如何在公司建立绩效体系

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22届官产学恳谈会“2014-新政新局”

2013年11月2-4日 北京

第22届中外管理官产学恳谈会之"2014-新政新局" （2014.New Leader New Landscape）

020-80560638 0755-61287552 021-51602856 谢小姐（有兴趣请来电索取演讲大纲与报名回执）
不需要此类信件请回复电邮至tuixin2014@126.com退信

演讲嘉宾：排名不分先后

李肇星：原外交部部长 周其仁/林毅夫：著名经济学家
成思危 原全国人大副委员长 李东生：TCL董事长
蒋锡培：远东控股集团董事长 詹纯新：中联重科董事长
朱光耀：财政部副部长 辜胜阻：民建中央副主席
李子彬：中国中小企业协会会长 吴晓灵：全国人大财经委副主委、原央行副行长
关锡友 沈阳机床集团董事长 拉尔夫?迪特（Hr. Dieter） 杜尔集团全球CEO
施博胜 (Peter M. Sproson) 铁姆肯中国区总裁
Ms. Stephanie Heydolph 德国机械设备制造联合会（VDMA） 首席代表
关锡友：沈阳机床集团董事长 吴和乐：（Dr.Marc Wucherer） 西门子中国副总裁
施博胜：(Peter M. Sproson) 铁姆肯中国区总裁 濑川拓：三菱化学中国总代表
Martin Haas：德国诗道芬公司创始人兼首席执行官 龙永图：原博鳌亚洲论坛秘书长主持人
闫 凯：天士力制药集团总经理 王林祥：鄂尔多斯集团总裁
孙大午：大午集团董事长 贾 锋：华耐家居集团董事长
边书平：森鹰窗业董事长 刘强东：京东商城董事局主席
马蔚华：永隆银行董事长 孙明波：青岛啤酒总经理
韩晓红：慈铭体检总裁
杨坤：南开商学院副教授 主持人 史蒂文?斯坦 [美]组织情商测评之父
张永舵 净雅食品董事长 傅 军：新华联集团董事会主席
曹慧泉：湖南华菱钢铁集团董事长 杨思卓：北京大学领导力研究中心主任
戴天宇：北京大学汇丰商学院教授 金岩石：著名经济学家
朱 民：国际货币基金组织副总裁 石齐平：凤凰卫视评论员
张召忠：中国国防大学教授

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让我走进童心世界，和孩子们一起成长。

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如何掌握企业的命脉

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如何运用微*信*创造大未来

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一个好的门店该如何去经营

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当销售遭遇账款回收难时

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增强自己销售能力的捷径

企业用人策略和制度

让我们将事前的忧虑，换为事前的思考和计划吧！

学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法

路见不平一声吼，吼完继续往前走。

企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班

时·间·地·点：2014年10月17-19北京、10月24-26深圳、11月06-08上海、
11月21-23广州、12月05-07北京、12月11-13上海、12月26-28深圳

参·加·对·象：事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等
学·习·费·用：5400元/人（含课程讲义、午餐、税费、茶点等）
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垂·询·热·线：北京:010-51296543 深圳:0755-61281301上海：021-51877605/58588515

值·班·手·机： 18917855599（孟飞） 在线QQ:121412304 253845316

课·程·背·景：
　　现代企业管理，更注重"以人为本"的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略
上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励
制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终
实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处
于改革与创新时期，特举办"企业绩效考核与薪酬管理实战特训班"。由著名人力资源专家蔡巍讲授，旨在
帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢
迎参加！
　
培·训·收·益：
1.了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，
2.解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；
3.认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，
4.学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，
5.重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，
6.了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
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讲·师·介·绍：[ 蔡·巍 ]

