linda1502.practicum:如何分析供应商的报价？

                        降低采购成本与供应商谈判技巧

---

时间地点： 2015年12月5-6日广州  2016年1月6-7日上海  2016年1月16-17日深圳

---

参加对象： 高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理。

---

学习费用： 3200元/2天/1人（含课程讲义、午餐、茶点等）

---

垂·询·热·线：上海：021-31006787，北京：010-5129-9910 深圳：0755-6128-0006

---

QQ/微信:320588808            值·班·手·机：189-17870808     许先生

注：如不需此类信件信息，请转发送"删除"至wytuixin@163.com,我们会及时处理，打扰之处，请您的理解。

课程背景：
　　在当前经济环境下，如何降低采购的各项成本？采购管理的绩效考核目标有哪些？我方的要求过多或过高会怎样？怎样分析供应商给我们的报价? 企业招投标与政府招投标有何区别?如何提高采购谈判的实效性?如何控制原材料的库存?

培训收益：
* 如何设定采购管理的绩效目标？ 
* 如何制订采购成本预算？
* 如何避免不必要的采购成本？
* 如何分析供应商的报价？
* 采购谈判的挑战是什么？
* 如何制定谈判计划？
* 如何与不同性格的人谈判？
* 如何降低采购物品的库存成本？
* 如何通过招投标进行有效的"砍价"？

讲师介绍：【张仲豪】
教育背景：
　　张老师是改革开放后早期海归派讲师。1986 年获美国 Gerber公司的奖学金赴美国密西州立大学(MichiganState University )留学，硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(亨氏)集团公司。

工作经历:
张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美国美赞臣公司等，曾任美赞臣公司的技术及运作总监。从2000年开始,张老师开始自己创业,从事于多行业的经营管理。所以,张老师既有世界500强 企业职业经理人的丰富阅历,又有作为企业老板的心得 体会。在二十多年的职业生涯中，张老师曾接受过各种国际国内的职业培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。

主讲课程:
降低采购成本及供应商谈判技巧
采购流程优化及供应商评估与管理
高效仓储管理与工厂物料配送
现代企业物流及供应链优化实战
PMC管理-生产计划、订单管理与库存控制
需求预测与库存控制

授课风格:
* 富有很强的激情, 风趣、幽默, 现场感染力强
* 采用循序渐进、深入浅出的教学方式、丰富生动的实战案例，帮助学员拓宽视野，提高思维能力，掌握相关的方法和工具
* 课件设计力求深度，实用、案例多为工具性案例,有很强的实操性。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性。

课程大纲：
第一讲：如何设定采购管理的绩效目标？
采购管理的KPI指标有哪些？
各种采购管理的目标差异
采购成本的学习曲线
采购实物与采购服务的顺序区别
为什么采购成本越来越敏感？
采购成本管理的方法有哪些？
套期保值
如何做好采购供应商的管理？
完整的采购管理体系
第二讲：如何编制采购成本预算？
公司财务预算的五大内容
费用预算的四套方法
如何控制运作性采购的固定预算
零基预算与增量预算
什么是概率预算
影响采购预算准确性的六大因素
公司如何设定采购预算的考核目标
什么是多品复合预算？
如何获取行情价格信息？
网络搜索的四大途径
如何提高百度等搜索的效率？
什么是系统性搜索
什么是垂直搜索
采购职场论坛
B to B 网站一览表
有效利用价格预测的专业网站
第三讲：如何避免不必要的采购成本？
采购的权力有多大？
如何让各部门配合
如何避免不必要的采购成本？
案例分析
第四讲：如何分析供应商的报价？
第一节：供应商们是如何定价？
产品价格是怎样定出来的？
什么是行情定价法?
什么是价值定价法？
价值定价法如何定价
成本定价法如何定价
什么是边际成本定价法
什么是变动成本与固定成本
什么是边际贡献
边际成本定价法对采购的启发
什么是目标收益定价法
目标收益定价法的采购启发
企业类型不同对成本定价法的影响
生产厂家的四种供应链类型
四种供应链类型的定价
代工企业的成本定价法
代工企业成本定价法的采购要点
什么是"按生产时间分摊"?
商贸型企业的定价特点
商贸型商品的五大分类
商贸产品分类的采购启
第二节：如何分析供应商的报价？
供应商的两种报价形式
消耗性产品成本明细表
资产性产品成本明细表
资产型采购的三种形式
为什么我们租而不买？
可租赁的领域
为什么要外包？
服务性供应商如何报价
第五讲：影响采购谈判效果的因素有哪些？
各种谈判的比较
立场性谈判与利益性谈判的比较
何为"公平"
何为双赢
采购谈判的KPI指标有哪些
采购谈判的基本流程
哪些因素对我的谈判能力影响较大
性格的四种类型
性格的组合特征
性格与职业
性格的匹配性
性格与谈判
您最容易和最不容易相处的谈判对手
四种谈判对手的特点有哪些
如何克服自身的弱点
第六讲：如何制定谈判的计划？
即兴性谈判与计划性谈判
制定谈判计划的七大步骤
第一步：双方意向的明确
第二步：双方差异的分析
第三步：各项分歧的重要性评分
第四步：设定各项分歧的谈判目标
第五步：各谈判目标的策略定性
第六步：谈判方式的确定
第七步：小组成员的分工
第七讲：如何实施有效的谈判？
开场开得如何
整个谈判的掌控如何
哪种砍价方式更好
哪种谈判形式容易出问题
如何做好电话谈判
为什么我方会弱势？
我方为弱势怎么谈
什么是分阶段蚕食
分阶段蚕食的策略步骤
如何提升说服力
第三方的参考依据
如何提高谈判时的沟通实效
我们会问问题吗
如何问问题吗
反驳对方的几种方式
沟通的禁忌
对方忽悠我怎么谈
如何挽回失误（失口）
出现僵局怎么谈
谈判结束时怎么办
如何与不同的对象谈判
采购谈判的'降龙十九掌'
第一：试探计
第二：声东击西计
第三：强人所难计
第四：换位思考计
第五：巧立名目计
第六：先轻后重计
第七：档箭牌计
第八：顺手牵羊计
第九：激将计
第十：限定选择计
第十一：人情计
第十二：小圈密谈计
第十三：奉送选择权计
第十四：以静制动计
第十五：车轮计
第十六：挤牙膏计
第十七：欲擒故纵计
第十八：告将计
第十九：红脸与白脸
第八讲：如何降低采购物品的库存成本？
第一节：库存管理的挑战是什么？
我们为什么要备库存
库存过高的缺点有哪些
财务管理的三张表
占用大量资金的后果
企业老总对库存管理的要求有哪些
衡量库存是否积压的指标有哪些
库存周转率的几种算法
如何计算某单品在单库的周转率
如何计算公司总库存的周转率
造成公司总库存缓慢的因素有哪些
库存周转率太快的缺点
第二节：如何合理设置安全库存？
什么是安全库存
决定安全库存量的两大要素
安全库存因子与库存服务水平的关系表
如何计算安全库存管理现状值
如何计算指定送货日期的'订单响应时间'
什么是标准差
什么是正态分布
计算标准差的作用
标准差的计算
如何推算现有库存量时的安全库存量及缺货率
怎样推算不能缺货时的安全库存量
如何减少安全库存量
影响安全库存设置的因素
如何设定安全库存量
如何判断安全库存设定的合理性
第三节：如何做好JIT供应管理？
什么是JIT供应管理
什么是"零库存管理"
JIT供应的三种类型
JIT供应对双方的利与弊
如何有效实施JIT供应方式
第九讲：如何通过招投标进行有效的"砍价"？
企业采购与政府采购的区别
政府采购的管理对象
政府采购的五种形式
什么叫"邀标"
什么情况下应该采用招投标
不同采购的招标特点
如何实施邀请招投标
如何准备招标文件
评标方法有哪些
某公司的评标案例
第二步：计算平均报价值
第三步：计算商务标得分
第四步：计算综合评分值
如何评定技术标
招投标方式的分类
暗标与明标的比较
招标的几种形式
什么是串通投标罪？特征有哪些
如何破解参标者的'不轨'
如何保持投标商的积极性
招标实践中的几个问题
投标保证金与履约保证金

转发：//车间张主任

相关负责人：

详见附件，谢谢！

张厂长

2015-12-1

确保库存信息及时、准确；linda1502.practicum

背景：
企业老总都希望公司的库存越少越好。但是，库存为什么就降不下来？库存管理与仓储管理有何区别？库存周转率应该如何计算？电脑上的数据为什么老不靠谱？需求预测不准确如何来备库存？安全库存为什么越存越多？呆滞库存怎么办？该不该设RDC？如何管好耗材库存？各相关部门对公司的库存都应该尽哪些责任？

收益:
■ 库存管理的绩效目标有哪些？
■ 如何确保库存信息及时、准确
■ 如何对库存物品进行分类管理
■ 如何准确补货以减少库存
■ 如何预测需求量
■ 如何减少安全库存量
■ 如何减少呆滞库存
■ 销售库存管理的挑战有哪些？
■ 如何做好项目型的库存管理
■ 如何做好备件（耗材）库存的管理
■ 计划管理对库存的影响
■ 仓储管理对库存的影响
■ 采购管理对库存的影响

开课通知；18:21:31

参考附件并转相关同事!

如贵公司有代开《发￥票》方面的问题,欢迎来电或留言咨询.电话；138.1400.7781 曾会计 QQ：963495725 ★

不好意思
2015-11-30

转发：大客户成交方法和策略

安排销售人员参加

------------------ 原始邮件 ------------------

全面提升效率、保证品质、降低成本

精益生产实战管理
——全面提升效率、保证品质、降低成本
 
举办时间：2015年12月30-31日上海，  12月4-5深圳
费　　用：三千八百元 / 每人

课程对象：生产型企业的总经理、厂长、生产管理部经理、制造部经理、成本管理部经理、工程管理经理、事业管理部经理等相关人士
报名咨询电话：◆0755-61288035   ◆010-51661863   ◆021-31261580
在线咨询 QQ：6983436  
报名信箱：6983436@QQ.com(报名请回复，公司名称+参会人全名+联系方式）

