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商品,建筑,酒店,广告,
电话:-程小姐
Sunday, September 30, 2012
Saturday, September 29, 2012
︴杜邦工艺安全管０理实㈥操
4mhp
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杜 邦 工 艺 安 全 管 理 PSM 实 操 及 案 例 精 讲
上 海 10月19-20日
#####################################################################
【培=训对=象】︴
EHS人员，工艺工程师，所有可能在化学品工艺环境工作的人员。
【培=训费=用】：4980-元（含培-训-费、讲义-费）；如需食宿，会务组可统
一安排,费用自理。
=====================================================================
【课=程大=纲】
一、目的及应用领域
■目的
■应用领域
二、术语、定义、职责
■工艺安全管理的三要素
■工艺安全和风险管理模型
■职责分配和内容
■术语解释
三、工艺技术管理
1、工艺安全信息（PSI）
■原则
■PSI组成
■应用领域
■材/物料危害性
■工艺设计基础
■设备设计基础
2、工艺危害分析（PHA）
■术语定义解释
■PHA应用范围
■PHA的应用阶段
■PHA的基本步骤
■危害分析方法介绍
■保护措施和防护层介绍
■保护措施风险控制层次
■风险评估方法
■风险评估流程
■风险评估矩阵
■定性的风险确定
■建议措施的提出
■建议措施举例
3、操作规程
■操作规程编制原则
■要点
■范例介绍
4、工作循环检查（JCC)
■简介
■JCC流程图
■步骤与内容
5、作业许可
■作业许可管理的意义
■作业许可的范围
■作业许可的要求
■作业许可证的办理流程
■步骤与内容
6、工作安全分析（JSA)
■应用范围
■工作安全分析的基本流程
■工作安全分析的步骤内容
7、技术和设施变更管理（MOC)
■应用范围
■术语和定义
■专题讨论
■同类替换与变更比较
■变更管理流程
四、工艺设备管理
1、设备的质量保证与机械完整性简介
2、质量保证（QA）
■目的
■应用范围
■应用时机
■QA的工作流程
■关键设备的确定
■质量保证检查
■质量保证的管理流程
■专题讨论
3、机械完整性（MI）
■机械完整性原则
■设备机械完整性的主要环节
■实施要点
■备品备件管理
■测试检查与计划
■设备可靠性分析内容
■机械完整性管理流程介绍
■设备可靠性管理理念
■专题讨论
4、投用前安全审核（PSSR）
■术语和定义
■应用范围
■投用前安全检查(PSSR)流程
■实施要点
■专题讨论
五、人员管理
1、人员培训和表现
■原则
■人员培训表现要点
■培训相关规定或培训实施计划
■培训计划
■师资培训
■培训需求
■培训方式
■考核方式
■培训档案
■能力评估
2、承包商管理
■原则
■承包商的分类
■承包商安全管理六步法
■承包商管理要点
3、事故调查和沟通
■原则
■事故的定义
■事故调查和沟通管理流程
■事故调查的作用
■引发事故的原因（案例）
■事故调查（方法介绍）
■工艺调查报告
4、人员变更管理
■人员变更管理原则
■人员变更管理流程
■关键岗位定义
5、应急准备和响应
■应急准备和响应原则
■应急准备和响应要点
■应急预案
6、审核
■审核的原则
■审核的目的
■审核要点
■审核流程
■审核手段
■审核清单
六、如何实现卓越/有效的工艺安全管理
=========================================================================
【讲=师=介=绍】╮
谢老师 国内知名生产管理专家；精益生产与安全管理专家；谢老 师以对企
业内部运作研究而著称，以真正实用、实战、实效而著称。对企业从订 单接收到出
货的整个运作都非常熟悉，有丰富的企业管理理论知识与实战经验。
谢老师曾在世界500强美国杜邦公司旗下从事了长达十几年的企业管理，有着
丰富的现场安全管理能力，众所周知，杜邦公司有着世界上最好的安全文 化而闻名
于中外企业，谢老师吸收了这些文化的精髓，并结合中国生产企 业的实际情况建立
适合中国企业的安全文化和安全体系。
1、94年---97年任杜邦西南公司： 5S/TPM主管、生产部经理；
2、97年---02年任杜邦上海公司：生产部经理、SHE经理、5S/TPM主管、TPS
经理；
3、02年---05年任杜邦东莞公司：生产部经理、SHE经理、TPS经理、03年任
杜邦工厂生产副总，全面协调生产管 理系统，将TPS及SHE全面深入推进，工厂以每
年超过26%的产量增长；
4、谢老 师曾在世界500强美国杜邦公司旗下从事了长达十几年的企业管 理，
有着丰富的现场安全管理能力，众所周知，杜邦公司有着世界上最好的安 全文化而
闻名于中外企业，谢老师吸收了这些文化的精髓，并结合中国生产企 业的实际情况
建立适合中国企业的安全文化和安全体系。
5、曾在日本丰田接受过1年专业的日式生产管 理教育训 练，系统研 修TPS，
深得丰田生产方式精髓。
服务客户：
中石油油建、中石化、中煤集团、宏华石油、北方化学、光明光电、士达碳
素、祥建建设、福建华冠、乾照光电 、上海超日、深南玻成都、成飞集 团、成发
集 团、川矿集团、蜀能电气、飞亚企业、三强股份、攀枝花钢城集团、天益冶 金、
重庆三华工业、赛琪、柒牌、奋安铝材、劲霸、立林科技、旬阳卷烟厂、重庆卷烟
厂、宝鸡卷烟厂、长沙卷烟厂、贵定卷烟厂、飞毛腿、 汉中卷烟厂、重 庆建设雅
马哈。。。。。
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卜么僉
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全国统一免费客服热线：400-700-4248 （固话或手机直接拨打）
上海客服中心：021-31263483
广东客服中心：0755-61287517
在线客服QQ: 752743139
参会方式选择：电话直接报名登记，预约席位.
