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全能型车间主任实战技能训练

受记，教你'一不可杀生，二不可偷盗，三不可邪淫，四不可贪酒，五不可妄语。'

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【培训时间】2011年8月13-14深圳、8月20-21上海

【承办单位】第6二Q培l训4网

【培训对象】企业厂长、制造业生产总监、生产经理、车间主任及生产制造主管及一线干部

【培训费用】2600元/人（含：教材、会务、午餐、茶水、发票）

【证书说明】中级600元/人;高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的

学员无须交纳

联系电话：020-6113y1973      刘先生      传真：020-626109076     报名邮箱：gzrczp@163.com     gzrczp@yahoo.com.cn(请两个邮箱同时发送。以确保能收到您的信息)

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【课程背景】

产品品种越来越多，产品生命周期越来越短的市场环境下，生产部生产压力越来越大：客户

要求交货期更短，更准时，且价格更低，品质更好。制造业的竞争归根结底是生产效率、成本控

制与管理能力的竞争。卓越、有效的生产管理能力. 车间是制造型企业的中心，车间和制造部门

管理的好坏，直接影响着产品"质量、成本、交货期"各项指标的完成，伴随着微利时代的到来

和组织结构趋向扁平化的今天,车间管理在企业中将扮演愈加重要的角色!车间主管既要带领团队

完成各项工作任务，又要有效地管理生产现场的进度、质量、成本和人员。如何进行车间管理和

生产过程控制，如何协同其他部门共同处理现场的各种问题。这已成为中国企业车间管理人员必

须掌握和重视的职业化技能。是一种从技术到管理实现一体化、系统化的飞跃。

要成为优秀的企业，企业领导必须重视车间管理人员这群不可或缺的人力资源！

而车间管理人员常常面临：

l、工作做了不少，每天也忙忙碌碌，管理好象还是理不出头绪,如何有效的推进车间管理工作？

2、主管要改善，老板要降本，生产现场如何有效发现问题，持续改进？

3、品种多，计划变化频繁，生产任务忽高忽低，如何提高生产车间柔型,有效的保证生产进度？

4、生产过程不稳定，机器故障和产品质量问题常常发生,如何有效的控制提高质量和提高设备利

用率?

5、现场很多事情需要依靠下属和同级部门共同努力，可是经常是出了问题后,人人相互推脱，事

情一误再误，如何有效的与他人沟通和协调，如何激发下属的主动性和责任心？内容系统完整、

注重实际运用、两天的精心研修，与您共享车间管理的奥秘！ 择善书而读

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【课程目标】！95．欲知过去世，今生受者是。欲知来世果，今生做者是。

l、明确现场干部的角色定位，掌握车间日常事务管理及人员管理的精髓

2、掌握简单的质量工具改进生产品质的方法

3、学习有效掌握生产进度，控制制造成本的方法

4、学会发现和挖掘问题，掌握用简单工具解决各种车间复杂问题

5、培养设备保养意识，学会运用TPM的方法提高生产力

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【导师简介】[陈志华]   

工商管理硕士 国内制造管理专家 曾在全球最大的线圈制造商胜美达(SUMIDA)、日本卡西

欧电子(CASIO)任职达13年，历任生产主管、品质主管，生产经理、制造总经理等;曾师从小川一也

（日本能率协会管理中心专家， 日本WF&IE研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物）专门研习Ｘ

标准工时与动作研究曾先后多次被派往日本和新加坡进修及培训（丰田JIT生产方式，对NPS有系统

及深入研究和实践）, 陈老师尤其擅长现场一体化管理(计划,成本,纳期,质量,技术，人员).主讲

课程有:《构筑高精度标准工时ST管理系统》、《多技能员工培养体系》、《多批少量生产方式实

务》、《微利时代的精细化现场管理》、《全能班组长训练》等，主要出版物《反省中国式工厂管

理》、《挑战80后管理》等。 ＋

陈老师曾为联想、松下空调、格力电器、通用电气、艾默生、华为技术、飞利蒲医疗系统、

霍尼韦尔、ABB、柯尼卡美能达、奥林巴斯、富士-施乐、友达光电、东方通信、裕元制造集团、李

锦记、曼秀雷敦、科勒洁具、步步高、西安杨森、亚伦国际集团、一汽丰田、东风汽车、福田汽车、

江铃汽车、延锋伟世通、秦山核电、创维、雅马哈、锦湖轮胎、广东溢达、镇泰玩具等近千家客户

提供过培训或咨询服务，至今有近万以上人次接受其专业课程训练。

十几年知名日本企业的制造管理实战经验,精辟的案例讲解及深刻的观点阐释,让陈老师讲

堂上游刃有如。因其授课内容的实用性高，被学员们誉为所见过的最实在、最切合实际的培训师！

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【课程大纲】ㄘ

第一讲：车间主任角色认知与职责

管理是什么和管理做什么

讨论：先有管理理论还是先有管理实践

管理最精炼、最实用的认识：

过程与手段/技术与艺术/行为与借力

讨论：管理到底是不是一种科学

管理具有哪两大主要特点

讨论：领导者的管理核心推理

为什么说管理必须要观念先行

管理的一切行为可以浓缩为哪两个字

课堂练习：管理三大关键词的三角关系

"一般来说，"默德斯通小姐说，"我不喜欢男孩。你好，男孩？"