课程背景
经过30多年的改革，中国已经成为世界的经济大国、制造大国和消费大国。但，随着全球性经济疲软以及我国劳动力成本、原材料成本等的不断提升，导致市场需求萎缩、发达国家高端制造企业向本土回流，中国制造企业正面临成本提升、订单减少、出口锐减等一系列前所未有的生存挑战。纵观欧洲、美国、日本等曾经的世界制造中心的发展史，可以预见在未来的数年之内，我国的生产制造企业只有百分之二十能够存活下来。所有的企业家都意识到：把企业做专、做精、做强，高效优质，快速替代是生存的唯一选择！
      很多企业做了很多的努力，引进各种咨询项目和先进管理理念，但最终都以不了了之或效果不佳而告终。究其根本原因就是：跟风、盲目抄袭、病急乱投医，花了不少钱，浪费了不少时间，错过了不少机会。"他人的良药，有可能就是你的毒药"，只有把脉问诊，结合企业实况，才能开出适合自身企业发展的"妙方良药"。
课程收益
本课程是王国超讲师在日本学习后，回到国内结合中国文化背景，经过19年的现场实战经验和日本管理大师冈田、长召和小川等多位老师的现场指导，全面而系统地将理论与实战结合起来，针对中国企业的实际管理水平，把教学、科研、实践、实战的经验融为一体，让学员轻松愉快地掌握制造成本管理的核心知识和系统控制管理技术的技巧。让越来越多的企业从LP精益生产管理中获益，同时也能为企业全面提升企业的战略人才储备奠定良好的基础。具体掌握的知识点：
A 完整、科学、适用的系统管理理念，让学员了解现代先进的LP精益生产管理理念与运作模式
B 掌握精益生产五大系统的同步管理模式
C 课程设计具有专业性和针对性。重点突破从体到面、面到线、线到点的设计与控制管理
1.      D 课堂设组互动学习，提问，辩论等多种交流沟通方式，让学员在刺激中掌握难记的知识点，在掌声和欢呼声中愉快的结束全部课程
核心价值
让企业全面深入了解"精益生产管理理念"现场管理模式，全面提升中国企业综合管理水平，帮助企业在短期内实现生产高效化，品质安定化，成本递减法的同步管理系统。
课程大纲：
一、  精益生产运营管理哲学
1.      精益管理三颗心的核心改善分析法
2.      粗放式管理到精益管理的4字秘诀
3.      精益生产到精益管理的点线面的构筑
4.      53年213家集团公司为何会持续高利润
5.      "阿米巴"精细化管理的分权放任管理模式
6.      MCU微型经营单元管理模式的构筑
7.      VOC & VOB的压力变动力的管理模式
8.      把握市场产品结构及其盈利性分析
9.      制定应对各种产品结构的针对性策略
10.  抓住产品特性，合理分配企业资源
11.  对客户产品级别进行分类管理
12.  突出重点，分配平衡的权重管理
13.  制定精准严细的经营战略控制程序
14.  构筑企业经营管理理念和经营方针
15.  制定部门的基本方针与行动计划
16.  选择与明确重点目标的管理
17.  制定单元产品别的行动方针（干什么）
18.  如何落实指标的5层金字塔的管理方法（谁来干）
19.  制定行动方针月度计划与实绩控制管理（何时干）
20.  制定行动方针目标的具体改善课题（干多少）
21.  明确精益生产管理技术体系（怎么干）
22.  落实方针中主体计划的跟踪管理（干的怎么样）
23.  设计<内部交易会计>构造模式
①      收益 = 销售额 – 费用
24.  设计库存金额周转率计划与实绩的推移控制管理（概率法与平均法）
①    周转率的设计与计算
②    周转速度的设计与计算
③    存料率的设计与计算
25.  职业经理人要管好哪两件事
26.  企业主如何权衡面子与企业实力的"三子"管理
27.  事业计划与实绩的控制管理
28.  明确成本构成的主要元素
29.  变动费与固定费用的计划与控制管理
30.  库存计划与收益的关系管理
31.  职业经理人如何把握企业的盈亏平衡点
32.  盈亏平衡点的设计与计算
33.  如何增加企业收益的三种方法
34.  如何识别和挖掘企业中的八大浪费和五大损失
35.  巧用专业工具寻找企业中的浪费
36.  Six Sigma & Lean Production在改善中的互补运用效果分析
37.  "现场第一主义"与"五GEN管理"
38.  如何对现场进行有效的分析
39. 案例：
1） 日本标杆电子集团管理案例分享
 
二、  精益管理系统实战运用---全面推行10S，构建坚固的管理根基
1.      排除浪费从小事做起，身边做起，从自我做起，从机制做起
2.      整理--- 区分要和不要的
3.      清扫--- 扫除垃圾/去除灰尘，更容易识别异常
4.      整顿--- 三定+纵横标准化管理,提高效率
5.      清洁--- 保持和监控过程管理
6.      安全--- 安全才是企业长久生存之道
7.      节约--- 建立在现有的基础上逐步减少的意识
8.      服务--- 服务至上，推行下一道工序就是客户的管理理念
9.      坚持--- 持有"三心"才可维持长久管理
10.  效率--- 精简业务，提高效率，降低成本
11.  素养--- 系统培训，遵守规定照做，养成团队协同作战的意识习惯
①    人员职业生涯规划系统管理9级27阶71步
②        新进人员的3级教育管理
③        确保品质的定期教育
④        熟练度提升的定期教育
⑤        提升技能级别的定期教育
⑥        岗位多能工的中长期规划教育
⑦        岗位人员的5种再教育
⑧        人员教育系统成果的运用管理
⑨        提高团队人员工作效率的战略KPI
12.  建立团队执行力宣言
13.  建立意识改革的秘诀
14.  10S核心评价管理标准
15.  建立自检、抽检、交叉检查的管理体系
16.  建立全面精细的检查考评表
17.  建立持续运行的管理体系
18.  运用专门的管理工具
①红色标签作战
②冰箱作战
③设备亮晶晶作战
④现场实施10种KANBAN管理
19.  个人管理TO DO LIST
20.  如何开展高效会议管理
21.  IN/OUT PUT标准化管理，提高效率，降低成本
22.  10S活动推行效果
23. 案例：
1） 某世界标杆电子厂案例分享
2） 某酒集团改善前后案例对比
3） 某木器加工厂改善前后对比
4） 某医疗测试中心改善前后对比
 
三、  精益管理系统实战运用---TPM全面预防设备管理
1.      SAP system系统信息化集成分析管理
2.      可靠性与使用费用的分析
3.      建立保全方针、保全目标、保全措施和追踪管理
4.      对设备故障进行分析的一般步骤管理
1)      定期定量区分管理
2)      PQCDS影响面分析管理
3)      对设备实施4级分级战略管理
4)      对设备进行重要程度的区分管理
5)      对故障分3等级管理
6)      对故障模式进行FMEA分析
5.      进行评估和选择检修方式
6.      对FMEA的输出成果5W1H1E的确定
7.      编制预防性维护大纲
1)  收集并整理图纸、说明书、使用书等相关资料
2)  建立设备维护保全基准
3)  编写设备维护维修的要领和操作标准书
4)  建立点检卡
5)  制订保全计划
6)  实施与验证
8.      日常维修保养的实施
1)  故障管理流程
2)  故障管理记录表
3)  故障管理系统的登录管理
4)  故障管理系统的6大模块推移管理
5)  故障报告过程、内容及时限的管理
6)  班组报告书的设计及9点重要内容管理
7)  技术员对故障情况的简报
8)  技术员对故障原因的初步诊断报告
9)  技术员提出暂定和恒久对策及全面水平展开管理建议
10)            技术员对故障现象和暂定对策的的分析与对策
11)            技术员对故障要因五五法分析管理
12)            技术员对根本原因的挖掘及提出恒久对策
13)            技术员全面水平展开管理防止类似问题的重现
14)            班组防止故障再发的流程设计管理
15)            部门对设备管理的月度综合报告
9.      定期维护保养的实施
1)  维护保养管理System
2)  定期定量维护保养
3)   " PQCDS"重点维护保养
4)   "ABCD"重要程度维护保养
5)  根据重要程度，按不同的方法进行保养
6)  按维护步骤进行定期定量维护保养
①       确定年度、月度、日别计划的点检频度与点检机制
②       各种点检内容的责权利区分管理
③       N-1&N+1&N+2定期定量管理
④       日别计划与实绩的控制管理
⑤       确定ABCA耗品交换与库存管理标准
⑥       重要部品寿命LMS管理系统的运用
⑦       使用量计划与实绩控制案例
⑧       库存运用系统的显示管理
⑨       耗品使用成本的控制管理
案例1：上下"U"字型和平铺"U"字型的改善，一机多头的改善（日资厂）
案例2：TPM + MSS + SAP + IT技术的看板管理（韩国工厂）
 
四、  精益管理系统实战运用---TQM全面品质管理
1.      培养生活品质成本和行动意识教育节约成本
2.      如何落实"4检"+"4不"的过程控制管理
1）  自检、互检、专检、自动检
2）  不设计、不接收、不制造、不流出
3.      解决问题的常用工具
1）  如何建立CFT跨部门快速响应机制管理
2）  6M1E分析检查结果
3）  鱼骨图分析与鱼骨图对策的运用
4）  五原则SHEET分析法解决流出源和发生源问题
5）  Cell改善解决流出根源问题
6）  运用9D立项改善问题
4.     案例
1） 某标杆电子厂案例分析
 
五、  精益管理系统实战运用---IE工业工程，快速提高生产力
1.       经济动作分析改善五原则
1)      不摇头：减少不必要的动作浪费，提高附加值高的动作和稳定性
2)      不转身：遵循自然法则，减少人体疲劳度和移动距离，提高工作效率
3)      不插秧 ：减少频繁弯腰的动作给人造成的伤害，才能保持工作长期高效
4)      三定、就近依序：减少手臂移动的距离，缩短货物拿取时间
5)      指差确认法：看、指、读、听、想全面防错，提高工作效率
2.       提高作业效率的9大手法运用案例解析
1)      防呆法：如何避免做错事情，使工作第一次就做好的精神能够具体实现
2)      动改法：改善人体动作的方式，减少疲劳，使工作更为舒适高效，不要蛮干
3)      流程法：研究事务流和产品流之间的障碍，藉以发掘出可以改善的地方
4)      五五法：借着质问的技巧来发掘自我或部下的改善的构想
5)      人机法：研究探讨操作人员与机器工作的过程，藉以掘出可以改善的地方
6)      双手法：研究人体双手在工作时的过程，藉以发掘出可以改善的地方
7)      抽检法：借着抽样观察的方法能迅速有效地了解问题的真象
8)      JTKN法：听、闻、看、摸法早期发现异常，灭绝问题于萌芽状态
9)      YOBOU法：是不接收不良、不设计不良、不制造不良、不流出不良的事前管理
10) 案例:
1)      某微电子厂案例解析
2)      丰田汽车道场案例
3)      波音公司道场案例
 
六、  精益改善的评估和衡量
1.     达级评估概述
1）  精益生产的指导性纲领
2）  SPS体系文件中的各项评估条款
3）  推进效果
4）  衡量指标完成情况
5）  实事求是
2.     评估工作标准化管理
1.) 评估条款
1.1  ）等级评估得分四大要素组成
1.2  ) 建立基本的6大模块评估内容
1.3  ) 建立评估流程
2
2.) 评估SOP
2.1  ) 完成等级评估条
2.2  ) SPS评估条款完成等级及设定内容
2.3  ) 如何设计评估得分比率
3
3.）重点工作
3.1  ）推进评估管理
3.2  ）等级结果确认的意义
4
4.）精益行为
4.1  ）如何设定等级
4.2  ）制定SPC行为调查表和评审员个人行为调查表
4.3  ）制定企业文化考评表
4.4  ）制定组织制度考评表
4.5  ）制定员工激励考评表
4.6  ）制定项目持续改进考评表
5
5.）结果确认
5.1  ）结果确认等级
3.     受审企业的准备工作
1）              成立对应小组
2）              受审凭据的收集与整理
3）              企业内部自查
保密事项及相关评定工作重点的确立
 