(说明：本课程常年循环开课，如收到时间已过，请来电咨询新时间。）
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杜 邦 工 艺 安 全 管 理 PSM 实 操 及 案 例 精 讲
上 海 10月19-20日
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【培=训对=象】︴
EHS人员，工艺工程师，所有可能在化学品工艺环境工作的人员。
【培=训费=用】：4980-元（含培-训-费、讲义-费）；如需食宿，会务组可统
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【课=程大=纲】
一、目的及应用领域
■目的
■应用领域
二、术语、定义、职责
■工艺安全管理的三要素
■工艺安全和风险管理模型
■职责分配和内容
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三、工艺技术管理
1、工艺安全信息（PSI）
■原则
■PSI组成
■应用领域
■材/物料危害性
■工艺设计基础
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2、工艺危害分析（PHA）
■术语定义解释
■PHA应用范围
■PHA的应用阶段
■PHA的基本步骤
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■保护措施和防护层介绍
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3、操作规程
■操作规程编制原则
■要点
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4、工作循环检查（JCC)
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5、作业许可
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6、工作安全分析（JSA)
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7、技术和设施变更管理（MOC)
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■术语和定义
■专题讨论
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四、工艺设备管理
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■目的
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3、机械完整性（MI）
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■设备机械完整性的主要环节
■实施要点
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■测试检查与计划
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4、投用前安全审核（PSSR）
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■应用范围
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五、人员管理
1、人员培训和表现
■原则
■人员培训表现要点
■培训相关规定或培训实施计划
■培训计划
■师资培训
■培训需求
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■考核方式
■培训档案
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2、承包商管理
■原则
■承包商的分类
■承包商安全管理六步法
■承包商管理要点
3、事故调查和沟通
■原则
■事故的定义
■事故调查和沟通管理流程
■事故调查的作用
■引发事故的原因（案例）
■事故调查（方法介绍）
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4、人员变更管理
■人员变更管理原则
■人员变更管理流程
■关键岗位定义
5、应急准备和响应
■应急准备和响应原则
■应急准备和响应要点
■应急预案
6、审核
■审核的原则
■审核的目的
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■审核手段
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六、如何实现卓越/有效的工艺安全管理
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【讲=师=介=绍】╮
谢老师 国内知名生产管理专家；精益生产与安全管理专家；谢老 师以对企
业内部运作研究而著称，以真正实用、实战、实效而著称。对企业从订 单接收到出
货的整个运作都非常熟悉，有丰富的企业管理理论知识与实战经验。
谢老师曾在世界500强美国杜邦公司旗下从事了长达十几年的企业管理，有着
丰富的现场安全管理能力，众所周知，杜邦公司有着世界上最好的安全文 化而闻名
于中外企业，谢老师吸收了这些文化的精髓，并结合中国生产企 业的实际情况建立
适合中国企业的安全文化和安全体系。
1、94年---97年任杜邦西南公司： 5S/TPM主管、生产部经理；
2、97年---02年任杜邦上海公司：生产部经理、SHE经理、5S/TPM主管、TPS
经理；
3、02年---05年任杜邦东莞公司：生产部经理、SHE经理、TPS经理、03年任
杜邦工厂生产副总，全面协调生产管 理系统，将TPS及SHE全面深入推进，工厂以每
年超过26%的产量增长；
4、谢老 师曾在世界500强美国杜邦公司旗下从事了长达十几年的企业管 理，
有着丰富的现场安全管理能力，众所周知，杜邦公司有着世界上最好的安 全文化而
闻名于中外企业，谢老师吸收了这些文化的精髓，并结合中国生产企 业的实际情况
建立适合中国企业的安全文化和安全体系。
5、曾在日本丰田接受过1年专业的日式生产管 理教育训 练，系统研 修TPS，
深得丰田生产方式精髓。
服务客户：
中石油油建、中石化、中煤集团、宏华石油、北方化学、光明光电、士达碳
素、祥建建设、福建华冠、乾照光电 、上海超日、深南玻成都、成飞集 团、成发
集 团、川矿集团、蜀能电气、飞亚企业、三强股份、攀枝花钢城集团、天益冶 金、
重庆三华工业、赛琪、柒牌、奋安铝材、劲霸、立林科技、旬阳卷烟厂、重庆卷烟
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Friday, September 28, 2012
axx研发经理的领导力与执行力xw7
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从技术走向管理——研发经理的领导力与执行力
10月23-24日上海 10月26-27日北京 10月30-31日深圳
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
【培-训-费-用】4000/2人，2600/1人(包括~资~料~费、会~务~费、午餐等)
【培-训-对-象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品
经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理
岗位的技术人员等。
【课-程-背-景】
根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能
力比较强的工程师中提拔起来的:
很多刚刚走上管理岗位的研发人员角色不能转换，过度关注技术细节；
认真帮助下属可是他们并不买账；
凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；
希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；
上司让制定工作计划，可却无从下手；
不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错
……致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。
从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门
经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领
导力等是本课程重点探讨的内容。linda1502.practicum
【课-程-收-益】
1.分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯（结果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制
与纠偏、领导与激励）
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师数十个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定
Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践.
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|全|国|免|费|客|服|热|线：４００.７００.４２４８
|上|海|客|服|中|心|电||话：０. ２. １ + ３.１.２.６.３.４.８.３
|广|东|客|服|中|心|电||话：０.７.５.５ + ６.１.２.８.７.５.１.７
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【导-师-简-介】朱光辉 国际系统工程师联合会会员
■专 业 背 景：
十几年高科技行业从业背景，丰富的研发管理咨询经验，在国内某大型知名企业工作近10年，
主持和参与过多个大型产品的研发工作，先后担任过开发工程师、项目经理、产品经理、新产品
导入部总监、研发项目管理部总监等职位。在任研发项目管理总监期间，成功组织建立了适合当
时情况的研发流程管理、项目管理、技术管理体系。并作为核心组成员全程参与了集成产品开发
变革项目，与IBM顶尖咨询顾问一起工作了四年.全面负责了集成产品开发管理变革项目在某产品
线的具体流程落地和推行工作，对整个管理变革项目的成功起到了至关重要的作用。 后又与IBM
顾问合作, 成功主导了功能领域能力提升项目――新产品导入流程与平台的建设；在国内某大型
知名企业工作期间，经历了该公司研发管理从不规范到规范化的整个过程，熟练掌握将国际先进
的研发管理经验与中国企业实际情况相结合来构建研发管理体系的方法。后应某知名通讯公司的
邀请，以顾问的身份进入该公司的技术中心主导研发管理体系、研发IT规划,MARKETING管理体系
的平台建设工作。
■研 发 管 理 咨 询 经 验
从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持了格林威尔、广州威创日新、某电子
科技集团研究所、国人通信等数十家企业的产品规划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理
体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、
研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面的管理咨询项目。linda1502.practicum@blogger.com
■研 发 管 理 培 训 经 验：
曾在各地多次举办研发质量管理、研发项目管理、新产品开发流程优化与管理、从样品走向
量产等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内
训；从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系
的建设<产品规划流程体系设计、试验局流程设计,知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、
研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、 研发KPI体
系设计等方面>，有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、 电信运营
商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业
研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
【课-程-大-纲】
一、案例分析（0.5）
1)讨论：技术走向管理的烦恼
二、从技术走向管理的角色定位和角色转换（1.5）
1)为什么要从技术走向管理（背景、原因）
2)技术人员的角色定位和素质模型
3)管理人员的角色定位和素质模型
4)技术型管理者的角色与核心工作
（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技
