2 4 - 2 5 日 [ 上 海 ] 、8 月 3 1 - 9月1日 [ 深 圳 ] 、9 月 7 - 8 日 [ 北 京 ]
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【 培 训 对 象 】 新 上 任 主 管 、 经 理 ， 即 将 晋 升 主 管 、 经 理 的 人 士
【 培 训 费 用 】 ￥ 2 8 0 0 元 / 人 , （ 包 括 资 料 费 、 午 餐 及 上 下 午 茶 点 等 ）
报 名 咨 询 电 话
【深 圳/市 场 部】0 7 5 5 - 6 1 2 8 8 9 0 7 【上 海/市 场 部】0 2 1 - 3 1 2 6 1 5 8 0
【北 京/市 场 部】 0 1 0 - 5 1 2 9 5 4 0 9 【广 州/市 场 部】0 2 0 - 6 1 1 3 3 7 7 5
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【 课 程 背 景 】
企 业 的 发 展 壮 大 ， 需 要 管 理 干 部 的 快 速 成 长 ； 面 对 越 来 越 激 烈 的 市 场 竞 争
， 需 要 管 理 干 部 的 管 理 水 平 快 上 台 阶 。 许 多 企 业 的 中 层 管 理 干 部 ， 尤 其 是
新 任 的 主 管 经 理 ， 从 专 业 岗 位 转 换 为 主 管 经 理 后 ， 对 管 理 工 作 及 管 理 角 色
的 认 识 不 到 位 ， 管 理 工 作 片 面 而 被 动 ， 没 有 真 正 把 管 理 的 责 任 担 当 起 来 。
有 些 中 层 管 理 干 部 虽 然 具 有 管 理 意 识 ， 但 缺 思 路 ， 缺 方 法 ， 缺 动 作 ， 管 事
带 人 效 果 不 佳 ， 事 情 没 做 好 ， 人 员 没 留 住 ， 团 队 不 成 型 ， 积 极 性 不 高 ， 凝
聚 力 不 够 ， 归 属 感 不 强 ， 干 部 自 身 忙 而 累 ， 累 而 烦 ， 久 而 久 之 麻 木 倦 怠 ！
新 任 经 理 全 面 管 理 技 能 提 升 训 练 培 训 帮 助 新 任 经 理 、 主 管 等 企 业 管 理 干
部 ， 系 统 理 解 管 理 的 逻 辑 性 ， 站 在 整 体 角 度 ， 把 握 管 理 角 色 ， 理 解 人 事 管
理 的 相 辅 相 成 ， 分 析 问 题 ， 梳 理 思 路 ， 探 讨 方 法 ， 演 练 工 具 ， 帮 助 缩 短 中
层 干 部 的 成 长 周 期 ， 减 少 管 理 失 误 ， 提 高 管 理 效 率 ， 以 适 应 市 场 竞 争 形 势
和 企 业 的 快 速 发 展 ！
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【 培 训 收 益 】
1 . 建 立 对管 理的 整 体和系 统思 维，理 解 从 问 题，思 路，系 统，方 法 到动 作的管 理 线 索
2 . 理 解 管 理 者 在 企 业 里 应 承 担 的 责 任，角 色 身 份，应 表 现 出的 态 度 和 意 识
3 . 掌 握 把 工 作 管 好 的 方 法 和 技 巧 – 计 划，组 织，控 制（ 目 标 管 理 与 绩 效 考 核、
执 行 力 控 制 ），创 新
4 . 掌 握 带 人 带 团 队 的 方 法 – 培 养 下 属，沟 通 协 调，发 挥 领 导 力，用 人 授 权 ，团
队 建 设，激 励 设 计
5 . 促 进 自 我 提 升 – 时 间 管 理 ， 高 效 工 作 方 法 ， 职 业 认 识 与 修 养
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【 课 程 大 纲 】
第 一 部 分 自 我 管 理
一 、 管 理 与 角 色 认 知
1 . 从 专 业 走 向 管 理 后 ， 如 何 实 现 角 色 转 换 ？
2 . 管 理 的 目 的 是 什 么 ？
3 . 管 理 者 要 承 担 哪 些 管 理 责 任 ？
4 . 管 理 者 如 何 确 立 自 己 对 上 ， 对 下 ， 对 中 的 身 份 定 位 ？
5 . 管 理 者 应 具 备 的 基 本 管 理 态 度 与 意 识
6 . 管 理 者 应 具 备 哪 些 管 理 和 领 导 技 能 ？
【 讨 论 互 动 】 ： 你 是 如 何 理 解 管 理 及 角 色 的 ？
二 、 管 理 者 工 作 方 法
1 . 时 间 管 理
时 间 分 析 ： 我 的 时 间 用 的 有 效 吗 ？
时 间 管 理 的 四 个 象 限
四 个 象 限 的 策 略 和 目 标
管 理 者 如 何 识 别 轻 重 缓 急 ？
好 钢 用 在 刀 刃 上 – 如 何 抓 住 工 作 的 重 中 之 重 ？
【 参 考 工 具 】 ： 时 间 分 析 表
【 案 例 分 析 】 ： 周 经 理 的 时 间 表
【 互 动 讨 论 】 ： 部 门 经 理 的 第 二 象 限 工 作 有 哪 些 ？
2 . 其 他 常 用 工 作 方 法
结 构 分 解 法
重 点 管 理 法
头 脑 风 暴 法
项 目 管 理 法
目 标 管 理 法
P D C A
S W O T
5 W 3 H
S M A R T
第 二 部 分 工 作 管 理
一 、 工 作 管 理 – 工 作 计 划
1 . 计 划 为 何 重 要 ？
2 . 制 定 计 划 的 步 骤
3 . 目 标 制 定 S M A R T 原 则
4 . 如 何 做 工 作 分 解 ？
5 . 工 作 评 估 与 排 序
6 . 工 作 资 源 安 排
【 工 具 演 练 】 ： 用 W B S 工 具 做 工 作 策 划 与 分 解
【 工 具 模 板 】 ： W B S 参 考 模 板
【 参 考 模 板 】 ： 工 作 计 划 E X C E L 表 格
二 、 工 作 管 理 – 工 作 组 织
1 . 什 么 是 工 作 组 织 ？ 组 织 的 目 的 是 什 么 ？
2 . 企 业 组 织 结 构 设 计 的 目 的
3 . 部 门 岗 位 设 置
4 . 如 何 做 职 位 分 析 ？
5 . 工 作 组 织 原 则
【 模 板 分 析 】 ： 岗 位 说 明 书
【 模 板 参 考 】 ： 工 作 分 析 表
三 、 工 作 管 理 – 执 行 控 制
1 . 企 业 执 行 力 差 的 管 理 因 素
【 讨 论 互 动 】 ： 执 行 不 力 的 管 理 因 素
2 . 工 作 执 行 控 制 的 策 略
3 . 工 作 控 制 方 法 与 工 具
分 段 控 制 法
三 要 素 控 制 法
稽 核 控 制 法
数 据 控 制 法
【 工 具 演 练 】 ： 控 制 卡 设 计 练 习
【 参 考 工 具 】 ： 三 要 素 控 制 卡
【 案 例 分 析 】 ： 三 要 素 控 制 卡 工 具 的 应 用
【 案 例 分 析 】 ： 分 段 控 制 法 应 用
【 案 例 分 析 】 ： 稽 核 控 制 法 应 用
4 . 目 标 管 理 与 绩 效 考 核
目 标 设 置 与 绩 效 计 划
a ) 企 业 目 标 分 解 方 法
b ) 如 何 确 定 下 属 考 核 内 容 ？
c ) 如 何 对 考 核 内 容 设 计 量 化 标 准 ？
d ) 提 前 约 定 评 价 与 奖 惩 办 法
e ) 绩 效 计 划 沟 通 与 承 诺
【 模 板 参 考 】 ： 销 售 人 员 考 核 项 设 置
【 模 板 工 具 】 ： 绩 效 考 核 计 划 表
【 模 板 工 具 】 ： 绩 效 承 诺 书
绩 效 跟 踪 反 馈 与 辅 导
a ) 如 何 建 立 绩 效 数 据 与 记 录
b ) 对 工 作 绩 效 进 行 跟 踪 和 反 馈
c ) 绩 效 过 程 控 制
【 模 型 参 考 】 ： 绩 效 反 馈 模 型
绩 效 考 核 与 面 谈
a ) 绩 效 考 核 的 步 骤 与 内 容
b ) 绩 效 面 谈 的 技 巧 和 方 法
奖 惩 与 结 果 应 用
奖 励 及 时 发 放 的 重 要 性
如 何 设 计 公 平 合 理 的 奖 金 制 度
四 、 工 作 管 理 – 工 作 改 善
1 . 改 进 与 创 新 意 识
2 . 发 现 问 题 的 方 法
3 . 问 题 分 析 与 解 决 模 型
4 . 建 立 改 善 机 制
【 参 考 工 具 】 ： 问 题 解 决 8 D 模 型
第 三 部 分 人 员 与 团 队 管 理
一 、 沟 通 技 能
1 . 对 上 沟 通 应 掌 握 的 方 法 及 注 意 之 处
A . 接 受 命 令
B . 请 示 建 议
C . 汇 报 工 作
【 互 动 讨 论 】 ：
如 何 处 理 上 司 的 不 合 理 决 策 ？
如 何 处 理 多 头 指 挥 的 情 况 ？
上 司 对 我 工 作 经 常 挑 剔 指 责 怎 么 办 ？
2 . 平 行 沟 通
平 行 沟 通 的 问 题 ？
如 何 改 善 平 行 沟 通 ？
3 . 对 下 沟 通 应 掌 握 的 方 法 及 注 意 之 处
下 达 指 示
表 扬 肯 定
批 评 指 正
二 、 授 权 管 理
1 . 授 权 重 要 性
2 . 授 权 误 区
3 . 授 权 注 意 事 项
【 参 考 方 法 】 ： 授 权 方 法 模 板
三 、 团 队 管 理 – 领 导 力 发 挥
1 . 什 么 是 领 导 力 ？
2 . 领 导 与 管 理 的 区 别
3 . 领 导 力 来 源 于 什 么 ？
4 . 中 层 管 理 者 如 何 提 升 领 导 力 素 质 ， 发 挥 领 导 作 用 ？
品 德 为 先 - - - 以 德 服 人 更 胜 以 力 服 人
激 情 活 力 - - - 领 导 者 是 团 队 热 情 的 激 发 者 和 感 染 者
行 家 里 手 - - - 内 行 领 导 更 得 下 属 佩 服
行 为 习 惯 - - - 严 于 律 己 ， 以 身 作 则 做 好 榜 样
关 心 爱 护 - - - 爱 是 赢 得 人 心 的 根 本 保 证 ！
【 工 具 参 考 】 ： 领 导 者 自 我 修 炼 参 考 手 册
四 、 团 队 管 理 – 员 工 管 理
1 . 如 何 识 人 – 知 己 知 彼
识 别 不 同 个 性 的 五 类 人
老 虎 型
熊 猫 型
孔 雀 型
猫 头 鹰 型
变 色 龙 型
不 同 性 格 的 人 如 何 沟 通 ？
不 同 性 格 的 人 如 何 使 用 ？
不 同 性 格 的 人 如 何 激 励 ？
【 参 考 工 具 】 ： 五 型 人 格 识 别 测 试 题
【 参 考 工 具 】 ： 五 型 人 格 沟 通 策 略
【 参 考 工 具 】 ： 五 型 人 格 人 才 激 励 策 略
【 参 考 工 具 】 ： 五 型 人 格 人 才 适 用 岗 位
2 . 如 何 管 人
用 人 之 长
【 互 动 分 析 】 ： 如 何 识 别 人 的 长 处 ？
【 案 例 分 析 】 ： 他 适 合 做 销 售 工 作 吗 ？