专家介绍：
王国超--高端生产管理老师/精通生产全盘管理咨询师
精通精益生产/精益管理/精细化管理/精细化生产管理
教育经历：
王国超老师，71年出生于陕西汉中，43岁，西安大学毕业，机电技术专业，北京大学EMBA工商管理，维多利亚大学MBA高级工商管理硕士生，国家注册安全主任。
工作经历：
    王国超老师曾在全球著名日本跨国集团---太阳诱电株式会社（公司成立于1950年，主要是电子元器件集研发、生产、销售为一体的集团公司。按企业规模和市场占有率排名全球第三，若是微电子行业的品质和市场占有率排名全球第一，主要客户是世界五百强企业如英特尔、苹果、诺基亚、摩托罗拉、SONY、松下、日立、SANYO、SHARP、TOKO、万宝至、LG、三星等，工厂遍及日本、马来西亚、新加坡、菲律宾、美国、墨西哥、韩国、台湾、大陆等，销售基地遍布全球。全球工作人员多达十几万人、其中大陆13450人。生产的产品如电阻、电容、电感、压敏变阻器、集成电路板、蓝牙系列产品、CD、VCD、DVD等。中国工厂的管理主要以现地干部为主，外籍人员为辅的管理模式，在业界享有较高的声誉）工作19年，历任制造部部长、事业管理部部长、工厂长等职务，其中担任工厂长8年（相当于中国集团总部生产管理中心总监），管理大陆工厂基-中-高层管理人员（包括日本人、韩国人、台湾人）等几百人，员工人数7000多人。
工作成果：
   王国超老师在工厂生产全盘管理、工厂全面运营策划、健康安全卫生管理、事业计划与成本控制管理、卓越5S活动的开展与运用、IE工业工程管理、JIT（LP）精益生产、精益管理等方面有着极其丰富的理论和实践相结合的管理理念，特别是中日文化相结合的管理理念。在此期间曾多次去日本、韩国参加过世界级的管理学术、品质改善、成本控制、新生产方式改革等成果研讨会，并多次获得个人和团体一等奖和特等奖荣誉(如99年6月-12月日本国群马县太阳诱电本社研修科研成果研讨会、04年9月-05年1月韩国太阳诱电研修成本控制成果研讨会、2010年10月-11月日本国群马县太阳诱电本社研修品质改善成果研讨会)。
老师优势：
19年的日系企业管理经验，曾几度去日本、韩国研修精益管理，受到日本著名精益管理大师岡田、长召、小川等老师的亲传与中国工厂的现场指导。
将日系企业及世界500强企业的管理精华快速引领中国企业进行量到质的飞跃发展。管理技术不再是单边独有，我们不但拥有，还在不断深化与变革，即将成为全球管理技术的引领者和管理技术的倡导者。
    王老师的管理理念是结合了世界500强企业的管理经验，懂得如何在中国文化背景下巧妙灵活的结合外资企业管理的经验，为中国企业的做大做强、快速走向国际化道路而"增砖添瓦"，他的管理理念特点是：通俗易懂、实用、好用，被业界广泛认同和赞誉。
咨询辅导过的企业：
富宝集团（港资）--现场7S咨询；
惠联包装（港资）--工厂架构优化；
哈娜玛萨（日资）--精益生产推行与辅导；
车之骄（马来西亚）--工厂配置优化、7S推行、组织优化管理等；
雅日玻璃钢（日资）--事业计划设计和成本管控、品质改善、执行力改善等；
耀昇石油--工厂规划、企业文化建设、事业计划设计与成本管控、工厂管理规定等；
锦瑟服饰--绩效考核优化、企业文化建设、7S推行、标准成本设计与成本控制管理等。
 

了解现代先进的PMC理念与运作模式

卓越PMC管理--生产计划与物料控制 
 
举办时间：2015年12月18-19日深圳  12月26-27日上海
费　　用：三千六百元/每人

学员对象：销售部门、生产管理部门、制造部门、物料管理部门及相关部门人员。
报名咨询电话：◆0755-61288035   ◆010-51661863   ◆021-31261580
在线咨询 QQ：6983436  
报名信箱：6983436@QQ.com (报名请回复，公司名称+参会人全名+联系方式）

¯课程背景¯
经过30多年改革，我国已经成为世界经济大国、制造大国和消费大国。随着市场多级分布和精细化管理技术的分工要求，生产计划与物料控制管理水平也将成为衡量企业核心竞争力的一个重要指标之一。迫使企业需要根据自身的情况，量身制定出适合自身特点的生产计划与物料控制管理的战略规划，月度计划与预测、日别计划与实绩、品名别计划与实绩排程管理的综合信息管理体系。通过销售与生产管理体系、生产管理与制造管理体系、生产管理与物料控制管理体系、制造与设备管理体系等来取得竞争优势。随着现代管理技术的不断发展，生产计划与物料控制管理，为企业的发展带来了巨大的经济效益。现在人们把生产计划与物料控制管理誉为"企业的龙头兵"，也被誉为企业的"第二利润源"，因此受到众多企业的高度重视。
PMC = Product Material Control是生产计划及物料控制，通常分为两个部分，PC：指生产计划与排程管理、出货计划，主要职能是生产和出货的计划与实际进度的控制管理；MC：是指物料库存计划与控制管理（俗称物控）， 主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。整个课程将以SAP 系统的管理基础获取PO订单跟踪管理---MRP物料需求计划---PR物料申购请求---PPB电子采购---MPS主生产计划---DRP分销资源计划---VOI/VMI/JIT/JMI多种形式的库存管理系统---IMS/SMT/RF ID防错防呆智能拣货等为主要引线系统说明。
¯课程收益¯
本课程是王国超讲师在日本学习后，回到国内结合中国文化背景，经过19年的现场实战经验和日本管理大师冈田、长召和小川等多位老师的现场指导，全面而系统地将理论与实战的结合起来，针对中国企业的实际管理水平，把教学、科研、实践、实战的经验融为一体，让学员轻松愉快地掌握管理的核心知识和管理技术的技巧。让越来越多的企业从PMC管理中获益，同时也能为企业全面提升企业的战略人才储备奠定良好的基础。具体掌握的知识点：
1.       完整、科学、适用的管理理念。让学员了解现代先进的PMC理念与运作模式
2.       掌握全面、系统、细化的生产计划和出货计划的设计与跟踪管理体系
3.       掌握全面、系统、细化的物料计划和控制管理的设计与跟踪管理体系
4.       课程设计具有专业性和针对性。重点突破如何计划、如何实施、如何跟进落实的管理
5.     课程不设强制性认可，鼓励学员大胆提问，现场互动交流。企业的现状不同，所面临的问题也不同，"他人的良药也可能成为自己的毒药"，只有把脉问诊，才能开出适合企业自身的良药妙方
6.     课堂设组互动学习，提问，辩论等多种交流沟通方式，让学员在刺激中掌握难记的知识点，在掌声和欢呼声中愉快的结束全部课程
7.     现场提问，现场解决
微咨询效果：各组设计PMC改善课题，进行小组间PK,老师最终点评,破解管理困惑
 
¯课程大纲¯
第一章 企业生产管理不顺的瓶颈分析
1.   企业管理不顺导致问题的340字管理哲学
2.   生产不顺，是部门和岗位的职责不清，还是体系不健全
3.   从现代工厂生产模式找出自己企业管理的差距，形成改革的强烈意识
4.   如何做好生产计划和物料控制管理呢
5.  案例:离岛式的布局如何改造成精益生产布局模式
 
第二章 销售计划与控制管理
1.   为何要制订中长期销产计划的管理
2.   如何梳理订单处理事务流程
3.   制订销售与生产计划的管理规范
4.   销售订单总量 N+2 滚动管理模式
5.   销售订单客户别 N+2 滚动管理模式
6.   销售订单品名别 N+2 滚动管理模式
7.   树立销售部门传统模式的改革意识
8.  案例: 联想供应链系统虚拟工厂订单交付系统应用的配合管理
9.  案例：海尔工业4.0的销售管理模式
 
第三章 PmC生产计划与控制管理
1.   PMC计划制定流程案例解析
2.   自部门生产计划的制订与跟进管理事项
3.   生产计划制订与跟进同跨部门的协调管理事项
4.   销产定例会议
5.   制订月度计划到日别计划的管理规范
6.   一级生产计划 （2回/月 生管部门作成）
1)   一级计划"N+6"预测由粗放到精准管理模式
2)   一级计划的确定与修订管理
7.   二级生产计划---日别生产计划与实绩的控制管理
8.   三级计划及控制管理---工程别日别计划及控制管理
9.   四级计划发行管理---品名别日别产量排产计划与控制管理
10.    五级计划发行管理---品名别工位别优先顺序排程计划
11.    多品种小批量的排程管理模式
12.    多品种小批量混产排程优先顺序管理方法
13.    品名别投产计划
14.    工程负荷能力评估与控制管理
1)           综合产出计算的设计与计算（人机良品率换算管理）
2)           对应能力人员勤务日历统一控制管理
3)           工程间负荷能力的计算与评估
4)           负荷产能的设计与计算
5)           节拍（TAKT/L/T） 如何设计与计算
6)           工位平衡率的设计与计算
7)           工程良品率/综合良品率的设计与计算
8)           工程稼动率的设计与计算
9)           单位时间人均产出的设计与计算
15.    全面库存管理（原材料、消耗品、在制品、完成品）
1.1)    如何设计综合库存周转率推移计划与实绩的控制管理
1.2)    周转率、周转速度、存料率的设计与计算管理（概率计算法）
1.3)    周转率、周转速度、存料率的设计与计算管理（平均计算法）
1.4)    库存金额的增减与经营利益的变化分析
1.5)    月度库存指标差异"戴明圆环法"分析管理
1.6)    如何设计L/T管理目标与实绩的控制管理
2.1)     如何减少在制品库存的浪费
2.2)     L/T短缩(一个流one piece flow)
2.3)     TOYOTA双看板管理模式,减少在制品
2.4)     责任制 KANBAN 管理
3.1)     如何消减完成品库存的积压
3.2)     在库ABCD类分析目视化管理
3.3)     在库品红牌作战管理
3.4)     变废为宝(再生利用/折扣/寄存/互换/废品变卖等)
16.    CFT跨部门的快速响应机制（也适合急单、样品制作、一次性订单）
17.    生产优先排序管理
18.    如何对应插单或增产的管理措施
19.    生产计划达成日别状况目视化管理
20.    纳期回答跟踪流程管理
21.    如何快速回答订单纳期
22.    出货指示作业
23.    月别产销计划与实绩的推移管理
24.    月别生产、出货计划与实绩的推移管理
25.    品名别日别投入计划与实绩的控制管理 
26.    日别品名别量销售计划与实绩的推移管理
27.    出货差数管理
28.    出货资料修改流程管理
29.    捆包指示一览管理
30.    生产、出货与在库增减管理
31.    为何要直送管理
32.    订单对账单管理
33.    日次出货关联资料提出遵守率管理
34.    客户满意度调查跟踪管理
35.    LP精益生产价值流改善，解决短纳期，多品种小批量生产。
1）    总价值流分析
2）   导入Lean Production&Six Sigma排除改善中的浪费
3）    事务流优化改善，缩短流程，提高效率
① 建立流程的起点和终点
② 建立关键流程步骤
③ 明确部门间事务流程步骤
④ 识别部门间的浪费
⑤ 挖掘部门间事务不畅的根本病源
⑥ 杜绝处理和等待的时间浪费
⑦ 识别部门内的浪费
⑧ 对事务流程进行LEAN改善
⑨ 如何利用"牛皮纸分析法"排除事务浪费
⑩ Lean Before OR Lean After的效果比较
4）             产品流优化，解决短纳期，多品种小批量生产
              （1）从结构布局上优化，排除浪费，提升效率
①      平衡化生产配置
②      安定化生产配置
③      工程能力平衡配置
④      离岛式工程生产配置
⑤      L/T改善（one piece flow）
⑥      订书机原理的运用
⑦      同步化、等量化改善
              （2）从现场工程内改善浪费，提高效率
①      加工
②      检查
③      搬运
④      停滞
⑤      直通率
              （3）从作业方法上改善改善浪费，提高效率
①      标准化管理
②      按灯管理
③      经济动作改善
④      动作浪费改善
⑤      "四不"过程控制管理
⑥      人机配合工作的改善
⑦      TOYOTA 双看板管理模式的运用
⑧      勤务体制匹配的改善
              （4）TQM品质过程控制管理，杜绝浪费
①      自检
②      互检（CORSS）
③      专检
④      JDK检
36.         工业4.0的GT群组技术管理运用，解决多品种小批量订制生产
1）       敏捷制造的发展战略
2）       由客户拉动企业的行为和必要条件
3）       推动对拉动的管理图
4）       推动对拉动的区别
5）       Pull Systems　后工序领取，后补充生产
6）       订单供需平衡周到日别的管理
7）       订单供需平衡日别到时间段的管理
8）       运行的法则和运行周期解析
9）       多品种小批量的时间分配管理
10）    GT群组技术运行条件
11）    加工产品中不同复杂程度零件分布规律解析
12）    成组单元的组织形式
13）    工业4.0与传统工业模式的区别
14）    并行工程产生的背景
15）    卓越的并行生产大幅度短缩制造流程（L/T）
16）    重点管理串并行生产的设计过程管理
17）    GT技术生产追求的"零"浪费目标的管理
18）    排除浪费的8种集成管理技术
19）    快速订制生产的"虚拟制造"管理
20）    快速响应的网络结构与合作流程
21）    工业4.0从智慧工厂到智能生产
22）    智慧工厂的布局
37.    如何设计PC的KPI绩效考核管理
38.    如何运用9D法改善现场的问题
39.    如何运用五五法改善现场的问题
40.   案例
1)          TOYOTA（丰田汽车）多品种小批量生产管理视频分享
2)          东莞五金模具工厂工业4.0运用案例视频分享（中德合作的典范）
3)          CANON(佳能)多品种小批量视频案例分享
4)         浙江设备制造企业的PMC改善案例分享
 