术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能）
5)技术人员与管理人员的特质
6)研发人员的特点
7)角色转换过程中常见的问题分析
8）角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）
9）演练与问题讨论
三、从技术走向管理必备的好习惯（3.5）
1)习惯的价值与培养
2)习惯与原则
3)习惯之一：成果导向
4)习惯之二：综观全局
5)习惯之三：聚焦重点
6)习惯之四：发挥优势
7)习惯之五：集思广益
四、研发管理者如何与领导沟通（1.5）
1)研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
2)为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
3)与领导沟通的重要性
4)无数"革命先烈"的教训分享
5)领导的沟通类型
6)领导的沟通类型对沟通的影响
7)与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
8)与领导沟通的要点
9)高层领导喜欢的沟通方式
10)与领导沟通的方式、方法与技巧
11)与领导沟通谨慎换位思考
12)向领导汇报方式和工具
13)汇报会上领导常问的问题分类
14)为什么领导在会上总是不断追着问？
15)高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）
详细介绍和模板演示
16)分辨领导的真正需求
17)要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18)如何做个成功的下属
19)研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点addds
五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划（1.0）
1)目标对我们的影响
2)个人目标和团队目标的关系
3)如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4)研发部门和项目的目标如何分解到个人
5)如何帮助下属制定工作目标
6)目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
7)研发项目的目标为什么不容易SMART
8)为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9)研发工作计划的PDCA循环
10)产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系
11)研发流程与计划的关系
12)研发项目计划制定的流程
13)PERT、关键路径和GANNT
14)为什么研发项目计划不用PERT图
15)产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
16)研发计划与资源计划的管理
17)资源计划指导书举例
18)资源实施对开发进度的影响
19)演练：每个小组制定一个半年计划，发表！
六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作（2.0）
1)常见研发组织形式及优缺点
2)如何对研发工作进行分解
3)给研发人员分派工作的原则
4)给研发人员分派工作的步骤
5)给研发人员分派工作中容易出现的问题
6)研发沟通管理的内容
7)沟通的目的与功能
8)沟通的种类与方式
9)有效沟通的障碍/约哈里窗
10)面对面沟通避免的小动作
11)如何给其它部门分派研发工作
12)研发执行力缺失的原因分析
13)研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
14)给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
15)目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、
任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、
分配后的跟踪与控制、结果反馈）
16)给研发技术人员空间（猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理）
17)活动演练 30 分钟：扑克游戏——上中下三层互动（体验：管理对人与对事
，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）
18)案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？
19)案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？
20)案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？
21)案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
22)案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？huj@rkwhsa.com
七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏（1.5）
1)研发工作为什么难以控制
2)研发工作的问题管理与风险管理
3)研发工作追踪的步骤
4)研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）
5)研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）
6)研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）
7)研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）
8)研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）
9)研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）
10)研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）
11)研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）
12)研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）
13)研发部门中的"因人而异"的管理方法
14)研发财经与成本管理的最佳实践
15)研发费用和成本的控制要点
16)贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点
17)研发费用管理的全流程
18)设计成本的管理方法——目标成本法及应用
19)产品生命周期成本的定义与沟通要素
20)如何控制产品生命周期成本
21)如何从财务和投资角度控制研发多项目资源
22)关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
23)关于研发执行力
八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励（2.0）
1)研发领导权威力的来源
2)研发领导如何发展个人魅力
3)如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4)讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
5)研发领导如何授权
6)研发领导如何辅导下属和培养接班人44
7)研发人员的考核与激励（专题讲解）
8)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
9)研发技术型人才的培育与任职资格管理
10)研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
11)演练与讨论
九、成功实现从技术走向管理转变的关键（0.5）
1)成功的实现角色换位
2)管理技能的培养
3)个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）
4)组织的融合和团队的打造
5)给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影1:41:34
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从技术走向管理——研发经理的领导力与执行力
10月23-24日上海 10月26-27日北京 10月30-31日深圳
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【培-训-费-用】4000/2人，2600/1人(包括~资~料~费、会~务~费、午餐等)
【培-训-对-象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品
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岗位的技术人员等。
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不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错
……致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。
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经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领
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【课-程-收-益】
1.分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯（结果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制
与纠偏、领导与激励）
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师数十个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定
Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践.
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|全|国|免|费|客|服|热|线：４００.７００.４２４８
|上|海|客|服|中|心|电||话：０. ２. １ + ３.１.２.６.３.４.８.３
|广|东|客|服|中|心|电||话：０.７.５.５ + ６.１.２.８.７.５.１.７
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【导-师-简-介】朱光辉 国际系统工程师联合会会员
■专 业 背 景：
十几年高科技行业从业背景，丰富的研发管理咨询经验，在国内某大型知名企业工作近10年，
主持和参与过多个大型产品的研发工作，先后担任过开发工程师、项目经理、产品经理、新产品
导入部总监、研发项目管理部总监等职位。在任研发项目管理总监期间，成功组织建立了适合当
时情况的研发流程管理、项目管理、技术管理体系。并作为核心组成员全程参与了集成产品开发
变革项目，与IBM顶尖咨询顾问一起工作了四年.全面负责了集成产品开发管理变革项目在某产品
线的具体流程落地和推行工作，对整个管理变革项目的成功起到了至关重要的作用。 后又与IBM
顾问合作, 成功主导了功能领域能力提升项目――新产品导入流程与平台的建设；在国内某大型
知名企业工作期间，经历了该公司研发管理从不规范到规范化的整个过程，熟练掌握将国际先进
的研发管理经验与中国企业实际情况相结合来构建研发管理体系的方法。后应某知名通讯公司的
邀请，以顾问的身份进入该公司的技术中心主导研发管理体系、研发IT规划,MARKETING管理体系
的平台建设工作。
■研 发 管 理 咨 询 经 验
从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持了格林威尔、广州威创日新、某电子
科技集团研究所、国人通信等数十家企业的产品规划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理
体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、
研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面的管理咨询项目。linda1502.practicum@blogger.com
■研 发 管 理 培 训 经 验：
曾在各地多次举办研发质量管理、研发项目管理、新产品开发流程优化与管理、从样品走向
量产等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内
