怎么的培训效果不是流程过客gw

建立培*训管*理体*系与需求为导向的量化实务

组织|单位: 创*驰*管*理*咨*询*        服务|热线: 07 55 - 8381 3301、8381 3302 时间|地点：深圳：4月22-23日   上海：4月24-25日 学员|对象：培训总监、经理、主管、专员、企业培训师、专为企业经理、部门主管、人力资源主管以及企业培训主管人员开发和设计员等 费　|　用：2980元/人( 授课费、资料费、午餐费、税费、茶点等 )。 　 以下为近期HR相关课程安排：（详细课程介绍请来电咨询索取，谢谢） *有效运用绩*效考核处理员工关系、调岗调薪及违*纪员工处理 4月24-25日 深圳 5月14-15日 北京 *新法下的人力资*源管理制度设计与风*险规避 5月21-22日 深圳 5月28-29日 上海 6月4-5日  北京 *企业绩*效考核与薪*酬体系设计实战特训班 4月28-30日 北京 5月21-23日 深圳 5月27-29日 上海 *绩*效考核暨KPI+BSC 实战训练营　 4月28-29日 北京 5月21-22日 深圳 5月27-28日 上海 *岗位分析与薪*酬设计管理 4月18日 广州 4月30日 北京 5月23日 深圳 5月29日 上海 *岗位分析、绩*效考核与薪*酬设计 4月23-24日 上海 *薪酬设计培*训 5月12-13日 上海 *新法下的高级招*聘与面试甄选技巧 4月24-25日 上海 5月14-15日 上海 5月15-16日 北京 5月29-30日 深圳 *人力资源经理研修班 4月24-26日 北京 *心理学在人力资源中的应用 5月21-22日 北京 6月24-25日 天津 你是否遇到过: ◆每年年底做完需求调查，回来一大堆数据，你无从下手？ ◆老板找你要一个培训数据，而你一时无法找到，要加班加点花大量时间去做一些报表来生成这个数据？下次老板改要另一个数据，你要重来一遍？ ◆在每年制定培训预算和计划时脑子一片空白，因为缺少相应的量化数据信息？ ◆当你需要某一门课的所有学员反馈时，你要一个一个Excel文件去打开查看？浪费了你许多宝贵的时间！ ◆你公司培训花去了200万，而你却不知它们到底花到哪去了？ ◆在做完一轮"人人过关"的政治运动型培训之后，过了半年，人员变了很多，那些没有参加培训的人混在已经培训的人中，你找不出来，更不知该如何处理？ ◆员工在升职或调动前，他/她的老板找你要他/她的培训的相关记录，而你不知如何处理？ ◆面对一些培训术语，如人均需求小时，培训百分比，培训普及率，需求覆盖率，显性成本，隐性成本，你不知道它们是用来做什么的？更不知道怎么去计算？ 在培训的运作管理方面： 1.展示有效鉴定培训需求的方法及工具 2.演示量化培训需求管理的初步技巧 3.制定有效的培训预算 4.制定培训规划及计划 5.描述有效管理培训课程的方法和技巧 6.建立并有效利用培训数据库 7.描述内部培训师管理的有效方法 8.描述有效甄选外部培训师的方法和技巧 参加本课程,将得到如下实用工具及文件: 1.某集团公司中国区培训中期目标及预算概要 2.部门静态培训需求鉴定表 3.培训运作流程图(包括:培训需求处理流程图\外部培训管理流程图\参加外部公开班流程图\培训报名流程图\对外培训申请流程图等) 4.培训预算制作流程 5.培训计划制作流程 6.某大型集团公司某年度全年培训课程表,结构全面. 7.某公司培训中心课程编排表 8.课程设置描述表 9.培训需求覆盖率报告 10.国标培训月度统计报告 11.某集团公司培训中心培训与发展PPT介绍 12.培训KPI指标… 课程特点总结 1/世界500强最新的培训管理KPI及其计算方法和工具---让你的培训管理快速达到国际先进水平。 2/量化培训管理的技巧和方法---一切都用数据说话，让你的培训管理方向明确，行动准确。 3/标准化傻瓜式培训管理流程及方法---让你, 轻松管理培训过程的, 各个环节。 4/有效的培训报表系列模版（免费赠送）---让你及时掌握, 培训的进展情况, 帮助你及时采取培训后续行动。 5/许老师独创的培训软件（目前, 世界上独一无二的培训管理软件）及其思路---让你轻松获取各种培训管理信息和数据，帮助你从繁琐的细节中解放出来，你只需把握培训管理的大局！ 6/突破传统培训管理理念。传统的培训管理只教你如何去沟通，去做需求调查。但在实际中，各部门经理收到你的调查问卷之后往往疲于应付，好不容易你收回来，面对如山的调查问卷，你不知如何处理它们---本课程的突破在于，它教你用最快，最有效的方法去做需求调查，做完之后教你如何对结果进行有效管理并量化---让你对公司的培训需求了如指掌。 7/提供免费沙盘模拟软件（培训管理软件演示版）---让你培训之后回去还能练习，最终熟练掌握培训量化管理的技巧。 8/赠送相关的量化表格帮你节省大量时间---让你快速掌握现代化培训管理的工具。 课.