第四章 PMC物料计划与控制管理
1. 企业物流信息流管理示意图
2. 申购方法的标准化管理
3. 常备性物料的需求计划如何做
4. 专用型物料的需求计划如何做
5. 什么是订购前置时间
6. 什么是订购点，如何计算
7. 什么是订购量，如何计算？
8. 安全存量如何设定
9. 最高存量如何设定
10.  最低存量和零库存量如何控制管理
① 存量管制主要有哪些利弊分析JIT库存管理法
② VMI供应商管理库存法
③ VOI寄售管理库存法
④ JMI联合库存管理法
11.  哪些物料适宜存量管理
12.  哪种库存存量要管制订购量
13.  物料管理控制哪些内容
14.  为何要给物料编号
15.  如何给物料编号（LOT NO法的规定管理）
16.  容易跟踪识别管理的物料命名法
17.  如何对物料进行ABC分类管理
18.  物料申购、入出库、在库流程（与生产计划同步管理）
19.  如何设计物料计划与存量管理流程
20.  物料供应不畅的部门职能职责分析
21.  "5M"对物料的控制管理
22.  如何建立BOM管理表
23.  如何设计与统计单耗和损耗率
24.  如何建立BOM 料件单耗生产DATA
25.  如何确认物料的申购／入库／在库／安全在库等
26.  物料跟催及异常处理流程
27.  如何对物料申购纳期进行回答管理
28.  物料申购、入库、在库周度进度管理
29.  物料过不足情报周度管理
30.  物料订购单信息管理
31.  物料跟催信息流程管理
32.  物料发放流程及规范管理
33.  IMS流程智能跟踪管理系统的运用
34.  SMT防错纠错防呆管理系统的运用
35.  供应商资源整合管理
36.  降低物料成本有哪些途径和操作方法
37.  MC物料KPI绩效考核内容的设计管理
38.案例：SMT 防错防呆/IMS智能管理系统案例分析（美英合资来料加工厂）
 
第五章 及时准确高效的盘点技术
1. 存货盘点的种类和方法
2. 盘点的意义和频度设定
3. 盘点四合一的特点对照确认
4. 仓库管理有哪些业务
5. 盘点作业流程
6. 盘点SOP
7. 如何对仓库进行分区管理
8. 如何对仓库空间进行合理布局
9. 物品保管的"七三"对照原则
10.  存储物有哪些保管措施
11.  如何对物料进行防护保养
12.  危险品如何存储管理
13.  如何对存储物进行"三定纵横"管理
14.  主要材料的库存状况KANBAN揭示管理
15.  RF ID技术在仓储物流中的运用
①     使用RF ID要具备哪些条件
②     各种条码如何使用
③     物联网的运用
④     二维码对IN-OUT的追溯管理
⑤     商品条形码和物流条形码的区别
⑥     人工拣货、RF ID、电子标签拣货方式的比较
⑦     RF ID无线电识别器的运用
16.  仓储现场管理工具的运用
1）  红色标签作战在仓库如何运用
2）  冰箱作战在仓库如何运用
3）  仓库作战在仓库如何运用
4）  靓丽环境作战
17.  及时准确高效的会计事务所盘点技术
18.  呆料的预防及处理方法
19.  MC KPI绩效管理
20.案例
1）   某酒集团仓库改善前后对比
2）   某物流中心仓库改善前后对比
3）   某食品设备行业物料管理改善案例分析
4）   某标杆电子行业盘点案例
5）   亚马逊仓库机器人的运用
第六章　现场学员PMC问题解析（1~2例）

讲师资历:王国超高端生产管理老师、精通生产全盘管理咨询师
教育经历：
王国超老师，71年出生于陕西汉中，43岁，西安大学毕业，机电技术专业，北京大学EMBA工商管理，维多利亚大学MBA高级工商管理硕士生，国家注册安全主任。
工作经历：
王国超老师曾在全球著名日本跨国集团---太阳诱电株式会社（公司成立于1950年，主要是电子元器件集研发、生产、销售为一体的集团公司。按企业规模和市场占有率排名全球第三，若是微电子行业的品质和市场占有率排名全球第一，主要客户是世界五百强企业如英特尔、苹果、诺基亚、摩托罗拉、SONY、松下、日立、SANYO、SHARP、TOKO、万宝至、LG、三星等，工厂遍及日本、马来西亚、新加坡、菲律宾、美国、墨西哥、韩国、台湾、大陆等，销售基地遍布全球。全球工作人员多达十几万人、其中大陆13450人。生产的产品如电阻、电容、电感、压敏变阻器、集成电路板、蓝牙系列产品、CD、VCD、DVD等。中国工厂的管理主要以现地干部为主，外籍人员为辅的管理模式，在业界享有较高的声誉）工作19年，历任制造部部长、事业管理部部长、工厂长等职务，其中担任工厂长8年（相当于中国集团总部生产管理中心总监），管理大陆工厂基-中-高层管理人员（包括日本人、韩国人、台湾人）等几百人，员工人数7000多人。
工作成果：
王国超老师在工厂生产全盘管理、工厂全面运营策划、健康安全卫生管理、事业计划与成本控制管理、卓越5S活动的开展与运用、IE工业工程管理、JIT（LP）精益生产、精益管理等方面有着极其丰富的理论和实践相结合的管理理念，特别是中日文化相结合的管理理念。在此期间曾多次去日本、韩国参加过世界级的管理学术、品质改善、成本控制、新生产方式改革等成果研讨会，并多次获得个人和团体一等奖和特等奖荣誉(如99年6月-12月日本国群马县太阳诱电本社研修科研成果研讨会、04年9月-05年1月韩国太阳诱电研修成本控制成果研讨会、2010年10月-11月日本国群马县太阳诱电本社研修品质改善成果研讨会)。
老师优势：
19年的日系企业管理经验，曾几度去日本、韩国研修精益管理，受到日本著名精益管理大师岡田、长召、小川等老师的亲传与中国工厂的现场指导。
将日系企业及世界500强企业的管理精华快速引领中国企业进行量到质的飞跃发展。管理技术不再是单边独有，我们不但拥有，还在不断深化与变革，即将成为全球管理技术的引领者和管理技术的倡导者。
王老师的管理理念是结合了世界500强企业的管理经验，懂得如何在中国文化背景下巧妙灵活的结合外资企业管理的经验，为中国企业的做大做强、快速走向国际化道路而"增砖添瓦"，他的管理理念特点是：通俗易懂、实用、好用，被业界广泛认同和赞誉。
咨询辅导过的企业：
富宝集团（港资）--现场7S咨询；
惠联包装（港资）--工厂架构优化；
哈娜玛萨（日资）--精益生产推行与辅导；
车之骄（马来西亚）--工厂配置优化、7S推行、组织优化管理等；
雅日玻璃钢（日资）--事业计划设计和成本管控、品质改善、执行力改善等；
耀昇石油--工厂规划、企业文化建设、事业计划设计与成本管控、工厂管理规定等；
锦瑟服饰--绩效考核优化、企业文化建设、7S推行、标准成本设计与成本控制管理等。

实现业务目标和解决内部挑战，实现与客户内部联盟

客户关系管理与关键客户分析——课程简介
【时间地点】2015年12月5-6深圳  12月12-13上海 12月19-20北京
【参加对象】销售经理和总监、市场营销经理、全国范围和区域销售经理、业务发展经理、产品经理以及其他领域的管理人员。
【授课方式】讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
【学习费用】三千八百元/每人
报名咨询电话：◆0 7 5 5-6 1 2 8*8 0 3 5    ◆0 1 0-5 1 6 6*1 8 6 3    ◆0 2 1-3 1 2 6*1 5 8 0
在线咨询 QQ：6 9 8 3 *  4 3 6    
报名信箱：6 9 8 3 4 3 6 @ Q Q.com   (报名请回复，公司名称+参会人全名+联系方式 至报名信箱）
 
课程背景
市场竞争高度激烈，成功的关键是与关键客户建立并保持密切、牢固的关系。
n         公司战略目标清楚，大多数管理人员却不懂得如何通过赢得关键客户来实现。
n         同质化时代，客户更加挑剔、理性，赢得关键客户必须打造系统的竞争优势。
n         要做到可持续性地赢得关键客户，销售人员必须实现从个人到团队，从野战到正规的转变。
 
课程目标
评估：系统的自我评估关键客户的驾驭能力，并且给予科学关键客户评估工具
n         执行：训练销售人员掌握一套关键客户销售的路径图与实现路径图的关键点
n         定义：让销售人员快速读取客户对公司价值的期望
n         探索：训练销售人员探索客户外部压力、业务目标和内部挑战，实现比客户还懂客户
n         联盟：内部联盟：整合公司资源，组成项目销售团队分配角色一致对外；
n         联盟：外部联盟：化解客户的外部驱动，实现业务目标和解决内部挑战，实现与客户内部联盟
n         定位：影响并获得客户对我们积极的评价，从而占领客户的心智
n         价值呈现：训练销售人员运用解决方案式的演讲模式来获得关键决策人的支持和承诺
n         差异化：独特的客户业务价值结合客户的外部驱动、业务目标和内部挑战，实现绝对竞争优势
 
课程受益
通过本课程你将能够：
n         从全局的角度系统地洞察关键客户管理
n         为公司制定一个成功的关键客户管理方案
n         全面地深度剖析关键客户的外部和内部要素
n         更加准确地在客户的内部建立关键人员联盟
n         在公司内部建立赢得关键客户的联盟
n         区别竞争对手并获得有利的竞争优势
n         影响采购决策团队的偏好来实现销售
n         进行关键决策人价值演讲来获得关键的支持和承诺
 
客户关系管理与关键客户分析——课程大纲
 
第一讲：关键理念--关键客户的定义和价值 Customer Expected Value
n         普通客户、大客户、关键客户的区别
n         关键客户的核心价值
n         如何赢得关键客户的最佳实践
n         关键客户期望的价值与公司能力的匹配
n         实现关键客户期望价值的思路与流程
n         小组讨论：聆听关键客户的声音
n         客户与供应商之间的博弈
n         自我检测：客户眼中的"你"和公司
n         关键客户销售艺术的演变趋势
n         客户管理和销售有何变化？
n         关键客户销售的艺术与科学
n         成功关键客户管理的三个维度（知识+技能+特质）42条胜任要求
 
第二讲：关键路线--赢得商机的路径，关键节点 Critical Roadmap & Milestones
n         关键客户的购买起因、流程与变化分析
n         关键客户的购买流程与销售的切入
n         优秀关键客户经理的最佳实践如何？
n         最佳销售路径图和阶段业务目标与里程碑
n         实现阶段业务目标必须完成的26个关键节点
n         通过关键节点的自我省查来实现销售行为的改变
n         自我诊断：你的关键客户现在处在哪个关键节点
n         行动计划：使用销售流程路线图，推动你的关键客户管理和销售效果
 