训；从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系
的建设<产品规划流程体系设计、试验局流程设计,知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、
研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、 研发KPI体
系设计等方面>，有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、 电信运营
商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业
研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。
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【课-程-大-纲】
一、案例分析（0.5）
1)讨论：技术走向管理的烦恼
二、从技术走向管理的角色定位和角色转换（1.5）
1)为什么要从技术走向管理（背景、原因）
2)技术人员的角色定位和素质模型
3)管理人员的角色定位和素质模型
4)技术型管理者的角色与核心工作
（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技
术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能）
5)技术人员与管理人员的特质
6)研发人员的特点
7)角色转换过程中常见的问题分析
8）角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）
9）演练与问题讨论
三、从技术走向管理必备的好习惯（3.5）
1)习惯的价值与培养
2)习惯与原则
3)习惯之一：成果导向
4)习惯之二：综观全局
5)习惯之三：聚焦重点
6)习惯之四：发挥优势
7)习惯之五：集思广益
四、研发管理者如何与领导沟通（1.5）
1)研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
2)为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
3)与领导沟通的重要性
4)无数"革命先烈"的教训分享
5)领导的沟通类型
6)领导的沟通类型对沟通的影响
7)与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
8)与领导沟通的要点
9)高层领导喜欢的沟通方式
10)与领导沟通的方式、方法与技巧
11)与领导沟通谨慎换位思考
12)向领导汇报方式和工具
13)汇报会上领导常问的问题分类
14)为什么领导在会上总是不断追着问？
15)高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）
详细介绍和模板演示
16)分辨领导的真正需求
17)要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18)如何做个成功的下属
19)研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点addds
五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划（1.0）
1)目标对我们的影响
2)个人目标和团队目标的关系
3)如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4)研发部门和项目的目标如何分解到个人
5)如何帮助下属制定工作目标
6)目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
7)研发项目的目标为什么不容易SMART
8)为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9)研发工作计划的PDCA循环
10)产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系
11)研发流程与计划的关系
12)研发项目计划制定的流程
13)PERT、关键路径和GANNT
14)为什么研发项目计划不用PERT图
15)产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
16)研发计划与资源计划的管理
17)资源计划指导书举例
18)资源实施对开发进度的影响
19)演练：每个小组制定一个半年计划，发表！
六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作（2.0）
1)常见研发组织形式及优缺点
2)如何对研发工作进行分解
3)给研发人员分派工作的原则
4)给研发人员分派工作的步骤
5)给研发人员分派工作中容易出现的问题
6)研发沟通管理的内容
7)沟通的目的与功能
8)沟通的种类与方式
9)有效沟通的障碍/约哈里窗
10)面对面沟通避免的小动作
11)如何给其它部门分派研发工作
12)研发执行力缺失的原因分析
13)研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
14)给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
15)目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、
任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、
分配后的跟踪与控制、结果反馈）
16)给研发技术人员空间（猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理）
17)活动演练 30 分钟：扑克游戏——上中下三层互动（体验：管理对人与对事
，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）
18)案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？
19)案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？
20)案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？
21)案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
22)案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？huj@rkwhsa.com
七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏（1.5）
1)研发工作为什么难以控制
2)研发工作的问题管理与风险管理
3)研发工作追踪的步骤
4)研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）
5)研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）
6)研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）
7)研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）
8)研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）
9)研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）
10)研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）
11)研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）
12)研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）
13)研发部门中的"因人而异"的管理方法
14)研发财经与成本管理的最佳实践
15)研发费用和成本的控制要点
16)贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点
17)研发费用管理的全流程
18)设计成本的管理方法——目标成本法及应用
19)产品生命周期成本的定义与沟通要素
20)如何控制产品生命周期成本
21)如何从财务和投资角度控制研发多项目资源
22)关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
23)关于研发执行力
八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励（2.0）
1)研发领导权威力的来源
2)研发领导如何发展个人魅力
3)如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4)讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
5)研发领导如何授权
6)研发领导如何辅导下属和培养接班人44
7)研发人员的考核与激励（专题讲解）
8)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
9)研发技术型人才的培育与任职资格管理
10)研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
11)演练与讨论
九、成功实现从技术走向管理转变的关键（0.5）
1)成功的实现角色换位
2)管理技能的培养
3)个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）
4)组织的融合和团队的打造
5)给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影1:41:34
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如何针对问题员工制定合同策略nigg
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《劳|动合同法》、《社会保险法》、《工伤保险条例》实操应对策略与有效调岗调薪、解雇辞退及违|纪问题员工处理技巧
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Thursday, September 27, 2012
中^高^层^经^理^全^面^管^理^技^能k6y
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*** 中高层经理全面管理技能实战训练 ***
10月19-21日上海 10月26-28日北京 11月09-11日深圳 11月23-25日上海
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【培-训-费-用】3800/人（包括资料费、午餐以及上下午茶点等）
【资-格-证-书】800/人<<高_级_职_业_经_理_人>> linda1502.practicum
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|全|国|免|费|客|服|热|线：４００.７００.４２４８
|上|海|客|服|中|心|电||话：０. ２. １ + ３.１.２.６.３.４.８.３
|广|东|客|服|中|心|电||话：０.７.５.５ + ６.１.２.８.７.５.１.７
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【引----言】
中层是企业的"中坚"，如何才能真正的成为企业的中坚力量？
中层的成长是最"坚难"的，如何才能快速的成长？
管理需要理论、方法、经验，如何更好的融合、领悟提高？
西方管理注重制度、东方管理注重人性，如何协调平衡？
本次课程全面为你解决这些难题 。淳于玑淑
【课-程-收-益】
全面、系统的学习管理的全过程，统一观念、达成共识、激发活力；
良好的处理与上级、下属、其它部门之间的协同合作关系，处理好工作与人际关系，最大限度地
发挥综合实力；
深入理解领导的管理魅力，快速提高下属的能力，更好的完成工作目标；
学会应用主要的管理工具（头脑风暴、SWOT、PDCA、SMART）；
建设高绩效的管理团队、积极、高效、全力配合、发挥全部的团队潜力；
全面激励管理，让下属在工作中发挥更高的工作积极性和工作热情。
管理越来越难了，员工太现实，在工资、奖金限定的情况下如何才能让他们更努力的工作。
【课-程-特-色】
理论联系实践：再好的理论，不能实际应用，对企业没有任何作用。本次培训是在培训专家实践
工作的基础上，再次上升到理论指导的高度上；
操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具性的
生动活波：理论分析、案例讨论、实例分析、角色扮演、培训游戏、故事描述等灵活多样的培训
形式，在轻松愉快的环境中得到提升。
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【课-程-大-纲】
第一章、什么是好的管理
一、管理的实质是什么?