程*大*纲： 9:00-10:30 第一天:培训体系、规划和流程管理 1、课程简介 2、培训的作用及分类 3、建立有效的培训架构体系及运作流程。 4、培训的指导思想，方针和策略 5、培训管理体系的建立及其运作（培训课程的管理，人员的配置，教材管理，需求管理，设施管理，培训预算及预算控制） 说 明: 1、通过讲解及实例分析，学员可以了解建立一个培训体系和培训管理体系所必需的要素和步骤 2、为什么企业培训做到后来员工普遍会觉得没有新意？培训部门如何跳出"只会搞搞入职培训，其他培训一窍不通"的坎？这里我们将给你提供非常好的方案和建议！ 讲解及案例分析 10:30-10:45 课间休息 10:45-12:00 1、培训需求鉴定及其量化的方法和技巧 2、什么是静态需求和动态需求？静态和动态需求的管理有什么区别？ 3、培训需求的量化管理，将需求进行量化，一切用数据说话！ 说 明: 1、很多人认为培训需求是不能量化的，即使量化了也无法进行管理，在量化管理这一章节，我们将让你掌握非常实际又非常实用的培训需求量化及管理方法。 2、需求由动态需求和静态需求之分，往往很多专业人士都将他们混为一谈。 3、如何对不同类型的培训需求进行量化管理？在本单元的培训中你将找到相应的答案！ 讲解及案例分析 12:30-13:30 午 餐 13:30-15:00 1、鉴定培训需求练习 2、培训预算的制作 3、制定有效的培训目标 4、如何将有限的预算与培训需求及公司的目标及策略进行有机的联系。 5、哪些培训的KPI指标可以帮助衡量及追踪培训进度及效果 说 明: 1、通过练习，你将能完全掌握如何有效鉴定培训需求的方法及工具，并掌握需求量化管理的方法和技巧！ 2、学员可以了解和掌握如何制定满足公司发展需求的培训规划及预算 3、通过人均需求小时，培训百分比，需求覆盖率，培训普及率及培训费用类占比，显性成本，隐性成本等指标分析，帮助学员完全掌握培训管理的整个动态过程。 讲解及案例分析 15:00-15:15 课间休息 15:15-17:00 1、培训预算及计划的实施及, 控制 2、制作培训预算，培训规划及计划练习 3、练习点评，回顾总结 说 明: 1、通过练习，理解和掌握相应的KPI的含义和计算技巧。 分组练习 9:00-10:30 第二天：培*训运作管理 1、回顾第一天的内容 2、制定培训规划及计划 3、中期发展规划 4、年度培训计划 5、月度培训计划 6、培训计划的三大类：形象工程型，政治运动型和系统建设型 说 明: 1、培训为什么要这么多计划？在企业内部，受生产淡旺季及组织变化的影响，培训的实施存在很大变数，如何应对这种变化？这一章节的内容将给你提供非常好的方案。 2、如何通过需求的量化数据指导培训计划的制定？什么样的培训计划才是好的计划？许老师的"三大工程"理论将给你答案。 实例和练习 10:30-10:45 课间休息 10:45-12:30 1、培训课程的管理 2、实例分析 3、设计培训课程的关键 4、课程设计技巧及简易模板 5、实例分析 说 明: 1、设计的培训课程如何满足学员和公司的需要，有哪些方法和技巧？ 讲解，实例和练习 12:30-13:30 午 餐 13:30-15:00 1、根据公司的特点确定重点课程 2、重点课程的计划，实施及跟进 3、培训报表实例及其分析 4、如何通过培训报表监控培训进展？ 说 明: 1、了解重点课程的意义及作用，并掌握与各相关部门进行沟通的方法及工具 2、通过相应的培训报表，你能全面掌握培训的进度数据。真正实现"过程做得好，结果自然好"的效果。 讲解及 实例 15:00-15:15 课间休息 15:15-17:00 1、培训档案的建立及应用 2、培训评估 3、培训后如何跟进 4、五级培训效果评估的方法 5、评估的前提-管好你的培训过程 6、各级评估实例演示 7、提高培训的转化效率 8、培训管理软件简介 9、内部培训师队伍的建立和管理 10、如何甄选外部培训师？甄选外部培训师的主要标准和甄选技巧。 11、组织内培训氛围的营造 12、如何让高层管理者重视培*训？ 13、如何让中层管理者配合培训？ 14、如何让员工愿意参加培训？ 15、培训体系建立行动计划 16、回顾总结 说 明: 1、培训管理软件的应用可以对培训体系的建立，运作及发展发挥强大的推动和支持作用。通过培训数据库的建立，你可以解决与培训系统化相关的所有问题。 2、本章节还将将具体介绍内部培训师队伍的建立和管理经验，以及如何甄选外部讲师等，让你学今天学完明天就能用到工作中去。 讲解及 应用 17：00 课程结束 讲|师： 许老师（深圳班）：  许老师拥有十多年国外著名企业的培训及人力资源管理经验，先后任乐百氏（达能集团）全国培训经理（2005）、澳大利亚奇胜电器集团培训经理（2002-2004）、芬兰通力电梯有限公司培训经理（1997-2002）并兼任亚太培训经理，负责建立并完善了公司的培训及发展体系。