第三讲：关键技巧--技巧与流程交融，管理成交流程 Core Skills
技巧一：探索
n         探索客户的关键业务领域，充分理解客户的业务
n         案例分析：洞察客户的具体业务与内外部挑战
n         训练教导：以价值为导向的提问技巧
n         达到洞察客户的探索所需要完成的关键里程碑
n         自我诊断：如何与客户一起评估我们的探索水平
n         行动计划：使用探索技巧来改进客户管理水平
技巧二：联盟
n         内部联盟的积极结果和消极结果对比
n         关键客户管理内部联盟的组织和结构
n         关键客户管理外部联盟的高中低层的联盟区别
n         内部团队联盟如何对接外部客户团队联盟
n         达到内外联盟的所需要完成的关键里程碑
n         自我诊断：如何与客户一起评估我们的联盟水平
n         行动计划：使用联盟技巧来改进客户管理水平
技巧三：定位
n         关键客户定位的重要原则和要素
n         我们应该如何前瞻性定位我们自己
n         关键客户管理高中低层的定位区别
n         我们的优势和价值的前后期定位的侧重点
n         达到客户积极认可所需要完成的关键里程碑
n         自我诊断：如何与客户一起评估我们的定位水平
n         综合诊断：结合联盟和定位来判断我们现在所处的位置和问题
n         行动计划：使用联盟技巧来改进客户管理水平
技巧四：差异化
n         差异化最重要的三大成功要素
n         获得差异化的竞争优势所需要的关键里程碑
n         自我诊断：如何与客户一起评估我们的竞争优势
n         行动计划：使用差异化技巧来改进客户管理水平
技巧五：融会贯通，四技合一
n         四个技巧的时间循环和相互的转化
n         灵活修改关键里程碑柔性转化四个技巧，做到四技合一
 
第四讲：客户关系--关键客户的正确关系 Customer Relationship
n         四种客户关系（普通、优先、伙伴和战略）
n         诊断当前的关键客户关系和问题
n         正确定位关键客户的关系和预期结果
n         制定目标和计划来修正关键客户关系
n         关系重塑，做到"层高、面广、关系深"
n         小组讨论：赢得关键客户的正确关系
 
第五讲：独特方案--人无我有，人有我优 Unique Value Proposition
n         独特方案必须满足的六个维度
n         独特价值方案的框架和内容
n         独特价值方案的内在逻辑
n         实践操作：客户定制化的独特方案（结合现实客户）
n         现场指导：学员方案的反馈、点评和指导
 
第六讲：关键演讲--呈现说服，画龙点睛 Critical Presentation
n         剖析传统销售演讲的问题
n         关键演讲对象的驱动和需求分析
n         关键演讲的结构和逻辑和重点
n         演讲的时机选择和铺垫设置
n         关键信息的传递，预期目标的达成
n         实践操作：学员关键演讲（结合现实客户）
n         现场指导：学员演讲的反馈、点评和指导
 
 客户关系管理与关键客户分析——讲师介绍
王成n   性别: 男n     关键客户管理教授
教 育 背景
世界500强汉高（中国）投资有限公司亚太区首席大客户销售总教练
原赫比（中国）有限公司销售教练
中国销售培训界既有实战销售管理经验又可中英双语授课的实战派讲师；
曾多次成功主导机械、无纺布、木工、无溶剂等行业高峰论坛；
12年的上市公司大客户销售经验，10年的世界500强企业，大客户销售教练经历，培训过的大客户销售人员超3000人。                    
实战经验
n         毕业后就职于瀚业（中国）信息技术有限公司（中美合资企业），短短的3个月时间，从一名普通的销售员成长为公司的销售冠军并晋升为公司最年轻的销售主管，在领导销售团队的过程中，为了传递他的销售经验，帮助销售员提升服务意识、进行客户分析、建立服务沟通模式、处理困难客户等，王成老师开发了《电话销售》和《服务沟通》课程。至此，团队销售业绩连续三个月位居全公司第一名，并荣获2003年度冠军团队奖。
n         2003-2005年就职于赫比（中国）有限公司（新加坡独资的上市公司），担任销售培训师、销售教练，负责开发和培养团队主管以及销售技能培训，主讲的课程有《专业销售技巧》、《销售演讲技巧》、《有效的沟通》、《会议管理》、《团队建设》、《时间和区域管理》，受到公司高层的一致赞誉。
n         2005至今任职于世界五百强汉高公司，先后担任大中华区首席销售培训师、中国区战略销售经理、中国区销售人才发展经理、销售教练等职位。2007年公司的产品价格上调，导致销售人员业绩和信心急剧下滑，王成老师迅速组织销售精英共同开发出《谈判技巧》和《涨价策略》两门课程，为汉高全球销售人员开展轮训。经过轮训，不仅重振了销售人员的信心，更使业绩腾飞，远远超过了涨价前，为公司带来了近3亿元的利润。
n         王成老师以专业和务实的态度开发并创新了公司业务模式，与国际和国内的多家行业领导者签订了战略合作联盟，极大地增强了公司的竞争优势；发起并主持多个行业的高峰论坛，极大地增强了公司行业影响力，并带来了业绩上的突破近亿元；参与建设汉高全球专业学院，负责销售课程的开发和优化、国外销售课程的引进和本地化，课程有：《大客户管理系列》、《高级销售模式》、《价格诊断》、《涨价技巧》、《销售演讲》、《销售管理》等。
授课风格
以多年上市公司和世界500强公司的实战销售经验为基础，
n         结合国外版权销售管理的新思路为核心，
n         注重培训理论化、实战化和工具化的结合，
n         课程观点新颖、语言幽默、案例贴切、气氛活跃，深入浅出，特别容易引起学员互动和共鸣。将体验式、激励式、互动式、启发式等培训方式整合运用，透过互动启发式研讨交流，引导学员突破旧有思维，注重实际操作。
课程特点
中、英双语授课
n         聚焦于学员实际问题，分析问题总结经验，帮助学员突破销售瓶颈。
n         注重实战与案例教学，对学员案例进行现场分解和重构，课堂中穿插实时的角色扮演和实战点评。
n         擅长抓住学员个体特点进行顺势辅导，对问题本质进行针对性解决。
n         课程效果反馈极佳。无论学员来自大陆，香港，台湾，日本、韩国、印度、马来西亚还是其他国家和地区，大部分学有所得，成为行业销售精英。
n         主打课程《关键客户管理系列》深受客户好评。

回复：总经办//违纪员工处理

ivlinda1502.practicum:

详情请查阅附件

**************************
钱阳
2:33:33

太有启发了

附件供参考

16:11:59
16:11:59

Saturday, November 28, 2015

如何进行评议---linda1502.practicum

linda1502.practicum
============================================================
研 发 人 员 的 考 核 与 激 励
【时间地点】 2014年12月29-30日北京、12月25-26日上海、12月22-23日深圳
【参加对象】 CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品经理/研发项目经理、研发
             职能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等。
【学习费用】 单独一人收费28oo元，43oo元/两人（含课程讲义、午餐、税费、茶点等）
会·务·负·责·人：１３６；９１４７；２８１６   ＱＱ：１３２；１２５９；１２４叶霞
===================================================================================
课程大纲：
一、案例分析
总结目前在研发人员考核与激励方面存在的主要问题有哪些？

二、研发人员的考核与激励概述
1.研发绩效管理面临的主要问题
1）.研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐
2）.研发人员的"幼稚"、盲目创新
3）.研发团队的激励手段缺乏和滞后
4）.研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难
5）.……
2.针对以上问题业界最佳实践的解决之道
3.研发的价值链分析
4.研发绩效管理的独特性
1）.创新型工作的特点
2）.研发人员的特点
3）.研发绩效管理的原则
5.研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）
6.如何利用绩效管理对产品开发进行牵引
7.研发人员激励要素的构成
8.研发人员激励措施的设计
1）.物资激励
2）.非物资激励
3）.激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好的效果
9.研发人员绩效管理的总体思路
1）.研发中高层的绩效管理
2）.产品经理＆职能部门经理的绩效管理
3）.基层员工的绩效管理
10.实例讲解：
1）.爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环
2）.某案例公司研发人员常用的激励手段
11.咨询案例分享：
1）.某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点
2）.在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题（业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担
  什么职责）
12.演练与问题讨论

三、研发中高层领导的述职管理
1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓
2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路
3.研发中高层领导述职管理的误区
1）.述职会成为故事会
2）.述职报告没有形成规范（述职报告本身就将研发的业务定义清晰了）
3）.每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行
4）.没有述职评议的标准
4.研发高层领导述职管理的原则
5.研发高层述职管理的模型
6.研发高层述职管理的内容
1）.述职报告的构成及关键内容
2）.研发中高层的关键绩效指标（KPI）
7.研发高层述职管理的操作
1）.操作的流程
2）.述职评议的过程
8.研发中高层领导的任职资格管理
1）.任职资格标准
2）.任职资格中如何关注行为规范
3）.任职资格如何进行评议
9.实例讲解：
1）.Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板
2）.某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析
3）.某案例公司年度任职资格评议的过程分析
10.行动计划：
1）.如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板
2）.贵公司研发中高层述职中的关键点
11.演练与问题讨论

四、基于价值链的研发KPI指标设计
1.业界公司KPI指标制定过程中的误区
2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标
3.研发体系KPI指标制定的原则
4.研发体系KPI制定的方法
1）.平衡计分卡的方法
2）.鱼骨图的方法
5.设定研发KPI需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）
6.研发体系的KPI指标库
1）.产品线的KPI指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理……）
2）.资源线的KPI指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA……）
3）.职能管理部门的KPI指标的制定（HR、项目管理、配置管理……）
7.研发体系KPI的应用
8.研发绩效的量化管理
1）.研发绩效量化管理中存在的问题
2）.研发绩效量化管理的原则
3）.量化不了结果的KPI指标怎么办？
4）.研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）
9.咨询案例讲解：
1）.某案例公司的研发体系KPI指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例……）
2）.某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB
10.行动计划：
1）.构建贵公司研发体系的KPI指标库
11.演练与问题讨论

五、研发绩效的目标管理
1.研发绩效目标迷茫的原因分析
2.研发绩效目标的分层体系
1）.研发高层的绩效目标
2）.研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标
3.研发绩效目标的来源
1）.项目团队
2）.资源部门
3）.个人发展和成长
4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC
1）.赢的承诺（WINNING）
2）.执行承诺（EXECUTION）
3）.团队承诺（TEAMWORK）
5.采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析
6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC
7.研发人员制定绩效目标存在的问题分析
1）.目标太具有挑战性如何把握
2）.工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定
3）.计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？
8.绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）
9.实例讲解：
1）.某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析
2）.某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺（软件工程师、硬件工程师、测试工程师……）
10.绩效目标制定后如何做好绩效的辅导？
11.演练与问题讨论

六、研发绩效的评价与反馈管理
1.研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR……）？
2.绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）
3.绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……）
4.绩效评价方法
1）.人与人比还是人与标准比
2）.考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）
3）.如何进行跨部门人员的绩效评价
4）.新员工如何评价（经常是垫背的……）
5.绩效沟通反馈要注意的问题
1）.绩效管理诊断箱
2）.研发人员有效沟通的障碍
3）.绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……）
6.如何面对员工质疑或投诉
1）.可不可以民告官
2）.如何处理打小报告、越级报告
7.绩效反馈的"一个中心、两个基本点和四项基本原则"
8.如何处理绩效反馈中的冲突
9.如何与研发系统的几类"特殊人员"进行反馈沟通
1）.明星员工
2）.问题员工
3）.如何激活休克鱼？
10.实例讲解：
1）.某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板
11.案例讨论

七、研发绩效结果的应用及奖金分配
1.绩效考核结果运用的领域
2.如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）
3.研发奖金分配的价值导向
4.研发奖金的构成
1）.个人奖/团队奖
2）.项目奖
3）.绩效奖
4）.季度奖
5）.年终奖
5.研发奖金分配的原则
6.研发季度、年度奖金的分配思路（蓄水池）
7.研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作
8.实例讲解：
1）.某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路
2）.某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验
9.案例讨论

