Saturday, March 31, 2012

劳动法★社保法★工伤险

《劳动合同法》、《社会保险法》、《工伤保险条例》

实操应对策略与有效调岗调薪、解雇辞退及违纪问题员工处理技巧
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开课时间:2012年4月6-7日(周五-周六) 广州天豪大酒店
开课时间:2012年4月12-13日(周四-周五) 佛山金湖酒店
开课时间:2012年4月18-19日(周三-周四) 中山石岐阳光商务酒店
开课时间:2012年4月25-26日(周三-周四) 江门华苑酒店
开课时间:3月31-4月1日深圳 4月14-15日 深圳 5月5-6日 上海 5月19-20 佛山
5月31-6月1 北京 6月2-3日 广州
培训对象:董事长、总经理、副总经理、人力资源总监、经理、专员及相关工作人员、部门经理等
收费标准:¥2500元 /人(含资料费、会务费、午餐费)
资格证书费:高级¥800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用,不参加认证考试的学员无须交纳)
备注:
1. 凡参加认证的学员,在培训结束参加考试合格者由IOCL<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<人力
资源管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书,(国际国内认证/全球通行/雇主认可/官方网
上查询);
2.凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸蓝底电子版数码照片;
3.课程结束后20天内将证书快递寄给学员。
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课程大纲:

★ 一、劳动合同订立、变更技巧

1、用人单位不使用劳动部门的合同范本自行拟定劳动合同文本是否有效?
劳动合同未经劳动部门备案是否有效?
2、如果劳动者借故拖延或拒绝签订劳动合同的,用人单位如何应对?
3、劳动合同期满,用人单继续留用劳动者,但未与劳动者续订书面劳动合同的,是否也需支付两倍工资?
4、用人单位与劳动者在用工前订立劳动合同的,在尚未用工期间,
用人单位解除劳动合同,是否需支付经济补偿?
5、在校学生与用人单位是否需要建立劳动关系?
6、劳务关系与劳动关系如何区别,能否把劳动关系转化为劳务关系?
7、什么时候为最佳时间,签署劳动合同?
8、签订了劳动合同,是否等于难以解雇员工?
9、不签劳动合同,是否等于无须缴纳社会保险?
10、法律禁止2次约定试用期,那么劳动合同期限和试用期限该如何约定?
11、用人单位收购其他组织时,如何与被接收的员工签订、变更劳动合同?
12、员工达到法定退休年龄而继续聘用的,是继续签订劳动合同还是签订其他协议?
13、合同的关键核心条款及操作技巧
(1)企业安排员工从事劳动合同约定工作内容以外的任务,属于单方违约,该如何约定工作岗位
/工作内容,以化解违约侵权带来的法律风险?
(2)如何约定工作岗位及工作内容,以便企业根据实际情况调整员工的工作内容及单方变更其工作岗位?
(3)如何约定劳动报酬,以避免约定不明确带来的风险?
(4)如何约定工资总额,以合法降低经济补偿的基数?
(5)如何约定薪酬结构,以利于企业灵活地调整工资?
(6)《劳动合同变更通知书》应如何设计?
(7)《劳动合同变更协议书》应如何设计?


★ 二、如何有效调岗调薪

1、企业通常根据经营需要而调整员工的岗位或地点,但是员工可提出被迫解除并索赔
经济补偿,企业日常中该如何做,才能化解风险或避免案件败诉?
2、劳动合同约定的岗位实际上发生变化,但没有办理相关手续,员工到新岗位一段时间后,
却要求恢复到原岗位,往往成立,那么企业该如何抗辩、该如何预防?
3、绩效目标不合法合理的,往往不能作为衡量劳动者是否"胜任工作"的依据,
企业该怎样设定绩效目标,才能作为衡量标准?
4、即使企业能证明劳动者 "不胜任工作",但是在之后的调岗调薪争议中还是被认定
单方非法变更劳动合同,企业败诉,为什么?企业该如何防范?
5、劳动者对绩效目标不确认,是否意味着该目标无效?如果必须经劳动者确认才生效,
那么企业的日常管理将何去何从?
6、员工认同绩效考核结果,但是企业在"基于不胜任工作而调岗调薪、解雇辞退"的案件
中还是败诉,那么企业该如何抗辩或日常中怎样做,才能避免败诉风险?
7、企业根据绩效考核结果扣减员工绩效奖金,很多时候被认定非法克扣工资,
企业该如何抗辩或日常中怎样做,才能化解风险或避免败诉?
8、员工不胜任工作,企业能否调整其岗位,调岗后能否单方降低其薪酬?
如何操作,才能调岗降薪?
9、假设女员工固定月薪为3000元,浮动月薪为2000元,过去12个月的平均工资为4800元,
怀孕期间究竟该按什么标准支付,公司希望按3000元,员工希望按5000元,仲裁结果可能是4800元;
企业该如何控制用人成本?
10、女职工休产假完毕后,往往原岗位已经有其他同事负责,女职工往往不接受新岗位,
为此发生劳动争议,企业该如何做,才能化解败诉的风险?

★ 三、如何有效解雇辞退
1、实行末位淘汰制,以末位排名为由解雇员工,仲裁机构往往认定企业非法解雇员工,
那么企业日常中该如何做,才避免案件败诉,避免支付经济补偿或赔偿金?
2、以"组织架构调整,无合适岗位安排"为由解雇员工,是非常符合常理的做法,
但往往被仲裁机构认定企业非法解雇,企业该如何做,才避免案件败诉?
3、企业以"经济性裁员"名义解雇员工,是非常符合常理的做法,往往被认定非法解雇,
企业该如何操作?对"经济型裁员"作出规定的法律文件到底有哪些?
4、企业与劳动者协商解除劳动合同并书面约定支付适当的经济补偿数额,事后劳动者追
讨经济补偿的差额部分,仲裁机构很可能支持劳动者的诉求,企业日常中该如何创制、
收集证据,才避免案件败诉?
5、培训服务期未到期,而劳动合同到期,企业终止劳动合同的,仲裁期间往往被认定属于
提前非法解除劳动合同,企业该如何做,才避免案件败诉?
6、员工未提前30日通知企业即自行离职,是否构成劳动者违法解除?企业该如何做,才能降低风险成本?
对于劳动者的辞职环节,有哪些必须注意的风险控制点?
7、劳动合同到期后,经常出现该终止的忘记办理终止手续,该续签的忘记办理续签手续,
经过一段时间后企业才提出补办相关手续,但是员工却提出赔偿要求,企业风险非常大;
那么企业该如何做,才确保规避上述败诉风险?
8、解除劳动合同前未通知及征求工会的意见,是否构成非法解除?
9、《解除劳动合同通知书》如果表述不当,往往成为劳动者打赢官司的有力证据,
企业该如何书写,才避免案件败诉而承担法律责任?
10、哪些情形下属于非法解雇员工,须承担哪些法律责任,是承担1年1个月工资的经济补偿
还是1年2个月工资的赔偿金,代通知金是否要承担,劳动者能否要求恢复劳动关系?

★ 四、基本养老保险新规定与旧法规定的异同及亮点分析
1、基本养老金是否可以提前提取
2、个人跨地区就业可以随个人转移,又是如何领取的
3、办理职工特殊工种提前退休时应注意哪些问题
4、因提前退休引发劳动争议的处理方法与风险防范手段
5、职工退休后与企业的关系如何处理
6、当前养老保险实践中的矛盾与疑难问题处理
7、职工档案丢失纠纷应如何处理用人单位应承担哪些法律责任
8、个人依法享受社会保险待遇,有权监督本单位为其缴费情况

★ 五、企业社会保险筹划策略
1、社会保险法关于保险费征缴有哪些变化
2、社会保险基金剖析
3、社会保险法对企业实操经办社会保险有哪些变化
4、社会保险监督解读与企业主意事项
5、外国人在中国境内就业的,参照本法规定参加社会保?如何享受?
6、社会保险法颁布对企业规章制度设立的影响。
7、在新的《社会保险法》下如何节约社保成本与企业用工成本?

★ 六、工伤保险与企业不缴、欠缴工伤保险费的新风险
1、 员工缴纳了农村合作医疗,并且能够提供证明,企业还需为其缴纳城镇职工基本医疗保险吗
2、如何理解工伤保险的无过错责任原则
3、企业能否追究工伤职工的过失赔偿责任
4、参加单位组织的体育活动受伤能认定为工伤吗
5、无照驾驶与驾驶无照车辆受伤怎么办如何认定职工的醉酒行为
6、"认定工伤"、"视同工伤"、"不认定工伤"的法律界定
7、哪些工伤待遇由企业支付哪些工伤待遇由经办机构支付
8、工伤职工超过规定医疗期如何处理
9、单位能用商业保险赔偿职工工伤待遇吗
10、单位对劳动能力等级鉴定不服怎么办
11、发生工伤后,企业能否与伤者私了?
12、员工使用假身份证,社保拒赔,企业应怎样担责?
13、对工伤员工出院后"泡工伤",企业该怎样处理?
14、工伤保险的各种待遇计发基数――"本人工资"是如何确定的?
15、员工违反操作规程受伤是否工伤?企业可否对其予以处罚?
16、投保了团体人身意外伤害险,可否不再购买工伤保险?

★ 七、如何有效处理违纪违规员工
1、处分、解雇劳动者,往往由于劳动者拒绝签收该通知书而导致企业的处分、
解雇行为被认定为无效或非法行为,那么企业在日常中该如何做,才避免案件败诉?
2、劳动者欺诈应聘,事后被企业解雇,在仲裁期间,劳动者可能作出让企业措手不及的抗辩观点,
企业该如何回应或者在日常中采取哪些防范策略?
3、对于违纪违规的恶意问题员工,他们往往拒绝提交《检讨书》或否认违纪违规的事实,
企业该如何创制、收集证据,才避免案件败诉而承担法律责任?
4、如何进行违纪员工的事实调查、证据固定,对于违纪员工,部门经理应注意哪些日常细节问题??
5、对于违纪员工,事发后什么时间处理,如何书写《违纪违规处分通知书》?
6、怎样理解"严重违反用人单位的规章制度的",如何在《惩罚条例》中详细明确违纪违规的
"一般违反"、"较重违反"及"严重违反"??
7、直线部门经理擅自口头辞退员工,仲裁机构往往认定企业非法解雇员工,那么企业日常中该如何做,
才避免案件败诉,避免直线经理越权处分员工?
8、劳动者不辞而别、无故旷工工,却主张被企业口头解雇,往往得到仲裁机构的支持,
那么企业日常中该如何做,才避免案件败诉?
9、如何界定"重大损害","重大损害"是否必须体现为造成直接的经济损失?
10、采用"录音录象"方式创制、保留的证据,法院是否采信,企业内部OA系统或ERP系统
上的资料能否作为证据使用,电子邮件、手机短信能否作为证据使用?

★ 八、企业规章制度撰写技巧
1、劳动合同法时代规章制度的重要性
2、企业规章制度的必备内容
3、规章制度在人力资源管理中的地位
4、企业制度建设常见问题
5、规章制度的现状
6、制度制定和执行的重点和难点
7、企业规章制度与劳动合同、集体合同的效力关系和适用关系
8、劳动合同法对规章制度的影响
9、规章制度能为企业带来什么?
10、如何预防规章制度违反法律法规带来的风险?
11、规章制度制定程序应对措施
12、企业规章制度的风险防范
13、员工手册的主要内容及制定原则、撰写方法与技巧和注意事项
14、招聘制度的主要内容及招聘管理的原则、流程和注意事项
15、劳动合同管理制度的主要内容及制定原则、撰写方法与技巧和注意事项
16、工资支付制度的主要内容及制定原则、撰写方法与技巧和注意事项
17、奖惩制度的主要内容及制定原则、撰写方法与技巧和注意事项
18、考勤与加班制度的主要内容及制定原则、撰写方法与技巧和注意事项
19、如何有效运用企业规章制度对员工加强管理?特别是对问题员工和高层员工、关键岗位员工的管理?
20、企业以员工违反规章制度为由解除劳动合同败诉原因分析
21、规章制度能否规定对员工进行经济处罚?
22、法院对规章制度的效力的认定
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★ 老师介绍:

梁伟权 之诚老师
国内知名劳资专家 国家高级人力资源管理师 国家人力资源法务咨询师
中国管理研究院劳资关系管理研究所首席研究员 中国劳动关系在线首席顾问
国家人社部人力资源法务咨询师考证培训讲师 中国人事法务协会高级顾问
广州人事局国际人才交流协会常务理事 广州市劳动保障法律监督员
梁老师精通劳动法规,熟悉人力资源管理,现任北鸣学习机构首席顾问、签约讲师。梁老师在全国各
地巡讲"劳动法相关课程",受益企业达20000多家,真实案例教学,将枯燥的劳动政策法规溶入实
际管理当中;学员参与讨论、互动,课程生动有趣,深入浅出,让学员迅速学以致用。深受广大企业
管理者、人力资源从业者的好评。
梁老师长期担任企业的人力资源管理顾问和法律顾问,专门从事人力资源管理与劳动争议诉讼及劳动
法律研究工作,对于企业管理过程中的劳动用工风险有深刻的了解,处理各类劳动纠纷案件1000余件
(包括个人、企业),涉及北京、天津、浙江、江苏、上海、广东、广西、山东、四川、重庆、湖南、
湖北、福建、海南、辽南、云南、江西等地,对各地劳动地方法规有较深的了解,对劳动法有很深的
理论研究和丰富的实战经验,接受过广东电视珠江台、广州电视台、珠江经济广播电台和《广州日报
等多家媒体的采访;最近《应对劳动争议爆发期》一文发表在《南风窗》杂志2009年第5期;较全面的
总结了我国劳动管理方面存在的一些问题,特别对引入第三方独立机构参与协调的想法,具有较强的
现实意义与指导作用,引起业界广泛关注。
梁老师顾问或服务过的客户有:
华北油田管理局、中国水利电力物资公司、东风日产、万宝冷机集团、金羚洗衣机集团、南方电网、
长大公路集团、长宏公路、广铝集团、永红服装配件集团、、广州日用五金、联动科技、创颖实业、
奥地利索恩照明、新加坡赫比电子、新加坡诺卫环保、美国溢隆实业、台湾崧尉股份、爱创域(香港)
公司、上海正英、北京瑞升、信和光栅、台湾先力光电、美西乐士、卡尔诺网络、满堂红(中国)地产、
中地行地产、广州邮政、全球通大酒店、家园连锁酒店、娇妍日用品、芙蓉坊连锁、二天堂连锁、广
州酒类专卖连锁、大千钢琴、欢乐反斗城玩具、点石珠宝、年青人眼镜量贩连锁、国汇保险、大同搬
屋、金达航运等。
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主办单位: 北鸣企业管理咨询有限公司
官方报名热线:020 - 3966 5571 李先生
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▲请将以下报名表内容填写后发送到:TT39665571@163.COM工作人员会在第一时间与您联系!
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  我单位共_______人报名参加 《《劳动合同法》、《社会保险法》、《工伤保险条例》》