2001年，作为通力公司在亚太区的培训经理，培训了通力在台湾，香港，马来西亚等地的培训经理并帮助在当地建立了相应的培训体系。 2000-2001年，许先生受当地政府部门委托，培训了2批由江苏省政府策划，当地政府指派的重点企业负责人培训班，并因培训业绩突出，获得了当地政府部门的通报奖励。 1993-1996年在芬兰赫尔辛基科技大学深造并获硕士学位。在此期间，深入研究了北欧大型企业培训及发展的先进经验。1996- 1997在芬兰接受了一年的培训及发展专业理论与实践培训，并接受了英国剑桥大学人力资源讲师的辅导。在长期的工作和实践中，掌握了丰富的实战经验，形成了自己独特的培训及管理领域的技巧和风格，结合国外先进的人力资源管理理念，探索出了一整套能帮助企业持续发展的培训及发展体系。 提供过业务的公司： 中国电信、中国移动、中国联通、中国邮政、广州地铁、奥梯斯-江南高速电梯、BP、通力电梯、迅达电梯、台湾广桥光电、乐百氏、杜邦公司、TCL集团、奇胜电器、富士康集团、光宝集团、远大集团、美的集团、北大方正、华为公司、山东晨鸣集团等企业 20年丰富的工作经验，其中10年大型国际跨国公司培训管理及培训经验对培训有深刻的理解，能准确把握客户的需求，提供量身定做的培训/解决方案。 独自开发的培训管理软件，是目前世界上独一无二的一套专业培训管理软件提供规范化的培训管理方法及流程，帮助培训经理有效管理培训,将培训经理从繁琐的杂事中彻底解放出来。 丰富的理论知识背景能提供各种人力资源解决方案实战性强实战，实用，实效是许老师的一贯风格，让学员上午学完，下午就能用。 　 田老师（上海班）： 资深管理培训专家、客户服务培训专家； 拥有二十八年的企业管理、管理咨询、教育与培训工作经验： 管理学硕士，毕业于复旦大学，上海创造学会理事； 港大-复旦EMBA总裁班特聘讲师； 国内其它几十家培训机构特聘讲师； 在管理咨询和管理培训行业有十多年行业经验； 主要经历 ：田老师在二十八年的工作经历中担任过上市公司总裁办秘书科长、企管部负责人、培训部经理、厂长助理等职。管理咨询服务过的企业包括宝钢集团、伊藤忠丸红、上海烟草、沪东重机、龙头股分等知名企业。 培训服务过的部分代表性企业：内训服务过的知名企业：日立电器（2次）、TCL（2次）、艾欧史密斯、英业达集团、伊藤忠丸红、香港一创科技（3次）、诺日士（上海）（2次）、耐普罗（中国）、格兰富（中国）、泰山光电（苏州）、丹佛斯（中国）、中国人寿（2次）、中国银联、中国工商银行、上海银行、中国民生银行、中国农业银行、中国建设银行、平安保险、吉利汽车、上海生物芯片、泰豪科技、复星集团、六和集团、蓝海股份（2次）、永达集团、宝钢集团（3次）、中国国航、中国石化（5次）、中国石油（5次）、中国烟草（4次）、中国网通、江铃控股、沪东重机（2次）、龙头股份（2次）、北京城建（2次）、龙元建设等众多知名企业以及其它的中小型企业数百家。 多次派学员参加田老师公开课的部分知名企业：一汽大众、丰田汽车、美标、健特生物、联邦快递、爱立信、贝尔阿尔卡特、正大集团、万科、复星集团、携程网、百度、大亚湾核电站、永达集团、中国移动、中国电信、青岛啤酒、杜邦、壳牌石油、舍弗勒（中国）、高丝化妆品等等。 ---------------------------------------------------------------------------------------------- 　　　　　          　��� 培 训 回 执 表 （此表复制有效)��� 　　　　　　　　　　　　　    传真至：07 55-83 81 3302 我单位报名参加在______ 举办的《培训管理体系建立与需求量化》 单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 培.训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传真：＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参加人数：＿＿＿＿ 人 费用总计：＿＿＿＿＿＿ 元 参.会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参 会.人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参 会.人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ������������������������������������������ 参会热线： 0 7 5 5-83 81 33 01 、 83 81 33 02     联系人： 黄小姐、李 小姐 报名方式：请您把培p训回执表填写好回传，课前一星期您将会收到传真函，包括注意事项及详细安排