→管理的目的是让别人作事，管理好自己不是好的管理
二、管理的基本特性
→目的性 有效性 他人性 多样性
三、什么样的管理是最适合企业的管理
→管理的方法和技术多种多样，什么样的模式才是最适合企业发展的？
→只有找到最适合我们企业发展的管理模式，才能避免管理的盲目性
四、管理、组织、领导三者的相互关系和异同
→管理者、领导者到底应该做哪些事？不应该做哪些事？
→制度化管理与人性化管理如何结合？
→管理者和领导者每天的工作内容有什么不同？
→组织的目的是什么？
第二章、如何管理工作态度
→如何才能快速的提高下属的工作绩效？
→如何让下属在主动积极，而不是被动消极？
→如何让下属在工作中全力以赴，而不是全力应付？
→如何让下属在工作中全力想办法，而不是推卸责任?
→合理完善的企业制度建设是必要的重要条件；
→提高下属的能力更是一个长期、持续的过程；
→能不能找到一个立杆见影的方法？ 现在改变马上就看到效果？
→为什么说态度决定一切
第三章、管理角色的认知
→每天领导的工作紧张、忙碌、而下属倒是有时间看报纸、喝咖啡
→上级经常做了过多下属应该做的事情
→自己的事情又没有时间做好 导致工作绩效不好、目标无法完成
★ 理解分析 韩非子 ： 下君尽已之能
中君尽人之力
上君尽人之智
第四章、领导力提升的技巧
★ 分析讨论：什么样的领导是一个优秀的领导?
一、领导权威的来源
二、领导力的八个素质特征
1、诚信（是建立信任关系的出发点）
2、专业能力(主要是方向和决策，是领导力的基础)
3、关心、帮助下属（从工作、生活体现是领导力的源泉）
4、宽严相济(一张一弛、文武之道是领导力实现的手段)
5、分享成功与失败（是领导力的结果保证）
6、学习提高（是领导力长远体现的根本）
7、精力和热情（是激发下属的发动机）
8、坚持 （是完成工作目标的基石）
★ 领导力的本质分析（孟子）：
君之视臣如手足，则臣视君如腹心；
君之视臣如犬马，则臣视君如国人；
君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇.
★ 视频分析：体现领导力的核心操作问题
三、领导方式
专制型领导、民主型领导、放任型领导的特点与应用原则2012-9-28
第五章、如何培养下属
→在优秀领导眼中下属个个都是人才，在平庸领导眼中下属个个都是笨蛋
→培养下属的最高原则是任用下属的优点，而不是发现下属的缺点
→如何才能知人善用，如何才能人尽其才？
一、培养下属有什么好处
1、对管理者而言
→可易于执行授权
→与部属建立互信互赖关系
→有助于目标与任务的达成
→有助于自己的成长
→获得成就感
2、对部属而言
→具备晋升 条件
→可了解上司期待
→产生自信
→有安全感
→能力的提升
→顺利完成工作
二、培养下属的顾虑
→这件事我最拿手、下属不会明白我的意图
→教下属的时间里，我早把事情做好了
→交给下属，我无事可做
→交给下属, 有失败的风险
→下属过于风光，我很难控制和指挥
三、培养下属的方法
→岗前系统培训 （心态、技能、认知、能力）
→岗位示范和指导（与工作相关的技能培训）
→随时随地 因材施教（启发引导，心态、能力的提升）
四、培养下属的原则
管理的目的不是改变人，而是任用他的才能
1、确信下属有足够的能力，正面激励为主。(每天进步)
2、向下属布置工作时应有时清晰有时概括。
3、扬善于公庭，规过于私室。
4、培养核心团队。
5、让下属参与决策过程。
6、防微杜渐、诛大赏小。
★ 案例分析：如何理解因材施教的培养原则？
第六章、时间管理
一、为什么要管理时间
1、从企业来说—市场竞争的必然
2、从个人来说– 个体生命的有限性
二、时间管理的目标：
三、时间管理的三个原则
第一原则：目标管理原则
第二原则：抓住重点原则 "80、20"法则运用
第三原则：工作优先级综合分析
四、时间管理的16个策略
第1招：时间预算表
第2招：跳出时间的陷阱
第3招：每日工作计划表
第4招：多用流程管理
第5招：今日事、今日毕
第6招：找出自己最佳工作时间
第7招：培养好的时间管理习惯
第8招：同时做两、三件事情
第9招：决不轻易"迟到"
第10招：没定期限就不叫工作
第11招：整理工作环境
第12招：各种文件只看一次
第13招：花钱买时间
第14招：集合零碎时间做大事
第15招：休息是为了走更远的路
第16招：使用管理时间的工具
第七章、管理沟通与关系协调
→管理沟通的技巧是中层管理人员最关键也是最重要的工作能力
→没有良好顺畅的沟通 就没有良好的工作结果
一、什么是沟通 ？
→沟通不是简单的讲话，沟通是相互的理解
→有效沟通的三个基本原则是什么？
→站在对方的立场上原则 时间及时性原则 主动性原则
二、沟通的特性
→双向反馈是沟通的基础
→不同文化、不同民族、不同方向的沟通模式不同：
→美国式的沟通是什么模式？
→日本式的沟通是什么模式？
→中国式的沟通是什么模式？
→与上级领导的沟通是什么模式？
→与下属的沟通是什么模式？
→沟通的效果比有道理重要
三、管理沟通的种类及形式
→管理沟通不局限于语言、非语言的沟通具有更重要的作用
→非语言的沟通方式会更直接、更快速、更难以作假
★ 案例分析 、讨论 录像分析
四、沟通的步骤 上午 09:56:54
五、不同沟通风格的管理者分析与应对
→每个人都有不同的性格，决定他的行为方式和作事原则
→学会了解自己、认识别人的性格，做到知已知人，才能更好的沟通协调
→有方向、讲方法与对方沟通协调
→分析型人的特征与沟通技巧
→支配型人的特征与沟通技巧
→表达型人的特征与沟通技巧
→和蔼型人的特征与沟通技巧
★ 案例分析：分析曹操、刘备、孙权的个性与沟通技巧
六、沟通的方向
→管理者与上级、同级、下属沟通的技巧
1、沟通的原则
2、沟通的方法
3、沟通的障碍
★ 案例讨论：对上级的工作有不同的意见你应该怎么办？
★ 案例讨论：上级对你的报告有反对意见 你怎么办？
★ 如何「处理下级越级向你汇报」？
★ 如何「处理部属的过失行为」？
★ 如何「处理上司调派自己部属工作的情况」？
★ 如何「面对有能力但不听话的部属」？
★ 如何「处理上级布置超额的工作」？
第八章、高绩效团队的建设
一、什么是团队
1、认识团队（1+1=？）
2、团队与群体的区别
3、团队行为曲线
★ 讨论：分析团队与工作群体最本质的区别是什么？
二、高绩效团队的特征
1、明确的目标 （目标从哪里来？企业目标和个人目标如何统一？）
2、相互信任 （信任的基础是什么？如何建立？）
3、关心、帮助每个人（从哪些方面着手才是最有效的？）
4、沟通良好 （如何才能有效的沟通？）
5、分工与协作 （在具体工作中如何操作？）
6、合理的激励 （没有足够的条件怎么办？）