　　国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体
系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科
技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒
体专栏的特约撰稿人和专家评论员
　　蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人
才》、《KPI，"关键绩效"指引成功》、《BSC，"平衡计分"保证发展》，受到企业的高度重视，和给予
极高的评介。
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课·程·大·纲：
绩效考核课程大纲：
一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
短期考核还是长期考核？
短期利益还是长期利益？
关键业绩还是非关键业绩？
绩效管理如何与战略接口？
KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
传统文化对绩效管理的影响
为什么没有人愿意做A？
为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响
　
二、绩效管理的方式方法
1、模糊感觉判断法；
2、360°评估；
3、强制分布法；
要不要排名？
谁和谁排名？
怎么排名？
4、关键业绩指标考核；
　
三、KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；
他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
3、在公司建立KPI体系的思路；
　
四、平衡计分卡
1、什么是平衡计分卡；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
3、平衡计算分卡落实的三种方式；
　
五、如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：
一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
4、按照驱动因素分解的四种方法
按照指标的结构分解法；
OAM分解法；
贡献路径图法；
流程关键控制点法；
5、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
　
六、指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时，需要注意的问题；
3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
4、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？
　
七、任务指标如何定义
职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？
1、职能部门工作的特点；
2、什么是任务指标；
3、难度不同的任务考核；
4、工作量不均衡如何处理？
5、谁来制定任务？
6、临时任务多如何处理？
7、任务指标的定义模式；
　
八、目标值的确定
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、目标订不准怎么办？
3、没有历史数据怎么办？
4、竞争，资源，能力对目标的影响；
5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法
6、长周期的目标如何分解到短周期；
　
九、KPI的计分方式
1、比率法；
2、层差法；
3、说明法；
　
十、权重的设计
1、什么是指标的组合方式；
2、组合方式的种类；
3、设置权重的步骤与注意问题；
　
十一 、主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；
　
十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策；
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行绩效管理需要解决观念问题；
3、推行需要解决制度与技巧问题
4、推行需要解决心态问题；
　
十三、绩效沟通
1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进；
　
岗位分析：
一、什么是岗位分析
1、什么是岗位分析；
2、岗位分析的作用；
　
二、岗位分析的方法
1、组织与部门职责与岗位职责的关系
2、常用的岗位分析的方法——资料分析法，问卷法，观察；
　
三、岗位分析的步骤与流程
1、组织结构设计与流程设计；
2、部门职责设计；
3、岗位职责设计；
4、岗位任职资格设计；
5、常见的岗位设计的误区与错误；
　
四、如何确定编制的工具方法
1、业务数据分析法；
2、劳动效率定编法；
3、比例法；
4、预算控制法；
　
薪酬设计：
引子:
什么是薪酬；
人力资源价值链；
职位、人、市场、绩效对薪酬的影响；
薪酬设计的框架
　
一、岗位分析部分：
1、什么是岗位分析
什么是岗位分析；
岗位分析需要分析什么内容；
岗位分析的原则
2、岗位分析的步骤与流程
岗位分析的方法；
如何编制岗位职责；
3、任职资格
职位族划分；
岗位任职资格编制的方法；
4、如何确定编制的工具方法
业务数据分析法；
劳动效率定编法；
比例法；
预算控制法；
　
二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性
1.为什么要职位评估；
2.职位评估所使用的方法；
3.常见的职位评估的工具介绍；
4.如何设计或者选择职位评估模型；
5.职位评估的程序与注意问题；
6.职位评估案例
　
三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性
1.什么是外部公平性；
2.如何进行薪酬调查；
3.如何处理薪酬调查的数据；
4.如何确定薪酬水平；
5.中位值级差的计算；
　
四、薪酬结构的划分；
1、什么是薪酬结构；
2、薪酬的幅度与重叠度的计算；
3、宽带还是窄带；
4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题
薪酬水平
行业特点
管理层次
职位序列；
　
五、薪酬与能力的关系
1.薪酬为什么需要和能力挂钩；
2.什么情况下需要与能力挂钩；
3.技能薪酬帮助企业解决的三个问题；
4.如何评估员工能力；
5.加薪是以能力为核心，还是以业绩为核心；
　
六、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；
1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；
2、几种模式优缺点的对比；
3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？
　
七、奖金设计与外部因素的影响
1、老总的奖金究竟该不该发？
2、采购经理的奖金究竟该不该发？
3、如果过滤外部因素的影响；
　
八、企业内各部门奖金设计的要点
1、销售部门提成制，还是奖金制？
2、项目类型工作奖金的设计；
3、生产部门奖金的设计；
4、年薪制奖金的设计；
　
九、发奖金的周期
1、奖金周期与考核周期；
2、年终奖还是年中奖；
3、时机选择要考虑的要点；
4、奖金的滞后性；
　
十、薪酬管理
1、薪酬分析；
企业宏观的薪酬分析——投入产出；
微观的薪酬分析——内部竞争比率与外部竞争比率；
2、如何给员工设计加薪
按照业绩考核成绩加薪；
分数与排名对加薪的影响；
按照能力加薪；
按照能力与业绩综合考虑加薪；
按照能力与业绩与员工在宽带中的位置加薪；
3、薪酬预算与控制

微 信 营 销 从 入 门 到 实 战--營 銷 新 戰 略

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【培-训-时-间】

2O13年10月18日 深－－圳
2O13年10月19日 北－－京
2O13年10月25日 上－－海
2O13年10月26日 广－－州

.如何策划有竞争力的差异化产品？

 

        dkrjyplungcagpvr5afhpovoe9jj0p2a2hc           产品经理——产品经理的野蛮成长 
==================================================================================  
 时间：2013年10月25-26日深圳、10月28-29日上海、10月31-11月1北京 
 对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、 
           产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、 技术支持总监等。 
 费用：2800元/1人 | 4300元/2人 （含资料费、午餐、茶点、发票等) 
  
          【热线电话】400-633-0030
          【深圳/市场部】0755-6128 2649  刘小姐 【上海/市场部】021-3120 0290 金小姐 
  
 课程背景： 
 　　当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。 
 　我们在为国内众多公司提供产品需求和产品管理咨询的过程中，发现大量企业存在如下问题： 
 1.产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈指 
   可数。 
 2.产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势 
   ，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住 
 3.几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢与 
   大脑失去联系。 
 4.了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分 
   析机制 
 5.把市场驱动的产品开发理解为市场部驱动开发部，销售人员反馈的需求往往是"盲人摸象"，导致需求 
   不断更改…… 
  
 　　针对以上问题，公司应该有一个非常关键的的角色产品经理来贯穿产品需求、研发和上市管理的全流程，在实施产品管理管理体系的时候又发现很多困惑： 
 1.产品经理该如何定位？其职责是什么？ 
 2.产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？ 
 3.如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？ 
 4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？ 
 5.如何策划有竞争力的差异化产品？ 
 6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？ 
 7.如何把优秀的新产品成功的推向市场？ 
 8.如何避免产品经理沦落成"问题经理"？ 
 9.如何构建适合产品经理成长的优良土壤？ 
  
 　　针对以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，在过去五年讲授该课程的基础上进行了大量优化，形成了一套适合中国企业的产品经理管理体系，让学员听完后回到公司就能够立刻实施 ，保证落地。 
  