第二讲、工作职责神圣化与班组管理

车间主任的两种真实写照与四种身份

对待企业与报酬的两种心态

对待下属与下属的三种心态

实战训练：如何管理好你的班长？

班长有哪四种不称职表现？

班长为什么总是忙而乱？

班长有哪些事情做了等于不做？

怎样才能发挥出班长的能力和优势？

"是啊，当然是啊，"我母亲说，"我正是想那样做，我亲爱的珍。好了，卫卫，再努力一次，不要糊涂哦。"

第三讲：系统认识现场、认识职责

现场管理的定义(广义与狭义)

现场管理的六大项目与三大核心

现场管理的五大对象

现场管理工作的三大基石

现场管理的三大败笔

现场管理水平的三个层次

现场管理水平提升的三个步骤

思考:各部门的工作重心是什么

克里克尔先生一下从椅子上跳了起来，他是当真还是只想吓唬我一下，我不知道，不过在他从椅子那儿走开之前，也没等木腿人押送我，我就慌慌张张地撤离了，一步也没停地回到了我的卧室。来到卧室里，我发现没人跟在我身后追上来，我就上了床，因为就寝时间到了。我在床上不住发抖了两个来钟头。

第四讲： 把握N种管理系统/体系构筑的精髓

观念：ISO9000的效用是提升企业的体质

问题：为什么只求证书不求正本？

观念：精益就是把复杂问题简单化（TPS）

问题：到底是什么创造了TOYOTA神话？

"看板生产方式"是一种误导

观念："5S"不治百病，但能防百病

问题："5S"管理为什么不是一种模式？

"5S"的精髓所在并不是真正的5个"S"

为什么只能是"5S"而不是"6S、7S"

观念：品质是意识决定成败

问题：怎样才能强化员工的品质意识

如何从更高层次理解品质"三不政策"

如何从更宽的层面理解"品质是制造出来的"

为什么说品质和缺陷是完全不同的两回事

只要构筑TQM和6δ就能解决质量问题？

观念：多批少量不是"多"和"少"而是"小"而"快"

问题：什么是多批少量运行的"六化原则"

构建标准换型程序的"五大要点"

观念：TPM的主要目的是构筑更可靠的现场管理基础。

问题：TPM就是全员生产保全？

大家立刻走散，去取上述的解救剂了。那妇女把病人轻轻放到沙发上，很内行很体贴地照顾她，叫她作"我的宝贝"，"我的鸟儿"，而且很骄傲很小心地把她一头金发摊开披到肩上。

第五讲: 把握职责 吸收精髓

生产效率与生产能力识别

生产方式与生产原理识别

标准化作业的三大内涵

生产效率的三大内涵

经济动作的三不原则

练习: 生产线平衡处理综合练习

提高企业利润的两种最基本方法

企业浪费的清单

企业使用的基本标示（分析浪费的工具）

工作改善的四大基本原则

"请你们安排一位小姐的食宿。她今天任何时候都可能到达。她可能来打听贾维斯・罗瑞，也可能只打听台尔森银行的人。到时请通知我。"

第六讲：如何实现有效的员工教育

---员工素质低不是你的责任,不能提高员工的素质是你的责任)

---员工为什么会犯错?

---怎样才能管理好你的员工?

人性化管理三/五理论在工作实践中的应用;

经典案例 1.晚班员工打瞌睡为什么不用批评?

2.如何让员工参与管理?

沟通的黄金与白金定律在管理中的活用;

---怎样才能让你的员工忠诚?