　

如何制定采购计划

降低采购成本与供应商谈判技巧——课程简介
【时间地点】 2015年11月9-10上海  11月14-15深圳 
【参加对象】 高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理。
【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
报名咨询电话：◆0755-6128,8035   ◆010-5166,1863   ◆021-3126,1580
在线咨询 QQ：6983436  
报名信箱：6983436@QQ.com(报名请回复，公司名称+参会人全名+联系方式）  

｛课程背景｝

自中国进入新常态以来，各类企业的生存环境都发生了一定的改变。在产能过剩，竞争的压力越来越大的现状下，如何降低采购的各项成本？如何分析供应商的报价？如何恰当的提出我方的采购要求，而不至于供应商报价虚高？当我方为弱势时，如何提高我们的说服力? 如何合理设置原材料的安全库存?如何运用招标技术来降低采购成本？这些都是业内采购同行们关注的焦点议题。

 

｛课程收益｝

Ø如何设定采购管理的绩效目标？ 

Ø如何制订采购成本预算？

Ø如何避免不必要的采购成本？

Ø如何分析供应商的报价？

Ø如何制定谈判计划？

Ø如何运用采购谈判的降龙十九掌？

Ø如何合理设置采购物品的安全库存？

Ø  如何通过招标进行有效的"砍价"？

｛课程大纲｝
第一讲：如何设定采购管理的绩效目标？
l  采购管理的KPI指标有哪些？
l  各种采购管理的目标差异
l  采购成本的学习曲线
l  采购实物与采购服务的顺序区别
l  为什么采购成本越来越敏感？
l  采购成本管理的方法有哪些？
l  套期保值
l  如何做好采购供应商的管理？
l  完整的采购管理体系
第二讲：如何编制采购成本预算？
l  公司财务预算的五大内容
l  费用预算的四套方法
l  如何控制运作性采购的固定预算
l  零基预算与增量预算
l  什么是概率预算
l  影响采购预算准确性的六大因素
l  公司如何设定采购预算的考核目标
l  什么是多品复合预算？
l  如何获取行情价格信息？
l  网络搜索的四大途径
l  如何提高百度等搜索的效率？
l  什么是系统性搜索
l  什么是垂直搜索
l  采购职场论坛
l  B to B 网站一览表
l  有效利用价格预测的专业网站
第三讲：如何避免不必要的采购成本？
l  采购的权力有多大？
l  如何让各部门配合
l  如何避免不必要的采购成本？
l  案例分析
第四讲：如何分析供应商的报价？
第一节：供应商们是如何定价？
l  产品价格是怎样定出来的？
l  什么是行情定价法?
l  什么是价值定价法？
l  价值定价法如何定价
l  成本定价法如何定价
l  什么是边际成本定价法
l  什么是变动成本与固定成本
l  什么是边际贡献
l  边际成本定价法对采购的启发
l  什么是目标收益定价法
l  目标收益定价法的采购启发
l  企业类型不同对成本定价法的影响
l  生产厂家的四种供应链类型
l  四种供应链类型的定价
l  代工企业的成本定价法
l  代工企业成本定价法的采购要点
l  什么是"按生产时间分摊"?
l  商贸型企业的定价特点
l  商贸型商品的五大分类
l  商贸产品分类的采购启
第二节：如何分析供应商的报价？
l  供应商的两种报价形式
l  消耗性产品成本明细表
l  资产性产品成本明细表
l  资产型采购的三种形式
l  为什么我们租而不买？
l  可租赁的领域
l  为什么要外包？
l  服务性供应商如何报价
第五讲：影响采购谈判效果的因素有哪些？
l  各种谈判的比较
l  立场性谈判与利益性谈判的比较
l  何为"公平"
l  何为双赢
l  采购谈判的KPI指标有哪些
l  采购谈判的基本流程
l  哪些因素对我的谈判能力影响较大
l  性格的四种类型
l  性格的组合特征
l  性格与职业
l  性格的匹配性
l  性格与谈判
l  您最容易和最不容易相处的谈判对手
l  四种谈判对手的特点有哪些
l  如何克服自身的弱点
第六讲：如何制定谈判的计划？
l  即兴性谈判与计划性谈判
l  制定谈判计划的七大步骤
l  第一步：双方意向的明确
l  第二步：双方差异的分析
l  第三步：各项分歧的重要性评分
l  第四步：设定各项分歧的谈判目标
l  第五步：各谈判目标的策略定性
l  第六步：谈判方式的确定
l  第七步：小组成员的分工
第七讲：如何实施有效的谈判？
l  开场开得如何
l  整个谈判的掌控如何
l  哪种砍价方式更好
l  哪种谈判形式容易出问题
l  如何做好电话谈判
l  为什么我方会弱势？
l  我方为弱势怎么谈
l  什么是分阶段蚕食
l  分阶段蚕食的策略步骤
l  如何提升说服力
l  第三方的参考依据
l  如何提高谈判时的沟通实效
l  我们会问问题吗
l  如何问问题吗
l  反驳对方的几种方式
l  沟通的禁忌
l  对方忽悠我怎么谈
l  如何挽回失误（失口）
l  出现僵局怎么谈
l  谈判结束时怎么办
l  如何与不同的对象谈判
l  采购谈判的'降龙十九掌'
l  第一：试探计
l  第二：声东击西计
l  第三：强人所难计
l  第四：换位思考计
l  第五：巧立名目计
l  第六：先轻后重计
l  第七：档箭牌计
l  第八：顺手牵羊计
l  第九：激将计
l  第十：限定选择计
l  第十一：人情计
l  第十二：小圈密谈计
l  第十三：奉送选择权计
l  第十四：以静制动计
l  第十五：车轮计
l  第十六：挤牙膏计
l  第十七：欲擒故纵计
l  第十八：告将计
l  第十九：红脸与白脸
第八讲：如何降低采购物品的库存成本？
第一节：库存管理的挑战是什么？
l  我们为什么要备库存
l  库存过高的缺点有哪些
l  财务管理的三张表
l  占用大量资金的后果
l  企业老总对库存管理的要求有哪些
l  衡量库存是否积压的指标有哪些
l  库存周转率的几种算法
l  如何计算某单品在单库的周转率
l  如何计算公司总库存的周转率
l  造成公司总库存缓慢的因素有哪些
l  库存周转率太快的缺点
第二节：如何合理设置安全库存？
l  什么是安全库存
l  决定安全库存量的两大要素
l  安全库存因子与库存服务水平的关系表
l  如何计算安全库存管理现状值
l  如何计算指定送货日期的'订单响应时间'
l  什么是标准差
l  什么是正态分布
l  计算标准差的作用
l  标准差的计算
l  如何推算现有库存量时的安全库存量及缺货率
l  怎样推算不能缺货时的安全库存量
l  如何减少安全库存量
l  影响安全库存设置的因素
l  如何设定安全库存量
l  如何判断安全库存设定的合理性
第三节：如何做好JIT供应管理？
l  什么是JIT供应管理
l  什么是"零库存管理"
l  JIT供应的三种类型
l  JIT供应对双方的利与弊
l  如何有效实施JIT供应方式
第九讲：如何通过招投标进行有效的"砍价"？
l  企业采购与政府采购的区别
l  政府采购的管理对象
l  政府采购的五种形式
l  什么叫"邀标"
l  什么情况下应该采用招投标
l  不同采购的招标特点
l  如何实施邀请招投标
l  如何准备招标文件
l  评标方法有哪些
l  某公司的评标案例
l  第二步：计算平均报价值
l  第三步：计算商务标得分
l  第四步：计算综合评分值
l  如何评定技术标
l  招投标方式的分类
l  暗标与明标的比较
l  招标的几种形式
l  什么是串通投标罪？特征有哪些
l  如何破解参标者的'不轨'
l  如何保持投标商的积极性
l  招标实践中的几个问题
l  投标保证金与履约保证金
 