 导师简介：[Charles] 
 　　研发咨询品牌资深顾问 
 　　INCOSE   国际系统工程师联合会会员 
 　　16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品研发、新产品导入、工艺工程、售前与售后等领域的实 践与管理经验。曾在多家高科技企业中担任产品开发工程师（电子）、工艺工程师、售后服务工程师、项目经理、产品经理、设计工程部经理、工艺工程部经理、新产品导入部经理、技术管理部经理、企业管理顾问等职务；　　在某著名通信公司工作7年（97~03），期间长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并成功主导了新产品导入平台的建设工作，作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品研发工作。 
  
  
 　　曾在各地多次举办研发质量管理、研发项目管理、新产品开发流程优化与管理、从样品走向量产等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设 <产品规划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系设计 、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、 研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面>，有着丰富的研发管理咨询 经验，涉及的行业包括通信、软件、家电 、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等， 帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。 
 曾为科达通信、中电集团、TCL集团、威创、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、 兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、 同方威视、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、OPPO电子、特变电工、思源电器、海格客车、美的集团、 国光电子、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、近500家企业提供了专业的研发管理培训。 
  
 课程大纲： 
 一、案例分析：成长的烦恼 
  1.成长过程中存在的问题 
  2.产品经理成长的三个步骤 
  3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变 
  4.成功的产品经理给公司带来的收益 
  
 二、产品经理的定位、职责与能力要求 
  1.产品经理的定位选择（与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关） 
   1）产品全生命周期的管理（产品/产品线经理，产品/产品线总监） 
   2）产品策划（产品策划经理） 
   3）产品开发（产品开发经理） 
   4）产品推广（产品行销/推广经理与产品维护经理） 
   5）研讨：分享学员公司产品经理的定位 
  2.产品经理的能力要求 
   1）应该具备的知识和技能 
   2）产品经理的任职资格标准 
   3）产品经理的资格认证 
   4）产品经理的培养途径和职业晋升通道 
   5）模板分享：产品经理素质模型及任职资格标准 
  3.产品全生命周期管理业务框架 
   1）产品战略管理 
   2）产品规划管理 
   3）市场需求管理 
   4）产品开发管理 
   5）技术开发管理 
   6）研发项目管理 
   7）产品运营管理 
   8）产品运作支撑体系（流程、组织、IT） 
   9）模板分享：产品经理工作手册 
  
 三、产品经理的核心业务之一：产品规划 
  1.市场细分 
   1)为什么要细分市场？ 
   2)市场细分的八种方法 
   3)细分市场分类（按产品/领域、区域、行业） 
   4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析 
   5)各细分市场主流产品的SWOT分析 
   6)主流产品竞争对手分析（$APPEALS） 
   7)细分市场策略分析 
   8)模板分享：细分市场描述模板 
  2.目标市场的确定 
   1)判断市场潜力 
   2)产品竞争力分析 
   3)产品定位与细分市场的匹配（SPAN） 
   4)客户价值分析 
   5)产品组合分析 
   6)企业扩张策略（产品线与市场扩张） 
   7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握？ 
  3.市场需求 
   1)市场需求、产品需求、设计需求的关系 
   2)市场需求的收集 
     需求收集渠道：外部渠道与内部渠道 
     需求收集需要注意的问题 
     需求收集的十四种方法（原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户 
 简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意 
 度调查） 
     模板分享：原始需求模板 
   3)市场需求分析 
     市场需求的$APPEALS模型 
     确定产品的竞争要素、寻找竞争对手 
     客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点（BSA） 
     与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势 
     基于竞争分析的需求调整、差异化策略 
     市场需求规格书的形成 
     模板分享：市场需求管理流程与模板 
  4.产品路标规划 
   1)路标规划的输出（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划） 
   2)产品路标规划过程 
     技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系 
     产品平台的形成过程 
     产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制） 
     产品路标规划的形成（实际案例同步演练） 
     制定产品开发任务书 
     模板分享：产品路标规划流程 
     模板分享：产品路标规划报告模板 
     模板分享：产品开发任务书模板 
   3)产品路标规划决策与立项评审 
     决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制） 
     决策标准（评审关键要素） 
     分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系 
  
 四、产品经理的核心业务之二：产品开发管理 
  1.产品开发团队的构成 
   1）贯穿全流程的产品开发团队的构成 
   2）产品开发团队成员的角色构成及相应职责 
   3）产品经理如何保证产品开发团队高效运作 
  2.产品开发的结构化流程 
   1）结构化的产品开发流程的特点 
   2）产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作 
   3）产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点 
   4）实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动 
  3.产品开发的决策评审机制 
   1）产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色 
   2）产品经理如何参与决策 
   3）实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告 
  4.产品开发的过程的项目管理 
   1）产品经理在如何监控整个项目的研发进展 
   2）产品经理如何协调与项目经理之间的关系 
   3）产品开发过程中的突发事件如何处理 
   4）实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点 
  5.演练与问题讨论 
  
 五、产品经理的核心业务之三：产品上市 
  1.产品经理如何整体把控产品的上市节奏 
  2.产品上市的策略：先"营"后"销" 
   1）如何理解营的工作 
   2）如何理解销的工作 
   3）营和销之间的关系 
  3.新产品上市流程 
   1）新产品上市流程中各环节的主要活动 
   2）发布策略 
   3）发布准备 
   4）正式发布 
   5）发布计划的执行与监控 
  4.新产品上市的支撑体系 
   1）产品上市"一纸禅" 
   2）产品的命名管理 
   3）产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段） 
   4）产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系 
   5）产品上市的效果评估 
   6）对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对 
   7）新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系 
   8）产品上市的"151"策略 
   9）模板分享：新产品上市计划模板 
  