7、合理、完善的制度（制度目前不合理怎么办？）
8、融洽的团队气氛 (用什么方法培养良好的工作气氛？)
★ 案例分析、讨论：大雁的故事给我们什么启示？
三、高绩效团队的成员
1、如何选择团队的成员
→高效团队至少需要三种不同技能类型的成员：
→具有技术专长的人
→具有决策和发现、解决问题技能的人
→具有较强人际关系的人
2、团队成员的关系如何协调
3、如何解决成员的冲突
★ 案例分析：团队的成员能力不足应该如何处理
★ 通过凤凰卫视分析团队的成员与团队的绩效的关系
四、高绩效团队建设的流程及阶段
1、团队建设的流程
2、团队建设的阶段
★ 视频分析：通过电视剧《亮剑》理解团队建设的过程及优秀团队的特性。
第九章、激励管理 低效率靠管理，高效率靠激励
一、激励的误区
→物质激励 精神激励 正激励 负激励 四种激励方法的关系
→物质激励是最主要的因素吗？
→精神激励在现阶段的企业管理中的作用是什么？
二、激励的四原则
→公平原则
→系统原则
→时机原则
→清晰原则7272436
三、激励管理的理论
1、马斯洛的五种需要层次理论
2、奥尔德弗的ERG理论
3、麦格雷戈的XY理论
4、赫茨伯格 双因素理论
5、强化理论 美国心理学家斯金纳
6、戴维·麦克利兰(David Mcclelland) 成就需要理论
7、目标设定理论
四、激励的方法
1、信任-认可- 表扬-赏识（如何培养对工作的成就感？）
2、承担责任 (为什么要为下属承担责任)
3、关心、帮助团队成员 （工作与生活如何协调？）
4、薪水与升迁 （物质基础还要有保障）
5、工作兴趣 （如何才能把工作当成是一种兴趣？）
6、合理的制度 （公平、公正、公开）
7、工作气氛 （是一种软化剂）
8、企业目标与使命 （最终的解决方案）
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【讲-师-简-介】
李革增，实战型培训专家；清华大学、北京大学特聘培训讲师；深圳管理咨询协会管理专家；
外商投资协会培训专家；中国企业联合会顾问；香港光华管理学院客座教授；美国AITA认证国际
职业培训师；欧洲SKP机构高级管理顾问； 企业家协会特聘培训讲师；多年从事企业高层管理与
咨询工作经验，在德隆集团、深高速、 美国"MOTHERS"等大型集团公司及管理顾问公司历任培
训经理、行政总监、营销总监、培训总监、副总经理等职位。对企业管理、客户服务、品牌管理、
企业文化等具有良好的培训与咨询经验；不仅具有深厚的理论知识，而且具备丰富的实践操作能
力；注重对企业管理问题的分析和解决、讲求实效性和适用性。具有深厚的中华文化底蕴，同时
对西方的管理体系也有深入的研究，在对比与分析的过程中，结合古今中外的经营、管理案例引
导学员进入深层的体会、思考，得到快速的提升发展。
擅长课程：《企业中层经理全面管理技能训练》、《如何成为优秀员工》、《管理沟通与工
作协调技巧》《全面领导力提升》、《高级秘书职业化培训》、《高绩效管理团队的建设》
培训特色：以互动、情景式培训见长，注重受训人员的感悟及参与，培训风格深入浅出、条
理清晰、课堂气氛轻松、活跃、实战性强，通过各种实际案例及管理游戏等方式充分调动参训人
员的培训热情。jqza
曾培训或咨询过的企业有：长江电力(三峡总公司)、深圳华为、中国电信、青岛中化集团、
中石油、桑菲通讯、奥林巴斯、厦门航空、苏州三星电子、广东移动、蛇口南顺面粉、三洋机电、
启明星晨、联邦快递、柯尼卡美能达、中信物业、信统光电、天华会计师事务所、南孚电池、朗
宁通信、航嘉电源、TCL集团、海欧卫浴、江铃汽车、友邦保险、中电集团、海南马自达、 壹时
代传媒、创维集团、浙江金洲集团、长亮科技、联泰集团、飞利浦中国、科洋数码、佛山海纳川
药业、南太集团、神龙汽车、中国石油、宁波新峰电器、威海北洋电气集团、和纪黄埔中药、河
北热电、中集集装箱、三鑫股份、中信集团、华帝股份、美的家电、中海集团、飞利浦半导体、
中国电子总公司、上海浦东发展银行、建设银行福建支行、中国网通、北京首都机场、西门子、
欧普照明、天津艾瑞斯集团、广东三友集团、石家庄华电供热集团、深圳锦峰集团、广西电力、
中航地产、观澜高尔夫、天津职业经理人学院、山西关铝、福建爱普生、云南烟草、科勒、龙的
家电、王老吉、麒麟啤酒、中金岭南、云天化集团、河南心连心化肥、河南瑞贝卡集团、神华集
团等。
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*** 中高层经理全面管理技能实战训练 ***
10月19-21日上海 10月26-28日北京 11月09-11日深圳 11月23-25日上海
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|广|东|客|服|中|心|电||话：０.７.５.５ + ６.１.２.８.７.５.１.７
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【引----言】
中层是企业的"中坚"，如何才能真正的成为企业的中坚力量？
中层的成长是最"坚难"的，如何才能快速的成长？
管理需要理论、方法、经验，如何更好的融合、领悟提高？
西方管理注重制度、东方管理注重人性，如何协调平衡？
本次课程全面为你解决这些难题 。淳于玑淑
【课-程-收-益】
全面、系统的学习管理的全过程，统一观念、达成共识、激发活力；
良好的处理与上级、下属、其它部门之间的协同合作关系，处理好工作与人际关系，最大限度地
发挥综合实力；
深入理解领导的管理魅力，快速提高下属的能力，更好的完成工作目标；
学会应用主要的管理工具（头脑风暴、SWOT、PDCA、SMART）；
建设高绩效的管理团队、积极、高效、全力配合、发挥全部的团队潜力；
全面激励管理，让下属在工作中发挥更高的工作积极性和工作热情。
管理越来越难了，员工太现实，在工资、奖金限定的情况下如何才能让他们更努力的工作。
【课-程-特-色】
理论联系实践：再好的理论，不能实际应用，对企业没有任何作用。本次培训是在培训专家实践
工作的基础上，再次上升到理论指导的高度上；
操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具性的
生动活波：理论分析、案例讨论、实例分析、角色扮演、培训游戏、故事描述等灵活多样的培训
形式，在轻松愉快的环境中得到提升。
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【课-程-大-纲】
第一章、什么是好的管理
一、管理的实质是什么?