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备注:
1.请您把报名回执认真填好后回传我司,为确保您报名无误,请您再次电话确认!
2.本课程可根据企业需要组织内训。

★刘晓亮:360°经销商管理 6、教授将经销商打造自己区域市场的销售品牌%CUSTOM_第一次

★刘晓亮:360°经销商管理
4月14-15号广州      5月19-20号深圳     6月29-30号上海

会务组织:第tWbz

【报名电话】020-6113H1973   【传真】 020-6261F9076 【联 系 人】刘先生
 【报名邮箱】 gzrczp@163.com   gzrczp@yahoo.com.cn

一、课程背景:  它称得上是一只狗啦!可是你一点也不必害怕.你只须把它放在我的围裙上
对于品牌在渠道终端的表现,许多品牌厂家区域销售经理虽然学习过ECR原理,但还是因为经销商的不配合感到头痛。如何才能让经销商积极配合主推我方品牌?要拉动终端究竟受哪些因素制约?如何快速提升自家品牌在渠道终端的销量?5年来,集德能咨询公司的咨询顾问们一直在思考这个问题,我们深入调查研究联想电脑、王老吉、吉列、宝洁、可口可乐、康师傅等25家著名品牌渠道管理的现状,跟踪了国内在家电、医药、烟酒、照明、家居、建材、服饰、汽车等行业189家成长性品牌企业,他们销售队伍规模在10-100人左右,年营业额在3000万-20个亿之间,他们平均的年增长速度都在50%-100%以上,是同行业平均水平的3倍左右。这些品牌企业的共同特征就是经销商管理体系规范,忠诚度高;区域经理管理很给力,年收入高于同行30%以上。在他们的管理活动中,我们发现了一个共同的规律,总结提炼出一套简单有效的品牌渠道控制系统,那就是"360度经销商管理模型"-通过"三类联盟、六大战略维度与九个业绩考核指标"之间全方位的共同作用,达到渠道终端的高效产出。市场不相信抱怨,来自快速成长品牌厂家的高要求与超级终端的双重压力,如何帮助区域经理有效做好经销商管理,快速提升品牌市场份额?这就是开发本课程的最终目标。
来吧!2012年集德能咨询公司最新研发《360度经销商管理》实战班2天课程,中国著名经销商管理专家、清华大学总裁班特聘讲师刘晓亮老师将为你提供"咨询式"经销商管理全面解决方案。

二、课程收益:
1、快速构建立体化高效的经销商管理体系
2、大大强化品牌在渠道终端的表现力
3、掌握控制经销商的品类管理策略
4、帮助经销商建立信息化系统
5、建立厂商战略合作伙伴关系
6、有效管理渠道成员信用与控制风险
7、帮助经销商成为区域市场品牌销售冠军
8、逐步提升经销商队伍的竞争力、积极性与忠诚度
三、培训对象:
总经理、销售总监、区域经理、市场经理等渴望提升经销商管理的人士

四、培训课时:
2天13小时
五、培训投资: 原价3500元/人,推广价2800元/人(含教材、午餐、茶点、税费、合影、《经销商管理手册》)

课程内容

       这时大家都齐声说:"那儿有一个!那儿有一个!"因为他们无论往什么地方看

前言:"360度经销商管理模型"介绍
一、"三类联盟"包括:
"厂类-商类-品类"的地位匹配
二、"六大战略维度"包括:
1、一把手战略
2、一体化组合流程
3、厂商建立战略伙伴关系
4、建立扎实终端管理基础
5、打造经销商经营团队
6、建立信息化系统
三、"九项指标"包括:
品牌经销商专卖店/专卖区业绩考核九项指标

第一部分 "三类联盟"��经销商管理的前提条件

第一单元:"三类联盟"的建设
一、厂商门当户对的战略意义
"上错花轿嫁错郎"的启示
二、三类联盟战略:厂类/商类/品类对等性
1、如何做到名品配名店,名店配名厂?
2、不对等的经销商会破坏区域布局与品类管理
三、如何做到品牌战略与经销商资源的有效匹配性?
1、有实力,无意愿,怎么办?2、无实力,有意愿,怎么办?3、有实力,有意愿,怎么办?
案例分析:浙江××二线照明品牌开发市场时选择大户经销商策略所带来的低销量、不放弃痛苦处境

第二部分 "六大战略维度"��经销商管理的核心基石

第二单元: 如何做好一把手工作?
一、从上到下地执行战略合作
二、一把手掌握了品牌经营最核心资源
三、"名"与"利"一个都不能少,激励经销商一把手的五个策略!

第三单元:如何推进一体化流程控制?
一、推进一体化流程,本质上是执行控制营销的三四五策略,如何操作?
1、三大方法论是指:
控制营销关键点、多层面拉动需求和有效授权
2、四大高压线是指:
破坏价格体系者罚、窜货他人区域者罚、侵吞推广费用者罚和不作合理库存者罚
3、五大关键点是指:
价格秩序的治理、定向销售的实施、禁销终端的管理、合理库存的管理和分销网络的优化
二、推进一体化流程的2个重点:
1、提供一体化定制产品及服务
2、提供专业化的品类增值服务
三、做到从生产→门店→销售,产品库存和周转在最大利益的条件下运行

第四单元:厂商如何建立战略合作伙伴关系?
一、厂商关系发展三阶段
1、重组渠道价值链的需要
2、如何建立厂商共同管理的沟通平台?
3、三阶段培育:交易关系→合作关系→战略伙伴关系
二、"六教法"帮助你有效建立牢固厂商战略伙伴关系
1、教授组建专业的产品销售公司与团队
2、教授认知与研究市场 
3、教授市场传播策略与方法
4、教授先进市场管理技术
5、教授将单店做成销售冠军店
6、教授将经销商打造自己区域市场的销售品牌
案例分析:广东××音响品牌运用"六教法"有效建立厂商战略伙伴关系,强势挤进行业十大品牌

第五单元:如何做好拉动终端销售的"五项修炼"?  "你不应该这样死死盯着我

S1:品牌推广――让品牌"仙女"在终端快速"下凡"
一、门店客流量少,生意不好,怎么办?
二、从卖产品到卖品牌要过"三座桥"
三、区域市场品牌快速落地生根的三个有效操作方法
案例分析:宝洁公司流行的飘柔洗发水畅销中国12年的成功秘密
四、二三级市场品牌推广的不干胶策略与形成持续客流量的十大动作
案例分析:xx著名家居品牌提升门店客流量的十大方法解码
S2:店面氛围――让氛围成为一种"有毒的气体"
1、营造人/货/场氛围,吸引客人入店
①店面氛围是什么东西?
让氛围成为一种"有毒的气体"!
②专卖店门店人货场的氛围提升三策略:
人-忙碌化;货-生动化;场-节日化
③情景点评二例
2、用生动化陈列来创造店面氛围
①堆放与陈列区别
②生动化陈列的重要性
③建立起你门店的产品优势
④终端门店节日化陈列的1234策略
⑤门店风水与声光色揭秘
3、提升入店率的十大方法,情景案例二则
S3:销售服务――"只有主推才能占领市场"
1、主推才是硬道理
2、门店高手销售人员素质模型
3、实战门店销售五种促成策略与运用:
费比法/对比法/连环四问法/卖标准法/顾问式销售法
4、价格成交法---对付顾客压价的八大策略与绝妙话术
5、优质VIP顾客关系管理赢得销量持续增长:
①提升顾客满意度的十五个方法
②服务三个临界与VIP客户关系管理策略
③顾客抱怨处理与"五步消气法"动作演练
案例分析:xx耐克专卖店利用VIP顾客关系管理策略与创新活动,月月销量是同行门店的2倍
S4:多极出动――"一枝开五花,结果自然成"
1、竞争时代,单一守店赢利模式已经老化,如何创新走出去?
2、门店多渠道销售并进的威力:"一枝开五花,结果自然成"!
3、同一门店开发五种复合营销方式,创造销售奇迹。
案例分析:福州李老板60平方米建材品牌专卖店利用多极销售模式,年销量超过1个亿
S5:促销活动――促销是拉动终端的"风火轮"
1、认识促销两难现状:不促销就没销量,促销多了会伤及价格体系,怎么办?
2、新形势下促销功能已经转变,如何做好促销与利润的平衡?
3、如何成功策划一次单店促销活动:五步曲操作?
4、竞争性市场门店促销活动应注意的6个陷阱
5、26种终端促销创新活动
小组演练:根据提供的情景资料,如何成功策划与组织该品牌的门店促销活动?

第六单元:如何打造与品牌匹配的经销商经营团队?
一、厂商"上下同欲者胜"
1、打造经销商经营团队的重要性
2、与品牌战略匹配的经营团队应具备的条件?
二、打造经销商企业文化五步骤
1、人管人累死人,制度管人轻松人,文化管人留住人
2、员工可以对抗一项制度,但没办法对抗一种文化与氛围
3、文化就是造势,用十种东西来解决一个问题
4、打造企业文化五步骤
三、打造适合公司化战略的组织架构
1、组织架构与岗位职责的设定
2、标准化作业、流程化运作、数字化经营
四、制定员工绩效考核体系
1、不是所有经销型企业都适合KPI指标
2、最具挑战性的经销商员工薪酬体系
3、让员工收入高才是硬道理
4、不同企业不同发展阶段应有不同的考核办法
五、如何建立经销商培训体系?
1、重视培训战略意义
2、"三洗五会"培训体系的建立
案例分析:山西××壁纸经销商门店普通员工个个年薪10万以上的培训手册与薪酬考核方法解密公主说她在晚上做了一个很奇怪的梦

第七单元:如何建立终端信息化系统?
一、在信息系统反馈的机制下成立终端督查小组
1、如何建立信息化系统?
2、建立督查机制
3、及时核查各项终端工作
二、对比协议,衡量达成情况,定期分析差距,及时纠偏
三、根据结果落实品类发展机制,使市场终端各种活动得到保障

第三部分 九项指标��经销商管理的评估标准

第八单元:如何对经销商进行业绩考核与评估?
一、品类生意计划与回顾"九项指标"替代了"客情"的烦恼
二、定期品类生意回顾是双方考核终端各项运营情况的重要依据
三、零售领域的"九项指标"如下:
1、"三客"-客流量、客单价、客户忠诚度
2、"三毛"-初级毛利、维持毛利、商业毛利
3、"三库"-库存周转率、库存脱销率、库存投资回报率
四、如何运用"九项指标"为产品在各门店的运营绩效提供有利的执行依据?
案例分析:山东××医药品牌导入终端KPI考核之后,区域经理终于不用靠喝酒来维持复杂的客情了