 六、产品经理的培养 
  1.常用的产品经理培养方法 
   1）岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习 
  2.产品经理培养方法――资源池 
  3.资源池的概念 
  4.建立资源池的目的与原则 
  5.资源池的运作流程 
   1）产品经理的筛选 
   2）产品经理的面试 
   3）产品经理候选人的培养 
   4）候选人的资格认定 
   5）资源池的运作机构及职责 
  6.实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制 

企业用人策略和制度

攀登者智慧和汗水，构思着一首信念和意志的长诗。

Re：《附、件》有您需求的新文件

利剑出鞘，所向无敌！

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如何提升客户服务技巧

优质客户服务与客户投诉、抱怨处理技巧提升
　
培训时间：2013年10月17-18日深圳、10月24-25上海、11月07-08日北京
培训对象：客户服务经理、客户服务主管、客户服务人员、销售代表、市场部及相关工作人员
培训费用：2800元/人（包括资料费、午餐、茶点、发票等）
报名咨询电话: 0755-61*28*01*79 021-31*00*10*70 010-51*29*18*48

课程目的：
有的企业是让客人满意，有的企业是让客人感动，而有的企业是让客人既满意又感动。通过课程学习，掌
握如何让客户既满意又感动？
1、超越客户期望的客户服务；
2、了解优质客户服务的评价指标；
3、了解客户所认为重要的是什么；
4、掌握"客户服务循环" 的概念，并指能用之于实践；
5、掌握如何提升客户服务技巧；
6、能够知道如何快速解决客户抱怨处理技巧和方法；
7、善于从过失中尽快恢复并总结教训。提高应变处理投诉问题的能力,并借机把潜在的客户抱怨转成公司
致胜的机会。

导师简介：[敦平]
　　秘书协会首席顾问及最受学员喜爱的高级培训师
　　富士康"通用管理课程""人力资源系列课程"特聘讲师
经历与风格：
8年专职教师、2年咨询顾问、10年企业行政秘书管理经验，历经多个行业。根据多年的授课经验，通
过对企业行政及管理人员的不断培训、实践、思考，尤其是与学员的互动，在探索中不断完善和改进，逐
步形成课堂上最吸引受训人员的是其典型案例分析、互动研讨感悟、精辟总结升华、实务操作练习相结合
的培训形式，使得有一定管理实践经验的学员产生豁然开朗、耳目一新的感觉。培训风格深入浅出、条理
清晰、课堂气氛轻松，实战性强。
　　敦平老师是一位深圳民企的优秀高层管理者，在企业受大环境影响，许多企业遇到危机，敦平老师临
危授命企业高管，在企业资金短缺，市场份额减少的情况下，用切合企业实际的管理方式和科学的管理方
法，帮助了多家民企度过难关，由于敦平老师有较强的企业操作实践能力和较好的理论功底，课程案例真
实、鲜活且有实用性，更加贴近企业实际，赢得学员们的认可。

课程大纲：
第一部分、 培养积极主动的服务意识
一、认识服务？
1、服务的三个层次
◇ 超越期望值服——忠诚度
客人的忠诚度是企业的核心竟争优势
——案例：价值650亿美金可口可乐公司，被轰炸后可在一个月内恢复
◇ 附加值服务——满意度
——案例：附加值增值服务所带来的效益
◇ 基本服务——无怨言
2、客人满意的三个层面
◇ 商品——直接
◇ 服务——直接
◇ 企业形象——间接
3、客人满意服务的5个因素
◇ 可靠性——态度
◇ 响应性——反应
◇ 安全性——专业
◇ 移情性——耐心
◇ 有形性——仪容
4、优质的客户服务表现——查查你现在的服务水平
——小组研讨：客户为何不满
——现场模拟：服务目标：
在最短的时间，用最少的资源，花最小的努力，取得最快速、达到最有效的服务水准。
第二部分 构建一流的客户服务体系
——完善的的客户服务体系是整体服务潜力发挥的可靠保障
一、认识客户服务体系
1、客户服务体系的框架
2、优化客户服务流程
——小组讨论：著名企业的客户服务体系案例研讨
3、提升客户服务标准
◇ 服务标准由谁决定
◇ 我的行为如何影响服务标准
◇ 服务标准提升与完善的机制保障
——现场演练：问题导向
4、客户服务管理体系的制度、规范、文件
◇ 客户服务管理相关制度包含的主要内容
◇ 客户服务管理制度建设的几种思路
◇ 客户服务管理制度建设与发展的原则
——案例分享客户服务管理制度
第三部分 客户满意度与忠诚度管理
一、影响客户满意度的三个原因
1、产品／服务与客户需求之间匹配的程度（match）
2、质量／服务本身的质量（quality）
3、价格（price）
二、客户满意度提升与客户服务的密切关系
1、客户挽留策略
2、建立客户忠诚度的核心纽带
3、忠诚客户到客户忠诚
◇ 要吸引一个客人，所花费的成本是要比留住一个客人的成本5——7倍；
◇ 要消除一个负面印象，需要12个正面印象才能弥补；——小李看相好与坏相。
◇ 企业为补救服务品质欠佳的首次消费者的印象，往往要多花25%至50%的成本。
◇ 一百位满意的客人可衍生出15位新客人；
◇ 每一位抱怨的客人背后，其实还有20个客人不满意（告诉其他人）；
◇ 提高客人的忠诚度利润可增长5至17倍；使客人的忠诚度提高5%，企业的增长利润可达到25%至85%；
4、客人忠诚度的重要性
◇ 90%的客人会避开差的服务公司
◇ 80%的客人会找服务好的公司；
◇ 20%的客人为得到好服务，宁愿多花钱；
◇ 回头客会为公司带来50%——80%的利润；
案例分析带给的启示——宁愿一人来千回，不愿千人来一回，做好服务是保证企业成功的秘诀。
第四部分 客户服务人员的能力提升
一、客户到底要买什么
服务代表的能力
→ A-- Authority Action
→ E-- Education
→ H-- Humor
→ L-- Listen
→ N-- Needs
→ P-- Passion
→ S-- Service Smart Smile ＆ Speech
——分享：客户服务代表的素质---3H1F （Head Heart Hand Foot）
第五部分 投诉是金——正确认识客户投诉
一、客户投诉产生的原因
二、客户投诉产生的目的
三、客户投诉产生的好处
四、企业流失客户的主要原因
第六部分 处理客户投诉的方法
一、处理投诉的基本方法
二、处理升级投诉的技巧
三、处理疑难投诉的技巧
四、尽最大努力让客户满意是处理客户抱怨时的积极态度
五、处理客户投诉是在寻找双赢的平衡点
六、弹回式服务弥补技巧（BouncingBack）；
七、掌握有效抚慰情绪高度激动客户的方法；
——案例分析：总结与演练处理客户抱怨的六步绝招
——角色扮演：演练接待投诉的CLEAR技巧
八、处理顾客投诉与抱怨的方法
九、重大投诉处理
十、不回避并找出原因
总结：前事不忘，后事之师
——视频分享及案例分析： 松下的客户抱怨中心