以 事 管 人
如 何 管 理 " 问 题 " 员 工 ？
【 方 法 参 考 】 ： 处 理 矛 盾 的 8 大 原 则 策 略
【 互 动 讨 论 】 ：
如 何 处 理 业 绩 好 的 刺 头 ？
如 何 处 理 法 不 责 众 ？
在 下 属 面 前 没 有 威 信 怎 么 办 ？
【 案 例 分 析 】 ： 这 样 的 员 工 该 不 该 炒 ？
五 、 团 队 管 理 – 员 工 培 育
1 . 抓 思 想
如 何 使 员 工 认 同 企 业 的 价 值 观 和 理 念 ？
如 何 使 员 工 认 同 企 业 的 管 理 模 式 和 管 理 方 法 ？
如 何 引 导 下 属 积 极 看 待 职 业 生 涯 ？
如 何 引 导 员 工 积 极 看 待 企 业 ， 老 板 ， 上 司 ， 团 队 ， 同 事 ？
如 何 引 导 员 工 有 积 极 的 世 界 观 和 人 生 观 ？
【 案 例 分 析 】 ： 海 尔 的 文 化 宣 传
【 案 例 分 析 】 ： 解 放 军 是 如 何 抓 思 想 工 作 的 ？
【 模 板 参 考 】 ： 主 管 引 导 员 工 工 作 态 度 主 题 观 点 手 册
2 . 带 作 风
如 何 带 出 一 支 雷 厉 风 行 ， 敢 打 硬 仗 的 队 伍 ？
建 立 团 队 纪 律
如 何 训 练 良 好 的 行 为 习 惯 ？
【 方 法 参 考 】 ： 习 惯 训 练 6 要 素
3 . 提 升 能 力
如 何 帮 助 团 队 和 下 属 成 长 ？
如 何 建 立 知 识 库 ？
如 何 编 制 工 作 教 材 ？
如 何 组 织 学 习 训 练 活 动 ？
如 何 帮 助 下 属 做 好 职 业 规 划 ？
如 何 帮 助 下 属 成 为 工 作 专 家 ？
工 作 辅 导 与 训 练 的 方 法
【 案 例 分 析 】 ： 华 为 ， 海 尔 的 晋 升 通 道 与 任 职 资 格 体 系
【 模 板 参 考 】 ： 岗 位 能 力 分 析
【 案 例 参 考 】 ： 企 业 网 上 支 援 系 统
【 案 例 参 考 】 ： 某 企 业 导 购 员 工 作 教 材 手 册
六 、 团 队 管 理 - - 团 队 环 境 建 设
1 . 团 队 环 境 标 准
目 标 导 向 ， 务 实 高 效
分 工 明 确 ， 合 作 互 补
沟 通 良 好 ， 团 结 尊 重
公 正 考 核 ， 奖 惩 严 明
既 讲 制 度 ， 又 讲 人 性
2 . 发 挥 骨 干 作 用
【 方 法 参 考 】 ： 抓 骨 干 工 作 模 板
3 . 发 扬 民 主 调 动 群 众
【 方 法 参 考 】 ： 发 动 群 众 方 法 模 板
4 . 开 展 团 队 建 设 活 动
【 方 法 参 考 】 ： 团 队 建 设 活 动 工 作 模 板
七 、 员 工 管 理 – 员 工 激 励
1 . 马 斯 洛 需 求 层 次 理 论 对 员 工 激 励 有 什 么 启 示 ？
2 . 双 因 素 理 论 对 员 工 激 励 有 什 么 启 示 ？
3 . 期 望 理 论 对 员 工 激 励 有 什 么 启 示 ？
4 . 强 化 理 论 对 员 工 激 励 有 什 么 启 示 ？
5 . 识 别 员 工 需 要 ？
【 讨 论 互 动 】 ： 如 何 利 用 盖 普 洛 Q 1 2 进 行 激 励 ？
6 . 激 励 员 工 的 方 法 措 施
物 质 激 励 是 基 础 – 公 正 评 价 ， 合 理 报 酬
培 养 工 作 的 乐 趣 - - 让 员 工 工 作 更 顺 畅 的 方 法
让 员 工 成 长 – 个 性 化 的 培 养
放 大 感 受 价 值 – 关 注 感 受 与 感 情 ！
【 案 例 分 析 】 ： 企 业 员 工 激 励 方 案 和 措 施 若 干
7 . 如 何 激 发 员 工 – 激 励 员 工 的 1 2 剧 场
【 模 板 工 具 】 ： 1 2 剧 场 激 励 设 计 方 法
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【 讲 师 介 绍 】
曹 礼 明 （ M i c h a e l ） , 中 山 大 学 M B A , 中 国 首 批 P M P 中 国 首 批 P M P 认 证 资
格 人 员 ， 中 山 大 学 经 理 教 授 研 究 会 会 员， 曹 老 师 有 近 2 0 年 企 业 管 理 工 作 经
验 ， 先 后 担 任 多 家 企 业 研 发 经 理 、 部 门 经 理 、人 力 资 源 总 监、生 产 总 监 、 副
总 等 职 务 ， 同 时 兼 任 咨 询 管 理 顾 问 数 年 ， 擅 长 企 业 经 营 运 作 规 划 、 工 厂 管
理 体 系 设 计 与 打 造 、工 厂 控 制 体 系 设 计 与 实 施、企 业 流 程 改 善 与 标 准 化 、 企
业 管 理 变 革 、 企 业 干 部 训 练 与 团 队 打 造 、 企 业 文 化 活 动 实 操 指 导 、 薪 酬 管
理 与 绩 效 考 核 体 系 设 计 、 企 业 人 才 梯 队 建 设 设 计 与 实 施 、 员 工 素 质 模 型 设
计 、 企 业 培 训 体 系 设 计 等 。
曹 老 师 曾 为 上 百 家 企 业 提 供 管 理 咨 询 和 培 训 工 作 ， 并 被 多 家 企 业 聘 为 人 力
资 源 辅 导 顾 问 和 干 部 训 练 总 教 练 。 曹 老 师 主 持 和 参 与 了 多 家 企 业 的 管 理 咨
询 辅 导 ， 使 多 家 企 业 从 管 理 混 乱 失 控 ， 业 绩 停 滞 不 前 ， 人 员 自 由 涣 散 的 状
态 ， 逐 步 改 变 为 制 度 规 范 ， 流 程 控 制 有 效 ， 企 业 业 绩 显 著 提 升 ， 企 业 凝 聚
力 显 著 增 强 的 崭 新 局 面 。 在 为 多 家 企 业 担 任 人 力 资 源 总 教 练 的 过 程 中 ， 曹
老 师 擅 长 针 对 企 人 员 的 具 体 特 点 ， 制 定 适 应 性 的 人 力 资 源 改 善 方 案 ， 制 定
个 性 化 的 辅 导 方 案 ， 在 干 部 管 理 工 作 实 践 中 不 断 操 作 和 体 验 ， 取 得 了 非 常
好 的 效 果 ， 被 企 业 聘 为 人 力 资 源 长 期 指 导 顾 问 。 除 管 理 变 革 咨 询 和 人 力 资
源 辅 导 外 ， 曹 老 师 还 擅 长 企 业 管 理 实 战 培 训 ， 曹 老 师 始 终 把 培 训 和 辅 导 的
实 用 性 和 实 效 性 放 在 第 一 位 ， 根 据 学 员 的 实 际 问 题 ， 进 行 互 动 分 析 和 现 场
解 答 指 导 ， 学 员 带 着 问 题 来 ， 带 着 解 决 方 案 走 ， 曹 老 师 的 培 训 被 企 业 称 为
咨 询 教 练 式 培 训 。
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如 不 需 此 类 邮 件 请 回 复 主 题 至"1875862508@qq.com"我 们 尽 快 为 您 删 除 ！
如 有 打 扰 请 多 多 包 涵 ！
新 任 经 理 全 面 管 理 技 能 提 升 训 练
7 月 1 3 - 1 4 日 [ 上 海 ] 、7 月 2 7 - 2 8 日 [ 深 圳 ] 、8 月 3 - 4 日 [ 北 京 ]
8 月 2 4 - 2 5 日 [ 上 海 ] 、8 月 3 1 - 9月1日 [ 深 圳 ] 、9 月 7 - 8 日 [ 北 京 ]
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【 培 训 对 象 】 新 上 任 主 管 、 经 理 ， 即 将 晋 升 主 管 、 经 理 的 人 士
【 培 训 费 用 】 ￥ 2 8 0 0 元 / 人 , （ 包 括 资 料 费 、 午 餐 及 上 下 午 茶 点 等 ）
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【深 圳/市 场 部】0 7 5 5 - 6 1 2 8 8 9 0 7 【上 海/市 场 部】0 2 1 - 3 1 2 6 1 5 8 0
【北 京/市 场 部】 0 1 0 - 5 1 2 9 5 4 0 9 【广 州/市 场 部】0 2 0 - 6 1 1 3 3 7 7 5
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【 课 程 背 景 】
企 业 的 发 展 壮 大 ， 需 要 管 理 干 部 的 快 速 成 长 ； 面 对 越 来 越 激 烈 的 市 场 竞 争
， 需 要 管 理 干 部 的 管 理 水 平 快 上 台 阶 。 许 多 企 业 的 中 层 管 理 干 部 ， 尤 其 是
新 任 的 主 管 经 理 ， 从 专 业 岗 位 转 换 为 主 管 经 理 后 ， 对 管 理 工 作 及 管 理 角 色
的 认 识 不 到 位 ， 管 理 工 作 片 面 而 被 动 ， 没 有 真 正 把 管 理 的 责 任 担 当 起 来 。
有 些 中 层 管 理 干 部 虽 然 具 有 管 理 意 识 ， 但 缺 思 路 ， 缺 方 法 ， 缺 动 作 ， 管 事
带 人 效 果 不 佳 ， 事 情 没 做 好 ， 人 员 没 留 住 ， 团 队 不 成 型 ， 积 极 性 不 高 ， 凝
聚 力 不 够 ， 归 属 感 不 强 ， 干 部 自 身 忙 而 累 ， 累 而 烦 ， 久 而 久 之 麻 木 倦 怠 ！
新 任 经 理 全 面 管 理 技 能 提 升 训 练 培 训 帮 助 新 任 经 理 、 主 管 等 企 业 管 理 干
部 ， 系 统 理 解 管 理 的 逻 辑 性 ， 站 在 整 体 角 度 ， 把 握 管 理 角 色 ， 理 解 人 事 管
理 的 相 辅 相 成 ， 分 析 问 题 ， 梳 理 思 路 ， 探 讨 方 法 ， 演 练 工 具 ， 帮 助 缩 短 中
层 干 部 的 成 长 周 期 ， 减 少 管 理 失 误 ， 提 高 管 理 效 率 ， 以 适 应 市 场 竞 争 形 势
和 企 业 的 快 速 发 展 ！
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【 培 训 收 益 】
1 . 建 立 对管 理的 整 体和系 统思 维，理 解 从 问 题，思 路，系 统，方 法 到动 作的管 理 线 索
2 . 理 解 管 理 者 在 企 业 里 应 承 担 的 责 任，角 色 身 份，应 表 现 出的 态 度 和 意 识
3 . 掌 握 把 工 作 管 好 的 方 法 和 技 巧 – 计 划，组 织，控 制（ 目 标 管 理 与 绩 效 考 核、
执 行 力 控 制 ），创 新
4 . 掌 握 带 人 带 团 队 的 方 法 – 培 养 下 属，沟 通 协 调，发 挥 领 导 力，用 人 授 权 ，团