降低采购成本与供应商谈判技巧——讲师介绍

张仲豪

张老师是改革开放后早期海归派讲师。1986年获美国Gerber公司的奖学金赴美国Michigan State University (密西州立大学) 留学，硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(亨氏)集团公司。                           

工作经历

张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美国美赞臣公司等，曾任美赞臣公司的技术及运作总监。从2000年开始,张老师开始自己创业,从事于多行业的经营管理。所以，张老师既有世界500强企业职业经理人的丰富阅历,又有作为企业老板的心得体会。在二十多年的职业生涯中，张老师曾接受过各种国际国内的职业培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。   

主讲课程

n  降低采购成本及供应商谈判技巧

n  采购流程优化及供应商评估与管理

n  高效仓储管理与工厂物料配送

n  现代企业物流及供应链优化实战

n  PMC管理-生产计划、订单管理与库存控制

n  需求预测与库存控制

授课风格

n  富有很强的激情, 风趣、幽默, 现场感染力强

n  采用循序渐进、深入浅出的教学方式、丰富生动的实战案例，帮助学员拓宽视野，提高思维能力，掌握相关的方法和工具

n  课件设计力求深度，实用、案例多为工具性案例,有很强的实操性。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性.

授课经历

新百丽鞋业；风华高科；伊利集团；大连真心食品；美的集团；泸天化；佐敦涂料；东风本田发动机；长春一汽；新中源陶瓷企业集团；东莞创宝达电器；黑龙江三得利酒业；上海和黄药业；索尼爱立信；宇通集团；统一集团；九安医疗电子；华润水泥；顺丰速运；华宏眼镜；建滔化工；亨斯迈化工；舍弗勒集团；南方李锦记保健品；中国移动广东分公司；科力远新能源； SIMON电器；百事可乐；优普电子；华阳电子；真功夫；华孚集团；平安集团； 立白集团；大全集团；株洲电力机车；；山东汇丰机械集团；唐钢集团承德钢厂；西子奥的斯电梯；广发银行;广东新兴县先锋不锈钢制品；贺利氏古莎齿科有限公司；上海福临门食品有限公司；捷高科技…