师资力量随即她就回去睡觉了.公主被狗儿送回来了.不过当狗儿看见兵士住的那幢房子的门上画着一个十字的时候

    刘老师
实战营销管理专家
360°经销商管理创始人
中国十大经销商培训名师
清华大学总裁研修班特聘讲师
广州集德能企业管理咨询有限公司首席顾问
刘晓亮先生从外企销售代表做起,拥有超过10年跨国企业中高层营销管理工作经历和全球著名咨询公司麦肯锡PAI营销活动管理项目辅导顾问资历,并且拥有13年企业营销管理培训与咨询的从业经验。创立的集德能营销学院,以"为品牌企业培养实战型渠道营销管理人才"为使命!专注于电器、照明、家居、建材、服饰等耐用消费品成长性品牌渠道营销与门店业绩快速提升的问题研究与课程开发,目前已有成千上万的学员受益于刘晓亮老师的"理念+方法+工具"实用课程,在各自企业的营销管理工作岗位上发挥着重要的作用。同时,在营销咨询方面,刘晓亮老师用"五维增长法"帮助许多品牌连锁企业解决了"单店业绩提升"问题。他认为"驱动区域市场销量增长=产品组合×团队执行×客户管理",共三项指标九个增长点相互作用的结果。
刘晓亮先生知识渊博,视野开阔,信息量大。课程风趣幽默,互动性强,观点精辟、工具落地。是许多品牌企业经销商大会指定演讲嘉宾。他始创的"一次培训,五道收获"培训巩固手册,较好地解决了企业营销管理培训领域长期以来效果难以巩固的难题,为中国企业管理培训创新作出了重要的贡献。他主讲的《360°经销商管理》、《经销商做强做大六项修炼》、《打造超级战斗力销售团队》、《专业销售六部曲》、《打造金牌店长特训营》等咨询式培训课程已帮助众多品牌企业及其经销商团队迅速改善管理,大幅提升生意。一惯倡导的"实战、专业、快乐"培训理念,广受学员的好评。
 刘晓亮老师近年专项培训辅导过的部分客户: 
 【电子电器类】联想、TCL、施耐德电气、飞利浦照明、欧司朗照明、雷士照明、欧普照明、西顿照明、豪利达灯饰、乔森电气、家的电器、美的照明、创维集团、格力空调、怡口净水设备、美的净水设备、华帝燃具、爱浪音响、松日电器、福田电器、富达钟表、松下洗衣机、朗能电器、朵唯手机、金立手机、王者天创、国美电器等著名企业
【家居建材类】高仪卫浴(超宝)、东鹏陶瓷、新中源陶瓷、ABM卫浴、乔登卫浴、简一陶瓷、曲美家具、全友家私、丽星家具、双虎家具、建辉陶瓷、江南家居、美穗天花、河北盛德龙、华润涂料、雅图化工、卓宝股份、滇宝建材、永大胶粘、联塑管道、爱康集团、金塑管业等著名企业
【时尚服饰类】中国服装协会论坛、李宁服饰、雅鹿集团、唐狮服饰、迪柯尼服饰、威丝曼服饰、欧丽瑶服饰、美思内衣、卡帝乐鳄鱼、完美女人、伊希雅服饰、24小时、毕加索、苹果服饰、沙驰皮具、新秀丽皮具(逸臣)、天桥集团、伊希雅服饰、希伯莱皮具、天娇文化美发连锁、李医生护肤、小猪班纳、好妈妈、阳光宝宝、朵朵贝儿、乐克时尚、可儿娃娃、舒友服饰、六福珠宝、眼镜直通车等著名企业
【食品其他类】新希望集团、六和集团、白沙集团、海大集团、五粮液(江苏)、上海九百集团、瑞虎集团、先锋药业、维达纸业、华山泉、来利洪集团、雅居乐地产、建设银行、工商银行、平安集团、丰田汽车、陕汽重卡、五羊-本田、长城资产等著名企业
钱可真是不少啊......兵士把他衣袋和行军袋里满装着的银币全都倒了出来
我将向皇上呈报说我对于这布感到非常的满意."

Friday, March 30, 2012

8+1绩效量化★三三薪酬

如何量化管理及激励人才

――8+1绩效量化与三三制薪酬计

(方案生成班第20期)
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【培训时间】 2012年3月30-31日――广州站;2012年4月6-7日――上海(每期两天一夜)

【培训对象】 企业董事长\总经理 携 人力资源总监、人力资源相关人员或财务总监、各部门经理

【培训费用】 4800元/人,6800/2人,7800/3人(均含课程资料、教材,不含食宿,可代订酒店)

【报名热线】 021-51873708 张先生 报名邮箱:baoming9188@163.com
【主办单位】 柏明顿管理咨询集团
提前打款赠送价值上万元《2012年度薪酬调查数据与分析报告》光盘一套
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【课程背景】有效的量化管理与目标考核必须具备以下特点,否则就是扯蛋!

◆战略,必须分解到员工日常行为,否则就是海市蜃楼; ◆战略,必须通过预算来支持,否则就是空话。
◆战略,必须转化为可实现的步骤,否则就是空中楼阁; ◆战略,必须转化为考核指标,否则就是口号。
◆指标,必须涵盖战略目标、年度数据、个人职责; ◆考核,必须能让绩效得到改善与提高;

KPI(关键绩效指标)显然是屁话;360度是不敢负责的推诿;BSC(平衡计分卡)是老外忽悠国人的。
采用以上方法的中国企业,绩效考核注定失败!等于拿中国的面相术,去推断美国人的运程,能准吗?

为什么必须对高效人才进行公平与激励性的薪酬分配?

您企业是否经历或正在经历这样的现象:

◆优秀员工不顾我们的挽留,翩然而去;
◆潜力员工不顾我们的期待,悄然远去;
◆重点培养的员工,不顾我们的重托,甩手而去;
◆更让贵企业百思不得其解的是,似乎总是该走的没有走,不该走的却走了;
◆为什么贵企业提供了高额的薪酬和福利,但员工的积极性和企业的经营绩效却依然没有改进?
◆为什么企业引进人才难,而留住人才更是难上加难?
◆。。。。。。
我拿什么来留住你?我的高效员工!胡八一博士将会通过如何用效益型薪酬分配来帮您激活高效人才!

【效果保证】 哪种培训方式能够确保达成最佳效果?

1、课前数据准备:学员必须提前做好以下准备,报名后即寄发目标量化工作图表;人、财、物预算表;
定量考核表;以及相关信息数据表格;根据表格内容,填写有关的文字、数据,不明白之处可询问
导师,或留作课堂发言。
2、课中名师讲解,多名资深顾问现场辅导:小班教学,案例引导,保证足够互动,
学员可以边学边生成贵公司的绩效考核及薪酬方案;
3、课后导师批阅生成的绩效考核与薪酬方案,必要时可上门辅导或培训绩效考核对象。
4、十年专业咨询案例平台,七百家企业案例模
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【课程纲要】
------------------------------------------8+1绩效量化-------------------------------------

★ 第一节 目标定位与量化分解
我们要到哪里去?怎么去?

1.0我们的原点在哪里?分析核心竞争力
2.0未来3年,我们朝哪些方向发展?
3.0如何将目标分解为实现的步骤?
4.0如何拟订实现战略的各个战术

★ 第二节 经营目标支撑体系
分几阶段到达?各自的里程碑是什么?

1.0如何拟订年度经营数据目标
2.0如何拟订年度管理目标
3.0如何拟订年度行为目标
4.0如何拟订实现目标的各个步骤

★ 第三节 计划与预算保障体系
需要什么资源?预见到什么障碍?

1.0如何制订与年度目标相匹配的财务预算
2.0如何计划与年度目标相匹配的人、财、物等
3.0如何落实责任实现所需资源及时到位
4.0资源没到位,是否需要调整目标?如何调整?


★ 第四节 绩效指标体系
大家的分工是什么?完成的标志呢?

1.0如何将战略方向转化为公司级的考核指标
2.0如何将公司级的考核指标分解到部门
3.0如何将部门指标分解到岗位或个人
4.0如何协调部门之间、个人之间的绩效配合

★ 第五节 考核与评估工具体系
怎么检验各自完成的情况、到达的阶段?

1.0经营性定量指标如何界定统计口径
2.0管理性行为指标如何与职责关联
3.0临时性工作如何列入考核项目
4.0不同的岗位如何区别对待定量、定性指标

★ 第六节 考核结果应用体系
如何奖励先进、帮助落后者?

1.0考核结果如何与薪酬关联
2.0考核结果如何与培训、晋升关联
3.0考核结果如何与淘汰机制关联
4.0考核结果如何与能力素质模型关联

★ 第七节 目标达成状况回馈体系
是否到达目标?还需要如何努力?

1.0如何分析结果与目标的差异
2.0如何设计从战略到实施的过程监控点
3.0如何督促员工自动自发地改善绩效
4.0如何培训员工改善与提升绩效的能力

★ 第八节 绩效记录与持续改善体系
如何确保前赴后继、永续前往?

1.0如何建立公司与个人绩效的递进报表与档案
2.0如何确保已经上升的绩效不再下滑
3.0如何根据绩效状况来修订职责、流程、制度
4.0如何收集绩效改善与提升的经典案例

★ 第九节 战略―绩效系统之文化
如何建立宗教般的信仰以赢在路上?

1.0为什么说�卦是机制,坤卦是文化
2.0怎样将柔性的坤卦文化推进刚性的乾卦机制
3.0如何建立相互保障的文化而非壁垒文化
4.0如何建立目标绩效文化而非事后借口文化

----------------------------------------三三制薪酬设计-------------------------------------

第一 节三大价值导向
老板到底应该根据哪些要素给员工定工资?多劳多得、同岗同酬都是不对的!
1.0三大价值导向之一----个人价值
◆一种意见是:学历高的应该多拿;工龄久的应该大拿;经验足的应该多拿……
◆另一意见是:英雄不问出处,学历、工龄、经验等都不能作为定薪的依据……
思考:以上因素到底该不该作为定薪的依据?赞成的原因、反对的原因是什么?

2.0三大价值导向之二----岗位价值
◆一种意见是:在什么岗位就拿什么工资,我们同一岗位,不能因为你是工程师或高工而异……
◆另一意见是:在什么岗位不重要,重要的是他有什么能力,只要是高工就比工程师工资高……
思考:定薪时,到底该以岗位要重要性为核心还是他的能力?

3.0三大价值导向之三----贡献价值
◆一种意见是:不管黑猫白猫,抓到老鼠就是好猫,能力与态度是虚的,业绩好的就应该多拿工资……
◆另一意见是:业绩不是唯一的,也不是他个人的,还要看他的综合表现,如团队精神、从业态度……
思考:如果他的产出还没有他的工资多,我肯定不要,但关键是怎么评估?尤其是管理人员

4.0三大价值的关系
◆说白了,我们之所以在一起,就是我们必须在一起才能去市场抢到钱,然后又一起分钱!
◆如果抢不到,我们就会散伙。关键是如果抢到了钱却因为分配不公而散伙,那就太冤枉了!
◆分得太少了,大家就不愿意再次去抢;可是分得太多了,大家又何必再次卖命去抢。怎么办?
◆关键的关键是,你们都分去了这么多,责任与风险最重的老大还剩下多少?他老人家愿意啵?

5.0价值分配与薪酬设计
天下的薪酬结构只有三部分,多一部分误事,少一部份也是误事,别卖关子了,究竟是哪三部份?

6.0三大价值导向运用练习
思考:结拜的张飞、空降的赵云、特聘的马超,到底谁的工资应该高?为什么?
第二节三大基础工程没有这三大基础工程,你的薪酬制度无法做到对外公平、对外有吸引力!

---------------------------三大基础工程之一 ――人力成本分析
不担心人均工资高,这样方有人才竞争力!
就怕人力成本率高,这样会丧失企业竞争力!

1.0人力成本分析
◆人力成本究竟包括哪些?应该占公司收入的多少才是最合适的?少了招不到好人,多了也是浪费!

2.0人力资源效率与价值
◆人均工资绝对值越来越高,但企业的人力成本率必须越来越低!否则生产力低于人工上涨极为危险!

3.0人力成本的内涵与比例
◆每个行业、每个公司的人力成本都有个平均常值,你的企业是低于它还是高于它?

4.0人力成本分析方法
◆贵公司人力成本还有上调的空间吗?若有,而你不调,则迟早会失去人才竞争力!
◆若没有了上调空间,但人均产出还不如同行低工资的企业,那就是人力资源效率出问题了!
案例:XX公司人力成本原始数据分析

5.0薪资总额的预算与控制
◆如果是你老板兼任总经理,你还需要做人力成本预算吗?你还需要通过预算来控制成本吗?
◆长江中下游水灾较少,因为有洞庭湖、鄱阳湖调节!黄河中下游河道却几易其迹,为什么?

学习长江:双保险调节方法,确保人力成本率不会上升!记住:是"人力成本率"而非"人力成本"
◆"双薪"式的年终奖一定是让优秀员工"伤心"!年终奖与企业完成的业绩指标关联了吗?

---------------------------三大基础工程之二 ――薪酬水平调查
企业竞争,赢在人才;人才竞争,赢在报酬;报酬竞争,赢在知己知彼!

1.0薪酬水平调查
◆告诉你一种史上最廉价、数据最准确的同行薪酬水平调查方法。

2.0薪酬调查表的设计
◆这个好象并不难。但如果设计得不科学,那么你调查到的数据永远不可能准确,甚至无法参考!

3.0薪酬调查数据处理
◆有了这份数据地图,你就能够决定高层、中层、基层及技术、营销、管理人员的薪酬定位的高低
案例:薪酬调查报告

---------------------------三大基础工程之三 ――价值评估体系
1.0能力素质评估
◆他虽然不太符合岗位要求,但也找不到更合适的,将就着用吧!关键是要不要给满薪?
◆相同的岗位、相同的绩效,但张三比李四的能力素质高,应该多给工资吗?

2.0岗位价值评估
◆总经理比部门经理、销售经理比总务经理的岗位价值要高,废话!关键是高多少?
◆有没有一套客观的评估标准能够判断关羽与秦琼武功的高低?
3.0业绩考核评估◆你的能力强?为什么绩效却不一定好?绩效=最后结果吗?
◆能量化的绩效当然好办,关键是不能量化的就不好评估了!但不能量化的却往往是最要的!

第三节三大设计技术

任何管理理论都必须通过技术才能实现其价值,否则永远只是空中楼阁

=============================三大设计技术之一 ――薪酬结构设计
即使相同的金额,由于结构不同,也能发生质的区别,就如碳墨与金刚石

1.0薪酬的结构设计
◆总额一致,但朝三暮四VS朝四暮三为何效果相去甚远?
◆为什么说工资总额的多少只与人员的去留有关,而结构的科学性才真正能够激发员工的潜力?

2.0薪酬结构及其比例
◆薪酬不能"一脚踢",需要结构化,我接受,但它们各占多少比例为宜?不同的岗位有不同吗?
 案例: XX公司绩效薪资与固定薪资的比例

3.0分析总结
◆什么状态下的企业其绩效薪资的比例应较大?
◆同一企业的哪些岗位的绩效薪资的比例应较大?

=============================三大设计技术之二 ――薪酬等级设计
没有等级,实际上就没有给员工晋升的希望!记住,人是生活在希望中的!