八、总结
=====================================================================

下午 06:56:04

如何进行评议---linda1502.practicum

linda1502.practicum
============================================================
研 发 人 员 的 考 核 与 激 励
【时间地点】 2014年12月29-30日北京、12月25-26日上海、12月22-23日深圳
【参加对象】 CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品经理/研发项目经理、研发
             职能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等。
【学习费用】 单独一人收费28oo元，43oo元/两人（含课程讲义、午餐、税费、茶点等）
会·务·负·责·人：１３６；９１４７；２８１６   ＱＱ：１３２；１２５９；１２４叶霞
===================================================================================
课程大纲：
一、案例分析
总结目前在研发人员考核与激励方面存在的主要问题有哪些？

二、研发人员的考核与激励概述
1.研发绩效管理面临的主要问题
1）.研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐
2）.研发人员的"幼稚"、盲目创新
3）.研发团队的激励手段缺乏和滞后
4）.研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难
5）.……
2.针对以上问题业界最佳实践的解决之道
3.研发的价值链分析
4.研发绩效管理的独特性
1）.创新型工作的特点
2）.研发人员的特点
3）.研发绩效管理的原则
5.研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）
6.如何利用绩效管理对产品开发进行牵引
7.研发人员激励要素的构成
8.研发人员激励措施的设计
1）.物资激励
2）.非物资激励
3）.激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好的效果
9.研发人员绩效管理的总体思路
1）.研发中高层的绩效管理
2）.产品经理＆职能部门经理的绩效管理
3）.基层员工的绩效管理
10.实例讲解：
1）.爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环
2）.某案例公司研发人员常用的激励手段
11.咨询案例分享：
1）.某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点
2）.在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题（业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担
  什么职责）
12.演练与问题讨论

三、研发中高层领导的述职管理
1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓
2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路
3.研发中高层领导述职管理的误区
1）.述职会成为故事会
2）.述职报告没有形成规范（述职报告本身就将研发的业务定义清晰了）
3）.每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行
4）.没有述职评议的标准
4.研发高层领导述职管理的原则
5.研发高层述职管理的模型
6.研发高层述职管理的内容
1）.述职报告的构成及关键内容
2）.研发中高层的关键绩效指标（KPI）
7.研发高层述职管理的操作
1）.操作的流程
2）.述职评议的过程
8.研发中高层领导的任职资格管理
1）.任职资格标准
2）.任职资格中如何关注行为规范
3）.任职资格如何进行评议
9.实例讲解：
1）.Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板
2）.某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析
3）.某案例公司年度任职资格评议的过程分析
10.行动计划：
1）.如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板
2）.贵公司研发中高层述职中的关键点
11.演练与问题讨论

四、基于价值链的研发KPI指标设计
1.业界公司KPI指标制定过程中的误区
2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标
3.研发体系KPI指标制定的原则
4.研发体系KPI制定的方法
1）.平衡计分卡的方法
2）.鱼骨图的方法
5.设定研发KPI需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）
6.研发体系的KPI指标库
1）.产品线的KPI指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理……）
2）.资源线的KPI指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA……）
3）.职能管理部门的KPI指标的制定（HR、项目管理、配置管理……）
7.研发体系KPI的应用
8.研发绩效的量化管理
1）.研发绩效量化管理中存在的问题
2）.研发绩效量化管理的原则
3）.量化不了结果的KPI指标怎么办？
4）.研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）
9.咨询案例讲解：
1）.某案例公司的研发体系KPI指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例……）
2）.某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB
10.行动计划：
1）.构建贵公司研发体系的KPI指标库
11.演练与问题讨论

五、研发绩效的目标管理
1.研发绩效目标迷茫的原因分析
2.研发绩效目标的分层体系
1）.研发高层的绩效目标
2）.研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标
3.研发绩效目标的来源
1）.项目团队
2）.资源部门
3）.个人发展和成长
4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC
1）.赢的承诺（WINNING）
2）.执行承诺（EXECUTION）
3）.团队承诺（TEAMWORK）
5.采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析
6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC
7.研发人员制定绩效目标存在的问题分析
1）.目标太具有挑战性如何把握
2）.工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定
3）.计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？
8.绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）
9.实例讲解：
1）.某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析
2）.某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺（软件工程师、硬件工程师、测试工程师……）
10.绩效目标制定后如何做好绩效的辅导？
11.演练与问题讨论

六、研发绩效的评价与反馈管理
1.研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR……）？
2.绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）
3.绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……）
4.绩效评价方法
1）.人与人比还是人与标准比
2）.考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）
3）.如何进行跨部门人员的绩效评价
4）.新员工如何评价（经常是垫背的……）
5.绩效沟通反馈要注意的问题
1）.绩效管理诊断箱
2）.研发人员有效沟通的障碍
3）.绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……）
6.如何面对员工质疑或投诉
1）.可不可以民告官
2）.如何处理打小报告、越级报告
7.绩效反馈的"一个中心、两个基本点和四项基本原则"
8.如何处理绩效反馈中的冲突
9.如何与研发系统的几类"特殊人员"进行反馈沟通
1）.明星员工
2）.问题员工
3）.如何激活休克鱼？
10.实例讲解：
1）.某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板
11.案例讨论

七、研发绩效结果的应用及奖金分配
1.绩效考核结果运用的领域
2.如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）
3.研发奖金分配的价值导向
4.研发奖金的构成
1）.个人奖/团队奖
2）.项目奖
3）.绩效奖
4）.季度奖
5）.年终奖
5.研发奖金分配的原则
6.研发季度、年度奖金的分配思路（蓄水池）
7.研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作
8.实例讲解：
1）.某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路
2）.某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验
9.案例讨论

八、总结
=====================================================================

下午 06:55:37

Friday, November 27, 2015

劳动争议调解

FYI...

Thursday, November 26, 2015

关键客户-廊坊市管道人机械设备有限公司

Dear linda1502.practicum:



市场竞争高度激烈，成功的关键是与关键客户建立并保持密切、牢固的关系。
公司战略目标清楚，大多数管理人员却不懂得如何通过赢得关键客户来实现。

同质化时代，客户更加挑剔、理性，赢得关键客户必须打造系统的竞争优势。
要做到可持续性地赢得关键客户，销售人员必须实现从个人到团队，从野战到正规的转变。

评估：系统的自我评估关键客户的驾驭能力，并且给予科学关键客户评估工具
执行：训练销售人员掌握一套关键客户销售的路径图与实现路径图的关键点
定义：让销售人员快速读取客户对公司价值的期望

探索：训练销售人员探索客户外部压力、业务目标和内部挑战，实现比客户还懂客户
内部联盟：整合公司资源，组成项目销售团队分配角色一致对外；
外部联盟：化解客户的外部驱动，实现业务目标和解决内部挑战，实现与客户内部联盟

定位：影响并获得客户对我们积极的评价，从而占领客户的心智
价值呈现：训练销售人员运用解决方案式的演讲模式来获得关键决策人的支持和承诺
差异化：独特的客户业务价值结合客户的外部驱动、业务目标和内部挑战，实现绝对竞争优势

===============================================================================

冯主管

4756068

提高库存周转率

企业老总都希望公司的库存越少越好。

但是，库存为什么就降不下来？

库存管理与仓储管理有何区别？

库存周转率应该如何计算？

电脑上的数据为什么老不靠谱？

需求预测不准确如何来备库存？

安全库存为什么越存越多？

呆滞库存怎么办？

该不该设RDC？

如何管好耗材库存？

各相关部门对公司的库存都应该尽哪些责任？


---------------------------------------
许英

2015-11-26

linda1502.practicum:如何减少安全库存量

                     如何减少库存及提高库存周转率

【时间地点】 2015年12月01-02日深圳、12月22-23日上海

【参加对象】 高层管理者、计划管理部门、仓储部门、物流部门、采购部门、销售部门、财务部门及其他相关部门的职业经理人

【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评

【学习费用】 3200元/2天/1人（含课程讲义、午餐、茶点等）

【垂询热线】  021-31006787、0755-61280006、010-51299910

【电子邮箱】 jsqyxuxin@vip.163.com

【QQ/微信】：320588808    值·班·手·机：18918958501  许先生

课程背景：
    企业老总都希望公司的库存越少越好。但是，库存为什么就降不下来？库存管理与仓储管理有何区别？库存周转率应该如何计算？电脑上的数据为什么老不靠谱？需求预测不准确如何来备库存？安全库存为什么越存越多？呆滞库存怎么办？该不该设RDC？如何管好耗材库存？各相关部门对公司的库存都应该尽哪些责任？

课程收益:
■ 库存管理的绩效目标有哪些？
■ 如何确保库存信息及时、准确
■ 如何对库存物品进行分类管理
■ 如何准确补货以减少库存
■ 如何预测需求量
■ 如何减少安全库存量
■ 如何减少呆滞库存
■ 销售库存管理的挑战有哪些？
■ 如何做好项目型的库存管理
■ 如何做好备件（耗材）库存的管理
■ 计划管理对库存的影响
■ 仓储管理对库存的影响
■ 采购管理对库存的影响

讲师介绍：【张仲豪】
    毕业于美国密西根州立大学，硕士学位，是改革开放后早期的海归派讲师。曾先后任职于美国亨氏、英国联合饼干、美国美赞臣等500强跨国公司，担任公司运作总监及其他高级管理职务。二十多年的实战经历，专长于采购与供应链管理，是国内采购物流领域中少有的集丰富海外工作经验、国内资深管理阅历及国际权威认证于一身的实战派培训讲师。
    张老师是国际四大职业证书授权讲师：美国注册物流师（CTL）认证、ILT国际物流职业资格认证"、CIPS国际注册采购与供应经理认证、ITC国际贸易中心授权采购与供应链管理国际资格认证中心。
    张老师授课富有很强的激情, 风趣、幽默, 现场感染力强；采用循序渐进、深入浅出的教学方式、丰富生动的实战案例，帮助学员拓宽视野，提高思维能力，掌握相关的方法和工具；课件设计力求深度、实用、案例多为工具性案例,有很强的实操性。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性。

培训过的企业，包括但不限于:
    新百丽鞋业；风华高科；伊利集团；美的集团；泸天化；佐敦涂料；东风本田发动机；长春一汽；新中源陶瓷企业集团；东莞创宝达电器；大连真心食品；黑龙江三得利酒业；上海和黄药业；江苏大众；索尼爱立信；宇通集团；统一集团；九安医疗电子；华润水泥；顺丰速运；华宏眼镜；建滔化工；亨斯迈化工；舍弗勒集团；南方李锦记保健品；中国移动广东分公司；科力远新能源； SIMON电器；百事可乐；优普电子；华阳电子；真功夫；华孚集团；平安集团； 立白集团；大全集团；株洲电力机车；；山东汇丰机械集团；唐钢集团承德钢厂；西子奥的斯电梯；广发银行;广东新兴县先锋不锈钢制品；贺利氏古莎齿科有限公司；上海福临门食品有限公司；捷高科技等等。

课程大纲：
第一讲：库存管理的绩效目标有哪些？
库存的类别有哪些
五种库存类别的比较
销售型库存与仓库的关系
仓库的物品都算库存吗
同一库存物品包括哪些成分
如何界定各个库存成分
如何编制库存物品的分类统计表
我们为什么要备库存
库存过高的缺点有哪些
企业老总对库存管理的要求有哪些？
老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求？
什么是"零库存管理"
周转率的类别
如何计算库存周转率？
单库周转率与总库存周转率的区别？
库存周转率的计算案例
两种计算法的比较
库存周转率对公司财务的影响
库存管理的绩效考核体系

第二讲：如何确保库存信息及时、准确？
库存信息为什么会不准确
盘点的KPI指标有哪些？
盘点各KPI指标的关系？
盘点亏或盈应不应该罚
全面盘点的工作流程如何？
盘点管理的难度是什么？
四种盘点类型的比较
盘点的三种方法
盲盘与实盘的比较
车间物品怎么盘？
账实不符的产生原因
对于无法点准的物品，如何保证数量
填表为什么经常出错？
如何改进'库存数据分散、混乱'
如何缩短'实库数据与电脑数据的时差'
商品条形码和物流条形码
条形码技术的组成部分
什么是RF实时技术？
RF手持终端电子体系的费用