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我是那么虔诚地喜欢着旅行，也是那么执着地厌恶着囚禁。

库存对企业效益的数据来源ff

高 ・级・仓・储・管・理・实・ 务

组织机构: 创 \驰\管\理\咨\询\机\构       服务热线: 07 \55-838 133 01、  \838 133 02 费  用: ¥2600元/人（含资料费、午餐费、专家演讲费） 课程时间：4月23-24 北 \京 参会对象：高层管理者、仓储、物流经理或配送中心的管理人员，物流/供应链的高级管理、规划人员;生产总监、生产经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员等 以下相关课程如有需求请来电向我们索取详细的大纲介绍，谢谢支持！    库存控制技术（5月21-22日  广州） 培 \训目标: ・明确物料仓储管理的地位和重要性 ・掌握与了解仓储职能的基本流程 ・理解和掌握仓储系统规划与计划的原则 ・掌握仓储管理的业务流程 ・学会对物料进出的有效控制和如何防止物料在储存、搬运中的货损物差 ・掌握仓库规划与现场管理的原则以提高仓库利用率 ・掌握仓储人员的发展的关键技能 课 \程背景： 在企业物流中，仓储管理是一个基本的环节。管理仓库中的货物、管理仓库中的设备、管理作业人员以及作业流程，将直接影响到物流服务的成本、效率、资本和作业的准确性。但是许多企业常常遇到一些头痛的问题： ・如何设立仓储管理的绩效考核目标？ ・如何做好收货入库管理？ ・如何做好储位管理？ ・如何提高盘点的有效性？ ・如何提高拣货的效率？ ・如何降低仓储管理的损耗？ ・如何做好出货管理？ ・如何降低运输成本？ ・如何管理好库存？ ・如何发挥信息化技术的作用？ 讲师的课件设计力求深度、实用。案例多为工具性案例，有很强的实操性。课程内容跨度大，吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性。 课程大 \纲： 第一单元：仓储职能8部曲 ・追――代表追溯,前伸物流与供应商 ・收――代表收货,条型码自动扫描 ・验――代表查验,AVL特别管制,自制免检 ・储――代表存放,不落地,暂存时限自动警示 ・捡――代表捡料,投产同步,灯号愚巧法 ・发――代表发料,工令单捡合一,暂存警示 ・盘――代表盘点,数数原则,一个散板散箱散数 ・退――代表退货,MOQ/MPQ,处理时限与数量 第二单元：仓储系统规划与设计 ・仓储面积规划321原则 ・走道宽3+0与3-0.5原则 ・物流地(动)线颜色导轨化 ・载具(设备)定点定位定容化 ・线边仓(含暂存仓)大小标准化 ・线尾打包与整包直接入库化 ・货架(含带轮工装车)斜进斜出设计 ・备发料单简化与Kitting快速反应 ・盘点作业正常化与标准化 ・流程与仓储位标准化 ・颜色目视管理标签设计 ・仓储设计短平快紧急缓冲区 ・物流动线不打结 ・3面装卸-3进3出4面开 ・主动发料-依灯号捡料 ・条型码结合-人单物仓讯五合一 ・进出放行信息化 ・自动补换货 ・包材商联运JIT 第三单元 建立仓储基本步骤 ・仓库选址的重要参数 ・仓码与货架编码方法 ・流程仓的探讨-仓码储位与发料流程示意图-案例 ・线边仓小余退倒流的料架布置设计关键 ・盘点方法与要点-数数原则 ・3 个5轮班的秘诀 第四单元 仓储的运作与设备管理 ・如何做好收货入库管理？ ・如何做好储位管理？ ・如何提高拣货（发料）的效率？ ・如何选择与维护物流设备 ・VMI推动实践案例讲解 ・载具托盘标准化设定的启发 ・Cross Docking与甩柜作业配合的秘诀 ・三段式仓储与物流成本费用的推演 ・储存设备 ・搬运设备 ・输送设备 ・仓库管理系统(WMS) ・仓储信息技术(EDI、条形码技术、射频技术) 第五单元 仓储的现场管理 ・打盘技法 ・5S的重点 ・标准仓库的高度 ・不落地原则 ・斑马线内定容定位 ・供应链小兵大立功 ・整数箱进散数箱出 ・最小包装10的倍数 第六单元 仓储人员培训与职业发展的关键技法 ・前方学习的课题:配合生产制造的主动备发料与JIT + Kanban备料技法 ・后方学习的课题:配合采购的收料计划取得与仓储整顿整理技法 ・左方学习的课题:配合物控的物料分级分类与周转率的注重 ・右方学习的课题:配合物流的15分钟到位线边仓技法 ・上方学习的课题:配合供应链的VMI/JMI联合管理库存技法 ・下方学习的课题:配合制造生产快速反应强迫补换料技法的实施 ・现代化高效VMI到VM3I加码的仓储作业发展启示 授课讲 \师： 顾老师： 教育及资格认证： 台湾国立清华大学IE工业工程学士 美国德州大学IE工业工程硕士 工作经历： 顾老师曾任台湾 RCA固态电子、南顺集团宝顺制罐工业工程经理，美国洛杉矶Red Chamber海产物流执行经理等职务，结合企业本身现状与自身25年供应链 (涵盖.制造,采购, 物控, 生管, 仓储, 交货, 物流, IE改革) 等管理相关经验与20多家企业咨询的体会, 通过众多企业在供应链管理方面的成功经验与失败教训, 提供清晰的供应链管理管理策略, 思路和改善方略. 培训经验：中兴通讯, 联想集团, 林德叉车, 广州移动, 腾讯, 广州金鹏, 雅马哈电子, 中兴新通信, 长城电脑, 深圳永奥, 东风汽车, 奥林巴斯, 深科技, 南孚电池, 同洲电子, 腾邦物流, 惠州港业, 盐田港出口货物监管仓, TCL国际电工, TCL海外事业部, 湛江通用电器, 大亚湾核电站, 三和国际, 东药集团，深圳太太药业, 三洋电机国际物流公司, 西安山脉科技有限公司, 深圳奥拓电子, 建兴光电科技, 深圳三九医贸, 河北华日家具, 西部物流, 沈阳特变电工, 深圳软通物流, 浙江秋水伊人服饰...等. 辅导咨询过的企业有:中兴新通信, 惠州港业, 深科技, 东风汽车指定物流公司永澳和平物流, TCL国际电工, 同洲电子, 盐田港出口货物监管仓, 大亚湾核电站, 湛江信威, 河北廊坊华日家具, FOXCONN企业集团, 中国广州毅昌科技集团...等. ----------------------------------------------------------------------------------------------            ���� 培  \训 回 执 表 （此表复制有效)���� 　　　　　　　　　　　  　   传真至：0755-838  \13302 我单位参加＿＿月＿＿－＿＿日在＿＿＿举办的"高.级.仓.储.管.理.实.务" 单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 培训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传真：＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参加人数：＿＿＿＿ 人 费用总计：＿＿＿＿＿＿ 元 参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ EMAIL：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ EMAIL：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ EMAIL：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ������������������������������������������ 报名热线： 0755-838 133 0 \1 、 838 133 0 \2      联系人： 李 小姐、陆小姐 参会方式：请您把培训回执表填写好回传，课前一星期您将会收到传真函，包括培训注意事项及详细安排

　