drgdfgjtyujdfgsdfsefawerfreryuiyiy78iy67ityutyufgdstwetsdfghrtyhfdgdgdmty

Re://利剑出鞘，所向无敌！

赢在基层--班组长管理的五大剑法
　
培训时间：2013年10月26-27日深圳、11月23-24日苏州、12月21-22日上海
培训对象：企业厂长、制造业生产总监、生产经理、车间主任及生产制造主管及一线干部
培训费用：3800元/2人,单独一人收费2800元 （含资料费、午餐、茶点、发票等)

报名电话: 0755-61,28,01,79 021-31,00,10,70 010-51,29,18,48
　
课程特色：30%讲解+ 50%案例分析+20%角色扮演
系统性——本课程由由培训老师深入研究了十一年，融会贯通了国内外先进企业的班组管理精髓，由浅入
深，由表及里，一堂课程，二天时间，三大管理，四大特色，五大剑法！
操作性——课程在设计中专注于组长实际中的30个问题；问题来自于班组，解决于班组。课程中的鲜活案
例，能引起学员的强烈共鸣 。 使学员感悟自己亲生经历的同时，改变思维，以点为题，以线
为法，以面为剑，利剑出鞘，所向无敌！
实效性——每个模块中都有相关的产出，让班组长能上得了课堂，下得了现场，课程结束后培训老师会布
置十个作业让学员带回去根据现场来做，做好后发电子档给培训老师点评，期待而来。满载而
归！彻底解决"听起来感动，听完后冲动，最后什么也没有动的"培训效果问题！
启发性——从班组中来，到班组中去，培训老师也是从班组长做起来的， 深知班组长心态&困惑和面对的
实际困难，结合先进企业的班组管理视频，图片，案例，面对面，手把手讨论和点评，尊重每
一个学员的意见，我们没有传道，只有讨论，我们不要形式，只要结果！

课程背景：
企业管理者的瓶颈----"三无"的困惑
从上向下看---无能：管理者总觉得班组长能力不足，不能起到承上的作用！
从下向上看---无奈：员工总认为班组长经验不足， 起不到启下的作用！
自己看自己---无辜：班组长总是抱怨上面资源不足，下面员工不好带（80后）
班组长的现状----"3M"班长
忙乱----做事没有计划
盲目----做事没有目标
茫然----做事没有方向
班组长的困惑---"三力"管理的困惑
如何管理好工作提升----执行力： 目标管理 绩效管理 有效授权 有效沟通
如何管理好自己提升----影响力： 角色定位 心态管理 职业素养 时间管理
如何管理好下属提升----领导力： 员工管理 员工培育 员工教导 团队建设

课程收益：
使一线管理者认识到自己在企业管理中的重要作用和地位及使命,知道自己工作中；
学会运用班前预测、班中控制、班后掌握的技巧有效的防范、控制与解决问题；
使一线管理者系统掌握时间管理的技巧，做事能分清轻重缓急，有效完成工作任务；
使一线管理者系统掌握发现问题、分析问题、解决问题的方法，快速解决现场的冲突和异常；
帮助一线管理者掌握教导、培育员工的方法，全面提升员工素养与技能；
使一线管理者掌握有效沟通、高效激励的技巧，从而使部门团队更具有战斗力；
帮助一线管理者系统掌握辅助上司，带领部属的有效方法，发挥一线管理者承上启下的功效。
　
导师简介：[康建平]
教育背景:
华东交大经管系经济学学士
中国科技大管理工程硕士
台湾生产力中心工业工程结业
国家注册咨询师
企业学习网高级讲师
专业经历:
高级职业讲师，生产-质量-管理持续改善专家
生产品质管理专家、华东地区生产现场管理培训先行者
知名高级资深生产管理专家
清华大学研究学院、清华远程教育中心、全国多家生产力中心等单位特聘实战派讲师
曾在世界500强亚太区：担任企业生产工程师、生产经理、生产厂长等要职
曾担60多家企业进行过现场改善辅导，为企业成本控制节省数百万元美元。
从事专职培训讲师11年时间，领域涉及纺织、电子、机械、汽车、通讯、电气、注塑、生物制药等行业
为众多外资企业实施生产改善及品质管理咨询培训得到客户的好评！