第三讲：如何做好原材料的库存管理？
原材料库存的主要问题
如何计算某原材料的缺货成本
呆滞物料控制流程
原料呆滞的'未来'期限如何设定
不同类别物料的呆滞期限如何设置
呆滞物品如何处理
各相关单位对原材料库存的影响
不同类型工厂的库存差异
四种工厂类型的比较
不同类别工厂的仓库物品特点
什么是前置时间
物料呆滞、过长或缺货产生的共同原因
一次性物料的订货 － 甘特图法
订单进度计划制定的基本步骤
第一步：罗列某订单项目的生产采购活动
第二步：编制各活动的逻辑层次图
第三步：明确各项活动的预计工期
第四步：预测'项目'完成总时间
第五步：分析交货延迟缺口
第六步：计算每项活动的时间缺口
第七步：调整相关活动的工期
第八步：采购、生产活动的优化
第九步：编制活动计划甘特图
第十步：计划执行的及时调整
重复性物料的订货流程
如何提高采购供应的稳定性？
什么是JIT供应
JIT供应的三种要求
JIT供应对双方的利与弊
如何有效实施JIT供应方式
双方数据交换的方式
EDI与电子邮件的区别
如何做到"先进先出"
如何改进'掏式库位法'
库存呆滞或过长的其他原因

第四讲：如何正确补货以减少库存？
电脑依据什么提出补货要求
如何做好重复性物料的补货管理
如何分析各库存物品的补货管理现状
第一步：绘制该单品库存曲线图
第二步：在库存曲线图上标出订货日期
第三步：分析库存曲线图（案例结论）
如何选择适合的补货方法
什么是定量补货法
如何确定补货点?
影响补货点的因素
如何确定补货量?
如何计算经济订货量
采购订货的成本包括哪些内容
"狭义库存持有成本"包括哪些费用
"广义库存持有成本"包括哪些费用
如何计算平均狭义库存持有成本率
为什么要计算单品库存持有成本
经济订货量的含义是什么
什么是定期补货法
定期补货法示意图
两种补货法的比较
如何确定定期法的订货日期？
影响定期法补货量确定的因素有哪些
情况一：当定期间隔等于订单响应期时
情况二：当定期间隔长于订单响应期时
当订单响应期太长时？
滚动式补货的利与弊

第五讲：如何做好原材料的分类管理？
如何进行原材料的分类？
不同材料的库存管理策略
如何进行帕累托分类？
第一步：对所需分析的指标，从大到小进行排序
第二步：计算每一物品占总体的百分率
第三步：计算每一物品的累积百分率
第四步：如何填画帕累托曲线图
第五步：对物品进行分类
对ABC分类的误解
库存管理如何"盯死它"？

第六讲：如何预测库存需求量？
需求的两大预测方法
什么是时间序列预测法
时间序列预测的基本原理
如何实施时间序列预测法
时间序列预测的三大方法
什么是移动平均法?
如何选择移动平均法的N值
什么是加权移动平均法
什么是指数平滑法?
如何选择α值
时间序列预测法的原理 – 反向模拟
如何衡量趋势性预测的误差性
误差率的比较
计算标准差的作用
标准差值的解读
标准差值大小的含意
标准差的计算
如何选择较佳的预测系数
为什么要"先看标准差，后看平均值"
为什么要对预测值进行校正？
如何对预测值进行校正
什么时候需用周期性指数法预测未来
如何用 "周期性指数法"预测未来
什么是周期性指数法?

第七讲：如何合理设置安全库存量？
什么是安全库存?
什么是最低库存?
安全库存量不是库存补货点
如何计算安全库存量
安全库存因子与库存服务水平的关系表
如何计算安全库存管理现状值?
如何推算不同安全库存量时的缺货率？
怎样推算不能缺货时的最高库存是多少？
如何减少安全库存量
影响安全库存设置的两大因素
如何计算指定送货日期的'订单响应时间'

第八讲：如何做好销售库存的管理？
成品呆滞或缺货产生的原因
Zara模式
成品库存的订货流程
成品单库补货管理的要素
成品如何分类？
成品库存的分类管理策略
同一商品在各仓库的库存联动管理
牛鞭效应案例
牛鞭效应的后果
平方根法则的案例
销售多库存管理的三种改进方法
销售自身设仓的利与弊
是否就地设仓的判定依据
如何管理各渠道商的库存
如何实施渠道扁平化
如何管理代理式商家的库存
如何管理买断式商家的库存
什么是上下家自动补货系统
如何做好自动补货系统

第九讲：如何做好门店库存的管理？
门店库存何为'缺货'
如何计算门店缺货的损失
零售库存管理混乱的原因
门店应该经营多少个SKU
门店采购管理的两大内容
负库存产生的原因
门店订货管理的工作流程
连锁型企业订货系统的挑战
制定采购订单时，考虑的因素
供应商的问题
连锁企业配送中心的挑战
如何做好退货及门店调拨工作

第十讲：如何做好备件（耗材）的库存管理？
什么是备件、耗材
衡量备件（耗材）库存是否积压的指标是什么
如何计算某备件（耗材）的缺货成本
备件（耗材）仓库应该归哪个部门管理
如何做好备件性物品的库存管理
什么是备件生命期 —浴盆曲线
备件浴盆曲线的指导意义是什么
两类备件的不同库存策略
如何做好备件的补货管理
使用部门如何制定'备件需求计划'
如何做好耗材性物品的库存管理
耗材性物品如何分类
不同类别耗材的库存管理策略
什么是双堆法

注：如不需此类信件信息，请转发送"删除"至wytuixin@163.com,我们会及时处理，谢谢您的理解。

运用SWOT分析工具认识自我下午 06:31:59

linda1502.practicum
==================================================================7
高 级 秘 书、助 理 和 行 政 人 员 技 能 提 高 训 练 营
【时间地点】 2014年12月05-06北京、12月19-20深圳
【参加对象】 企业各级行政管理人员、各级助理和秘书、办公室主任、前台人员等
【授课方式】 内容讲述、案例分析、游戏互动、讨论点评、情景演练
【学习费用】 3200元/二天，（含课程讲义、午餐、税费、茶点等）
会·务·负·责·人：１３６·９１４７·２８１６   ＱＱ：１３２·１２５·９１２４叶　霞　
===================================================================
课程大纲：
第一部分  职业素养篇
一、行政人员（秘书/助理）的职业特性与素质要求
1. 准确自我定位
初级：事务性文员
中级：事务性文员＋协助管理
高级：独立管理＋事务处理
★ 视频：为什么不提拔我？
★ 现场演示："用什么方式说话，永远比说什么更重要"
2. 优秀人员的胜任素质
如何提升秘书/助理/前台人员的素质
优秀与一般的差异——修炼良好心态
★ 案例分析：对待岗位的三种不同观点的人，命运怎么就这么不一样呢？
第一种人认为：初级秘书、文员不就是端茶倒水，接听电话，就是个"万金油"角色；
第二种认为：吃年轻饭，混日子；
第三种可是个有心人，知道脚下的路该怎么走，剖析她的成功路是怎么走的。
如何理解五星级的秘书/助理——从优秀到卓越
★ 案例：老板眼中的五星级秘书/助理
二、职业生涯规划
1. 什么是职业生涯规划？
2. 为何要进行个人职业生涯规划？
分析自我，确立人生的方向
准确评价个人特点和强项，在秘书/助理的职业竞争中发挥个人优势
看到秘书/助理/前台人员职业发展规划的前景，提供前进的动力
★ 小组讨论：获得员工成长与企业绩效的双赢
3. 职业生涯规划的简单步骤
掌握SWOT分析工具进行自我分析
运用"5W提问"法进行自我分析
→ What I am? 我是什么样的人？
→What I want? 我想要什么？
→What I can do? 我能做什么？
→What fit I most? 什么是最适合我？
→What I can choose？我能够选择什么？
★ 走进实战："我的命运我把握，我的前途我做主。"
 运用SWOT分析工具认识自我
你知道您是几号性格的人吗？你不能在困惑了，结束一直"茫、盲、忙"的状态
——建议寻找通过20%的努力就能到达80%的效果的领域发展
★ 视频：同样的事情为什么我就做不好？
三、秘书/助理职场礼仪规范
1. 塑造良好的个人职场形象
着装的TOP原则
"拒绝"着装败笔——着装误区
恰当的肢体语言 让自己成为一个有素养的人
★ 案例：为什么不录用我，我错在哪呢？
2. 基本职场礼仪
办公室礼仪
待礼仪——形体仪态的训练
√ 站姿—体态美的起点  
√ 坐姿—高雅仪态的展示
√ 走姿—动态美的展示 
√ 表情—内心世界的窗口：目光、笑容
   接待礼仪
   电话礼仪与应对技巧
★ 现场演示：如何着装让我更优雅和自信
四、办公场所5S管理
5S的概念
推行5S的重要性
如何做好办公室的整理、整顿、清洁、清扫工作
长期有效地推动5S工作的注意事项和操作方法
★ 现场模拟：算一算人生有多少年在工作？良好的环境对我们有多重要，教会你5分钟快速掌握5S技巧
职业形象塑造，不是您个人的事，常听到这样的话，看到您就看到了您领导的品味。责任重大
——从改变自己开始吧！
★ 案例：为什么有需求，见了我后需求就没有了
第二部分  工作技能篇
一、时间管理及工作统筹技巧
1. 时间管理的误区
2. 时间管理的原则
√ 目标管理与80/20法则
√ 缓急轻重的优先管理
√ 个人时间与领导工作时间计划与安排
3. 时间管理小窍门
4. 办公室接待与电话处理
◇ 上级的时间管理与安排
5. 自我情绪控制与压力管理
◇ 上司出差日程管理与工作计划
★ 案例：如何管理上司的时间——帮领导做计划的技巧
★ 小组讨论："你一天的工作是怎么安排的？"
如何管理你好你的时间，让自己活出精彩？
★ 案例：从种树任务分析您解决问题的思路
——做正确的事，不仅是把事做对
大家认为是否能在3年时间内，获得15年的工作经验？
——其实是可能的，老师亲身经历和大家分享时间管理的秘诀
二、会务组织与管理
1. 成功组织会议的技巧
2. 组织阶段的工作：
√ 会前准备
√ 会中协助
√ 会后整理
3. 会议座次安排的学问
★ 练习：小组讨论：如何协助召开公司例会
★ 案例：如何应对会议中的"漏洞"？
★ 现场模拟：会议记录及纪要训练
三、信息、文档管理与运用
1、信息收集
信息工作的六个基本要求和三个诀窍
收集信息工作的三个诀窍
信息的查实及传递
信息的储存与保密
2、文档管理
文档分类及储存的工作规范
文档查阅及分装的工作规范
   文档销毁及保密的工作规范
★ 案例：李秘书的返工引起的深思
四、行政公文写作技巧与处理实务
1、行政公文写作的基本要求
2、行政公文的格式
3、常用行政公文写作及公文格式要素范例
通用公文：
→ 报告
→ 请示
→ 批复
→ 函
→ 决定
→ 公告
→ 通告
事务公文：
→ 工作计划
→ 工作总结
→ 会议纪要
礼仪文书： 
→ 请柬
→ 介绍信
→ 推荐信
★ 案例分享：请示/报告混为一体
★ 撰写初稿练习：通知/报告/总结三种具体文体的大纲如何写
现场研讨：领导公文文种混淆（关于……请示报告），您是知道领导错了，您如何提出来？
第三部分  统筹管理篇
一、秘书/助理人际沟通与工作协调技巧
★ 游戏导入：通过"无声语言"游戏深刻体会沟通的涵义，并导出沟通的意义所在。
1. 成功沟通的秘诀
   学会聆听：不轻易打断对方的话
怎样反问：了解对方的需求
如何肯定：肯定对方——微笑、点头、是是是
表明立场：拒绝的艺术
提出解决方案：提出2-3个解决方案
★ 案例：如果是你该怎么说？
——为想当然认为他的想法就是我的想法所付出的代价
2. 有效沟通过程及环节
信息发送、接收、反馈
有效发送的技巧
★ 现场演示：沟而不通的后果给我们带来的启事
3. 认识你的沟通对象
   与上级沟通的原则
与各种性格的领导打交道技巧
跨部门的沟通技巧
与客户沟通
★ 游戏：究竟是谁的错？
研讨九型人格学问——教您认识自己和他人的工具
——只有"懂领导"才能帮领导
二、行政管理人员办公室事务管理
后勤管理（前台、车辆、食堂、清洁）
办公室设备管理（电话、传真、复印机、电脑）
员工安全和保密工作
公共关系管理
★ 全景案例：某公司年度大型庆典活动策划始末
★ 案例：如何应对车辆管理的"漏洞"？
三、事物性项目性工作的组织管理
事务工作有哪些
学会列事务清单
用项目计划管理工作
★ 沙盘演练：如何设计大型接待计划并实施