队 建 设，激 励 设 计
5 . 促 进 自 我 提 升 – 时 间 管 理 ， 高 效 工 作 方 法 ， 职 业 认 识 与 修 养
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【 课 程 大 纲 】
第 一 部 分 自 我 管 理
一 、 管 理 与 角 色 认 知
1 . 从 专 业 走 向 管 理 后 ， 如 何 实 现 角 色 转 换 ？
2 . 管 理 的 目 的 是 什 么 ？
3 . 管 理 者 要 承 担 哪 些 管 理 责 任 ？
4 . 管 理 者 如 何 确 立 自 己 对 上 ， 对 下 ， 对 中 的 身 份 定 位 ？
5 . 管 理 者 应 具 备 的 基 本 管 理 态 度 与 意 识
6 . 管 理 者 应 具 备 哪 些 管 理 和 领 导 技 能 ？
【 讨 论 互 动 】 ： 你 是 如 何 理 解 管 理 及 角 色 的 ？
二 、 管 理 者 工 作 方 法
1 . 时 间 管 理
时 间 分 析 ： 我 的 时 间 用 的 有 效 吗 ？
时 间 管 理 的 四 个 象 限
四 个 象 限 的 策 略 和 目 标
管 理 者 如 何 识 别 轻 重 缓 急 ？
好 钢 用 在 刀 刃 上 – 如 何 抓 住 工 作 的 重 中 之 重 ？
【 参 考 工 具 】 ： 时 间 分 析 表
【 案 例 分 析 】 ： 周 经 理 的 时 间 表
【 互 动 讨 论 】 ： 部 门 经 理 的 第 二 象 限 工 作 有 哪 些 ？
2 . 其 他 常 用 工 作 方 法
结 构 分 解 法
重 点 管 理 法
头 脑 风 暴 法
项 目 管 理 法
目 标 管 理 法
P D C A
S W O T
5 W 3 H
S M A R T
第 二 部 分 工 作 管 理
一 、 工 作 管 理 – 工 作 计 划
1 . 计 划 为 何 重 要 ？
2 . 制 定 计 划 的 步 骤
3 . 目 标 制 定 S M A R T 原 则
4 . 如 何 做 工 作 分 解 ？
5 . 工 作 评 估 与 排 序
6 . 工 作 资 源 安 排
【 工 具 演 练 】 ： 用 W B S 工 具 做 工 作 策 划 与 分 解
【 工 具 模 板 】 ： W B S 参 考 模 板
【 参 考 模 板 】 ： 工 作 计 划 E X C E L 表 格
二 、 工 作 管 理 – 工 作 组 织
1 . 什 么 是 工 作 组 织 ？ 组 织 的 目 的 是 什 么 ？
2 . 企 业 组 织 结 构 设 计 的 目 的
3 . 部 门 岗 位 设 置
4 . 如 何 做 职 位 分 析 ？
5 . 工 作 组 织 原 则
【 模 板 分 析 】 ： 岗 位 说 明 书
【 模 板 参 考 】 ： 工 作 分 析 表
三 、 工 作 管 理 – 执 行 控 制
1 . 企 业 执 行 力 差 的 管 理 因 素
【 讨 论 互 动 】 ： 执 行 不 力 的 管 理 因 素
2 . 工 作 执 行 控 制 的 策 略
3 . 工 作 控 制 方 法 与 工 具
分 段 控 制 法
三 要 素 控 制 法
稽 核 控 制 法
数 据 控 制 法
【 工 具 演 练 】 ： 控 制 卡 设 计 练 习
【 参 考 工 具 】 ： 三 要 素 控 制 卡
【 案 例 分 析 】 ： 三 要 素 控 制 卡 工 具 的 应 用
【 案 例 分 析 】 ： 分 段 控 制 法 应 用
【 案 例 分 析 】 ： 稽 核 控 制 法 应 用
4 . 目 标 管 理 与 绩 效 考 核
目 标 设 置 与 绩 效 计 划
a ) 企 业 目 标 分 解 方 法
b ) 如 何 确 定 下 属 考 核 内 容 ？
c ) 如 何 对 考 核 内 容 设 计 量 化 标 准 ？
d ) 提 前 约 定 评 价 与 奖 惩 办 法
e ) 绩 效 计 划 沟 通 与 承 诺
【 模 板 参 考 】 ： 销 售 人 员 考 核 项 设 置
【 模 板 工 具 】 ： 绩 效 考 核 计 划 表
【 模 板 工 具 】 ： 绩 效 承 诺 书
绩 效 跟 踪 反 馈 与 辅 导
a ) 如 何 建 立 绩 效 数 据 与 记 录
b ) 对 工 作 绩 效 进 行 跟 踪 和 反 馈
c ) 绩 效 过 程 控 制
【 模 型 参 考 】 ： 绩 效 反 馈 模 型
绩 效 考 核 与 面 谈
a ) 绩 效 考 核 的 步 骤 与 内 容
b ) 绩 效 面 谈 的 技 巧 和 方 法
奖 惩 与 结 果 应 用
奖 励 及 时 发 放 的 重 要 性
如 何 设 计 公 平 合 理 的 奖 金 制 度
四 、 工 作 管 理 – 工 作 改 善
1 . 改 进 与 创 新 意 识
2 . 发 现 问 题 的 方 法
3 . 问 题 分 析 与 解 决 模 型
4 . 建 立 改 善 机 制
【 参 考 工 具 】 ： 问 题 解 决 8 D 模 型
第 三 部 分 人 员 与 团 队 管 理
一 、 沟 通 技 能
1 . 对 上 沟 通 应 掌 握 的 方 法 及 注 意 之 处
A . 接 受 命 令
B . 请 示 建 议
C . 汇 报 工 作
【 互 动 讨 论 】 ：
如 何 处 理 上 司 的 不 合 理 决 策 ？
如 何 处 理 多 头 指 挥 的 情 况 ？
上 司 对 我 工 作 经 常 挑 剔 指 责 怎 么 办 ？
2 . 平 行 沟 通
平 行 沟 通 的 问 题 ？
如 何 改 善 平 行 沟 通 ？
3 . 对 下 沟 通 应 掌 握 的 方 法 及 注 意 之 处
下 达 指 示
表 扬 肯 定
批 评 指 正
二 、 授 权 管 理
1 . 授 权 重 要 性
2 . 授 权 误 区
3 . 授 权 注 意 事 项
【 参 考 方 法 】 ： 授 权 方 法 模 板
三 、 团 队 管 理 – 领 导 力 发 挥
1 . 什 么 是 领 导 力 ？
2 . 领 导 与 管 理 的 区 别
3 . 领 导 力 来 源 于 什 么 ？
4 . 中 层 管 理 者 如 何 提 升 领 导 力 素 质 ， 发 挥 领 导 作 用 ？
品 德 为 先 - - - 以 德 服 人 更 胜 以 力 服 人
激 情 活 力 - - - 领 导 者 是 团 队 热 情 的 激 发 者 和 感 染 者
行 家 里 手 - - - 内 行 领 导 更 得 下 属 佩 服
行 为 习 惯 - - - 严 于 律 己 ， 以 身 作 则 做 好 榜 样
关 心 爱 护 - - - 爱 是 赢 得 人 心 的 根 本 保 证 ！
【 工 具 参 考 】 ： 领 导 者 自 我 修 炼 参 考 手 册
四 、 团 队 管 理 – 员 工 管 理
1 . 如 何 识 人 – 知 己 知 彼
识 别 不 同 个 性 的 五 类 人
老 虎 型
熊 猫 型
孔 雀 型
猫 头 鹰 型
变 色 龙 型
不 同 性 格 的 人 如 何 沟 通 ？
不 同 性 格 的 人 如 何 使 用 ？
不 同 性 格 的 人 如 何 激 励 ？
【 参 考 工 具 】 ： 五 型 人 格 识 别 测 试 题
【 参 考 工 具 】 ： 五 型 人 格 沟 通 策 略
【 参 考 工 具 】 ： 五 型 人 格 人 才 激 励 策 略
【 参 考 工 具 】 ： 五 型 人 格 人 才 适 用 岗 位
2 . 如 何 管 人
用 人 之 长
【 互 动 分 析 】 ： 如 何 识 别 人 的 长 处 ？
【 案 例 分 析 】 ： 他 适 合 做 销 售 工 作 吗 ？
以 事 管 人
如 何 管 理 " 问 题 " 员 工 ？
【 方 法 参 考 】 ： 处 理 矛 盾 的 8 大 原 则 策 略
【 互 动 讨 论 】 ：
如 何 处 理 业 绩 好 的 刺 头 ？
如 何 处 理 法 不 责 众 ？
在 下 属 面 前 没 有 威 信 怎 么 办 ？
【 案 例 分 析 】 ： 这 样 的 员 工 该 不 该 炒 ？
五 、 团 队 管 理 – 员 工 培 育
1 . 抓 思 想
如 何 使 员 工 认 同 企 业 的 价 值 观 和 理 念 ？
如 何 使 员 工 认 同 企 业 的 管 理 模 式 和 管 理 方 法 ？
如 何 引 导 下 属 积 极 看 待 职 业 生 涯 ？
如 何 引 导 员 工 积 极 看 待 企 业 ， 老 板 ， 上 司 ， 团 队 ， 同 事 ？
如 何 引 导 员 工 有 积 极 的 世 界 观 和 人 生 观 ？
【 案 例 分 析 】 ： 海 尔 的 文 化 宣 传
【 案 例 分 析 】 ： 解 放 军 是 如 何 抓 思 想 工 作 的 ？
【 模 板 参 考 】 ： 主 管 引 导 员 工 工 作 态 度 主 题 观 点 手 册
2 . 带 作 风
如 何 带 出 一 支 雷 厉 风 行 ， 敢 打 硬 仗 的 队 伍 ？
建 立 团 队 纪 律
如 何 训 练 良 好 的 行 为 习 惯 ？
【 方 法 参 考 】 ： 习 惯 训 练 6 要 素
3 . 提 升 能 力
如 何 帮 助 团 队 和 下 属 成 长 ？
如 何 建 立 知 识 库 ？
如 何 编 制 工 作 教 材 ？
如 何 组 织 学 习 训 练 活 动 ？
如 何 帮 助 下 属 做 好 职 业 规 划 ？
如 何 帮 助 下 属 成 为 工 作 专 家 ？
工 作 辅 导 与 训 练 的 方 法
【 案 例 分 析 】 ： 华 为 ， 海 尔 的 晋 升 通 道 与 任 职 资 格 体 系
【 模 板 参 考 】 ： 岗 位 能 力 分 析
【 案 例 参 考 】 ： 企 业 网 上 支 援 系 统
【 案 例 参 考 】 ： 某 企 业 导 购 员 工 作 教 材 手 册
六 、 团 队 管 理 - - 团 队 环 境 建 设
1 . 团 队 环 境 标 准
目 标 导 向 ， 务 实 高 效
分 工 明 确 ， 合 作 互 补
沟 通 良 好 ， 团 结 尊 重
公 正 考 核 ， 奖 惩 严 明
既 讲 制 度 ， 又 讲 人 性
2 . 发 挥 骨 干 作 用
【 方 法 参 考 】 ： 抓 骨 干 工 作 模 板
3 . 发 扬 民 主 调 动 群 众
【 方 法 参 考 】 ： 发 动 群 众 方 法 模 板
4 . 开 展 团 队 建 设 活 动
【 方 法 参 考 】 ： 团 队 建 设 活 动 工 作 模 板
七 、 员 工 管 理 – 员 工 激 励
1 . 马 斯 洛 需 求 层 次 理 论 对 员 工 激 励 有 什 么 启 示 ？
2 . 双 因 素 理 论 对 员 工 激 励 有 什 么 启 示 ？
3 . 期 望 理 论 对 员 工 激 励 有 什 么 启 示 ？
4 . 强 化 理 论 对 员 工 激 励 有 什 么 启 示 ？
5 . 识 别 员 工 需 要 ？
【 讨 论 互 动 】 ： 如 何 利 用 盖 普 洛 Q 1 2 进 行 激 励 ？
6 . 激 励 员 工 的 方 法 措 施
物 质 激 励 是 基 础 – 公 正 评 价 ， 合 理 报 酬