1.0职等与薪等的区别与联系
◆一种意见是:既然都是部门经理,工资就应该差不多,否则就不如不设这个部门……
◆另一意见是:虽然都是部门经理,工资还是应有差别,因为重要性和贡献不一样……
思考:行政职等与薪酬等级有什么关联、如何关联?有什么区别、如何来区别?

2.0薪等与薪级的区别与联系
◆如何确定一家公司的薪酬共分几个薪等较为合适?每个薪等又分为多少个薪级较为科学?
◆同一个岗位做了五年,除了工资普调外,还应不应该给他加工资?

=============================三大设计技术之三 ――薪酬晋升设计
不加工资嘛,员工又会流失!加工资嘛,唉,流失得更快!解决之道在于……

1.0确定薪酬晋升的条件
◆加工资绝对不要老板说了算,而是员工自己说了算!绝对不要员工来申请,而是电脑自动申报!
管理者只需设计薪酬晋升的条件与程序!
◆薪酬是公开好还是保密好?公开,又怕因不公平而出乱!不公开,多劳多得又对其他人没有激励!
2.0薪酬晋升――打通企业与员工的任督二脉"
◆不想加工资的员工绝对不是一个好员工!不想多利润的老板绝对――绝对没有这样的老板!


第四节薪酬体系的实施
再好的方案,如果不能实施落地,也是废纸一张!

1.0现有员工套改◆对照新的薪酬制度,有的员工工资高过标准、有的低于标准,如何调整?

2.0新进员工对套
◆面议制薪酬是引诱应聘者报高价的罪魁祸首!应聘者的要求比老员还高怎么办?突破制度怎么办?
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【导师介绍】

胡八一 博士
◆现任:柏明顿管理咨询集团董事长、首席顾问
◆兼任:北京大学、中山大学、华南理工大学EMBA特邀导师《南方企业家》、《赢周刊》、《才富》、
《人力资源报》特聘顾问,CCTV《绝对挑战》、东方卫视《决策》、东南卫视《海西点将台》第一财经
《谁来一起午餐》特邀管理专家
◆自创:9D模式股权激励、8+1绩效量化技术、三三制薪酬设计技术, 在业界堪称典范。
◆专著:《8+1绩效量化考核技术》、《三三制薪酬设计案例精选》、《激励员工全攻略》、
《人力资源规划实务》、《一克拉文化》、《纵横人心》等书籍二十余套。
◆培训客户:胡博士先后主讲管理相关课题2000余场次,先后为西门子、美的股份、深圳华为、广日
电梯、日立冷机、泰科电子、伟易达、依利安达、三菱重工、松下万宝、日立电梯、万科企业、联合
利华、三洋科龙、霍尼韦尔、百事可乐、中国电信、立白集团、康宝顺制药、TCL集团、金霸王电池、
博世工具、依利安达、ABB电器等一千多家企业提供过培训或辅导西门子、深圳华为、三菱重工、松下
万宝、日立电梯、万科企业、百事可乐、中国电信、TCL集团等一千多家企业提供过培训或辅导。
亲自带队为300多家企业成功指导管理咨询项目咨询客户包括:中国五矿集团香炉山钨矿、广州机械集
团、云浮硫铁矿、罗浮山制药、广东美涂士化工、旺大生物科技、康臣药业、福马食品、哈尔滨人和
集团、哈尔滨西客站、广州地一大道商城、粤华物业、新长城房地产、江西丰城矿务局、湖南经济电视
台、扬子空调等知名大型企业。

吴志明 国际管理咨询导师 中山大学工商管理硕士
●现任:柏明顿管理咨询集团咨询运营总监、高级合伙人
●兼任:柏明顿HR学院人力资源总监研修班特聘教师
●《中国经营报》、《人力资源报》、《中国劳动保障报》、发表《HR经理如何突破职业困境?》
《绩效管理体系如何落地运行?》《激励的三个误区》等数十篇文章
●已成功指导与实施国内多家大中型企业管理咨询项目,举办人力资源管理各类培训200余场,
其中单场最高参与人数400多人
培训客户:先后主讲管理相关课题200余场次,深圳宝兴集团、山东汇金彩钢、佳都国际、
江苏魅力之星、安徽扬州空调、福建七匹郎男装 北京世纪中天、广州百丝服饰、顺访集团、广东温氏
集团、广西桂林章泰实业、北京世纪文化教育科技、深圳鹏爱医院、东莞劲胜精密组建、山东新北洋信
息科技、北京海顿新科技术、南大通用、永骏皮具集团、天津天海同步集团等
亲自带队为80多家企业成功指导管理咨询项目:
安徽中鼎股份、北京合康集团、江苏省贸促会、湖南经济电视台、益辰电子、威恒仪表、东旭
化工、福建福马集团、华日钢材、浙江永强集团、安徽安庆水司、禾田房地产集团、广州冠美家具、新
大禹环保工程、粤鸿基房产、粤华物业、广州地一大道、宏利五金、奔迈颂怡塑胶、温州三杉光学、湖北富邦等

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▲请将以下报名表内容填写后发送到:baoming9188@163.com 我们会在第一时间与您联系!
            报 名 回 执 表

  我单位共_______人报名参加 《如何量化管理及激励人才》

2012年3月30-31日――广州 □; 2012年4月6-7日――上海 □

单位名称:_____________________________________________

联 系 人:_____________ 联系电话:_______________ 手机:_______________

图文传真:_____________ 电子信箱:_____________________________________

参 会 人:_____________ 参 会 人:_____________ 参 会 人:_____________

参 会 人:_____________ 参 会 人:_____________ 参 会 人:_____________

总 费 用:___________ 元整。

付款方式:□ 现 金 □ 支 票 □ 转 帐  (请选择打"√")

备注:
1.请您把报名回执认真填好后回传我司,为确保您报名无误,请您再次电话021-51873708确认!
2.本课程可根据企业需要组织内训。

4月:进出口/报关/物流部会议fade


"海关三大质疑"解析与相关疑难应对策略
 

组织机构: 创 驰 管 理 咨 询    

服务热线: 0755-83 81 33 01 0755-83 81,   33 02
时间地点:(按时开课)
4月12-13-上海  4月17-18-北京  4月19-20-深圳
学员对象:进出口企业总经理、物流、财务、进出口、报关、采购高级管理人员,基层业务人员等

费  用:2800元/人(包括资料费、午餐及上下午茶点等)

如对以下课题有需求欢迎来电索取详细大纲介绍,谢谢:

【国际贸易术语Incoterms2010所引发的关务、税务、物流、合同、国际结算等风险应对暨涉外企业新型物流运作】  3月29-30日 深圳

【海外经销商的开发与管理暨海外客户关系管|理】

4月21-22日上海  5月5-6日 深圳

【外销团队建设与管理暨外销人员的考评与激励】

5月19-20日上海  5月26-27日 深圳

【企业涉关风险规避与海关事务疑点、难点处理技巧】
5月15-16日 深圳  5月17-18日 上海


培训背景:
   随着海关分类通关改革的不断推进,最近,在全国各关区有大量企业被海关以"进出口货物商品编码归类"、"进出口商品价格"、"进出口数量"申报不实为由等遭受海关质疑和处罚,其中不乏有超大型涉外企业,不仅影响企业的正常通关、资金周转和出口退税,还对企业的信誉等造成严重影响。
   "质疑进出口货物商品编码归类"、"质疑企业进出口商品价格申报"、" 质疑企业进出口数量申报不实"这"海关三大质疑",其实不仅是企业货物通过过程中难度大、违规风险比较高的几个关键点,对海关也同样具有挑战,现有的法律规范没有对申报不实的定义、构成、性质、要件等做出准确的界定,这也导致了在实践操作中对同一个问题,不同的主体、不同的关区、同一海关不同的职能部门甚至同一执法者不同的时期会有不同的理解和处理结果。
   为帮助进出口企业解决纷繁复杂的申报不实这个令人头疼的难题;同时,介绍和指导企业如何利用商品归类技巧进行合法避税避证实用方法。


第一天
第一部分:如何避免"海关三大质疑"申报不实?


质疑一:质疑进出口货物商品编码归类,怎么办?
1、防控归类质疑。企业必须动态掌握的商品归类新政策和技巧
2、如何快速定位企业自身的商品归类风险以及进行风险测算?
3、运用WCO归类规定、他国归类决定,成功修正中国海关归类认定案例
4、如何应对商品归类作业引发的法律风险?

质疑二:质疑企业进出口商品价格申报,怎么办?
1、通关过程中受到海关审价质疑,必须先行想到的策略及应用?
2、如何合理规避供需双方之间的关联关系、特殊关系对海关审价的影响?
3、如何准确甄别"特许权使用费"是否应计入完税价格?
4、海关质疑买方协助费用,如何办?
5、加工贸易货物(成品、料件、残次品、边角料等)内销海关审价的特点及节税&避险策略
6、加工贸易货物(成品、料件、残次品、边角料等)复出口价格该如何申报?

质疑三:海关质疑企业进出口数量申报不实,怎么办?
1、海关如何认定企业进出口数量申报不实?
2、进出口出现短溢装,后续有几种补救方式?怎么做才是安全、科学的?
3、加工贸易财务不平衡的必然性以及账务失衡后的补救策略和具体实施方法

第二部分:最新商品归类技巧与合法避税、避证
一、进出口商品归类操作技巧解析
重要提示:"各行业品名规范性申报"将成为海关下一个监管的重心和重点。目前部分企业正在试点中。
1、2011年商品归类重点政策解析
2、现行海关商品归类磋商机制的缺陷性,如何确实有效的运用好商品归类磋商机制?
3、哪些是在进行商品归类过程中可采用的法律依据
4、欧美发达国家海关商品归类争议的解决途径及借鉴性
5、东西方文化差异对海关进出口商品归类的影响及如何规避
6、行业标准或约定与《协调制度注释》产生分歧该如何解决
7、海关对部分轻工产品的归类思路及其操作技巧解析
8、进出口机器零部件的归类思路及其操作技巧解析
9、海关对组合机器和多功能机组的归类思路及现行的操作方法
10、企业相关人员如何切实有效的运用商品归类便利通关、节约成本
二、进出口商品归类技巧与合法避税
1、如何申请优惠的暂定税率和商品编码
2、进出口企业如何应对海关的估价质疑
3、你会享受海关进出口商品预归类的规定吗
4、怎样利用海关对商品归类的行政裁定合法避税
5、怎样利用"商品报验状态"与"商品归类技巧"合法避税
6、怎样利用"商品的专用性"与"商品的通用性"合法避税
7、怎样利用"专用零件"与"通用零件"合法避税
8、怎样利用"优惠原产地标准"与"非优惠原产地标准"合法避税
三、进出口商品归类技巧与合法避证
1、对外贸易管制的目的、手段。
2、许可证与许可证件及海关监管证件有什么不同吗
3、海关是怎样界定"机电产品"的。
4、许可证件的法律意义。
5、怎样利用"商品成分"规避贸易管制。
6、怎样利用"报验状态"合法避证。
7、怎样利用"加工深度"合法避证。
8、怎样利用海关行政裁定规避"无证到货"风险。
9、怎样利用申诉、复议、诉讼救济"无证到货"行为。

第二天
海关特殊监管区域的企业运作实战及如何有效利用海关特殊监管政策
一、海关特定监管区域述评

1、海关特殊监管区域的本质
2、海关特殊监管区域的地区差异和操作实践
3、影响海关特殊监管区域运行的其他部门政策和法规
4、海关特殊监管区域的发展方向
5、企业如何运用好海关特殊监管区域的相关优惠政策

二、保税区
1、保税区的性质和功能
2、有关保税区的海关政策和相应的优惠措施
3、有关保税区的其他部门政策和相应的优惠措施
4、企业应如何利用和应对保税区的相关政策
5、保税区政策对企业运营的利弊分析
6、保税区进出区货物的监管办法
7、离境退税的本质
8、保税区货物的进出口流程与环节
9、保税区的政策走向和未来发展方向

三、出口加工区
1、出口加工区的性质与功能
2、有关出口加工区的海关政策和相应的优惠措施
3、有关出口加工区的其他部门政策和相应的优惠措施
4、企业应如何利用和应对出口加工区的相关政策
5、出口加工区政策对企业运营的利弊分析
6、出口加工区货物的监管
7、出口加工区货物的进出口流程与环节
8、出口加工区的政策走向和发展趋势
9、保税区与出口加工区的优劣比较

四、保税物流园区
1、物流园区的性质与功能
2、物流园区内企业的特殊管理模式与海关最新园区规范
3、有关物流园区的海关政策和相应的优惠措施
4、有关物流园区的国税政策和外管政策优势
5、物流园区的其他相关部门政策和地方政策优势
6、企业应如何利用和应对物流园区的相关政策
7、物流园区政策对企业运营的利弊分析
8、物流园区货物监管与园区企业管理
9、物流园区货物的进出口流程与环节
10、物流园区的政策走向和发展趋势
11、区港联动和区港联动对企业运营操作的影响
12、八港联动与跨区作业
13、物流园区与保税区和出口加工区运营业务和利弊比较
14、物流园区与保税区和出口加工区的跨区作业操作流程
15、物流园区与离岸业务操作
16、物流园区与国际避税操作

五、保税物流中心A、B型
1、保税物流中心的性质与功能
2、有关保税物流中心的海关政策和相应的优惠措施
3、有关保税物流中心的其他部门政策和相应的优惠措施
4、企业应如何利用和应对保税物流中心的相关政策
5、保税物流中心政策对企业运营的利弊分析
6、保税物流中心货物的监管
7、保税物流中心货物的进出口流程与环节
8、保税物流中心的政策走向和发展趋势
9、保税物流中心与保税区和出口加工区的优劣比较
10、保税物流中心A型与B型的异同分析和企业的应对操作技巧
11、保税物流中心的跨区作业和应注意的问题