培训特色:
康老师为企业度身定制的内训课程，能透析现场管理常见病症和基层主管常犯的错误，更是企业现场管
理者确立新观念、解决存在问题的高效处方。具有11年讲师经历的康老师的授课：风格生动、幽默，讲解
深入浅出。擅长于活泼、互动、研讨、演练、启发、体验、感悟等世界最新培训方式，并利用大量的案例
，结合企业实际运作经验，培训内容实务性、可操作性极强，且提供多种实用的解决问题之工具及技巧。
现已进行培训和辅导过的企业共计3000多家,培训人次达6万人次深受企业好评,客户满意率90%以上。
　
出版物：与清华大学远程教育中心合作推出8D&QCC品管圈和生产问题分析与解决的技术光盘

课程大纲：
剑法1----知己知彼，百战百胜
第一部分 角色认知----------兵头篇
1、班组管理的概念
班组长的地位和使命
班组长的具体职责
班组长的素质要求
从员工到班组长管理角色的转变
从技术型人才到管理型人才
案例分享：足球天才马拉多纳的角色认知
2、角色转换
确定转变的类型，从而理解你所面临的挑战和机遇。
班组长的三种心态：改变？&适应？& 走人？
案例破冰：黄班长心态困惑？
你的目标定位是什么？
员工到班组长------角色转变的困难
班组长角色定位
班组长角色转变
班组长角色分析
班组长责任
做性格测试问卷
案例研讨：性格分析你适合做什么角色？
案例分析：小李的工伤你站谁的立场？
班组长职权分解
评估自己的弱点
识别常见的"转变陷阱"，避免脱离轨道
五大角色错位
　　案例讨论：我们为什么会经常做五大角色错位中的"同情者"？
做十大管理能力问卷测试
　 实作与分析
3、工作计划与知识结构
加速学习：富有成效地学习，加速转变过程
班组长的培训内容
班组长的知识结构
班组长的技能结构
案例讨论：管理好自己&管理好工作&管理好下属？熟重熟轻？如何分配？
有效授权技巧
授权的概念
通过授权给班组长松绑
班组长不授权的理由
可以和不可以授权的工作有那些
有效授权的四步骤
　
剑法2----造物先造人
第二部分 工作教导----------教头篇
班组长教导能力的重要作用
班组长教导的正确理念
"教"与"导"的正确理解
班组长常犯的错误教导方法
新老员工不同的教导方法
工作教导四阶段法
角色演练:正确教导示范与模拟
JI教导效果评估
教导中的激励鼓励技巧
班组多技能工训练的特点与条件
班组多技能工训练的步骤
问题研讨:员工为何不愿意做多能工
案例讨论：教导的情境模拟
案例分析：工作分解表的制作
　
剑法3----沟通从心开始
第三部分 人际关系与用心的沟通----------心头篇
◇人际篇----有效沟通,高效协调
处理班组员工关系的重要性
增进员工关系的基本原则
创造令人愉快的人际氛围
案例分析：张华的故事
沟通的类型与沟通的步骤
沟通的过程与沟通的障碍
员工人际风格沟通技巧
高效沟通的"三步骤"
沟通中的看、听、问、说的技巧
有效运用沟通化解员工的抵触
WORKSHOP:现场沟通模拟演练
案例分析：李强的故事
◇人际篇----激励员工,提升士气
员工缺乏干劲的原因
激励员工士气的原则
激励员工应做好的几件事情
激励员工的几种方式
正确运用"正激励"与"负激励"
班组长激励员工的注意事项
班组长的自我激励技巧
角色演练:现场的激励模式
案例讨论：数字的故事
案例分享：红烧肉的故事---激励的精明及高明？
班组员工提案改善三步法
合理化建议与提案的区别
激活班组员工提案的方法
问题研讨:提案箱为什么成了摆设
多产提案的方法和步骤
案例分析:"员工提案表"范本解析
◇人际篇----带好下属,留住下属
班组长带好员工的艺术
班组长管理员工的原则
当好教练式的班组长
班组问题员工管理法则
案例分析:不合作的"刺儿头"
案例分析:吊儿郎当的"老油条"
做好新进人员的管理
新员工流动原因及防范
案例分析:新员工辅导员制度解析
老员工流动原因及防范
任用好职业倦怠的"老员工"
案例:留住新人的技巧
案例:规避员工离职方法与技巧
◇人际篇----做好下属,辅助上司
与上司处理好关系的原则
如何获得上司的好感
向上司提意见的诀窍
冷静应对上司的批评
向上司汇报工作正确的方式
角色演练:班组长正确的工作呈报
从"汇报"到"回报"
从"制造问题"到"解决问题"
如何处理与上司的矛盾
问题研讨:如何对上司说"不"？
做好下属应该注意的戒律