培 养 工 作 的 乐 趣 - - 让 员 工 工 作 更 顺 畅 的 方 法
让 员 工 成 长 – 个 性 化 的 培 养
放 大 感 受 价 值 – 关 注 感 受 与 感 情 ！
【 案 例 分 析 】 ： 企 业 员 工 激 励 方 案 和 措 施 若 干
7 . 如 何 激 发 员 工 – 激 励 员 工 的 1 2 剧 场
【 模 板 工 具 】 ： 1 2 剧 场 激 励 设 计 方 法
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【 讲 师 介 绍 】
曹 礼 明 （ M i c h a e l ） , 中 山 大 学 M B A , 中 国 首 批 P M P 中 国 首 批 P M P 认 证 资
格 人 员 ， 中 山 大 学 经 理 教 授 研 究 会 会 员， 曹 老 师 有 近 2 0 年 企 业 管 理 工 作 经
验 ， 先 后 担 任 多 家 企 业 研 发 经 理 、 部 门 经 理 、人 力 资 源 总 监、生 产 总 监 、 副
总 等 职 务 ， 同 时 兼 任 咨 询 管 理 顾 问 数 年 ， 擅 长 企 业 经 营 运 作 规 划 、 工 厂 管
理 体 系 设 计 与 打 造 、工 厂 控 制 体 系 设 计 与 实 施、企 业 流 程 改 善 与 标 准 化 、 企
业 管 理 变 革 、 企 业 干 部 训 练 与 团 队 打 造 、 企 业 文 化 活 动 实 操 指 导 、 薪 酬 管
理 与 绩 效 考 核 体 系 设 计 、 企 业 人 才 梯 队 建 设 设 计 与 实 施 、 员 工 素 质 模 型 设
计 、 企 业 培 训 体 系 设 计 等 。
曹 老 师 曾 为 上 百 家 企 业 提 供 管 理 咨 询 和 培 训 工 作 ， 并 被 多 家 企 业 聘 为 人 力
资 源 辅 导 顾 问 和 干 部 训 练 总 教 练 。 曹 老 师 主 持 和 参 与 了 多 家 企 业 的 管 理 咨
询 辅 导 ， 使 多 家 企 业 从 管 理 混 乱 失 控 ， 业 绩 停 滞 不 前 ， 人 员 自 由 涣 散 的 状
态 ， 逐 步 改 变 为 制 度 规 范 ， 流 程 控 制 有 效 ， 企 业 业 绩 显 著 提 升 ， 企 业 凝 聚
力 显 著 增 强 的 崭 新 局 面 。 在 为 多 家 企 业 担 任 人 力 资 源 总 教 练 的 过 程 中 ， 曹
老 师 擅 长 针 对 企 人 员 的 具 体 特 点 ， 制 定 适 应 性 的 人 力 资 源 改 善 方 案 ， 制 定
个 性 化 的 辅 导 方 案 ， 在 干 部 管 理 工 作 实 践 中 不 断 操 作 和 体 验 ， 取 得 了 非 常
好 的 效 果 ， 被 企 业 聘 为 人 力 资 源 长 期 指 导 顾 问 。 除 管 理 变 革 咨 询 和 人 力 资
源 辅 导 外 ， 曹 老 师 还 擅 长 企 业 管 理 实 战 培 训 ， 曹 老 师 始 终 把 培 训 和 辅 导 的
实 用 性 和 实 效 性 放 在 第 一 位 ， 根 据 学 员 的 实 际 问 题 ， 进 行 互 动 分 析 和 现 场
解 答 指 导 ， 学 员 带 着 问 题 来 ， 带 着 解 决 方 案 走 ， 曹 老 师 的 培 训 被 企 业 称 为
咨 询 教 练 式 培 训 。
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�程�容：
第一天：全球��下行，危�下的裁�、降薪、��金�算�������防�
一、�退、裁��工的法律��及�����防
1、�退、裁��工中的十大法律��（欺�即�退、��即�退、��失不能�退......)
2、��性裁�的�件、法定程序、注意事�、法律��控制及��解析��
3、如何��裁�成本���最�的裁�操作模式
4、如何撰�解除��合同��等相�裁�文件
5、金融危�下���者待�、放假、降薪是否合法？有何��？如何��？
6、"三期"女�工、��期��工、工�人�、停薪留�人�、退休返聘人�、��派遣工等特殊
人�的�理
7、因��性裁�而被解雇的�工，在六�月�又被原�位重新�用的，��工裁�前和重新�用後
的工作年限能否���算的��；
8、有�裁�的最新地方�定及��行法律�定之��突的解�
9、�退、裁��工中的典型����案例及疑���解答
二、�退、裁��工的����金、假期�算相�法律��及����
1、�退、裁��工中常�的��、���算��和��
2、用人�位�法解雇的法律後果以及��金的�算方式；
3、用人�位被依法宣告破�或用人�位被吊����照、�令��、撤�或者用人�位�定提前解
散�止合同的，����年限���者入�之日起�算�是�08年1月1日起�算？
4、��者�用人�位解除或者�止��合同後，就����������，�已按���定的��
�取����金，但事後反悔，要求用人�位依法支付未足��付的����金����支付年
限的特殊�定
5、�退、裁��工�的��金、��金和��金的有效控制
6、"六�月以上不�一年的，按一年�算；不�六�月的，向��者支付半�月工�的����"
的理解��用
7、�退、裁��工的假期（年休假等）�理
8、案例解��工新�用人�位�年度年休假天�的�算方式；
9、案例解�未安排年休假的工��算�法；
10、案例解�用人�位��工解除或者�止��合同�，�年度未安排�工休��休年休假的工�折
算方法；
三、��危�下的降薪��及有效��
1、什麽情�下可以降薪
2、如何合法�薪��？�法降薪的��及�救方式
3、什麽情�下可以扣工�
4、�制�薪休假、停薪留�合法�？
5、�薪�于企�的自主���和�方�定��？
6、通���合同�定�薪的方式���技巧
7、降薪�����防
四、���位��工作中的��解答及�程互�交流。
第二天：�章制度、�工手�撰�技巧�最新典型����案件�判�果分析
一、�章制度、�工手�撰�技巧
1、�章制度、�工手�的�型、性�及在企�管理中的重要作用
2、�章制度、�工手�包含哪些�容及常�的不合法�定、制定�工手�的原�和方法
3、制定�工手�、�章制度的法定民主程序、公示程序��操作技巧
4、�工手�在�用中的��，有哪些���必�涉及，有哪些��必�避免
5、招聘�告、�工入�登�表的��要求及作用
6、��合同管理制度制�要�
7、工作��、休息、休假、考勤管理制度制�要�
8、病假、工�、"四期"（�期、孕期、�期、哺乳期）�工管理制度制�要�
9、加班管理、加班��控制制度制�要�
10、福利制度、工�支付管理制度制�要�
11、保密制度制�要�
12、��制度制�要�
13、如何�理送��面通知的��及��固化等疑���
14、��工手��容相�的����精彩案例�析
二、最新典型����案件�判�果分析
1．加班工���案件
2．裁�、�退��案件
3．��金和��金支付年限��案件
4．�方降薪��或��不降薪��案件
5．��合同�立��案件
6．��合同�更��案件
7．��合同�止和解除��案件
8．工��定、工��工解除���系��案件
9．女工三期��案件
10、��限制��金、��金及��限制��有效性��案件
三、���位��工作中的��解答及�程互�交流。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
��介�：
著名��法��工�系管理�家――梁.�.松 先生
我�著名��法��工�系管理�家，高���，北京大�、中�政法大�特聘教授。
梁老�的�典�程《��合同法解��企��用策略》�《��合同法�施�例解��用工��全
面控制策略》于 2007年至今在全�各地巡�，受益企��一�多家，�程�意度高�95%，深受�
大企�管理者、人力�源��者的好�。以梁�松老���的�大�家�伍，�期�企�提供常年
��及各���咨�服�，07年至今新�����位近300家，��咨�更有1500 余�，客��意
度高�95%，�客�直接避免���失1300多�，避免�接���失不可估量。
梁�松先生曾多年�任企�高�管理人�，�于企�管理�程中的��用工��有深刻的了解，�
事法律工作後，���事������及��法律研究工作，�理各�����案件1000余件（包
括�人、企�），涉及北京、天津、浙江、江�、上海、��、�西、山�、四川、重�、湖南、
湖北、福建、海南、�南、�南、江西等地，�各地��地方法�有�深的了解，���法有很深
的理�研究和�富的����，�被邀��《最高人民法院�于�理����案件使用法律若��
�的解�》的起草工作，受聘�����仲裁委��兼�仲裁�。被多家公司聘��常年法律��
或��法����。��期受邀作���，�企事��位人力�源��者�行��法培�。受湖南
省人事�邀�，��省人事��仲裁委��仲裁��行培�。接受�中央��台、�凰��、深圳
��台、荷��家��台、��保障�、南�早�、北京��信�、第一��、法制早�等多家主
流媒�的采�，�被新浪�等十余家��媒�大量��。
梁先生曾�以下客�提供服�:
可口可�、海�集�、SONY（中�）、摩托�拉（中�）、PHILIP、人保��、���孚�（美�
）、�想集�、戴�、三泰�子、美�半��、安捷�、北京正豪�公大�、�孚耐��技�（美
�）有限公司、AXAIR 加�系�、特莫瓦特、�斯特系�工程、�艾�普�保��、��房地��
�、�地一族服�服�、�邦食品、易美易家家具、金地��科技、��南洋模特、艾威�文化、
中�海洋物�公司、中��河文化���展研究�、中��源��、北京香山�院、西安�森制�、
上海�生制�、北大��、中�商��、中�英才�、中�人民大�培��院、中人�、�家外�
�部外��研究院、中��子科�研究院、世�金源集�、北京京��店、南北天地科技、�新�
子、北京����、航天科工集�、天海宏��件、五�鑫信息技�、�客行��、利通源�子、
菱重�器、碧海制衣、海得控制系�、�代集�、HP、比�迪、挪威����、大�一汽、浙江省
棉��行���、�安基金、昆泰克空�系�、���字、格斯生物��、上海����、上海高
泰稀�金�、淮��新集�、����技�、江�新城房�、上海海威冷��、衡�（上海）投�、
上海成������、香江集�、�城�水供�、上汽通用五菱汽�、美的�水器、先歌�器、北
京中石元��子、主健（北京）生物、北京��服�、天津�立�生物工程、蚌�三附院、威海市
大山美�培�、北京��信通科技、中坤信�、中��旅集�、北辰��、艾普斯�源、中�工程
����械�出口�公司、小松山推工程�械、杜邦、香港航空、北京建工集�、中�海洋石油�
公司、江�南星��、武�安�、�美�器、重�能�科技、山�彩���室有限公司、重�市天
�牧�、�甯�器、�新�子、山��能集�、天津�恩投�集�、加拿大蒙特利��行、�赫威
(天津)精密制造、中新集�、北京航天福道高、雅�哈、青山控股集�、荷�艾�布勒斯、上海皇