六、三大保税港区
1、三大保税港区
2、保税港区在政策与优惠措施上与保税物流园区的比较
3、保税港区的业务应如何操作
4、企业如何有效利用保税港区的各项政策

七、加工贸易海关监管
1、加工贸易海关监管的性质和功能
2、加工贸易海关监管的相应优惠政策和政策走向
3、加工贸易的税收优惠政策分析
4、进料加工与来料加工的利税比较分析
5、加工贸易转型
6、加工贸易流程分析
7、加工贸易的单耗规则和审核
8、加工贸易三帐平衡与海关加工贸易帐务管理
9、离岸操作中的加工贸易

八、深加工结转海关监管
1、深加工结转的性质
2、海关对深加工结转的规范管理和不同关区管理的差异
3、深加工结转的税收政策上的地方性差异和因此而导致的结转风险
4、深加工结转的流程与环节
5、深加工结转与合理避税
6、香港一日游
7、深加工结转与物流园区操作
8、离岸操作中的深加工结转

九、海关特殊监管区域政策整合
1、海关特殊监管区域政策整合
2、跨区作业整合与跨港联动
3、属地申报,口岸验放的试点运行
4、企业应如何应对特殊监管区域整合

十、保税物流中的离岸操作和国际避税操作
1、企业应如何将保税物流运营与国际避税、离岸操作相结合
2、离岸金融业务和税收业务
3、离岸操作与资产转移
4、离岸贸易的操作技巧
5、离岸贸易操作过程中的疑难处理和应避免的问题
6、离岸操作与保税物流(特别是物流园区和保税港区)的有效结合
7、关联交易分析与规避企业运营中的关联交易
8、海外经营与国际避税筹划
9、如何应对国际反避税措施
10、国际避税策略和技巧
11、案例分析国际避税的不同手段
12、国际避税与保税物流的结合运用

十一、案例分析不同性质的企业如何有效利用海关特殊监管区域的政策和优惠措施
1、进出口贸易公司如何利用海关特殊监管区域政策和保税物流政策
2、国际物流企业特别是第三方/第四方供应链企业如何利用海关特殊监管区域政策和保税物流政策
3、一般贸易生产企业如何利用海关特殊监管区域政策和保税物流政策
4、加工贸易企业如何利用海关特殊监管区域政策和保税物流政策
5、三资企业如何利用海关特殊监管区域政策和保税物流政策
6、转厂业务中的保税物流的合理运用
7、企业如何将保税物流与海外业务进行有效结合

讲师介绍:陈 老 师

   双硕士(美国马里兰大学MBA、南开大学经济学硕士),省外经贸厅贸易顾问,香港国际经济管理学院客座教授,香港贸易促进会会员,《粤港中小企业贸易论坛》主讲人之一,曾任世界500强的中国粮油食品进出口集团公司进出口六部部长,中粮集团驻香港、加拿大商务主办,惠尔普(美)上海有限公司南区经理和运营总监、香港IBT国际商务咨询有限公司国际贸易首席咨询师,东京丸一综合商社西北区市场总监、珠海威玛石油设备进出口公司总经理,多年来先后在上海、北京、山东、浙江、江苏、四川等地举行了600多场国际贸易专题讲座,为近百家企业做过专门内训或顾问服务,受到企业和学员的广泛好评,陈先生具有极深厚的理论知识和实践经验,是典型的实战派讲师,20多年的外贸业务管理经验,特别在处理外贸业务疑难问题方面有独到的见解和技巧,具有娴熟的业务技能和极佳的语言表达能力,对国际贸易术语有极精确的理解,同时陈先生还将传授很多创造性、边缘性的操作手法与心得同大家交流和分享,每次都令学员意犹未尽,茅塞顿开。

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           ������� 培 训回 执 表 (此表复制有效)������
                   传 真 至:07 55-8381 3302

参加_______  __日 ______ 举办的 <<海关三大质疑>>

单位名称:______________________________________

培训联系人:_________ 联系电话:_________ 联系传真:________

移动电话:____________ 电子邮箱:__________________

费用总计:______ 元   (�选择打"√") □1、转账  □2、�金

参 会 人:________ 所任职务:__________ 移动电话:_________

参 会 人:________ 所任职务:__________ 移动电话:_________

参 会 人:________ 所任职务:__________ 移动电话:_________

…………
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报名热线: 0755-83 8133 01 、 83 8133 02       联系人: 李小姐、陆小姐
参会方式:
请您把培训回执表填写好回传,课前一星期您将会收到传真函,包括培训注意事项及详细安排

 

如何量化管理★激励人才

如何量化管理及激励人才

――8+1绩效量化与三三制薪酬计

(方案生成班第20期)
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【培训时间】 2012年3月30-31日――广州站;2012年4月6-7日――上海(每期两天一夜)

【培训对象】 企业董事长\总经理 携 人力资源总监、人力资源相关人员或财务总监、各部门经理

【培训费用】 4800元/人,6800/2人,7800/3人(均含课程资料、教材,不含食宿,可代订酒店)

【报名热线】 021-51873708 张先生 报名邮箱:baoming9188@163.com
【主办单位】 柏明顿管理咨询集团
提前打款赠送价值上万元《2012年度薪酬调查数据与分析报告》光盘一套
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【课程背景】有效的量化管理与目标考核必须具备以下特点,否则就是扯蛋!

◆战略,必须分解到员工日常行为,否则就是海市蜃楼; ◆战略,必须通过预算来支持,否则就是空话。
◆战略,必须转化为可实现的步骤,否则就是空中楼阁; ◆战略,必须转化为考核指标,否则就是口号。
◆指标,必须涵盖战略目标、年度数据、个人职责; ◆考核,必须能让绩效得到改善与提高;

KPI(关键绩效指标)显然是屁话;360度是不敢负责的推诿;BSC(平衡计分卡)是老外忽悠国人的。
采用以上方法的中国企业,绩效考核注定失败!等于拿中国的面相术,去推断美国人的运程,能准吗?

为什么必须对高效人才进行公平与激励性的薪酬分配?

您企业是否经历或正在经历这样的现象:

◆优秀员工不顾我们的挽留,翩然而去;
◆潜力员工不顾我们的期待,悄然远去;
◆重点培养的员工,不顾我们的重托,甩手而去;
◆更让贵企业百思不得其解的是,似乎总是该走的没有走,不该走的却走了;
◆为什么贵企业提供了高额的薪酬和福利,但员工的积极性和企业的经营绩效却依然没有改进?
◆为什么企业引进人才难,而留住人才更是难上加难?
◆。。。。。。
我拿什么来留住你?我的高效员工!胡八一博士将会通过如何用效益型薪酬分配来帮您激活高效人才!

【效果保证】 哪种培训方式能够确保达成最佳效果?

1、课前数据准备:学员必须提前做好以下准备,报名后即寄发目标量化工作图表;人、财、物预算表;
定量考核表;以及相关信息数据表格;根据表格内容,填写有关的文字、数据,不明白之处可询问
导师,或留作课堂发言。
2、课中名师讲解,多名资深顾问现场辅导:小班教学,案例引导,保证足够互动,
学员可以边学边生成贵公司的绩效考核及薪酬方案;
3、课后导师批阅生成的绩效考核与薪酬方案,必要时可上门辅导或培训绩效考核对象。
4、十年专业咨询案例平台,七百家企业案例模
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【课程纲要】
------------------------------------------8+1绩效量化-------------------------------------

★ 第一节 目标定位与量化分解
我们要到哪里去?怎么去?

1.0我们的原点在哪里?分析核心竞争力
2.0未来3年,我们朝哪些方向发展?
3.0如何将目标分解为实现的步骤?
4.0如何拟订实现战略的各个战术

★ 第二节 经营目标支撑体系
分几阶段到达?各自的里程碑是什么?

1.0如何拟订年度经营数据目标
2.0如何拟订年度管理目标
3.0如何拟订年度行为目标
4.0如何拟订实现目标的各个步骤

★ 第三节 计划与预算保障体系
需要什么资源?预见到什么障碍?

1.0如何制订与年度目标相匹配的财务预算
2.0如何计划与年度目标相匹配的人、财、物等
3.0如何落实责任实现所需资源及时到位
4.0资源没到位,是否需要调整目标?如何调整?


★ 第四节 绩效指标体系
大家的分工是什么?完成的标志呢?

1.0如何将战略方向转化为公司级的考核指标
2.0如何将公司级的考核指标分解到部门
3.0如何将部门指标分解到岗位或个人
4.0如何协调部门之间、个人之间的绩效配合

★ 第五节 考核与评估工具体系
怎么检验各自完成的情况、到达的阶段?

1.0经营性定量指标如何界定统计口径
2.0管理性行为指标如何与职责关联
3.0临时性工作如何列入考核项目
4.0不同的岗位如何区别对待定量、定性指标

★ 第六节 考核结果应用体系
如何奖励先进、帮助落后者?

1.0考核结果如何与薪酬关联
2.0考核结果如何与培训、晋升关联
3.0考核结果如何与淘汰机制关联
4.0考核结果如何与能力素质模型关联

★ 第七节 目标达成状况回馈体系
是否到达目标?还需要如何努力?

1.0如何分析结果与目标的差异
2.0如何设计从战略到实施的过程监控点
3.0如何督促员工自动自发地改善绩效
4.0如何培训员工改善与提升绩效的能力

★ 第八节 绩效记录与持续改善体系
如何确保前赴后继、永续前往?

1.0如何建立公司与个人绩效的递进报表与档案
2.0如何确保已经上升的绩效不再下滑
3.0如何根据绩效状况来修订职责、流程、制度
4.0如何收集绩效改善与提升的经典案例

★ 第九节 战略―绩效系统之文化
如何建立宗教般的信仰以赢在路上?

1.0为什么说�卦是机制,坤卦是文化
2.0怎样将柔性的坤卦文化推进刚性的乾卦机制
3.0如何建立相互保障的文化而非壁垒文化
4.0如何建立目标绩效文化而非事后借口文化

----------------------------------------三三制薪酬设计-------------------------------------

第一 节三大价值导向
老板到底应该根据哪些要素给员工定工资?多劳多得、同岗同酬都是不对的!
1.0三大价值导向之一----个人价值
◆一种意见是:学历高的应该多拿;工龄久的应该大拿;经验足的应该多拿……
◆另一意见是:英雄不问出处,学历、工龄、经验等都不能作为定薪的依据……
思考:以上因素到底该不该作为定薪的依据?赞成的原因、反对的原因是什么?

2.0三大价值导向之二----岗位价值
◆一种意见是:在什么岗位就拿什么工资,我们同一岗位,不能因为你是工程师或高工而异……
◆另一意见是:在什么岗位不重要,重要的是他有什么能力,只要是高工就比工程师工资高……
思考:定薪时,到底该以岗位要重要性为核心还是他的能力?

3.0三大价值导向之三----贡献价值
◆一种意见是:不管黑猫白猫,抓到老鼠就是好猫,能力与态度是虚的,业绩好的就应该多拿工资……
◆另一意见是:业绩不是唯一的,也不是他个人的,还要看他的综合表现,如团队精神、从业态度……
思考:如果他的产出还没有他的工资多,我肯定不要,但关键是怎么评估?尤其是管理人员

4.0三大价值的关系
◆说白了,我们之所以在一起,就是我们必须在一起才能去市场抢到钱,然后又一起分钱!
◆如果抢不到,我们就会散伙。关键是如果抢到了钱却因为分配不公而散伙,那就太冤枉了!
◆分得太少了,大家就不愿意再次去抢;可是分得太多了,大家又何必再次卖命去抢。怎么办?
◆关键的关键是,你们都分去了这么多,责任与风险最重的老大还剩下多少?他老人家愿意啵?

5.0价值分配与薪酬设计
天下的薪酬结构只有三部分,多一部分误事,少一部份也是误事,别卖关子了,究竟是哪三部份?

6.0三大价值导向运用练习
思考:结拜的张飞、空降的赵云、特聘的马超,到底谁的工资应该高?为什么?
第二节三大基础工程没有这三大基础工程,你的薪酬制度无法做到对外公平、对外有吸引力!

---------------------------三大基础工程之一 ――人力成本分析
不担心人均工资高,这样方有人才竞争力!
就怕人力成本率高,这样会丧失企业竞争力!

1.0人力成本分析
◆人力成本究竟包括哪些?应该占公司收入的多少才是最合适的?少了招不到好人,多了也是浪费!

2.0人力资源效率与价值
◆人均工资绝对值越来越高,但企业的人力成本率必须越来越低!否则生产力低于人工上涨极为危险!

3.0人力成本的内涵与比例
◆每个行业、每个公司的人力成本都有个平均常值,你的企业是低于它还是高于它?

4.0人力成本分析方法
◆贵公司人力成本还有上调的空间吗?若有,而你不调,则迟早会失去人才竞争力!
◆若没有了上调空间,但人均产出还不如同行低工资的企业,那就是人力资源效率出问题了!
案例:XX公司人力成本原始数据分析

5.0薪资总额的预算与控制
◆如果是你老板兼任总经理,你还需要做人力成本预算吗?你还需要通过预算来控制成本吗?
◆长江中下游水灾较少,因为有洞庭湖、鄱阳湖调节!黄河中下游河道却几易其迹,为什么?

学习长江:双保险调节方法,确保人力成本率不会上升!记住:是"人力成本率"而非"人力成本"
◆"双薪"式的年终奖一定是让优秀员工"伤心"!年终奖与企业完成的业绩指标关联了吗?

---------------------------三大基础工程之二 ――薪酬水平调查
企业竞争,赢在人才;人才竞争,赢在报酬;报酬竞争,赢在知己知彼!