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如何有效降低现场品质损失fa

【质,量成,本与质量改善】

组织单位: 创,驰管理咨询机构        时间地点：杭州：4月16-17日 学员对,象：生产质量相关的各部门经理、主管、工程师及相关管理、技术人员、工厂财务、成本会计。 费,　　用：2280元/人( 授课费、资料费、午餐费、税费、茶点等 )。 总部热线: 0755-83,813301、838133,02 　 以下课程详细介绍请来电咨询索取，谢谢支持！ 现场质量问题分析与解决 4月23-24日 上海 现场管,理与现场改善实务 4月23-24日 天津 精,益生,产实战沙盘模拟训,练 4月23-24日 广州 OEE设,备综合效,率提升 4月23-24日 上海 培训目标： ・从系统的角度了解现代企业质量管理的真正含义，了解质量与成本的相互关系及质量成本的历史发展 ・掌握质量成本的分类及计算方法，了解作为成本会计如何在成本项目中合理区分质量成本及质量成本在制造费用中的具体体现方式 ・掌握质量成本的三级科目分类方法，建立质量成本基础数据收集系统的方法与技巧；学习质量成本预算管理编制及控制方法 ・了解合格品成本（COC）与不合格品成本的(CONC)的区别于联系，掌握COC及CONC的统计分析方法 ・全面掌握质量预防成本和质量鉴定成本的定义及统计分析方法，学习如何通过科学的质量管理方法合理控制质量预防成本和鉴定成本 ・学习质量缺陷成本的统计和分析方法，掌握成本的追溯及控制技巧 ・学习质量成本效率分析方法，以及如何通过现代质量管理技术提高质量成本效率 ・掌握现场问题分析与解决的步骤，熟练运用QC工具有效推动现场质量的持续改善，彻底降低质量成本 课程背景： 质量不是检验出来的，现场人员质量水平的高低将直接影响者企业的竞争力！ 面临日趋激烈的市场竞争，越来越多的企业认识到产品质量是竞争的根本。据统计，超过90%的客户对产品和服务的质量的投诉是由于现场生产造成的。 而很多企业虽都通过了相关的质量体系的认证，各种质量文件齐全，但现场质量问题却有增无减，报废和返工质量问题屡屡发生；现场很多人员也学习了不少质量工具，但在实际应用中却难得要领…… 要降低质量成本，就必须进行质量改善，质量水平有所提升，质量损失有所降低，才能收获更低的质量成本，然而： 如何有效提高现场人员质量意识，树立全员质量管理的观念？ 如何有效的衡量生产现场的质量损失，科学的分析现场的质量问题？ 如何通过质量改善，有效降低质量成本？ 如何轻松掌握现场质量分析与解决的工具，有效的降低现场的品质损失？ 如何建立企业内部现场的质量改善体系，系统的推动现场质量水平的提高?…… 与以往的质量培训不同，本课程没有冗长、枯燥的理论，通过游戏与案例，使学员轻松掌握现场质量改善的实用工具，最终有效降低公司质量成本！ 课程大纲： 质量成本及财务分析 ・工厂质量成本的定义 --工厂质量管理的发展 --现代质量管理的四大要素 --质量活动中产生的成本分析 --质量成本分析结构图 --质量成本的四大组成部分 --质量活动产生的成本划分技巧 ・质量成本的财务分析技巧 --工厂财务损益表结构介绍 --如何在制造费用中识别质量成本 --不同管理水平企业产品质量成本代价图 --如何建立三级质量成本科目 --三级质量成本科目数据收集及分析方法 --质量成本目标制定及预算管理方法 质量预防成本分析与控制 ・实例演练：质量成本归类分析 ・质量预防成本统计分析 --工厂中常见的质量预防活动 --质量预防活动中的人员成本分析 --质量预防活动中的物质成本分析 --质量预防成本效率分析图 --最佳质量预防成本点判定方法 ・如何提高质量预防成本效率 --产品开发过程关键路径图 --产品量产准备与量产放行条件 --DFMEA/PFMEA质量管理工具介绍 --DFMEA/PFMEA在质量预防中的运用 --8D技术在持续改善中的运用 质量鉴定成本分析与控制 ・质量鉴定成本统计分析 --工厂中常见的质量鉴定活动 --产品质量鉴定活动的形式与分类 --生产过程质量鉴定方法 --质量鉴定活动中的人员成本分析统计 --质量鉴定活动中的物质成本分析与统计 --质量鉴定成本效率分析图 --最佳质量鉴定成本点判定方法 ・如何提高质量鉴定成本效率 --如何提高检验活动的有效性 --影响检验活动有效性的因素分析 --测量系统能力分析（MSA）简介 --影响测量、检验系统能力的关键因素 --过程监控技巧及SPC在过程质量鉴定中的运用 质量缺陷成本分析与控制 ・实例演练：质量成本分析与改善 ・质量缺陷成本统计分析 --内部缺陷成本与外部缺陷成本定义 --工厂中常见的内部缺陷处理活动 --习惯性、隐性内部缺陷成本分析 --内部缺陷造成的人机物成本解析表 --供应商来料缺陷造成的成本分析 --供应商低质量成本（COPQ）统计方法 --外部缺陷成本的统计分析方法 ・如何降低质量缺陷成本 --QC七大手法在质量缺陷统计分析中的运用 --质量问题的解决工具：因果图、表 --质量缺陷成本的目标管理运用 --来料质量缺陷原因分析 --来料质量缺陷责任追究及索赔方法 --如何防止外部质量成本风险 --客户投诉、退货处理应对技巧 --Q&A：学员提问及问题解答 讲师介绍：罗老师 教育及资格认证： 高级讲师、中国某重点大学机械工程学士、工商管理硕士（MBA）、世界500强企业认证黑带资格 讲师经历与专长： 罗老师曾任世界500强Flextronics企业（总部设在新加坡,是世界领先的电子制造服务提供商(EMS)）IE/精益生产/六西格玛高级经理，拥有11年著名外资企业生产、工程及品质经理经验，并曾先后在Flextronics新加坡和马来西亚系统等地研修精益生产、价值流分析及参加六西格玛黑带培训。擅长课程：现场运作管理、班组长技能提升、精益生产-六西格玛管理及制造业成本控制、SPC、MSA专题培训和辅导,获得客户广泛好评,并使受训企业获得良好收益。 培训客户与培训风格： 罗老师具有多年的制造及品质管理培训经验，他秉承：先进思想+管理经验+授课技巧的风格,将培训内容融入制造业日常管理之中,使学员在产生共鸣的同时,即学即用,成效显著。罗老师曾培训过的客户超过100家，比如：香港亚电伦器、港泰玩具、台资国威运动器材、麦科特光电、美的集团、东风汽车、德国BOSCH及台湾蔚盛集团等知名企业。 ---------------------------------------------------------------------------------------------- 　　　　　  　��������� 培 ,训 回 执 表 （此表复制有效)�������� 　　　　　　　　　　　　　      传真至：0755-8,381330,2 我单位报名参加_____月______ 在 ______ 举办的 质 量 成 本 与 质 量 改 善 ； 单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 培训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传真：＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参加人数：＿＿＿＿ 人 费用总计：＿＿＿＿＿＿ 元 参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ������������������������������������������ 报名热线： 0755-8381 3301 、 8381 3302       联系人： 黄小姐、陈小姐 参会方式：请您把培,训回执表填写好回传，课前一星期您将会收到传真函，包括培训注意事项及详细安排