��子、上海大�房地�、小天�股份、交通�行、招商�行、���行、民生�行、建��行、
巨中投�集�、天津市建���院、天津市南�太�、佳美食品、阿�尼船�、上海三埃弗�子、
上海弗列加、��恒�集�、江西恒泰��、��省��所、卡�服�、合富�煌房地�、雅柏�
�(中�)、�����料、��中���、���得�集�、�州外�外�大�、�州新基房地�、
中�九局、深圳市勘察研究院、尼克美制�、�普科斯、才展�品工�、周大福珠�、深圳市先歌
音�、住友化�（�洲）、汕�高新��博集�、金立翔光�科技、中��通、中�移�、�基集
�、�科通�子、�莞市英�集�、影��尚集�、江�控股、哈�汽�、YKK 吉田拉�、�博集
�、�莞��集�、 TCL��、上海步科��、上海地�集�、柳州五菱汽�、浙江����、甯
波杜��管、上海嘉�大酒店、新疆雅戈�、中�核工�、中���工���、江��摩集�、上
海柒牌公司、��中捷汽�、�旦大�、上海市浦�新�社��展局、上海三共制�、等。
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�程背景：
全球��下行��加�，��凶猛，引�各企�的裁�、解雇、降薪潮。但是，裁�、解雇的�件
及程序非常�格，操作不慎���用人�位��巨大用工��，如何裁�，如何最大限度降低企�
可能承�的��，是企�必�思考的��。�了�助用人�位在��非常�期度���，本�程�
��操作角度�解雇及裁�行��行全方位的分析，�用人�位�可能的控制解雇及裁��程中的
��，��平��渡！�工手�、�章制度往往�成�����案件�理的焦�。企�通�制定�
�、合法、有效的�工手�和�章制度可以有效降低管理成本，防���用工的��！目前��、
完善的�工手�、�章制度�不多�，一些�工手�中�款��含糊，�以操作，��一�空文，
更有一些�工手�成��工申���仲裁的��材料，尤其是《��合同法》�施以�，�多用人
�位由于�工手�、�章制度的不完善而吃�，有苦�言。全新《��合同法�施�例》重要�化
揭示及��企�如何修��工手�等各�管理制度；企���操作��解析：如何有效�用�章制
度�防������，�建和��工�系，控制用工管理��……
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�程特色：
● 梁.�.松老�以法�家的�角站在企�的角度�囊相授；
● �籍�期�六百余家企�提供��服���理�1000余件各�����案件的��，深刻了解
企�需求，��企�用工管理�程中最容易�生��的��提供可操作性��的��措施及�用技
巧；
● 提供一��血的用工解�方案；
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�程�容：
第一天：全球��下行，危�下的裁�、降薪、��金�算�������防�
一、�退、裁��工的法律��及�����防
1、�退、裁��工中的十大法律��（欺�即�退、��即�退、��失不能�退......)
2、��性裁�的�件、法定程序、注意事�、法律��控制及��解析��
3、如何��裁�成本���最�的裁�操作模式
4、如何撰�解除��合同��等相�裁�文件
5、金融危�下���者待�、放假、降薪是否合法？有何��？如何��？
6、"三期"女�工、��期��工、工�人�、停薪留�人�、退休返聘人�、��派遣工等特殊
人�的�理
7、因��性裁�而被解雇的�工，在六�月�又被原�位重新�用的，��工裁�前和重新�用後
的工作年限能否���算的��；
8、有�裁�的最新地方�定及��行法律�定之��突的解�
9、�退、裁��工中的典型����案例及疑���解答
二、�退、裁��工的����金、假期�算相�法律��及����
1、�退、裁��工中常�的��、���算��和��
2、用人�位�法解雇的法律後果以及��金的�算方式；
3、用人�位被依法宣告破�或用人�位被吊����照、�令��、撤�或者用人�位�定提前解
散�止合同的，����年限���者入�之日起�算�是�08年1月1日起�算？
4、��者�用人�位解除或者�止��合同後，就����������，�已按���定的��
�取����金，但事後反悔，要求用人�位依法支付未足��付的����金����支付年
限的特殊�定
5、�退、裁��工�的��金、��金和��金的有效控制
6、"六�月以上不�一年的，按一年�算；不�六�月的，向��者支付半�月工�的����"
的理解��用
7、�退、裁��工的假期（年休假等）�理
8、案例解��工新�用人�位�年度年休假天�的�算方式；
9、案例解�未安排年休假的工��算�法；
10、案例解�用人�位��工解除或者�止��合同�，�年度未安排�工休��休年休假的工�折
算方法；
三、��危�下的降薪��及有效��
1、什麽情�下可以降薪
2、如何合法�薪��？�法降薪的��及�救方式
3、什麽情�下可以扣工�
4、�制�薪休假、停薪留�合法�？
5、�薪�于企�的自主���和�方�定��？
6、通���合同�定�薪的方式���技巧
7、降薪�����防
四、���位��工作中的��解答及�程互�交流。
第二天：�章制度、�工手�撰�技巧�最新典型����案件�判�果分析
一、�章制度、�工手�撰�技巧
1、�章制度、�工手�的�型、性�及在企�管理中的重要作用
2、�章制度、�工手�包含哪些�容及常�的不合法�定、制定�工手�的原�和方法
3、制定�工手�、�章制度的法定民主程序、公示程序��操作技巧
4、�工手�在�用中的��，有哪些���必�涉及，有哪些��必�避免
5、招聘�告、�工入�登�表的��要求及作用
6、��合同管理制度制�要�
7、工作��、休息、休假、考勤管理制度制�要�
8、病假、工�、"四期"（�期、孕期、�期、哺乳期）�工管理制度制�要�
9、加班管理、加班��控制制度制�要�
10、福利制度、工�支付管理制度制�要�
11、保密制度制�要�
12、��制度制�要�
13、如何�理送��面通知的��及��固化等疑���
14、��工手��容相�的����精彩案例�析
二、最新典型����案件�判�果分析
1．加班工���案件
2．裁�、�退��案件
3．��金和��金支付年限��案件
4．�方降薪��或��不降薪��案件
5．��合同�立��案件
6．��合同�更��案件
7．��合同�止和解除��案件
8．工��定、工��工解除���系��案件
9．女工三期��案件
10、��限制��金、��金及��限制��有效性��案件
三、���位��工作中的��解答及�程互�交流。
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��介�：
著名��法��工�系管理�家――梁.�.松 先生
我�著名��法��工�系管理�家，高���，北京大�、中�政法大�特聘教授。
梁老�的�典�程《��合同法解��企��用策略》�《��合同法�施�例解��用工��全
面控制策略》于 2007年至今在全�各地巡�，受益企��一�多家，�程�意度高�95%，深受�
大企�管理者、人力�源��者的好�。以梁�松老���的�大�家�伍，�期�企�提供常年
��及各���咨�服�，07年至今新�����位近300家，��咨�更有1500 余�，客��意
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上海成������、香江集�、�城�水供�、上汽通用五菱汽�、美的�水器、先歌�器、北
京中石元��子、主健（北京）生物、北京��服�、天津�立�生物工程、蚌�三附院、威海市
大山美�培�、北京��信通科技、中坤信�、中��旅集�、北辰��、艾普斯�源、中�工程
����械�出口�公司、小松山推工程�械、杜邦、香港航空、北京建工集�、中�海洋石油�
公司、江�南星��、武�安�、�美�器、重�能�科技、山�彩���室有限公司、重�市天
�牧�、�甯�器、�新�子、山��能集�、天津�恩投�集�、加拿大蒙特利��行、�赫威
(天津)精密制造、中新集�、北京航天福道高、雅�哈、青山控股集�、荷�艾�布勒斯、上海皇
��子、上海大�房地�、小天�股份、交通�行、招商�行、���行、民生�行、建��行、
巨中投�集�、天津市建���院、天津市南�太�、佳美食品、阿�尼船�、上海三埃弗�子、
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心中一阵惊讶，霍金斯转身发令升帆，有拍了拍德雷克，说偷偷的*近我们的行李。等我们看出苗头的时候，为时已晚。她不是一名通的妖族。当她凝结成妖丹。进阶了妖王之后。
中坚力量6堂课linda1502.practicum
假如把企业的高层管理者比作"脑袋"，
那么中层管理者就是"腰"，腰不好，领导就头大。
linda1502.practicum@blogger.com
中坚力量6堂课
2天互动式培训 15个经典案例
假如把员工队伍比做球队，中层管理者相当于二传手，一个好的二传手，死球可变成活球；二传手不到位，好球也要变成臭球。
2014年11月22-23日深圳 11月29-30日上海
课程费用：5800元/两天，买一送一，不再打折，单独一人收费3600元。（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
授课对象：企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、进一步想提高管理绩效的、
晋升到高层管理以及其它预备管理人员
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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薛灿宏
著名管理培训专家
清华大学总裁班特聘讲师
北京时代光华讲师团团长
中国职业经理人协会理事
中国职业经理人培训学院客座教授
现任红豆集团管理顾问
现任江苏科行集团管理顾问
现任金方略管理顾问机构董事长
培训企业：万达集团、三一集团、高露洁、中建五局、华北油田、红豆集团、海信集团、远东集团、厦门象屿集团、扬子江药业、
华润集团、报喜鸟、泰尔茂（日资）、山西经纬纺机、三得利啤酒、青岛联通、贵州工商银行、浙江横店集团、淮阴卷烟厂、成
都明珠集团、芜湖邮政局、南方电网、长城润滑油、三星电子、山东杏林学院、桂林供电局、常州中国银行、天士力药业、无锡
交通实业总公司、中电集团、安徽交通集团、广州云星房地产、江苏光芒集团、中国电力科学研究院…… 等。
著有《中层经理怎样当》（经济日报出版社），《中层变革》（北京大学出版社，光盘），《执掌团队》（经济日报出版社）。
--------------------------------------------------------------------------------
【为什么要培训6堂课？】
当今中国企业的中层干部，很多是半路出家。原先是业务骨干、技术能手，后来时势造化被推到"管理"这个位置，从业务一把