剑法4----要团队不要团伙
第四部分 班组团队实操----------领头篇
迷思一：出勤不出工，出工不出力，出力不出活，出活不出利
迷思二：如何变压力为动力，变动力为生产力
迷思三：一放就乱，一管就死
迷思四：过分迷信金钱的奖励作用，将金钱作为有效的激励手段
团队与群体的区别
有效团队的基本特点
高绩效团队原则
自我管理团队
团队的思维与个体的思维----孙悟空斗不过白骨精的根本原因？
团队的结构---从西游记来看团队的三角结构
团队发展的四个阶段--从《伤心故事》中说明班组长在问题解决团队中的症结团队的角色分析：
从西游记来分析团队的八大角色。
小测试：团队中你扮演什么角色？
问题研讨：棒球队还是篮球队？
问题研讨：1+1 〉2？
问题研讨：从蚂蚁吃大象来看班组团队精神？
案例分析：看电影来解决班组团队建设中的10大实质性问题：
　
剑法5----改变不了世界就改变自己
第五部分 工作改善----------出头篇
◇工作改善篇---班组长的一日管理
班前要准备的事情
班中要准备的事情
班后要准备的事情
案例分析：《早会的改善》
实例分享:《班组日清控制标准表》
◇工作改善篇---班组现场标准化管理
生产标准化的定义和意义
班组标准化的推动
案例分析:标准工时范本解析
◇工作改善篇---卓越的现场品质管控
你不可不知的质量意识
质量意识的四个陷阱
质量实现的六大控制
重点关注产品直通率
PDCA的概念和应用意义
PDCA解决问题八步法的步骤
案例分析：如何不制造不良，不流出不良。不接受不良？
◇工作改善篇---班组现场改善管理
现场改善的基本原则
认识与剔除现场IE七大浪费
案例分析:某生产线制作流程的改善
班组现场改善四步法
案例分析:"工作改善分解表"的应用
案例分析:平衡生产线改善
员工疲劳度的改善
问题研讨:工作台多底要多高？
工作流程的改善
案例分析:"工程流程改善"范本解析
◇工作改善篇---班组现场改善管理
班组设备日常"三级保养"
案例:丰田设备"自主保养"三件事
班组自主维修"七步法"
案例:大众设备抢修"三二一"法则
设备"三位一体"的点检制度
案例:"设备维修履历表"范本解析
设备管理的"五层防护线"
快速换型（模）"八步法"
案例分析:"快速换型表"范本解析

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一个好的门店该如何去经营

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件

管理是艺术，而艺术最精华的就是创意

  
  

                7zat3wmlpx4m3jfquhdmuqthijqhcneyurd全能型车间主任实战技能训练 
==================================================================================  
 时间：2013年10月25-26日深圳、11月1-2日上海、12月21-22日深圳、12月28-29日上海 
 对象：企业厂长、制造业生产总监、生产经理、车间主任及生产制造主管及一线干部 
 费用：2800元/人（含资料费、早点、午餐、茶点、发票等) 
  
       【热线电话】400-633-0030
       【深圳/市场部】0755-6128 2649  刘小姐 【上海/市场部】021-3120 0290 金小姐 
  
 课程背景：   
     《全能型车间主任实战技能训练》课程在全国推广四年以来，深受国内外企业的菁莱。在全国成功举 
 办公开课近百场次，并被很多企业引进为内训课程，尤其是中字头企业和装备制造业。在举办过程中，学员对该课程和讲师的评价可综合为六个字"实在"、"实用"、"实战"。 
  
     四年的发展、四年的发现、四年的变化，使该课程的开发者――陈志华老师有了更多的感悟与提升。 
 为了进一步加强该课程的实用性、系统性和科学性，陈志华老师对课程作了更一步的完善。 
  
     2013版《全能型车间主任实战技能训练》以科学管理为纲、以系统化为领、以鲜活的现状为例，助力 
 广大学员改变用"习惯性思维"做管理，凭"过往经验"办事情的风格。学习和掌握科学的理念、系统、 方法、工具，并灵活地运用到实际工作中去。从此改变车间工作忙而乱，类似问题天天有，不同问题相同对策的格局。 
  
 导师简介：[陈志华] 
         工商管理硕士 国内制造管理专家 曾在全球最大的线圈制造商胜美达(SUMIDA)、日本卡西欧电子 
 (CASIO)任职达13年，历任生产主管、品质主管，生产经理、制造总经理等;曾师从小川一也（日本能率协会管理中心专家， 日本WF&IE研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物）专门研习标准工时与动作研究曾先后多次被派往日本和新加坡进修及培训（丰田JIT生产方式，对NPS有系统及深入研究和实践）, 陈老师尤其擅长现场一体化管理(计划,成本,纳期,质量,技术，人员)。 
  
 主讲课程有： 
 《构筑高精度标准工时ST管理系统》、 《多技能员工培养体系》、《多批少量生产方式实务》、 
 《微利时代的精细化现场管理》、《全能班组长训练》等，主要出版物《反省中国式工厂管理》、 
 《挑战80后管理》等。  
  
         十几年知名日本企业的制造管理实战经验,精辟的案例讲解及深刻的观点阐释,让陈老师讲堂上游 
 刃有如。因其授课内容的实用性高，被学员们誉为所见过的最实在、最切合实际的培训师！ 
       学员课后作业或实践（感悟与收获） 
  
   （一）感悟部份 
  
     对于工作中出现的问题，我们通常更多地归根于"沟通不行"、"协调不当"、"执行能力差"等问 
 题。从表面上看确实是这些问题。只要仔细想想，也许你会悟出一些疑问：难道人与人之间就那么难以沟通吗？ 部门之间难道就那么难以协调吗？属下难道就不想把工作尽快完成吗？对此问题你有何感想？ 
  
     如果说管理是一门艺术，而艺术最精华的就是创意。作为一名中基层领导者，面对新生代或者另类的 
 员工群体，在过往的管理过程中所做的一切到底是你或你的上司感兴趣，还是先让员工感兴趣呢？管理的创意你有了吗？员工对你的管理感兴趣了吗？你打算做何努力？ 
  