→管理的目的是让别人作事，管理好自己不是好的管理
二、管理的基本特性
→目的性 有效性 他人性 多样性
三、什么样的管理是最适合企业的管理
→管理的方法和技术多种多样，什么样的模式才是最适合企业发展的？
→只有找到最适合我们企业发展的管理模式，才能避免管理的盲目性
四、管理、组织、领导三者的相互关系和异同
→管理者、领导者到底应该做哪些事？不应该做哪些事？
→制度化管理与人性化管理如何结合？
→管理者和领导者每天的工作内容有什么不同？
→组织的目的是什么？
第二章、如何管理工作态度
→如何才能快速的提高下属的工作绩效？
→如何让下属在主动积极，而不是被动消极？
→如何让下属在工作中全力以赴，而不是全力应付？
→如何让下属在工作中全力想办法，而不是推卸责任?
→合理完善的企业制度建设是必要的重要条件；
→提高下属的能力更是一个长期、持续的过程；
→能不能找到一个立杆见影的方法？ 现在改变马上就看到效果？
→为什么说态度决定一切
第三章、管理角色的认知
→每天领导的工作紧张、忙碌、而下属倒是有时间看报纸、喝咖啡
→上级经常做了过多下属应该做的事情
→自己的事情又没有时间做好 导致工作绩效不好、目标无法完成
★ 理解分析 韩非子 ： 下君尽已之能
中君尽人之力
上君尽人之智
第四章、领导力提升的技巧
★ 分析讨论：什么样的领导是一个优秀的领导?
一、领导权威的来源
二、领导力的八个素质特征
1、诚信（是建立信任关系的出发点）
2、专业能力(主要是方向和决策，是领导力的基础)
3、关心、帮助下属（从工作、生活体现是领导力的源泉）
4、宽严相济(一张一弛、文武之道是领导力实现的手段)
5、分享成功与失败（是领导力的结果保证）
6、学习提高（是领导力长远体现的根本）
7、精力和热情（是激发下属的发动机）
8、坚持 （是完成工作目标的基石）
★ 领导力的本质分析（孟子）：
君之视臣如手足，则臣视君如腹心；
君之视臣如犬马，则臣视君如国人；
君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇.
★ 视频分析：体现领导力的核心操作问题
三、领导方式
专制型领导、民主型领导、放任型领导的特点与应用原则2012-9-28
第五章、如何培养下属
→在优秀领导眼中下属个个都是人才，在平庸领导眼中下属个个都是笨蛋
→培养下属的最高原则是任用下属的优点，而不是发现下属的缺点
→如何才能知人善用，如何才能人尽其才？
一、培养下属有什么好处
1、对管理者而言
→可易于执行授权
→与部属建立互信互赖关系
→有助于目标与任务的达成
→有助于自己的成长
→获得成就感
2、对部属而言
→具备晋升 条件
→可了解上司期待
→产生自信
→有安全感
→能力的提升
→顺利完成工作
二、培养下属的顾虑
→这件事我最拿手、下属不会明白我的意图
→教下属的时间里，我早把事情做好了
→交给下属，我无事可做
→交给下属, 有失败的风险
→下属过于风光，我很难控制和指挥
三、培养下属的方法
→岗前系统培训 （心态、技能、认知、能力）
→岗位示范和指导（与工作相关的技能培训）
→随时随地 因材施教（启发引导，心态、能力的提升）
四、培养下属的原则
管理的目的不是改变人，而是任用他的才能
1、确信下属有足够的能力，正面激励为主。(每天进步)
2、向下属布置工作时应有时清晰有时概括。
3、扬善于公庭，规过于私室。
4、培养核心团队。
5、让下属参与决策过程。
6、防微杜渐、诛大赏小。
★ 案例分析：如何理解因材施教的培养原则？
第六章、时间管理
一、为什么要管理时间
1、从企业来说—市场竞争的必然
2、从个人来说– 个体生命的有限性
二、时间管理的目标：
三、时间管理的三个原则
第一原则：目标管理原则
第二原则：抓住重点原则 "80、20"法则运用
第三原则：工作优先级综合分析
四、时间管理的16个策略
第1招：时间预算表
第2招：跳出时间的陷阱
第3招：每日工作计划表
第4招：多用流程管理
第5招：今日事、今日毕
第6招：找出自己最佳工作时间
第7招：培养好的时间管理习惯
第8招：同时做两、三件事情
第9招：决不轻易"迟到"
第10招：没定期限就不叫工作
第11招：整理工作环境
第12招：各种文件只看一次
第13招：花钱买时间
第14招：集合零碎时间做大事
第15招：休息是为了走更远的路
第16招：使用管理时间的工具
第七章、管理沟通与关系协调
→管理沟通的技巧是中层管理人员最关键也是最重要的工作能力
→没有良好顺畅的沟通 就没有良好的工作结果
一、什么是沟通 ？
→沟通不是简单的讲话，沟通是相互的理解
→有效沟通的三个基本原则是什么？
→站在对方的立场上原则 时间及时性原则 主动性原则
二、沟通的特性
→双向反馈是沟通的基础
→不同文化、不同民族、不同方向的沟通模式不同：
→美国式的沟通是什么模式？
→日本式的沟通是什么模式？
→中国式的沟通是什么模式？
→与上级领导的沟通是什么模式？
→与下属的沟通是什么模式？
→沟通的效果比有道理重要
三、管理沟通的种类及形式
→管理沟通不局限于语言、非语言的沟通具有更重要的作用
→非语言的沟通方式会更直接、更快速、更难以作假
★ 案例分析 、讨论 录像分析
四、沟通的步骤 上午 09:56:54
五、不同沟通风格的管理者分析与应对
→每个人都有不同的性格，决定他的行为方式和作事原则
→学会了解自己、认识别人的性格，做到知已知人，才能更好的沟通协调
→有方向、讲方法与对方沟通协调
→分析型人的特征与沟通技巧
→支配型人的特征与沟通技巧
→表达型人的特征与沟通技巧
→和蔼型人的特征与沟通技巧
★ 案例分析：分析曹操、刘备、孙权的个性与沟通技巧
六、沟通的方向
→管理者与上级、同级、下属沟通的技巧
1、沟通的原则
2、沟通的方法
3、沟通的障碍