好手，到承上启下、带领一帮人把一摊子事情做好，这个角色转换并不容易。
对薛灿宏老师，我和我的中层干部都不陌生，听他的课程好几年了。他培训的最大特点就是务实。薛灿宏老师不拘泥于中层干部
所面临的"事"，更多谈了中层干部所面临的"人"，上司是人，同僚是人，下属也是人，中层干部整天就是跟人打交道；做事
是基础，为人是根本，做事的本领再强，但为人失败，是中层干部最大的失败。
薛灿宏老师的课程，讲述了一些职场潜规则。潜规则不是公司制度里所能找到的，也绝非大学课堂里讲授的，摸清潜规则，并按
潜规则做事、为人，才有可能让上司赏识你，同僚配合你，下属尊重你，你的职场生涯才能顺利发展，否则，即使干劲冲天，也
有可能里外不讨好、四面楚歌。
我们需要怎样的中层干部？这个课程给出了答案。
――远东集团董事长 蒋锡培 为《中层经理怎样当》
--------------------------------------------------------------------------------
第一堂课 明确自己在企业的定位
1.企业的汉堡结构（高层要有决策力，基层要有行动力，中层需要执行力）
2.为什么会有中层（什么叫执行力？三个字：做到位）
3.中层的三大难关（上司认可、同僚支持、下属推崇）
4.中层的两大罪过（群众领袖、小国之君）
5.中层的一大软肋：推卸责任（员工可以跳槽，老板只能跳楼）
6.中层不同阶段的定位（做经理、坐经理、作经理）
案例讨论：⑴领导责骂，下属嘲讽，中层"夹板气"是怎么造成的？
⑵我这个人力资源部经理，怎么就吃力不讨好？
第二堂课 如何得到领导认可
1.领导都是对的：坚决执行（与领导的意见不一致时，第一服从，第二沟通）
2.不议论领导是非：承上启下（而不仅仅上传下达，更不能欺上瞒下）
3.维护领导威信：自我退后（长用者多批评，短用者多表扬）
4.用数字说话：结果至上（汇报工作谈结果，请示工作说方案）
5.请领导做选择题：勤于思考（问答题永远留给自己）
6.让领导做好人：勇于担当（没有坏人就没有好人，没有坏人就没有执行力）
案例讨论：⑶处处小心，还是屡屡受挫，我一个空降新经理如何是好？
⑷员工罢工，老板发怒，我一个中层干部怎么办？
第三堂课 如何进行跨部门协作
1.惜缘：因为看法不同，所以必有冲突（没有冲突就没有改善）
2.尊重：面子第一，道理第二（面子决定好感，好感决定成败）
3.内敛：高调做事，低调做人（孙悟空是不是好经理？）
4.克己：让于名利，无欲则刚（勤奋做事，简单做人）
5.助人：予人玫瑰，手有余香（妥协、忍让、隐藏，是优秀职业经理人必不可少的素养）
案例讨论：
⑸协作不力，如何应对公司内部的派系之争？
⑹有职无权，别的部门不买我的帐，怎么办？
第四堂课 如何调动下属工作热情
1.金钱激励：很重要但不唯一（不谈薪水，是愚民政策；光谈薪水，是害民政策）
2.晓之以利：弄清楚为谁而工作（与其抱怨薪水少，不如检讨岗位价值低）
3.引而不发：让他人说出你的想法（把自己的意见变成他人的意见，
把他人的意见变成大家的意见）
4.多头并举：从不花钱的表扬开始（人人需要兴奋，表扬就是兴奋剂）
5.防微杜渐：一切从工作积极性出发（优秀的管理者，应该是激励高手）
案例讨论：⑺员工擅自跟客户吃饭，这笔钱该不该报销？
⑻黄金季节来了，员工闹情绪，我该怎么办？
⑼月工资800的大学生撞塌工棚使公司损失3万，如何处理？
第五堂课 如何管好部门绩效
1.角色转换：做教练而不做警察（好的管理者就是好教练）
2.灌输数字：修"路"而不是修"人"（ 与其责怪下属太笨，不如反思为啥教不好）
3.聚焦绩效：多谈行为，少下结论（就事论事，不妄加结论，是改善员工行为的法则）
4.抓住关键：重视什么，就得到什么（程序清晰、数字明确，像麦当劳一样教员工）
5.目标管理：控制过程才能控制结果（目标绩效管理是照妖镜，是探照灯）
6.迫使进化：追求快乐，逃避痛苦（下属的素质差，不是你的错；不能提升下属的素质，是你的大错）
案例讨论：⑽临阵换将，烂摊子怎么快速出绩效？
⑾员工私捞好处，漏洞怎么堵？
⑿考核，考出员工集体围攻考核主管 该怎么办？
第六堂课 如何带出优秀团队
1.团队为王：做英雄还是做领袖？（管理，就是运用他人的努力实现目标）
2.讲清规则：游戏也得先说玩法（游戏规则，是为了解决公平问题、效率问题）
3.同舟共济：一起营造安全感、归属感（员工心态出现问题，是管理者的责任）
4.双管齐下：一手抓制度，一手抓文化（万达是军
队，万达是学校，万达是家庭；万达的企业文化，
把我们想说的都说了）
5.基业长青：好员工是培训出来的（培训是第二生产力）
案例讨论：⒀怎样面对"老油条下属"？
⒁怎么应对"又臭又硬"的下属？
⒂表现良好的员工身上"有味道"，怎么处理?
那么中层管理者就是"腰"，腰不好，领导就头大。
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中坚力量6堂课
2天互动式培训 15个经典案例
假如把员工队伍比做球队，中层管理者相当于二传手，一个好的二传手，死球可变成活球；二传手不到位，好球也要变成臭球。
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薛灿宏
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清华大学总裁班特聘讲师
北京时代光华讲师团团长
中国职业经理人协会理事
中国职业经理人培训学院客座教授
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现任江苏科行集团管理顾问
现任金方略管理顾问机构董事长
培训企业：万达集团、三一集团、高露洁、中建五局、华北油田、红豆集团、海信集团、远东集团、厦门象屿集团、扬子江药业、
华润集团、报喜鸟、泰尔茂（日资）、山西经纬纺机、三得利啤酒、青岛联通、贵州工商银行、浙江横店集团、淮阴卷烟厂、成
都明珠集团、芜湖邮政局、南方电网、长城润滑油、三星电子、山东杏林学院、桂林供电局、常州中国银行、天士力药业、无锡
交通实业总公司、中电集团、安徽交通集团、广州云星房地产、江苏光芒集团、中国电力科学研究院…… 等。
著有《中层经理怎样当》（经济日报出版社），《中层变革》（北京大学出版社，光盘），《执掌团队》（经济日报出版社）。
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【为什么要培训6堂课？】
当今中国企业的中层干部，很多是半路出家。原先是业务骨干、技术能手，后来时势造化被推到"管理"这个位置，从业务一把
好手，到承上启下、带领一帮人把一摊子事情做好，这个角色转换并不容易。
对薛灿宏老师，我和我的中层干部都不陌生，听他的课程好几年了。他培训的最大特点就是务实。薛灿宏老师不拘泥于中层干部
所面临的"事"，更多谈了中层干部所面临的"人"，上司是人，同僚是人，下属也是人，中层干部整天就是跟人打交道；做事
是基础，为人是根本，做事的本领再强，但为人失败，是中层干部最大的失败。
薛灿宏老师的课程，讲述了一些职场潜规则。潜规则不是公司制度里所能找到的，也绝非大学课堂里讲授的，摸清潜规则，并按
潜规则做事、为人，才有可能让上司赏识你，同僚配合你，下属尊重你，你的职场生涯才能顺利发展，否则，即使干劲冲天，也
有可能里外不讨好、四面楚歌。
我们需要怎样的中层干部？这个课程给出了答案。
――远东集团董事长 蒋锡培 为《中层经理怎样当》
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第一堂课 明确自己在企业的定位
1.企业的汉堡结构（高层要有决策力，基层要有行动力，中层需要执行力）
2.为什么会有中层（什么叫执行力？三个字：做到位）
3.中层的三大难关（上司认可、同僚支持、下属推崇）
4.中层的两大罪过（群众领袖、小国之君）
5.中层的一大软肋：推卸责任（员工可以跳槽，老板只能跳楼）
6.中层不同阶段的定位（做经理、坐经理、作经理）
案例讨论：⑴领导责骂，下属嘲讽，中层"夹板气"是怎么造成的？
⑵我这个人力资源部经理，怎么就吃力不讨好？
第二堂课 如何得到领导认可
1.领导都是对的：坚决执行（与领导的意见不一致时，第一服从，第二沟通）
2.不议论领导是非：承上启下（而不仅仅上传下达，更不能欺上瞒下）
3.维护领导威信：自我退后（长用者多批评，短用者多表扬）
4.用数字说话：结果至上（汇报工作谈结果，请示工作说方案）
5.请领导做选择题：勤于思考（问答题永远留给自己）
6.让领导做好人：勇于担当（没有坏人就没有好人，没有坏人就没有执行力）
案例讨论：⑶处处小心，还是屡屡受挫，我一个空降新经理如何是好？
⑷员工罢工，老板发怒，我一个中层干部怎么办？
第三堂课 如何进行跨部门协作
1.惜缘：因为看法不同，所以必有冲突（没有冲突就没有改善）
2.尊重：面子第一，道理第二（面子决定好感，好感决定成败）
3.内敛：高调做事，低调做人（孙悟空是不是好经理？）
4.克己：让于名利，无欲则刚（勤奋做事，简单做人）
5.助人：予人玫瑰，手有余香（妥协、忍让、隐藏，是优秀职业经理人必不可少的素养）
案例讨论：
⑸协作不力，如何应对公司内部的派系之争？
⑹有职无权，别的部门不买我的帐，怎么办？
第四堂课 如何调动下属工作热情
1.金钱激励：很重要但不唯一（不谈薪水，是愚民政策；光谈薪水，是害民政策）
2.晓之以利：弄清楚为谁而工作（与其抱怨薪水少，不如检讨岗位价值低）
3.引而不发：让他人说出你的想法（把自己的意见变成他人的意见，
把他人的意见变成大家的意见）
4.多头并举：从不花钱的表扬开始（人人需要兴奋，表扬就是兴奋剂）
5.防微杜渐：一切从工作积极性出发（优秀的管理者，应该是激励高手）
案例讨论：⑺员工擅自跟客户吃饭，这笔钱该不该报销？
⑻黄金季节来了，员工闹情绪，我该怎么办？
⑼月工资800的大学生撞塌工棚使公司损失3万，如何处理？
第五堂课 如何管好部门绩效
1.角色转换：做教练而不做警察（好的管理者就是好教练）
2.灌输数字：修"路"而不是修"人"（ 与其责怪下属太笨，不如反思为啥教不好）
3.聚焦绩效：多谈行为，少下结论（就事论事，不妄加结论，是改善员工行为的法则）
4.抓住关键：重视什么，就得到什么（程序清晰、数字明确，像麦当劳一样教员工）
5.目标管理：控制过程才能控制结果（目标绩效管理是照妖镜，是探照灯）
6.迫使进化：追求快乐，逃避痛苦（下属的素质差，不是你的错；不能提升下属的素质，是你的大错）
案例讨论：⑽临阵换将，烂摊子怎么快速出绩效？
⑾员工私捞好处，漏洞怎么堵？
⑿考核，考出员工集体围攻考核主管 该怎么办？
第六堂课 如何带出优秀团队
1.团队为王：做英雄还是做领袖？（管理，就是运用他人的努力实现目标）
2.讲清规则：游戏也得先说玩法（游戏规则，是为了解决公平问题、效率问题）
3.同舟共济：一起营造安全感、归属感（员工心态出现问题，是管理者的责任）
4.双管齐下：一手抓制度，一手抓文化（万达是军
队，万达是学校，万达是家庭；万达的企业文化，
把我们想说的都说了）
5.基业长青：好员工是培训出来的（培训是第二生产力）
案例讨论：⒀怎样面对"老油条下属"？
⒁怎么应对"又臭又硬"的下属？
⒂表现良好的员工身上"有味道"，怎么处理?