1.0薪酬水平调查
◆告诉你一种史上最廉价、数据最准确的同行薪酬水平调查方法。

2.0薪酬调查表的设计
◆这个好象并不难。但如果设计得不科学,那么你调查到的数据永远不可能准确,甚至无法参考!

3.0薪酬调查数据处理
◆有了这份数据地图,你就能够决定高层、中层、基层及技术、营销、管理人员的薪酬定位的高低
案例:薪酬调查报告

---------------------------三大基础工程之三 ――价值评估体系
1.0能力素质评估
◆他虽然不太符合岗位要求,但也找不到更合适的,将就着用吧!关键是要不要给满薪?
◆相同的岗位、相同的绩效,但张三比李四的能力素质高,应该多给工资吗?

2.0岗位价值评估
◆总经理比部门经理、销售经理比总务经理的岗位价值要高,废话!关键是高多少?
◆有没有一套客观的评估标准能够判断关羽与秦琼武功的高低?
3.0业绩考核评估◆你的能力强?为什么绩效却不一定好?绩效=最后结果吗?
◆能量化的绩效当然好办,关键是不能量化的就不好评估了!但不能量化的却往往是最要的!

第三节三大设计技术

任何管理理论都必须通过技术才能实现其价值,否则永远只是空中楼阁

=============================三大设计技术之一 ――薪酬结构设计
即使相同的金额,由于结构不同,也能发生质的区别,就如碳墨与金刚石

1.0薪酬的结构设计
◆总额一致,但朝三暮四VS朝四暮三为何效果相去甚远?
◆为什么说工资总额的多少只与人员的去留有关,而结构的科学性才真正能够激发员工的潜力?

2.0薪酬结构及其比例
◆薪酬不能"一脚踢",需要结构化,我接受,但它们各占多少比例为宜?不同的岗位有不同吗?
 案例: XX公司绩效薪资与固定薪资的比例

3.0分析总结
◆什么状态下的企业其绩效薪资的比例应较大?
◆同一企业的哪些岗位的绩效薪资的比例应较大?

=============================三大设计技术之二 ――薪酬等级设计
没有等级,实际上就没有给员工晋升的希望!记住,人是生活在希望中的!

1.0职等与薪等的区别与联系
◆一种意见是:既然都是部门经理,工资就应该差不多,否则就不如不设这个部门……
◆另一意见是:虽然都是部门经理,工资还是应有差别,因为重要性和贡献不一样……
思考:行政职等与薪酬等级有什么关联、如何关联?有什么区别、如何来区别?

2.0薪等与薪级的区别与联系
◆如何确定一家公司的薪酬共分几个薪等较为合适?每个薪等又分为多少个薪级较为科学?
◆同一个岗位做了五年,除了工资普调外,还应不应该给他加工资?

=============================三大设计技术之三 ――薪酬晋升设计
不加工资嘛,员工又会流失!加工资嘛,唉,流失得更快!解决之道在于……

1.0确定薪酬晋升的条件
◆加工资绝对不要老板说了算,而是员工自己说了算!绝对不要员工来申请,而是电脑自动申报!
管理者只需设计薪酬晋升的条件与程序!
◆薪酬是公开好还是保密好?公开,又怕因不公平而出乱!不公开,多劳多得又对其他人没有激励!
2.0薪酬晋升――打通企业与员工的任督二脉"
◆不想加工资的员工绝对不是一个好员工!不想多利润的老板绝对――绝对没有这样的老板!


第四节薪酬体系的实施
再好的方案,如果不能实施落地,也是废纸一张!

1.0现有员工套改◆对照新的薪酬制度,有的员工工资高过标准、有的低于标准,如何调整?

2.0新进员工对套
◆面议制薪酬是引诱应聘者报高价的罪魁祸首!应聘者的要求比老员还高怎么办?突破制度怎么办?
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【导师介绍】

胡八一 博士
◆现任:柏明顿管理咨询集团董事长、首席顾问
◆兼任:北京大学、中山大学、华南理工大学EMBA特邀导师《南方企业家》、《赢周刊》、《才富》、
《人力资源报》特聘顾问,CCTV《绝对挑战》、东方卫视《决策》、东南卫视《海西点将台》第一财经
《谁来一起午餐》特邀管理专家
◆自创:9D模式股权激励、8+1绩效量化技术、三三制薪酬设计技术, 在业界堪称典范。
◆专著:《8+1绩效量化考核技术》、《三三制薪酬设计案例精选》、《激励员工全攻略》、
《人力资源规划实务》、《一克拉文化》、《纵横人心》等书籍二十余套。
◆培训客户:胡博士先后主讲管理相关课题2000余场次,先后为西门子、美的股份、深圳华为、广日
电梯、日立冷机、泰科电子、伟易达、依利安达、三菱重工、松下万宝、日立电梯、万科企业、联合
利华、三洋科龙、霍尼韦尔、百事可乐、中国电信、立白集团、康宝顺制药、TCL集团、金霸王电池、
博世工具、依利安达、ABB电器等一千多家企业提供过培训或辅导西门子、深圳华为、三菱重工、松下
万宝、日立电梯、万科企业、百事可乐、中国电信、TCL集团等一千多家企业提供过培训或辅导。
亲自带队为300多家企业成功指导管理咨询项目咨询客户包括:中国五矿集团香炉山钨矿、广州机械集
团、云浮硫铁矿、罗浮山制药、广东美涂士化工、旺大生物科技、康臣药业、福马食品、哈尔滨人和
集团、哈尔滨西客站、广州地一大道商城、粤华物业、新长城房地产、江西丰城矿务局、湖南经济电视
台、扬子空调等知名大型企业。

吴志明 国际管理咨询导师 中山大学工商管理硕士
●现任:柏明顿管理咨询集团咨询运营总监、高级合伙人
●兼任:柏明顿HR学院人力资源总监研修班特聘教师
●《中国经营报》、《人力资源报》、《中国劳动保障报》、发表《HR经理如何突破职业困境?》
《绩效管理体系如何落地运行?》《激励的三个误区》等数十篇文章
●已成功指导与实施国内多家大中型企业管理咨询项目,举办人力资源管理各类培训200余场,
其中单场最高参与人数400多人
培训客户:先后主讲管理相关课题200余场次,深圳宝兴集团、山东汇金彩钢、佳都国际、
江苏魅力之星、安徽扬州空调、福建七匹郎男装 北京世纪中天、广州百丝服饰、顺访集团、广东温氏
集团、广西桂林章泰实业、北京世纪文化教育科技、深圳鹏爱医院、东莞劲胜精密组建、山东新北洋信
息科技、北京海顿新科技术、南大通用、永骏皮具集团、天津天海同步集团等
亲自带队为80多家企业成功指导管理咨询项目:
安徽中鼎股份、北京合康集团、江苏省贸促会、湖南经济电视台、益辰电子、威恒仪表、东旭
化工、福建福马集团、华日钢材、浙江永强集团、安徽安庆水司、禾田房地产集团、广州冠美家具、新
大禹环保工程、粤鸿基房产、粤华物业、广州地一大道、宏利五金、奔迈颂怡塑胶、温州三杉光学、湖北富邦等

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▲请将以下报名表内容填写后发送到:baoming9188@163.com 我们会在第一时间与您联系!
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  我单位共_______人报名参加 《如何量化管理及激励人才》

2012年3月30-31日――广州 □; 2012年4月6-7日――上海 □

单位名称:_____________________________________________

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总 费 用:___________ 元整。

付款方式:□ 现 金 □ 支 票 □ 转 帐  (请选择打"√")

备注:
1.请您把报名回执认真填好后回传我司,为确保您报名无误,请您再次电话021-51873708确认!
2.本课程可根据企业需要组织内训。

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2012疯狂销售团队建设与人员考核激励

时间地点:3月30-3月31日上海 4月7-8日 深圳
时间地点:5月12-13日 深圳 5月23-24日 北京 5月25-26日 上海
课程费用:2800元/人(包括资料费、午餐及上下午茶点等)
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课程背景
在当今激烈的商战中,销售人员好比是"士兵",直接影响到企业的安危。作为"将""帅",您
遇到过这些情况之一二?
1) 为什么销售人员总是先看拿多少钱,再看办多少事??
2) 为什么销售人员总觉得干的多,拿的少??
3) 为什么销售拿了钱还不守规矩??
4) 为什么发了钱仍然没有积极性?
5) 企图心不强,不愿做,不求吃好,只求有饱
6) 员工被处罚后总是抱怨:"这个命令根本不切合实际""这事不是我干的"、
7) 如何应对员工为自己开脱责任的借口,员工大错不犯小错不断怎么办?
8) 执行力差强人意,计划不如变化快
9) 人员流失率高,流走的是"精兵强将",留下的是"散兵游勇"
10) 抢单、卖单、转单、炒单时有发生,公说公有理,婆说婆有理
11) 合作意识不强,你不理我,我也不理你。
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课程目的

培训价值:
如果您的销售队伍中有一个业务员有一个月不努力,则您将至少损失2000元工资加费用,
如果您激励了您的团队,多一个人努力,则您可能多挣20000元。
课程目的:
A) 了解销售主管的角色和职责。
B) 学习如何优化销售队伍的工作效率。
C) 建立销售管理机制,提升销售业绩。
D) 如何让销售明白什么情况下可以多拿钱??
E) 如何使激励不仅控制结果,还能控制过程??
F) 如何坚持正确的价值导向,杜绝讨价还价??
G) 如何建立科学的销售绩效考核系统?
H) 建立成功的销售队伍和部门
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课程大纲
第一篇:我是谁?我该怎么做?我如何做更有效?---销售主管的定位与角色:
讨论:"问世间销售何做?直教人难以摸索"---营销主管的九大感叹
分享:"兵王"转换成销售经理的角色转换之心态转换
案例研讨: 增加目标任务量
找事:给他找毛病
挖坑:把他调到其他区域
干掉
分享: 目标任务量的设定
目标设定5项原则
举例: "三够原则" 够懒-够黑--够吝啬--销售经理角色转换
朝会---晚会制度
销售管理5要素

第二篇:业绩才是硬道理---销售团队建设与管理
分享: 把干毛巾拎出水来
讨论: 销售队伍规模大,业绩就高吗?
如何瓜分销售王国?--销售区域划分
案例分析: 小丽的故事
分享: 业绩改进计划PIP
利用关键指标设置控制提升业绩;
以专业化营销指引销售方向(STP)
善于整合及包装武器,提高团队作战能力(提炼出高效的销售套路及技巧)

第三篇:销售团队的辅导与教练――成为一个超级教练
分享: 发展才是硬道理--成功的团队留住成功的人
讨论:火眼睛睛识人--悟空、八戒、沙僧、唐僧--你要啥样的人?
案例:筛选、测试、面试、选择具体操作
范本:职务说明、任职考评
案例:晋升条件----升官就发财
故事:前有标兵,后有追兵
流程化运转――让大家行动起来--建立互助与检查机制
言传身教--示范为主
协同拜访--实地观察
共同分享――复制成功
案例:广东某企业培训宝典
演练:鱼缸式实战训练
稚鹰归队实战演练

第四篇:管要管得有理有效----建立销售管理机制即时跟进与支持
思考: 销售主管管什么--监控制度不是用来管人的 而是用来吓人的
案例分析与讨论:销售流程管理的典型三大问题
案例分析与讨论:制度监控要点
销售流程有效控制和管理
销售内控和审计体系
讨论:编织你的蜘蛛网---实施业务跟进及支持体系的操作及方法
有效沟通――恋爱是谈出来的
分析:为什么你要离开我?

第五篇:销售团队的强心针---激励技巧
测试:性格测试
创造理想环境――两手都要抓、两手都要硬--有效命令与奖罚艺术
案例:命令要合理
理想环境之二 奖励是最主要的手段――预先明确化
案例:销售人员的的典型薪酬福利方案
故事:谁出鱼翅钱
理想环境之三 让人们自我督促――惩罚技巧
案例:什么时候会有冤气?
你的产品买四送一
理想环境之四----家里最好
案例:销售团队办公室
理想环境之五 使每个人都有好心态――工作快乐化
演练:自我激励
分享:5大挑战激励

第六篇:销售活动分析---销售绩效管理和评估和有效沟通激励
游戏:钉子
思考:绩效管理三大方面和流程
案例:总经理的困惑----吃老本?
蛋糕切的大小不一?
片面追求销售额,牺牲了利润?
梯队断层危机?
请你不要离开我?
分享:定量销售指标
销售的532模型
当前绩效考评中存在的局限性
有效的绩效考评系统的流程和标准
如何有效的控制过程与结果
三种典型的绩效考评模式
分享:经过各种形式的沟通激励
确定关键业绩指标(KPI)
表格:销售活动管理报表
经营管理分析会议

第七篇:刺激销售业绩增长---销售绩效考核
讨论:纯粹薪水制度
纯粹佣金制度
薪水加佣金制度
薪水加佣金加奖金制度
特别奖励制度
案例:佣金计算方法范本
累进比例举例
分享:销售人员薪酬制度的建立
制度确立5大原则:一视同仁,无歧视、激励性、灵活性、稳定性、控制性
销售人员薪酬水平确立
范本:销售部分考核示范表
指标