★ 案例讨论：对上级的工作有不同的意见你应该怎么办？
★ 案例讨论：上级对你的报告有反对意见 你怎么办？
★ 如何「处理下级越级向你汇报」？
★ 如何「处理部属的过失行为」？
★ 如何「处理上司调派自己部属工作的情况」？
★ 如何「面对有能力但不听话的部属」？
★ 如何「处理上级布置超额的工作」？
第八章、高绩效团队的建设
一、什么是团队
1、认识团队（1+1=？）
2、团队与群体的区别
3、团队行为曲线
★ 讨论：分析团队与工作群体最本质的区别是什么？
二、高绩效团队的特征
1、明确的目标 （目标从哪里来？企业目标和个人目标如何统一？）
2、相互信任 （信任的基础是什么？如何建立？）
3、关心、帮助每个人（从哪些方面着手才是最有效的？）
4、沟通良好 （如何才能有效的沟通？）
5、分工与协作 （在具体工作中如何操作？）
6、合理的激励 （没有足够的条件怎么办？）
7、合理、完善的制度（制度目前不合理怎么办？）
8、融洽的团队气氛 (用什么方法培养良好的工作气氛？)
★ 案例分析、讨论：大雁的故事给我们什么启示？
三、高绩效团队的成员
1、如何选择团队的成员
→高效团队至少需要三种不同技能类型的成员：
→具有技术专长的人
→具有决策和发现、解决问题技能的人
→具有较强人际关系的人
2、团队成员的关系如何协调
3、如何解决成员的冲突
★ 案例分析：团队的成员能力不足应该如何处理
★ 通过凤凰卫视分析团队的成员与团队的绩效的关系
四、高绩效团队建设的流程及阶段
1、团队建设的流程
2、团队建设的阶段
★ 视频分析：通过电视剧《亮剑》理解团队建设的过程及优秀团队的特性。
第九章、激励管理 低效率靠管理，高效率靠激励
一、激励的误区
→物质激励 精神激励 正激励 负激励 四种激励方法的关系
→物质激励是最主要的因素吗？
→精神激励在现阶段的企业管理中的作用是什么？
二、激励的四原则
→公平原则
→系统原则
→时机原则
→清晰原则7272436
三、激励管理的理论
1、马斯洛的五种需要层次理论
2、奥尔德弗的ERG理论
3、麦格雷戈的XY理论
4、赫茨伯格 双因素理论
5、强化理论 美国心理学家斯金纳
6、戴维·麦克利兰(David Mcclelland) 成就需要理论
7、目标设定理论
四、激励的方法
1、信任-认可- 表扬-赏识（如何培养对工作的成就感？）
2、承担责任 (为什么要为下属承担责任)
3、关心、帮助团队成员 （工作与生活如何协调？）
4、薪水与升迁 （物质基础还要有保障）
5、工作兴趣 （如何才能把工作当成是一种兴趣？）
6、合理的制度 （公平、公正、公开）
7、工作气氛 （是一种软化剂）
8、企业目标与使命 （最终的解决方案）
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【讲-师-简-介】
李革增，实战型培训专家；清华大学、北京大学特聘培训讲师；深圳管理咨询协会管理专家；
外商投资协会培训专家；中国企业联合会顾问；香港光华管理学院客座教授；美国AITA认证国际
职业培训师；欧洲SKP机构高级管理顾问； 企业家协会特聘培训讲师；多年从事企业高层管理与
咨询工作经验，在德隆集团、深高速、 美国"MOTHERS"等大型集团公司及管理顾问公司历任培
训经理、行政总监、营销总监、培训总监、副总经理等职位。对企业管理、客户服务、品牌管理、
企业文化等具有良好的培训与咨询经验；不仅具有深厚的理论知识，而且具备丰富的实践操作能
力；注重对企业管理问题的分析和解决、讲求实效性和适用性。具有深厚的中华文化底蕴，同时
对西方的管理体系也有深入的研究，在对比与分析的过程中，结合古今中外的经营、管理案例引
导学员进入深层的体会、思考，得到快速的提升发展。
擅长课程：《企业中层经理全面管理技能训练》、《如何成为优秀员工》、《管理沟通与工
作协调技巧》《全面领导力提升》、《高级秘书职业化培训》、《高绩效管理团队的建设》
培训特色：以互动、情景式培训见长，注重受训人员的感悟及参与，培训风格深入浅出、条
理清晰、课堂气氛轻松、活跃、实战性强，通过各种实际案例及管理游戏等方式充分调动参训人
员的培训热情。jqza
曾培训或咨询过的企业有：长江电力(三峡总公司)、深圳华为、中国电信、青岛中化集团、
中石油、桑菲通讯、奥林巴斯、厦门航空、苏州三星电子、广东移动、蛇口南顺面粉、三洋机电、
启明星晨、联邦快递、柯尼卡美能达、中信物业、信统光电、天华会计师事务所、南孚电池、朗
宁通信、航嘉电源、TCL集团、海欧卫浴、江铃汽车、友邦保险、中电集团、海南马自达、 壹时
代传媒、创维集团、浙江金洲集团、长亮科技、联泰集团、飞利浦中国、科洋数码、佛山海纳川
药业、南太集团、神龙汽车、中国石油、宁波新峰电器、威海北洋电气集团、和纪黄埔中药、河
北热电、中集集装箱、三鑫股份、中信集团、华帝股份、美的家电、中海集团、飞利浦半导体、
中国电子总公司、上海浦东发展银行、建设银行福建支行、中国网通、北京首都机场、西门子、
欧普照明、天津艾瑞斯集团、广东三友集团、石家庄华电供热集团、深圳锦峰集团、广西电力、
中航地产、观澜高尔夫、天津职业经理人学院、山西关铝、福建爱普生、云南烟草、科勒、龙的
家电、王老吉、麒麟啤酒、中金岭南、云天化集团、河南心连心化肥、河南瑞贝卡集团、神华集
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Wednesday, September 26, 2012
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968794“海t关三y大质o疑”解l析与应h对
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