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管理者应担当的关键任务
M T P — — 中 高 层 管 理 者 技 能 提 升 训 练
2 0 1 3 年 7 月 5 - 6 日 [ 深 圳 ] 、 7 月 1 2 - 1 3 日 [ 上 海 ]
8 月 3 0 - 3 1 日 [ 深 圳 ] 、 9 月 1 3 - 1 4 日 [ 上 海 ] 、
1 0 月 2 5 - 2 6 日 [ 北 京 ]
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【 培 训 对 象 】 企 业 内 部 管 理 者 、 中 高 层 管 理 者 、 职 能 部 门 经 理 、 准 备 被 提 拔
的 基 层 经 理 。
【 培 训 费 用 】 2 8 0 0 元 / 人 （ 包 括 资 料 费 、 午 餐 及 上 下 午 茶 点 、 发 票 等 ）
【 主 办 单 位 】 企 业 学 习 网
【 咨 询 电 话 】
【深 圳/市 场 部】0 7 5 5 - 6 1 2 8 9 8 2 0 【上 海/市 场 部】0 2 1 - 5 1 8 7 0 6 1 2
【北 京/市 场 部】 0 1 0 - 5 1 2 9 5 4 1 0 【广 州/市 场 部】0 2 0 - 6 1 1 3 3 7 7 6
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【 课 程 背 景 】
中 层 管 理 者 是 企 业 的 中 流 砥 柱 ， 他 们 是 企 业 决 策 实 施 与 落 地 的 核 心 ， 是
企 业 创 新 和 进 步 的 源 泉 ， 是 企 业 文 化 的 推 动 者 。因 此 提 升 中 层 管 理 者 的 工 作
管 理 技 能 ， 是 保 证 各 项 决 策 顺 利 实 施 的 关 键 。 然 而 ，许 多 中 层 管 理 者 在 工 作
中 常 遇 到 以 下 困 惑 — —
◆ 如 何 界 定 管 理 者 的 角 色 定 位 和 关 键 任 务 ？
◆ 如 何 提 升 自 我 管 理 和 时 间 管 理 能 力 ？
◆ 如 何 建 立 绩 效 期 望 清 晰 的 目 标 管 理 ？
◆ 如 何 实 现 有 效 的 员 工 指 导 、 授 权 和 激 励 ？
◆ 如 何 提 升 沟 通 技 能 ， 优 化 团 队 管 理 ？
针 对 以 上 问 题 ， 我 们 特 邀 原 华 为 人 力 资 源 副 总 监 严 明 女 士 ， 与 我 们 一
同 分 享 《 向 华 为 学 习 ： M T P - 中 高 层 管 理 者 技 能 提 升 训 练 》 的 精 彩 课 程 ， 帮
助 管 理 者 重 新 树 立 角 色 认 知 ， 掌 握 管 理 者 必 备 的 基 本 人 事 和 财 务 知 识 ， 以
及 自 我 管 理 的 基 本 工 具 ， 树 立 合 理 的 团 队 目 标 ， 建 立 团 队 规 则 ， 有 效 指 导
、 激 励 、 授 权 ， 以 及 同 级 沟 通 ， 下 级 领 导 、 上 级 管 理 的 良 性 沟 通 机 制 ，持 续
提 升 团 队 绩 效 。
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【 课 程 收 益 】
1 、 陈 述 中 层 管 理 者 的 角 色 和 自 我 定 位
2 、 描 述 团 队 管 理 者 的 三 大 关 键 任 务
3 、 运 用 自 我 管 理 （ 时 间 管 理 ） 的 基 本 方 法 和 工 具
4 、 运 用 M P R S 模 型 实 现 目 标 管 理 和 团 队 管 理
5 、 运 用 动 力 对 话 系 统 提 升 沟 通 技 能
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【 课 程 大 纲 】
【 第 一 天 上 午 】
一 、 管 理 者 对 角 色 的 认 知 决 定 管 理 行 为
1 、 我 们 的 团 队 管 理 面 临 哪 些 挑 战
2 、 管 理 干 部 在 企 业 中 的 现 状 是 什 么 ？
3 、 企 业 的 财 务 成 功 与 职 业 经 理 人 之 间 的 关 系
4 、 领 导 力 与 管 理 力 的 关 系
二 、 管 理 者 应 担 当 的 关 键 任 务
1 、 管 理 团 队 的 关 键 任 务
2 、 团 队 管 理 者 的 三 大 关 键 任 务
3 、 管 理 者 修 炼 领 导 力 的 完 整 模 型
抓 住 职 位 跨 越 按 钮
【 第 一 天 下 午 】
三 、 管 理 者 的 自 我 管 理
1 、 经 理 人 的 日 常 工 作 效 能 管 理
2 、 在 日 常 工 作 中 平 衡 长 期 发 展 要 求 ， 提 升 个 人 生 命 的 效 能
3 、 做 一 个 勇 担 责 任 、 让 人 信 任 的 团 队 管 理 者
四 、 让 员 工 的 感 觉 " 好 " 起 来
1 、 分 组 研 讨 ： " 好 " 的 感 觉
2 、 M P R S 模 型
3 、 员 工 绩 效 的 乘 数
4 、 管 理 者 的 魅 力 五 角 星
5 、 值 得 信 赖 意 味 着 什 么 ？
6 、 测 试 ： 你 的 可 信 度 是 多 少 ？
7 、 在 团 队 中 建 立 信 任 的 方 法 — — 利 人 利 己 的 思 考 习 惯
【 第 二 天 上 午 】
五 、 从 M 到 P ： 目 标 管 理 — — 建 立 清 晰 的 绩 效 期 望 ：
1 、 目 标 管 理 的 起 源 与 其 对 于 企 业 的 意 义
2 、 企 业 基 本 管 理 、 效 率 管 理 与 价 值 管 理 的 核 心 任 务
3 、 团 队 目 标 的 三 个 层 次
4 、 从 愿 景 目 标 到 表 现 目 标 过 程 中 常 出 现 的 问 题 及 解 决 方 法
5 、 用 参 与 式 的 目 标 管 理 创 造 团 队 的 " 生 命 体 征 "
6 、 从 表 现 目 标 走 向 行 动 目 标
7 、 用 理 性 保 证 目 标 落 实
六 、 从 P 到 R ： 消 除 绩 效 的 障 碍
1 、 强 化 理 论 的 实 战 应 用
2 、 管 理 者 的 指 导 障 碍 及 解 除
3 、 如 何 安 排 工 作 与 指 导 工 作
4 、 员 工 出 错 了 如 何 指 导
【 第 二 天 下 午 】
七 、 从 R 到 S — — 你 了 解 你 的 员 工 吗 ？
1 、 相 关 激 励 理 论 的 思 考 及 实 战 修 订 （ 选 读 资 料 ）
2 、 是 什 么 吸 引 与 留 住 你 的 成 员
3 、 赞 赏 的 力 量
4 、 符 合 人 生 发 展 的 内 在 激 励
5 、 赞 赏 的 时 机
6 、 视 频 示 范 ： 赞 誉 的 作 用
八 、 从 事 倍 功 半 到 事 半 功 倍 — — 支 持 性 的 沟 通 方 法
1 、 从 功 能 性 沟 通 走 向 激 励 性 沟 通
2 、 动 力 对 话 系 统
3 、 用 提 问 技 术 有 效 提 升 自 我 觉 察
4 、 对 理 性 表 达 的 温 习
九 、 结 语 ： 创 造 高 效 团 队 管 理 之 路
1 、 团 队 测 试 ： 不 断 反 省 自 己 的 管 理 之 路
2 、 每 天 进 步 一 点 点 ， 就 是 成 功 的 开 始
3 、 行 动 计 划 ： 回 去 以 后 怎 么 做 ？
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【 讲 师 介 绍 】 严 明 女 士
毕 业 于 华 中 科 技 大 学, 复 旦 大 学 工 商 管 理 硕 士 ，国 际 职 业 规 划 师 （G C D F）
， 高 级 心 理 咨 询 师 ， 浙 江 大 学 、 云 南 大 学 客 座 讲 师 。 具 有 十 五 年 以 上 企 业 内
训 和 专 业 培 训 经 验 ， 是 资 深 的 培 训 师 ， 长 期 为 多 个 企 业 提 供 企 业 内 训 。
在 二 十 年 的 工 作 经 历 中 ， 严 明 老 师 先 后 就 职 于 正 大 集 团 、 香 港 F A C 设
计 公 司 、 华 为 技 术 有 限 公 司 、U T 斯 达 康 通 讯 有 限 公 司 等 大 型 企 业 ，从 事 产 品
开 发 、 销 售 、 采 购 、 行 政 管 理 、 人 力 资 源 管 理 等 工 作 ， 历 任 行 政 经 理 、地 区
销 售 主 管 、人 力 资 源 部 总 监 、企 业 大 学 校 长 等 职 务 ，具 备 丰 富 的 实 践 经 验 ，并
在 近 十 年 来 坚 持 不 断 为 中 、 大 型 企 业 提 供 人 力 资 源 管 理 、 销 售 及 领 导 力 等 培
训 咨 询 。
以 丰 富 的 实 践 经 验 为 基 础 ， 借 鉴 企 业 与 个 人 成 功 经 验 ， 结 合 对 现 代 企 业
与 管 理 本 质 的 思 考 ， 设 计 并 担 任 《 做 富 有 激 情 的 领 导 者 》 、 《 高 效 执 行 的 实
践 》 、 《 团 队 的 智 慧 》 、 《 销 售 展 示 与 呈 现 技 巧 》 、 《 培 训 培 训 师 》 、《 商
务 文 书 写 作 》 、 《 时 间 管 理 与 生 命 的 效 率 》 、 《 沟 通 与 人 际 关 系 的 艺 术 》 、
《 管 理 者 的 关 键 任 务 》 等 多 门 课 程 的 培 训 ， 其 课 程 讲 求 内 容 的 系 统 性 、 可 操
作 性 和 实 战 指 导 性 ， 理 念 与 方 法 并 重 ， 关 注 培 训 中 学 员 的 参 与 ，通 过 案 例 分
析 、 角 色 扮 演 、 实 践 练 习 等 互 动 式 、 启 发 式 教 学 ， 深 入 浅 出 ， 学 有 所 用 ，深
受 学 员 欢 迎 和 好 评 。
严 明 女 士 培 训 过 的 企 业 有 中 国 电 信 、 中 国 移 动 、 中 国 联 通 、 中 国 铁 通 、
T C L 、 D E L O I T T E （ 德 勤 ） 咨 询 、 富 士 康 、 华 为 技 术 有 限 公 司 、 西 门 子 、
爱 默 生 网 络 能 源 、 拉 法 基 、 U T 斯 达 康 、 大 唐 光 网 络 公 司 、 达 实 智 能 、神 威 药
业 、 美 国 生 物 应 用 、 金 山 软 件 、 中 大 软 件 、 文 思 软 件 、 松 下 、 中 石 油 、中 石
化 、 中 控 集 团 、 成 飞 集 团 、 白 云 机 场 、 光 大 银 行 、 招 商 银 行 、 民 生 银 行 、 农