第八篇:现场模拟――解决实际问题
讨论:各个公司销售模式、政策
介绍:客户也需要爱;顾客就是上帝;武装到牙齿
练习:冰海沉船
答疑
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讲师介绍
张嫣 老师
国际职业培训师协会认证讲师、工商管理硕士、清华大学、中山大学客座讲师。历任跨
国公司、港资集团公司、DELL(中国)销售经理、大区经理等职位、专职从事营销工作近十
年,从一线业务人员到营销管理工作,成功积累和总结了丰富的市场营销精粹经验,并先后
在各家企业取得了优秀业绩。其培训课程针对企业实际问题而设计,善于培养学员的实务解
决能力;其培训注重学员
现场吸收,便于学员在实际工作中有效运用,赢得企业与学员的好评。
所授课程:《电话销售技巧》、《客户服务满意度、客户服务技巧提升》、《销售服务礼仪》、
《职业形象塑造与现代商务礼仪》、《如何有效处理客户投诉》、《大客户销售技巧》、
《销售团队建设与销售人员考核激励》等培训过百场,
授课特色:给你方法,给你技巧,给你实战演练的机会;你说,你做,大家来点,讲师来
评。作为实战讲师,张老师的培训将大量采用特色讲授、情景案例、角色扮演及游戏等形式,
注重理论技巧与企业的实际情况相结合,强调学员心得交流及经验分享,能启发和引导学员思
路,并在寓教于乐的参与氛围中使学员逐渐改变观念、提升销售技能与个人修养。
服务过的部分企业:SOHO中国、艾默生、华安集团、金蝶软件、ABB、BP液化石油、上海
可口可乐、上海电信、中国移动、康佳集团、友邦保险、北京建行、贵州建行、四川电信、平
安保险、现代计算机、东莞移动、深圳招商证券、上海华实传媒、中国仪器集团进出口有限公
司、广州仁爱医院、春生堂化妆品、天平汽车保险股份有限公司、富菱化工、华美达机械制造、
亿鑫汽车销售、美国亿柏国际公司、七匹狼服饰、山东九阳小家电、联发软件科技、艾利、联
想电脑、上海电气网络科技、皇加力(中国)商业有限公司、上海永升广告传媒、上海良会贸
易、IBM长城、中联医药集团、TCL集团、中铁快运集团、青岛啤酒、中通远洋物流集团、三九
医药、海王药业、肯德基、罗兰化妆品、托博正畸器械、科宝仪器仪表、法泰电器、新城建设
集团、上海理光、上海西部集团、信息产业集团、飞利浦照明、大唐电讯海南椰树集团、上海
震旦集团、红蜻蜓集团、南京红太阳集团、杭萧钢构、豪爵摩托、小天鹅、LG蝶妆、新疆德隆
屯河股份、新疆八钢、康恩贝保健食品、澳医保灵、浙江李宁、桓仁药业等百余家企业提供培
训及咨询服务。
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会务组织:诺思凯企业管理咨询有限公司
深 圳 报 名 热 线:0755- - 61 28 25 71
北 京 报 名 热 线: 0 1 0- - 81 67 52 67
上 海 报 名 热 线: 0 2 1- - 51 87 37 08
客 服 工 作 Q Q : 10788 61118
▲请将以下报名表内容填写后发送到:chinasypx@foxmail.com工作人员会在第一时间与您联系!
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              报 名 回 执 表

  我单位共_______人报名参加 2011___年____月___日 在 ______ 举办的:

        "2012疯狂销售团队建设与人员考核激励"

单位名称:_____________________________________________

联 系 人:_____________ 联系电话:_______________ 手机:_______________

图文传真:_____________ 电子信箱:_____________________________________

参 会 人:_____________ 参 会 人:_____________ 参 会 人:_____________

参 会 人:_____________ 参 会 人:_____________ 参 会 人:_____________

总 费 用:___________ 元整。

付款方式:□ 现 金 □ 支 票 □ 转 帐  (请选择打"√")

备注:
1.请您把报名回执认真填好后回传我司,为确保您报名无误,请您再次电话确认!
2.本课程可根据企业需要组织内训。

突破中高层管理阶梯瓶颈rpseuko

 

中坚力量6堂课

假如把企业的高层管理者比作"脑袋",那么中层管理者就是"腰",腰不好,领导就头大;假如把员工队伍比做球队,中层管理者相当于二传手,一个好的二传手,死球可变成活球;二传手不到位,好球也要变成臭球。

 

]间地点(确定开课)

4月19-20 北京    4月21-22 深圳      4月27-28 上海
] 员对象:企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、进一步想提高管理绩效的、晋升到高层管理以及其它预备管理人员。
费  用:
3600元/人(含中餐、教材、茶点)

组织]单位: ]  ] ・]・] ] ] ]       

]务热] 线:(07] 55)- 8\3 81 33 01、(07\55) -8\3 81\ 33 02

 

如对下面这个课题感兴趣,欢迎来电咨询及索取详细课程大纲介绍:
决胜中层-中高层管理者技能提升训练--- 从"合格"到"优秀",成为老板的左膀右臂

5月19-20日深圳

5月25-26日上海
6月1-2日     北京

6月 7-8日 苏州


【为什么要培训6堂课?】
   当今中国企业的中层干部,很多是半路出家。原先是业务骨干、技术能手,后来时势造化被推到"管理"这个位置,从业务一把好手,到承上启下、带领一帮人把一摊子事情做好,这个角色转换并不容易。
   对薛老师,我和我的中层干部都不陌生,听他的课程好几年了。他培训的最大特点就是务实。薛老师不拘泥于中层干部所面临的"事",更多谈了中层干部所面临的"人",上司是人,同僚是人,下属也是人,中层干部整天就是跟人打交道;做事是基础,为人是根本,做事的本领再强,但为人失败,是中层干部最大的失败。薛老师的课程,讲述了一些职场潜规则。潜规则不是公司制度里所能找到的,也绝非大学课堂里讲授的,摸清潜规则,并按潜规则做事、为人,才有可能让上司赏识你,同僚配合你,下属尊重你,你的职场生涯才能顺利发展,否则,即使干劲冲天,也有可能里外不讨好、四面楚歌。
我们需要怎样的中层干部?这个课程给出了答案。――远东集团董事长 蒋锡培 为《中层经理怎样当》序

本课程历时6年,不断完善,培训企业逾1000家,数万管理者受其启迪。
……………………………………………………………………………………………
从实践中来,到实践中去,一切从实际出发,很实用,这是薛老师的鲜明特点。----江苏光芒集团董事长范朝洪有理论的高度,有实战的深度,言之有据,诙谐幽默,引人入胜,所以我们两个月里请薛老师讲了三次。----山西经纬纺机党委书记库冠群古今中外,

信手拈来,鲜活的案例,生动的故事,很过瘾。----中建五局土木工程公司总经理姚子辉

当我们打算给中层干部做培训时,对国内的培训师进行了筛选,并找来最后看好的几位培训师的音像资料,比较以后选择了薛老师。事实证明,我们的眼光是对的。----厦门象屿集团人力资源部经理邓鸿雁


大纲

第一堂课 明确自己在企业的定位
1.企业的汉堡结构(高层要有决策力,基层要有行动力,中层需要执行力)
2.为什么会有中层(什么叫执行力?三个字:做到位)
3.中层的三大难关(上司认可、同僚支持、下属推崇)
4.中层的两大罪过(群众领袖、小国之君)
5.中层的一大软肋:推卸责任(员工可以跳槽,老板只能跳楼)
6.中层不同阶段的定位(做经理、坐经理、作经理)
案例讨论:⑴领导责骂,下属嘲讽,中层"夹板气"是怎么造成的?
⑵我这个人力资源部经理,怎么就吃力不讨好?

第二堂课 如何得到领导认可
1.领导都是对的:坚决执行(与领导的意见不一致时,第一服从,第二沟通)
2.不议论领导是非:承上启下(而不仅仅上传下达,更不能欺上瞒下)
3.维护领导威信:自我退后(长用者多批评,短用者多表扬)
4.用数字说话:结果至上(汇报工作谈结果,请示工作说方案)
5.请领导做选择题:勤于思考(问答题永远留给自己)
6.让领导做好人:勇于担当(没有坏人就没有好人,没有坏人就没有执行力)
案例讨论:⑶处处小心,还是屡屡受挫,我一个空降新经理如何是好?
⑷员工罢工,老板发怒,我一个中层干部怎么办?

第三堂课 如何进行跨部门协作
1.惜缘:因为看法不同,所以必有冲突(没有冲突就没有改善)
2.尊重:面子第一,道理第二(面子决定好感,好感决定成败)
3.内敛:高调做事,低调做人(孙悟空是不是好经理?)
4.克己:让于名利,无欲则刚(勤奋做事,简单做人)
5.助人:予人玫瑰,手有余香(妥协、忍让、隐藏,是优秀职业经理人必不可少的素养)

案例讨论:
⑸协作不力,如何应对公司内部的派系之争?
⑹有职无权,别的部门不买我的帐,怎么办?

第四堂课 如何调动下属工作热情
1.金钱激励:很重要但不唯一(不谈薪水,是愚民政策;光谈薪水,是害民政策)
2.晓之以利:弄清楚为谁而工作(与其抱怨薪水少,不如检讨岗位价值低)
3.引而不发:让他人说出你的想法(把自己的意见变成他人的意见,
把他人的意见变成大家的意见)
4.多头并举:从不花钱的表扬开始(人人需要兴奋,表扬就是兴奋剂)
5.防微杜渐:一切从工作积极性出发(优秀的管理者,应该是激励高手)
案例讨论:⑺员工擅自跟客户吃饭,这笔钱该不该报销?
⑻黄金季节来了,员工闹情绪,我该怎么办?
⑼月工资800的大学生撞塌工棚使公司损失3万,如何处理?

第五堂课 如何管好部门绩效
1.角色转换:做教练而不做警察(好的管理者就是好教练)
2.灌输数字:修"路"而不是修"人"( 与其责怪下属太笨,不如反思为啥教不好)
3.聚焦绩效:多谈行为,少下结论(就事论事,不妄加结论,是改善员工行为的法则)
4.抓住关键:重视什么,就得到什么(程序清晰、数字明确,像麦当劳一样教员工)
5.目标管理:控制过程才能控制结果(目标绩效管理是照妖镜,是探照灯)
6.迫使进化:追求快乐,逃避痛苦(下属的素质差,不是你的错;不能提升下属的素质,是你的大错)
案例讨论:⑽临阵换将,烂摊子怎么快速出绩效?
⑾员工私捞好处,漏洞怎么堵?
⑿考核,考出员工集体围攻考核主管 该怎么办?

第六堂课 如何带出优秀团队
1.团队为王:做英雄还是做领袖?(管理,就是运用他人的努力实现目标)
2.讲清规则:游戏也得先说玩法(游戏规则,是为了解决公平问题、效率问题)
3.同舟共济:一起营造安全感、归属感(员工心态出现问题,是管理者的责任)
4.双管齐下:一手抓制度,一手抓文化(万达是军
队,万达是学校,万达是家庭;万达的企业文化,
把我们想说的都说了)
5.基业长青:好员工是培训出来的(培训是第二生产力)
案例讨论:⒀怎样面对"老油条下属"?
⒁怎么应对"又臭又硬"的下属?
⒂表现良好的员工身上"有味道",怎么处理?

讲师 薛老师  

著名管理培训专家
清华大学总裁班特聘讲师
北京时代光华讲师团团长
中国职业经理人协会理事
中国职业经理人培训学院客座教授
曾任北京时代光华讲师资源中心总经理
现任红豆集团管理顾问
现任江苏科行集团管理顾问
现任金方略管理顾问机构董事长

培训企业:万达集团、三一集团、高露洁、中建五局、华北油田、红豆集团、海信集团、远东集团、厦门象屿集团、扬子江药业、华润集团、报喜鸟、泰尔茂(日资)、山西经纬纺机、三得利啤酒、青岛联通、贵州工商银行、浙江横店集团、淮阴卷烟厂、成都明珠集团、芜湖邮政局、南方电网、长城润滑油、三星电子、山东杏林学院、桂林供电局、常州中国银行、天士力药业、无锡交通实业总公司、中电集团、安徽交通集团、广州云星房地产、江苏光芒集团、中国电力科学研究院…… 等。

著有《中层经理怎样当》(经济日报出版社),《中层变革》(北京大学出版社,光盘),《执掌团队》(经济日报出版社)。

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��� 培 训 回 执 表 (此表复制有效)���
|真至:(0755)-83 .81.33 .02

我单位报名参加举办的 《 中坚力量6堂课》  时间:____地点:____

单位名称:______________________________________

培训联系人:_________ 联系电话:_________ 联系传真:________

移动电话:____________ 电子邮箱:__________________

费用总计:______ 元   (�选择打"√") □1、转账  □2、�金

参 会 人:________ 所任职务:__________ 移动电话:_________

参 会 人:________ 所任职务:__________ 移动电话:_________

参 会 人:________ 所任职务:__________ 移动电话:_________

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报名热线: 0755-83 8133 01 、 0755-83 8133 02    联系人: 陆小姐、李小姐
参会方式:
请您把培训回执表填写好回传,课前一星期您将会收到确认函,包括培训注意事项及详细安排

 

632★电磁兼容设计与整改对策★473




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 为什么产品要通过EMC,EMC到底包含哪些测试项目和性能指标? 2xs{RAND_LETTER_0}
 为什么我的产品也增加了磁珠、电容、电感,但还是没有改善,这些器件到底该怎么应用? 991852809
 为什么产品问题总是后期出现,在现有基础上到底有哪些方法和措施整改我的产品? 88
 为什么我的产品在设计时EMC也考虑了,但是还不能解决所有问题? hw
 为什么一些理论在实际应用中总是不能真正解决问题? qo

研发人员职业素养-如何成为人见人爱研发人员

研发人员职业素养-如何成为人见人爱的研发人员

举办时间:2012年4月19-20日北京
2012年4月23-24日上海
2012年4月26-27日深圳

培训费用:4000元/2天*买一赠一,不再打折",单独一人收费2600元。
(含两天中餐、指定教材、证书、茶点)