　　"近几年不大出差了。我们--我--上次去法国回来到现在已是十五个年头了。" 3、鱼骨图与头脑风暴法 　%CUSTOM_威尼斯商人 四．平衡计分卡 1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？――平衡计分卡的本质； 2、战略与平衡计分卡有什么关系？――战略与战略地图； 3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？ ――平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划； 4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？ 5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？ ――平衡计分卡的落实； 　 五．如何分解KPI KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题， 比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？ 如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？ 1、如何分解KpI――上一级指标与下级指标的关系 2、分解指标的2种基本方法 3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式 4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、 组织结构的影响、指标的冲突性等 　 六．指标词典的编制 指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI? 1、为什么需要定义KPI 2、财务指标定义时，需要注意的问题； 3、非财务指标，定义时需要注意的问题； 3、谁来提供数据――自己提供，别人提供，利益相关者提供？ 4、几个有问题的KPI的定义的分析； 　　　"说吧，先生，"德伐日先生说，平静地跟他走到门边。 七．确定目标――KPI的计分方式 找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？ 没有达到目标应该得多少分？ 1、设定目标的痛苦； 2、目标订不准怎么办？ 3.没有历史数据怎么办？ 4、竞争，资源，能力对目标的影响；  5、如何让下属主动把目标定的最合适――联合基法 6、长周期的目标如何分解到短周期； 7、痛苦考核与快乐考核――什么时候做到了该加分， 什么时候该扣分，KPI的计分方法； 　 八．绩效管理的周期 年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？ 不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？ 1、年考考什么？月考考什么？ 2、长周期与短周期； 3、不同层次与职能部门的周期； 4、如何设置KPI指标权重――指标的组合方式 　 九．主基二元考核法 关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？ 不关注非关键业绩指标是否会出问题？ 如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标， 资源是否够用？如何解决这个问题呢？ 1、KPI所无法解决的问题； 2、主要绩效与基础绩效的关系； 3、如何在实践中运用主基二元考核法； 　 十．绩效面谈与沟通 1、计划阶段的绩效沟通 2、辅导阶段 3、考核阶段的绩效沟通 4、绩效问题分析与改进――组织改进、领导改进、员工改进； 　 十一．推行绩效管理所遇到的问题与对策； 推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情， KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？ 1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责； 2、推行的程序； 3、公司政治与绩效管理的推行 4、绩效管理与企业文化； 　 薪酬体系设计课纲： 一、岗位分析的作用与意义 1、岗位分析的作用； 2、为什么岗位分析总是做不好？ 二、岗位分析的方法 1、组织与部门职责与岗位职责的关系 2、常用的岗位分析的方法--资料分析法，问卷法，观察法，部门职责分解法； 三、岗位分析的步骤与流程 1、组织结构设计与流程设计； 2、部门职责设计； 3、岗位职责设计； 4、岗位任职资格设计； 5、常见的岗位设计的误区与错误； 四、岗位说明书的运用 1、岗位说明书在薪酬设计中的运用； 2、岗位说明书在培训中的运用； 3、岗位说明书在招聘中的运用； 4、岗位说明书在考核中的运用； 引子：薪酬在人力资源价值链的位置； 一、薪酬管理中与设计核心问题 1、不近人意的薪酬设计对企业的影响； 2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾； 3、薪酬管理中的几个核心问题； 二、薪酬设计需要解决的矛盾――内部公平性  1.内部公平性的常用工具――职位评估； 2.职位评估中常见的问题 3.职位评估案例 三、薪酬设计需要解决的矛盾――外部公平性 1.什么是外部公平性； 2.解决外部公平性常用的工具； 3.如何确定薪酬水平？ 四、薪酬与能力的关系 1.薪酬如何影响员工能力； 2.如何评估员工能力； 3.能力薪酬的设计； 五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩； 1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考； 2、几种模式优缺点的对比； 3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？ 六、奖金设计与外部因素的影响 1、老总的奖金究竟该不该发？ 2、采购经理的奖金究竟该不该发？ 3、如果过滤外部因素的影响； 七、薪酬设计的公平问题 1、业务部门与业务部门的平衡； 2、业务部门与职能部门的平衡； 3、能力差的人与能力强的人之间的平衡； 八、业内各部门奖金设计的要点 1、销售部门提成制，还是奖金制？ 2、项目类型工作奖金的设计； 3、生产部门奖金的设计； 4、年薪制奖金的设计； 九、奖金的周期 1、奖金周期与考核周期； 2、年终奖还是年中奖； 3、时机选择要考虑的要点； 4、奖金的滞后性； 十、奖金在收入中所占有的比例； 1、100％奖金与100％固定； 2、不同类型人在收入中奖金的比例； 十一、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系 1.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点 2.如何以薪酬战略有效的激励员工，获得发展 十二、薪酬设计需要考虑的其他问题 1.薪酬与企业文化 2.薪酬与工作模式 十三、薪酬设计的过程与步骤 1.薪酬设计的几种方法 2.薪酬的调整难题

　　"说不定你指的是我喻听到他和鲁宾逊先生的谈话吧；我不是跟你说过了吗？鲁宾逊先生问他喜欢不喜欢我们麦里屯的跳舞会，问他是否觉得到场的女宾们中间有许多人很美，问他认为哪一个最美？他立刻回答了最后一个问题：'毫无问题是班纳特家的大小姐最美。'关于这一点，人们决不会有别的看法。"