业 银 行 、 长 城 基 金 、 长 安 福 特 马 自 达 、 东 风 集 团 、 驰 宏 锌 鍺 、 精 工 集 团 、安
捷 伦 、 恒 生 电 子 、 四 川 长 虹 、 南 方 电 网 、 国 家 电 网 、中 原 地 产 、 深 信 服 科 技
、 魏 德 曼 、 英 提 尔 、 优 特 公 司 、 摩 根 凯 龙 、 百 大 集 团
、 沈 阳 裕 华 等 等 。
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如 不 需 此 类 邮 件 请 回 复 主 题 至"1875862508@qq.com"我 们 尽 快 为 您 删 除 ！
如 有 打 扰 请 多 多 包 涵 ！
2 0 1 3 年 7 月 5 - 6 日 [ 深 圳 ] 、 7 月 1 2 - 1 3 日 [ 上 海 ]
8 月 3 0 - 3 1 日 [ 深 圳 ] 、 9 月 1 3 - 1 4 日 [ 上 海 ] 、
1 0 月 2 5 - 2 6 日 [ 北 京 ]
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【 培 训 对 象 】 企 业 内 部 管 理 者 、 中 高 层 管 理 者 、 职 能 部 门 经 理 、 准 备 被 提 拔
的 基 层 经 理 。
【 培 训 费 用 】 2 8 0 0 元 / 人 （ 包 括 资 料 费 、 午 餐 及 上 下 午 茶 点 、 发 票 等 ）
【 主 办 单 位 】 企 业 学 习 网
【 咨 询 电 话 】
【深 圳/市 场 部】0 7 5 5 - 6 1 2 8 9 8 2 0 【上 海/市 场 部】0 2 1 - 5 1 8 7 0 6 1 2
【北 京/市 场 部】 0 1 0 - 5 1 2 9 5 4 1 0 【广 州/市 场 部】0 2 0 - 6 1 1 3 3 7 7 6
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【 课 程 背 景 】
中 层 管 理 者 是 企 业 的 中 流 砥 柱 ， 他 们 是 企 业 决 策 实 施 与 落 地 的 核 心 ， 是
企 业 创 新 和 进 步 的 源 泉 ， 是 企 业 文 化 的 推 动 者 。因 此 提 升 中 层 管 理 者 的 工 作
管 理 技 能 ， 是 保 证 各 项 决 策 顺 利 实 施 的 关 键 。 然 而 ，许 多 中 层 管 理 者 在 工 作
中 常 遇 到 以 下 困 惑 — —
◆ 如 何 界 定 管 理 者 的 角 色 定 位 和 关 键 任 务 ？
◆ 如 何 提 升 自 我 管 理 和 时 间 管 理 能 力 ？
◆ 如 何 建 立 绩 效 期 望 清 晰 的 目 标 管 理 ？
◆ 如 何 实 现 有 效 的 员 工 指 导 、 授 权 和 激 励 ？
◆ 如 何 提 升 沟 通 技 能 ， 优 化 团 队 管 理 ？
针 对 以 上 问 题 ， 我 们 特 邀 原 华 为 人 力 资 源 副 总 监 严 明 女 士 ， 与 我 们 一
同 分 享 《 向 华 为 学 习 ： M T P - 中 高 层 管 理 者 技 能 提 升 训 练 》 的 精 彩 课 程 ， 帮
助 管 理 者 重 新 树 立 角 色 认 知 ， 掌 握 管 理 者 必 备 的 基 本 人 事 和 财 务 知 识 ， 以
及 自 我 管 理 的 基 本 工 具 ， 树 立 合 理 的 团 队 目 标 ， 建 立 团 队 规 则 ， 有 效 指 导
、 激 励 、 授 权 ， 以 及 同 级 沟 通 ， 下 级 领 导 、 上 级 管 理 的 良 性 沟 通 机 制 ，持 续
提 升 团 队 绩 效 。
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【 课 程 收 益 】
1 、 陈 述 中 层 管 理 者 的 角 色 和 自 我 定 位
2 、 描 述 团 队 管 理 者 的 三 大 关 键 任 务
3 、 运 用 自 我 管 理 （ 时 间 管 理 ） 的 基 本 方 法 和 工 具
4 、 运 用 M P R S 模 型 实 现 目 标 管 理 和 团 队 管 理
5 、 运 用 动 力 对 话 系 统 提 升 沟 通 技 能
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【 课 程 大 纲 】
【 第 一 天 上 午 】
一 、 管 理 者 对 角 色 的 认 知 决 定 管 理 行 为
1 、 我 们 的 团 队 管 理 面 临 哪 些 挑 战
2 、 管 理 干 部 在 企 业 中 的 现 状 是 什 么 ？
3 、 企 业 的 财 务 成 功 与 职 业 经 理 人 之 间 的 关 系
4 、 领 导 力 与 管 理 力 的 关 系
二 、 管 理 者 应 担 当 的 关 键 任 务
1 、 管 理 团 队 的 关 键 任 务
2 、 团 队 管 理 者 的 三 大 关 键 任 务
3 、 管 理 者 修 炼 领 导 力 的 完 整 模 型
抓 住 职 位 跨 越 按 钮
【 第 一 天 下 午 】
三 、 管 理 者 的 自 我 管 理
1 、 经 理 人 的 日 常 工 作 效 能 管 理
2 、 在 日 常 工 作 中 平 衡 长 期 发 展 要 求 ， 提 升 个 人 生 命 的 效 能
3 、 做 一 个 勇 担 责 任 、 让 人 信 任 的 团 队 管 理 者
四 、 让 员 工 的 感 觉 " 好 " 起 来
1 、 分 组 研 讨 ： " 好 " 的 感 觉
2 、 M P R S 模 型
3 、 员 工 绩 效 的 乘 数
4 、 管 理 者 的 魅 力 五 角 星
5 、 值 得 信 赖 意 味 着 什 么 ？
6 、 测 试 ： 你 的 可 信 度 是 多 少 ？
7 、 在 团 队 中 建 立 信 任 的 方 法 — — 利 人 利 己 的 思 考 习 惯
【 第 二 天 上 午 】
五 、 从 M 到 P ： 目 标 管 理 — — 建 立 清 晰 的 绩 效 期 望 ：
1 、 目 标 管 理 的 起 源 与 其 对 于 企 业 的 意 义
2 、 企 业 基 本 管 理 、 效 率 管 理 与 价 值 管 理 的 核 心 任 务
3 、 团 队 目 标 的 三 个 层 次
4 、 从 愿 景 目 标 到 表 现 目 标 过 程 中 常 出 现 的 问 题 及 解 决 方 法
5 、 用 参 与 式 的 目 标 管 理 创 造 团 队 的 " 生 命 体 征 "
6 、 从 表 现 目 标 走 向 行 动 目 标
7 、 用 理 性 保 证 目 标 落 实
六 、 从 P 到 R ： 消 除 绩 效 的 障 碍
1 、 强 化 理 论 的 实 战 应 用
2 、 管 理 者 的 指 导 障 碍 及 解 除
3 、 如 何 安 排 工 作 与 指 导 工 作
4 、 员 工 出 错 了 如 何 指 导
【 第 二 天 下 午 】
七 、 从 R 到 S — — 你 了 解 你 的 员 工 吗 ？
1 、 相 关 激 励 理 论 的 思 考 及 实 战 修 订 （ 选 读 资 料 ）
2 、 是 什 么 吸 引 与 留 住 你 的 成 员
3 、 赞 赏 的 力 量
4 、 符 合 人 生 发 展 的 内 在 激 励
5 、 赞 赏 的 时 机
6 、 视 频 示 范 ： 赞 誉 的 作 用
八 、 从 事 倍 功 半 到 事 半 功 倍 — — 支 持 性 的 沟 通 方 法
1 、 从 功 能 性 沟 通 走 向 激 励 性 沟 通
2 、 动 力 对 话 系 统
3 、 用 提 问 技 术 有 效 提 升 自 我 觉 察
4 、 对 理 性 表 达 的 温 习
九 、 结 语 ： 创 造 高 效 团 队 管 理 之 路
1 、 团 队 测 试 ： 不 断 反 省 自 己 的 管 理 之 路
2 、 每 天 进 步 一 点 点 ， 就 是 成 功 的 开 始
3 、 行 动 计 划 ： 回 去 以 后 怎 么 做 ？
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【 讲 师 介 绍 】 严 明 女 士
毕 业 于 华 中 科 技 大 学, 复 旦 大 学 工 商 管 理 硕 士 ，国 际 职 业 规 划 师 （G C D F）
， 高 级 心 理 咨 询 师 ， 浙 江 大 学 、 云 南 大 学 客 座 讲 师 。 具 有 十 五 年 以 上 企 业 内
训 和 专 业 培 训 经 验 ， 是 资 深 的 培 训 师 ， 长 期 为 多 个 企 业 提 供 企 业 内 训 。
在 二 十 年 的 工 作 经 历 中 ， 严 明 老 师 先 后 就 职 于 正 大 集 团 、 香 港 F A C 设
计 公 司 、 华 为 技 术 有 限 公 司 、U T 斯 达 康 通 讯 有 限 公 司 等 大 型 企 业 ，从 事 产 品
开 发 、 销 售 、 采 购 、 行 政 管 理 、 人 力 资 源 管 理 等 工 作 ， 历 任 行 政 经 理 、地 区
销 售 主 管 、人 力 资 源 部 总 监 、企 业 大 学 校 长 等 职 务 ，具 备 丰 富 的 实 践 经 验 ，并
在 近 十 年 来 坚 持 不 断 为 中 、 大 型 企 业 提 供 人 力 资 源 管 理 、 销 售 及 领 导 力 等 培
训 咨 询 。
以 丰 富 的 实 践 经 验 为 基 础 ， 借 鉴 企 业 与 个 人 成 功 经 验 ， 结 合 对 现 代 企 业
与 管 理 本 质 的 思 考 ， 设 计 并 担 任 《 做 富 有 激 情 的 领 导 者 》 、 《 高 效 执 行 的 实
践 》 、 《 团 队 的 智 慧 》 、 《 销 售 展 示 与 呈 现 技 巧 》 、 《 培 训 培 训 师 》 、《 商
务 文 书 写 作 》 、 《 时 间 管 理 与 生 命 的 效 率 》 、 《 沟 通 与 人 际 关 系 的 艺 术 》 、
《 管 理 者 的 关 键 任 务 》 等 多 门 课 程 的 培 训 ， 其 课 程 讲 求 内 容 的 系 统 性 、 可 操
作 性 和 实 战 指 导 性 ， 理 念 与 方 法 并 重 ， 关 注 培 训 中 学 员 的 参 与 ，通 过 案 例 分
析 、 角 色 扮 演 、 实 践 练 习 等 互 动 式 、 启 发 式 教 学 ， 深 入 浅 出 ， 学 有 所 用 ，深
受 学 员 欢 迎 和 好 评 。
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