四、课程分享：我学到了什么？
====================================================================================

2015-11-26

如何赢得关键客户,从野战到正规的转变

客户关系管理与关键客户分析——课程简介

【时间地点】2015年12月5-6深圳  12月12-13上海 12月19-20北京

【参加对象】销售经理和总监、市场营销经理、全国范围和区域销售经理、业务发展经理、产品经理以及其他领域的管理人员。

【授课方式】讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评

【学习费用】3千8百元/1人

报名咨询电话：◆0 7 5 5-6 1 2 8*8 0 3 5    ◆0 1 0-5 1 6 6*1 8 6 3    ◆0 2 1-3 1 2 6*1 5 8 0 

在线咨询 QQ：6 9 8 3 *  4 3 6    

报名信箱：6 9 8 3 4 3 6 @ Q Q.com   (报名请回复，公司名称+参会人全名+联系方式 至报名信箱）

 

课程背景

市场竞争高度激烈，成功的关键是与关键客户建立并保持密切、牢固的关系。

n         公司战略目标清楚，大多数管理人员却不懂得如何通过赢得关键客户来实现。

n         同质化时代，客户更加挑剔、理性，赢得关键客户必须打造系统的竞争优势。

n         要做到可持续性地赢得关键客户，销售人员必须实现从个人到团队，从野战到正规的转变。

 

课程目标

评估：系统的自我评估关键客户的驾驭能力，并且给予科学关键客户评估工具

n         执行：训练销售人员掌握一套关键客户销售的路径图与实现路径图的关键点

n         定义：让销售人员快速读取客户对公司价值的期望

n         探索：训练销售人员探索客户外部压力、业务目标和内部挑战，实现比客户还懂客户

n         联盟：内部联盟：整合公司资源，组成项目销售团队分配角色一致对外；

n         联盟：外部联盟：化解客户的外部驱动，实现业务目标和解决内部挑战，实现与客户内部联盟

n         定位：影响并获得客户对我们积极的评价，从而占领客户的心智

n         价值呈现：训练销售人员运用解决方案式的演讲模式来获得关键决策人的支持和承诺

n         差异化：独特的客户业务价值结合客户的外部驱动、业务目标和内部挑战，实现绝对竞争优势

 

课程受益

通过本课程你将能够：

n         从全局的角度系统地洞察关键客户管理

n         为公司制定一个成功的关键客户管理方案

n         全面地深度剖析关键客户的外部和内部要素

n         更加准确地在客户的内部建立关键人员联盟

n         在公司内部建立赢得关键客户的联盟

n         区别竞争对手并获得有利的竞争优势

n         影响采购决策团队的偏好来实现销售

n         进行关键决策人价值演讲来获得关键的支持和承诺

 

客户关系管理与关键客户分析——课程大纲

 

第一讲：关键理念--关键客户的定义和价值 Customer Expected Value

n         普通客户、大客户、关键客户的区别

n         关键客户的核心价值

n         如何赢得关键客户的最佳实践

n         关键客户期望的价值与公司能力的匹配

n         实现关键客户期望价值的思路与流程

n         小组讨论：聆听关键客户的声音

n         客户与供应商之间的博弈

n         自我检测：客户眼中的"你"和公司

n         关键客户销售艺术的演变趋势

n         客户管理和销售有何变化？

n         关键客户销售的艺术与科学

n         成功关键客户管理的三个维度（知识+技能+特质）42条胜任要求

 

第二讲：关键路线--赢得商机的路径，关键节点 Critical Roadmap & Milestones

n         关键客户的购买起因、流程与变化分析

n         关键客户的购买流程与销售的切入

n         优秀关键客户经理的最佳实践如何？

n         最佳销售路径图和阶段业务目标与里程碑

n         实现阶段业务目标必须完成的26个关键节点

n         通过关键节点的自我省查来实现销售行为的改变

n         自我诊断：你的关键客户现在处在哪个关键节点

n         行动计划：使用销售流程路线图，推动你的关键客户管理和销售效果

 

第三讲：关键技巧--技巧与流程交融，管理成交流程 Core Skills

技巧一：探索

n         探索客户的关键业务领域，充分理解客户的业务

n         案例分析：洞察客户的具体业务与内外部挑战

n         训练教导：以价值为导向的提问技巧

n         达到洞察客户的探索所需要完成的关键里程碑

n         自我诊断：如何与客户一起评估我们的探索水平

n         行动计划：使用探索技巧来改进客户管理水平

技巧二：联盟

n         内部联盟的积极结果和消极结果对比

n         关键客户管理内部联盟的组织和结构

n         关键客户管理外部联盟的高中低层的联盟区别

n         内部团队联盟如何对接外部客户团队联盟

n         达到内外联盟的所需要完成的关键里程碑

n         自我诊断：如何与客户一起评估我们的联盟水平

n         行动计划：使用联盟技巧来改进客户管理水平

技巧三：定位

n         关键客户定位的重要原则和要素

n         我们应该如何前瞻性定位我们自己

n         关键客户管理高中低层的定位区别

n         我们的优势和价值的前后期定位的侧重点

n         达到客户积极认可所需要完成的关键里程碑

n         自我诊断：如何与客户一起评估我们的定位水平

n         综合诊断：结合联盟和定位来判断我们现在所处的位置和问题

n         行动计划：使用联盟技巧来改进客户管理水平

技巧四：差异化

n         差异化最重要的三大成功要素

n         获得差异化的竞争优势所需要的关键里程碑

n         自我诊断：如何与客户一起评估我们的竞争优势

n         行动计划：使用差异化技巧来改进客户管理水平

技巧五：融会贯通，四技合一

n         四个技巧的时间循环和相互的转化

n         灵活修改关键里程碑柔性转化四个技巧，做到四技合一

 

第四讲：客户关系--关键客户的正确关系 Customer Relationship

n         四种客户关系（普通、优先、伙伴和战略）

n         诊断当前的关键客户关系和问题

n         正确定位关键客户的关系和预期结果

n         制定目标和计划来修正关键客户关系

n         关系重塑，做到"层高、面广、关系深"

n         小组讨论：赢得关键客户的正确关系

 

第五讲：独特方案--人无我有，人有我优 Unique Value Proposition

n         独特方案必须满足的六个维度

n         独特价值方案的框架和内容

n         独特价值方案的内在逻辑

n         实践操作：客户定制化的独特方案（结合现实客户）

n         现场指导：学员方案的反馈、点评和指导

 

第六讲：关键演讲--呈现说服，画龙点睛 Critical Presentation

n         剖析传统销售演讲的问题

n         关键演讲对象的驱动和需求分析

n         关键演讲的结构和逻辑和重点

n         演讲的时机选择和铺垫设置

n         关键信息的传递，预期目标的达成

n         实践操作：学员关键演讲（结合现实客户）

n         现场指导：学员演讲的反馈、点评和指导

 

 客户关系管理与关键客户分析——讲师介绍

王成n   性别: 男n     关键客户管理教授

教 育 背景

世界500强汉高（中国）投资有限公司亚太区首席大客户销售总教练

原赫比（中国）有限公司销售教练

中国销售培训界既有实战销售管理经验又可中英双语授课的实战派讲师；

曾多次成功主导机械、无纺布、木工、无溶剂等行业高峰论坛；

12年的上市公司大客户销售经验，10年的世界500强企业，大客户销售教练经历，培训过的大客户销售人员超3000人。                    

实战经验

n         毕业后就职于瀚业（中国）信息技术有限公司（中美合资企业），短短的3个月时间，从一名普通的销售员成长为公司的销售冠军并晋升为公司最年轻的销售主管，在领导销售团队的过程中，为了传递他的销售经验，帮助销售员提升服务意识、进行客户分析、建立服务沟通模式、处理困难客户等，王成老师开发了《电话销售》和《服务沟通》课程。至此，团队销售业绩连续三个月位居全公司第一名，并荣获2003年度冠军团队奖。

n         2003-2005年就职于赫比（中国）有限公司（新加坡独资的上市公司），担任销售培训师、销售教练，负责开发和培养团队主管以及销售技能培训，主讲的课程有《专业销售技巧》、《销售演讲技巧》、《有效的沟通》、《会议管理》、《团队建设》、《时间和区域管理》，受到公司高层的一致赞誉。

n         2005至今任职于世界五百强汉高公司，先后担任大中华区首席销售培训师、中国区战略销售经理、中国区销售人才发展经理、销售教练等职位。2007年公司的产品价格上调，导致销售人员业绩和信心急剧下滑，王成老师迅速组织销售精英共同开发出《谈判技巧》和《涨价策略》两门课程，为汉高全球销售人员开展轮训。经过轮训，不仅重振了销售人员的信心，更使业绩腾飞，远远超过了涨价前，为公司带来了近3亿元的利润。

n         王成老师以专业和务实的态度开发并创新了公司业务模式，与国际和国内的多家行业领导者签订了战略合作联盟，极大地增强了公司的竞争优势；发起并主持多个行业的高峰论坛，极大地增强了公司行业影响力，并带来了业绩上的突破近亿元；参与建设汉高全球专业学院，负责销售课程的开发和优化、国外销售课程的引进和本地化，课程有：《大客户管理系列》、《高级销售模式》、《价格诊断》、《涨价技巧》、《销售演讲》、《销售管理》等。 

授课风格

以多年上市公司和世界500强公司的实战销售经验为基础，

n         结合国外版权销售管理的新思路为核心，

n         注重培训理论化、实战化和工具化的结合，

n         课程观点新颖、语言幽默、案例贴切、气氛活跃，深入浅出，特别容易引起学员互动和共鸣。将体验式、激励式、互动式、启发式等培训方式整合运用，透过互动启发式研讨交流，引导学员突破旧有思维，注重实际操作。

课程特点

中、英双语授课

n         聚焦于学员实际问题，分析问题总结经验，帮助学员突破销售瓶颈。

n         注重实战与案例教学，对学员案例进行现场分解和重构，课堂中穿插实时的角色扮演和实战点评。

n         擅长抓住学员个体特点进行顺势辅导，对问题本质进行针对性解决。

n         课程效果反馈极佳。无论学员来自大陆，香港，台湾，日本、韩国、印度、马来西亚还是其他国家和地区，大部分学有所得，成为行业销售精英。

n         主打课程《关键客户管理系列》深受客户好评。

Subscribe to: Posts (Atom)

发件人: "卜经理";<wr@jlchengyu.com>; 发送时间: 2015/11/30 10:27:53 收件人: "linda1502.practicum"<linda1502.practicum@blogger.com>; 主题: 大客户成交方法和策略