培训方式:案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏

主办单位:智源培训

参加对象:企业CEO/总经理、研发总监、人力资源总监、研发/测试经理、QA、研发
项目经理和骨干员工等

咨询报名:
上海电话:021 -- 5109 3280 周小姐 钱先生 QICQ:25973139
深圳电话:0755 - 6128 6751 易先生 王小姐 QICQ:709423093
(可加QQ索取近2月课程安排)

传真:021 -- 5109 3260 0755 - 6128 6731

退订邮件请发送至:25973139@qq.com(请注明:删除邮箱)(或索取近2月课程安排)

温馨提示:本课程可为企业提供上门内训服务,欢迎来电咨询!
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课程背景:
公司如何从个体成功走向群体成功、如何从单一产品的成功走向多产品线的成功
等问题是大量中国高科技企业在实现产业化研发的过程中迫切需要解决的问题。要成
功的实现以上转变,公司必须要培养一只训练有素的队伍,打造有竞争力的研发团队
��训练有素的员工是公司最大的财富。公司的成功依赖于员工对管理制度、管理方
法论等有着共同的理解,并且在此基础上形成共同的核心价值观;研发人员具有逻辑
思维能力强、技术导向性明显、不善沟通、工作环境相对封闭等特点,导致独立贡献
者居多,经常会出现"幼稚"、"不听话"、"个人英雄主义"、"盲目创新"、
"过分追求成就感"等问题,从而使得公司的相关制度无法在研发部门推行落实,影
响了公司的市场竞争能力。研发人员应该具备什么样的素质,如何提高研发人员的职
业素养,使之在具体的开发工作中保持一个良好的工作心态,养成良好的职业习惯,
从而实现从"技术FANS"到"工程商人"的转变,使个人的目标与公司整体的赢利目
标统一起来,是本课程重点要解决的问题。课程首先讲述作为一个研发人员应该具备
哪些职业素养,主要包括市场意识、创新意识等九大意识,然后就主管如何培养员工
具备这方面的意识重点展开讲解,其中穿插大量的企业案例,分享业界成功公司的最
佳研发人员的培养实践。

培训收益:
1.分享讲师500多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清适合自
己企业的研发人员职业素养的培养模式
2.通过案例分析业界公司在研发人员培养和管理中存在的问题和解决办法
3.掌握研发人员应该具备的九大意识:市场意识、创新意识、团队意识、保密意识、
责任意识、流程意识、计划意识、质量意识、成本意识
4.分享研发人员应该具备的九大意识业界企业的经典案例
5.掌握研发主管通过哪些方式和方法来训练员工具备以上九大意识,并在实际工作中
贯彻执行
6.掌握如何规划研发人员的职业发展通道,设计研发人员的成长阶梯,提升研发人员
的战斗力
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课程内容:
一、案例分析
1.讨论研发人员的特点
2.当前剧变市场环境对研发人员提出了哪些新的要求(案例)
3.能做到人见人爱吗?怎么办?

二、研发人员的市场意识
1.讨论:研发与市场哪个重要?
1).如何辩证的看待研发和市场的管理
2).处于不同发展阶段的企业研发和市场是如何平衡的
2.什么是市场意识
1).研发人员的市场意识体现在哪些方面
2).实例讲解:案例中在哪些环节体现了研发人员的市场意识
3.研发人员如何关注客户需求(案例)
4.如何快速响应市场需求的变化(案例)
5.研发人员如何与市场人员/客户进行沟通
1).如何避免研发与市场之间的过度承诺(案例)
2).如何处理研发人员和市场人员互不买账
3).实例讲解:某案例公司研发人员和市场人员沟通手册
6.如何体现以客户为中心的设计(技术资料开发的案例)
7.如何处理与竞争对手之间的关系(案例)
8.研发主管通过哪些方法培养工程师的市场意识
9.实例讲解:某案例公司的研发人员的市场技术手册
10.演练与问题讨论

三、研发人员的保密意识
1.保密从哪里做起(案例)
2.常见的泄密途径(案例)
3.保密的流程、制度与管理规范
1).发生泄密事件如何处理(案例)
2).如何在产品的设计中防止泄密(案例)
3).与供应商接触应注意的保密问题(案例)
4.保密的IT手段(案例)
5.在保密的过程中如何处理与竞争对手、同学、同事、亲属等的关系(案例)
6.知识产权与专利意识(案例)
7.实例讲解:某高科技企业的研发人员保密手册
8.演练与问题讨论

四、研发人员的创新意识
1.案例讨论:两个产品创新失败的原因分析
1).科技型企业怎么赚钱
2).知识怎么转化为财富
2.什么是创新、产品创新的价值
1).基础研究、发明、技术开发、产品开发的不同
2).什么是技术创新
3).创新的5种形式(案例)
4).技术创新的误区
5).怎么做到有序、有价值的创新
3.为什么对创新有不同的理解(案例)
4.创新如何仅仅围绕客户需求(案例)
5.创新如何围绕核心竞争力(案例)
6.高科技企业的产品如何实现创新
1).产生创新概念的方法
2).创新概念产生的技巧
3).创新概念的来源
4).阻碍创造性行为的因素
7.如何保证创意变成现实(需求源的控制)
8.实例讲解:某案例公司鼓励研发创新的手段
9.研发主管如何培养工程师的创新意识
10.演练与问题讨论

五、研发人员的责任意识
1.研发人员如何保持积极的心态
1)."假积极"与"真积极"的关系
2).要不要"罗文",如何发现"罗文"(把信带给加西亚)
3).责任心体现在哪里(案例)
2.当员工是一种责任(案例)
3.主人翁意识与打工意识
4.严谨做实的含义(案例)
5.每日三省吾身��研发人员责任意识如何训练
6.如何从全流程的角度来保证研发人员的责任意识
7.美国西点军校的责任意识案例分享(国家、荣誉、责任)
8.研发主管如何培养工程师的责任意识
9.演练与问题讨论

六、研发人员的团队意识
1.业界公司研发团队的构成(案例)
2.成功研发团队的基本特点分析
1).沟通、协调、执行
3.研发团队建立的过程(团队成长的几个阶段)
4.研发团队的冲突管理
1).研发团队常见的冲突(案例)
2).产生冲突的原因分析(案例)
3).如何处理研发团队的冲突(案例)
5.如何培养团队的精神
6.团队沟通中要注意的问题
1).有益的团队成员行为(案例)
2).有害的团队成员行为(案例)
7.团队领导如何辅导不同类型的团队成员
1).指挥倾向型
2).思考倾向型
3).关系倾向型
4).听命行事型
8.演练与问题讨论

七、研发人员的流程意识
1.研发流程的分级分层
1).研发流程的阶段、步骤、任务与活动
2).研发流程的操作指导书和Checklist
2.研发人员如何理解研发流程的价值
3.研发人员流程意识操作案例分析
1).流程与效率矛盾吗?(案例)
2).流程如何落地(案例)
3).如何避免流程与实际操作形成"两张皮"(案例)
4).先执行后申诉(案例)
5).流程优化的基本技巧和方法(案例)
4.如何处理流程执行过程中的"捉迷藏"
5.研发主管如何培养研发人员的流程意识
6.实例讲解:某案例公司的研发流程手册
7.演练与问题讨论

八、研发人员的计划意识
1.凡事预则立,不预则废(案例)
2.如何处理计划赶不上变化的问题
3.计划为何不具有可操作性(案例)
4.研发计划如何进行分解(案例)
1).WBS、PERT、GANTT
5.研发计划执行中的注意事项(案例)
1).研发计划如何监控(案例)
2).研发计划如何进行变更管理(案例)
3).如何评估计划变更对下游环节的影响(案例)
6.磨刀不误砍柴工(案例)
7.如何培养良好的计划习惯(案例)
8.实例讲解:某案例公司的计划管理手册
9.研发主管如何培养研发人员的计划意识
10.演练与问题讨论

九、研发人员的质量意识
1.研发质量管理中常见的误区(案例)
2.谁是质量的责任人
3.QA和QC的不同之处
4.为什么研发人员觉得测试和QA很烦(案例)
5.质量与成本、质量与效率的关系(案例)
6.愈早发现故障愈好
7.如何避免评审中抓壮丁、先开科普会后开批斗会(案例)
8.为什么受伤的总是测试人员(案例)
9.DFX的设计(可维修性设计案例)
10.如何在设计中构建质量(案例)
11.演练与问题讨论

十、研发人员的成本意识
1.产品经理应关注财经管理的几个要素
2.成本的冰山模型
3.研发费用与设计成本的不同(案例)
4.设计成本管理的全过程
5.降低设计成本的工作模式和具体方法(案例)
1).公共基础模块的建立(CBB)
2).设计优化
3).物料选型
4).可维护性设计
5).可生产性设计(可装配性、可加工性、可测试性)
6).老产品的设计优化
6.建立产品的成本档案
7.降低设计成本的QCC案例分析
8.如何进行成本核算
9.既能提高产品质量又能降低产品开发综合成本的方法(案例)
10.演练与问题讨论

十一、课程总结
1.企业在不同的发展阶段如何培养研发人员具备以上九大意识
2.研发人员的职业素养对个人和企业的价值
3.研发人员的职业生涯发展规划(案例)
4.研发体系的职位认证和任职资格管理
5.研发人员的双重晋升通道(案例)
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研发管理师资:Giles(朱光辉)
研发管理咨询资深顾问 PDMA(美国产品开发管理协会www.pdma.org)会员
《PDMA新产品开发手册》中文版主译,清华大学研发管理特聘教授。

专业背景:
十多年高科技企业研发管理实践,典型的在企业实践中从技术走向管理的管理专
家。在某著名通信公司工作期间,作为硬件工程师、软件工程师和系统工程师(系统
总体设计总工)参与过多个小型、大型项目开发,有五年具体产品开发经验,承担过
多个项目的管理工作,担任过研发项目管理部经理、研发管理办经理、技术管理部副
总经理、研发IT中心主任,经历并参与主持了此公司研发管理(包括研发流程管理、
研发项目管理、研发人力资源管理、研发IT管理等模块)混乱到规范化建设的全过程。
1998年开始长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,并作为第一批核心小组成员与国际著
名的咨询公司合作主导了研发管理变革项目及其母项目公司级IT规划项目,同时兼任
该公司高级讲师,负责企业文化建设在研发的推进和落地工作。

研发管理咨询经验:
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面
建立研发管理体系(包括流程、组织、绩效、IT),有效地提升了这些公司的研发管
理和创新能力,典型客户如下:
1)最大专业打印机供应商(山东某公司)
2)中国最大的半导体公司(广东某公司)
3)国内系统集成行业第二名(北京某公司)
4)中电集团某研究所(广州某公司)
5)某大型家电公司家庭网络事业部(深圳某企业)
6)视频会议系统公司(上海某公司)
7)国内最大的网络安全厂商(北京某公司)……

研发管理培训经验:
曾为AO史密斯、海尔、TCL、美的、康佳、海信、创维、北大方正、格力电器、
步步高、彩虹集团、苏泊尔、成都索贝、云环电子、威创科技、卓立电气、老板电器、
南太集团、海洋王、航盛电子、华强信息、华阳多媒体、广东威特、信华精机、研祥
智能、聚光科技、信利国际有限公司、北洋电气、CNNIC(中国互联网信息中心)、
朗科、冠捷电子、江苏富士通、格林威尔、信威通讯、中国电信北京研究院、中国普
天公司、福建敏讯、无限立通、瑞斯康达、全亚通讯、广州京信、虹信科技、国人通
讯、杰赛科技、冠日通讯、星网锐捷、实达网络、鑫诺电子、神州数码、同洲电子、
九洲信息科技、赛科世纪、四达时代、穗彩科技、龙江风采、东进电子、威科姆电子、
网易、华友世纪、金蝶软件、东软软件、高阳金信、杭州虹软、中国工商银行软件开
发中心、中国银联、雁联、广联达软件、方正春元、灵图、科银京成、广州安凯、广
州从兴、广州宏达信、青岛英派斯、浙大中控、上海精伦、中创信测、雄韬电源、核
达中远通、斯比泰、山特电子、深圳南瑞、国电南自、上海思源、上海海得、迈瑞医
疗、和佳医疗、中集集团、众友科技、好易通科技、乐凯集团、金东纸业、徐工集团、
同洲电子、天融信、绿盟科技、北方微电子、珠海炬力、上海展讯、威盛电子、天綦、
天马微电子、武汉电信器件公司、中电华大、中电集团第7研究所、中电集团第43研
究所、中电集团第29研究所、公安部第一研究所、研祥智能、北京圣非凡、潍柴动力、
上汽通用五菱、长安汽车、新粤交通、威海广泰、大豪科技、西子OTIS、西子孚信、
深圳和宏、顺德震德、鹰牌控股、烟台万化、先声药业等500多家企业和研究机构提
供了专业的研发管理培训。其中部分公司邀请讲课多次。
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报---名---回---执---表

我单位共____人确定报名参加 2012年___月____日在_____举办的
课题:研发人员职业素养-如何成为人见人爱的研发人员

邮件请发送至:25973139@qq.com709423093@qq.com
传真请发送至:021---5109 3260 或 0755--6128 6731

参会单位名称:________________________________Email:_________________ 

联系人:________________电话:________________传真:__________________
 
参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

参加学员:______________职务:________________手机:__________________

付款方式:□现金   □转帐

预定酒店:双人房___间;单人房___间,住宿时间:____月 ____至____日
(不用预定请留空)

人数:______人 参会费用:共计:______元
备注
1.请您把报名回执认真填好后回传我司,为确保您报名无误,请您再次电话确认。
2.在开课前一周,我们有专人给贵司发送参加培训的确认函,上面有培训报到指
引,以及详细的上课地址和路线图。
3.如对此课程有任何疑问,欢迎拨打电话向我们咨询。