     通过该课程我们已经知道了人的第一资产是人格尊严。理解起来其实很容易，可是做起来真的很难。 
 在今后的工作中你打算怎样去保护好员工的人格尊严。 
  
   （二）实践部份 
  
     尽管中国企业的一线员工其实已经很优秀了，但在工厂或车间只要出现质量问题或者是交期问题，员 
 工还是罪责难逃。本课程完后你回到公司抽四个小时的时间站到一个视觉良好的地方观察一下你的员工作 业的状态，就会明白为什么质量不稳定，为什么看上去热火朝天却总是交不出货。请你观察后找出原因并划清罪责。 
  
 课程大纲： 
 第一讲、基层领导角色认知与管理认知 
  ※ 问题讨论 
     为什么我们总是很忙？ 
     为什么忙的时候只知道加班、加人、加设备？ 
     我们凭什做管理？（理念、系统、方法、工具？） 
     传统管理与科学管理究竟有何区别？ 
  ※ 领导的自我认知与任务 
     车间主任与班长到底是不是真正的领导？ 
     领导到底是人手还是人才？ 
     领导的三大主要标志是什么？ 
     领导的必备的两大基本条件是什么？ 
     领导的三件事与两大任务？ 
  ※ 管理的三种认识 
     过程与手段（管理为何与时间息息相关？） 
     技术与艺术（如何让部下对你的管理感兴趣？） 
     行为与借力（上下级与相邻部门如何借力？） 
  ※ 经典分享（减少超负荷加班的八大要点） 
  
 第二讲、工作职责神圣化与班组管理 
   车间主任的四种身份角色 
   对待企业与报酬的两种心态 
   对待下属与下属的三种心态 
  ※ 实战训练：如何管理好你的班长？ 
     班长有哪四种不称职表现？ 
     班长为什么总是忙而乱？ 
     班长最喜欢的工作方式是什么？ 
  ※ 工作技巧：班长协调的劣势与最佳范围 
     现场管理中的"定员定岗"有何特别要求？ 
     为什么游离状态的作业没有工作效率？ 
  ※ 经典分享 
     现场管理"三不坚守原则"决定产能释放 
  
 第三讲、系统认识现场、认识职责 
   现场管理的定义(广义与狭义)  
   现场管理的五大对象 
   现场管理的六大项目与三大核心 
   现场管理工作的三大基石 
   现场管理的三大败笔 
   现场管理水平的三个层次 
   现场管理水平提升的三个步骤  
  ※ 经典分享 
     简单有效地掌握各部门的工作重心  
             
 第四讲、成本、质量、与效率到底在哪里 
   生产效率与生产能力识别 
   生产方式与生产原理识别 
   什么是流线化与流程化？ 
    （乱流、倒流、绕流的形成分析与对策） 
   什么是标准化的现场管理？ 
   什么是标准化作业？ 
   什么是作业标准化？ 
   经济动作的三不原则？ 
  ※ 经典分享 
     平衡效率与平衡损失率的计算与意义 
  
 第五讲、后员工管理与工作教导的四阶段法 
   ---员工为什么会犯错?  
   ---员工为什么会流失? 
   ---怎样才能管理好你的员工? 
   上司最不妥当的"八大肢体语言" 
   上司最不妥当的"十大口头语言" 
   上司尊重员工人格的"十大要点" 
   面对员工要胁的"五大对策" 
   ---工作教导"四阶段法"的应用 
  ※ 经典分享 
     人的第一资产是什么以及对管理的启发？ 
  
 第六讲、把握N种管理理念/体系构筑的精髓 
   观念：ISO9000的效用是提升企业的体质 
   问题：为什么只求证书不求正本？ 
   问题讨论： 
    1）精益生产到底是什么？（TPS、JIT、看板生产？） 
    2）到底是不是精益创造了TOYOTA神话？   
    3）精益生产的核心思想和核心思路到底是什么？ 
    4）为什么只能是"5S"而不是"6S、7S" 
    5）5S管理为什么总是一动就还原？ 
    6）5S管理的精髓与终极目的是什么？ 
  ※经典分享 
    人的素质、企业的文化、管理理念究竟谁出了问题？ 

如何运用微*信*创造大未来

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ÂíÀÏʦӵÓÐ9ÄêµÄ»¥ÁªÍøÐÐÒµÅàѵ¾­Ñé,ÏȺó´ÓÊÂÐÅÏ¢×Éѯ¼°¹ã¸æ´«Ã½¹¤×÷¡£Î¢²©ÓªÏúÁìÓòÊ×´Î
Ìá³ö¡°ÃðÍöÂÛ¡±¡£×îÔçÉæ×ãÑо¿Î¢ÐÅÓªÏú£¬Î¢ÐÅÓªÏúʵս°àÍøÂçÅàѵ¿ª´´Õߣ¬¡°Î¢ÐÅÓªÏúÁù²½Ë¼Î¬
·¨¡±½²Ê¦¡£³¤ÆÚµ£ÈÎÒµÄÚ¶à¼ÒÖªÃûITÃÅ»§Õ¾µãдÊÖ¡£Æä¸öÈ˲©¿ÍÔÚÒµÄÚÓµÓбȽϸߵÄÖªÃû¶È£¬Òѱ»
ÍøÕ¾ÔËÓªµÈרҵÊé¼®ÊÕ¼ÍƼö¡£ÅàѵѧԱÊýÒÔÍò¼Æ,ÂíÀÏʦÓÉÓÚ³¤ÆÚÇ×ÃܽӴ¥ÍøÂçÓªÏúÒ»Ïߣ¬Òò´Ë£¬
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有效运用法律政策,减少风险--80344

如何掌握企业的命脉

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