　

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解决新产品/新服务的研发和项目管理过程中的问题

市场驱动的新产品开发流程和研发项目管理——课程简介

【时间地点】 2015年10月29-30上海    11月2-3北京
【参加对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）主任、质量部经理、研发骨干等。
【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
报名咨询电话：0755-612-88035   010-516-61863   021-312-61580
  在线咨询 QQ：6983436   报名信箱：6983436@QQ.com
(如需报名请发送您的公司名称及参会人姓名.联系方式即可，我们会在24小时内联系您）

课程背景
科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：
1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；
2.如何建立一个真正的"以客户为中心、以市场为导向"的研发组织体系，快速响应市场需求；
3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；
4.矩阵式组织运作出现的问题（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）
5.研发资源管理中的"会哭的孩子有奶吃"、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断
6.领导"该管的时候不管、不该管的时候乱管"
7.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；
8.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；
9.……
    课程在总结大量中国企业从"作坊式"的研发模式向"产业化"研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。

课程收益
1.分享讲师300多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路
2.掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系
3.掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素
4.掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法
5.分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训
6.分享华成咨询团队50多个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化

 课程大纲
一、案例分析
二、产品开发管理概述
1、企业价值链介绍（研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系）
2、研发管理体系框架和思想
3、业界优秀的研发管理思想对比（NPD、CMMI、ISO9000的关系）
4、什么是产品（产品与样品的区别）
5、什么是产品开发
6、产品开发、技术开发、预研的区别（与基础研究、发明、创新的区别）
7、流程管理与项目管理的关系与不同
8、新产品开发流程与研发项目管理的关系
9、新产品开发成功与失败因素分析
10、演练与问题讨论
三、产品开发的组织与团队
1、产品开发组织存在的典型问题
2、典型的研发组织模式
   a)职能型组织
   b)项目型组织
   c)矩阵式组织
3、成功的产品开发团队具备的典型特征
4、跨部门的产品开发团队构成及角色定位
   a)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解
   b)核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解
   c)核心小组成员的角色和职责及实例讲解
   d)扩展小组组员的角色和职责及实例讲解
   e)职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解
5、矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析
   a)一个人两个主管听谁的
   b)怎么考核
   c)项目经理调不动其他部门资源
   d)是否要给项目经理考核权重
6、各种研发的组织结构适用的阶段
7、跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
8、实例讲解：业界公司跨部门的产品开发团队的组织运作
9、实例讲解：业界公司产品经理/项目经理的素质模型
10、演练与问题讨论
四、产品开发中的业务决策（公司高层对研发管理的具体操作）
1、企业在业务决策管理中存在的典型问题
   a)"会哭的孩子有奶吃"
   b)一个人做多个项目资源冲突
   c)公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先
   d)开始了很多项目却总是不能上市
   e)立项评审会上为何总是问题不断
2、产品开发中业务决策的意义
3、为什么会有领导"该管的时候不管、不该管的时候乱管"
4、高层领导在产品开发中扮演的角色（"杀贫济富"、什么时候该管、怎么管）
5、业务决策团队的角色构成与职责定义
6、产品开发中决策评审点的设置
7、各业务决策点的评审要素
8、产品开发中业务决策支撑
9、实例讲解：业务计划实例讲解
10、实例讲解：项目任务书实例讲解
11、项目管理办公室（PMO）
12、如何建立高效的业务决策机制
13、实例讲解：业界公司产品业务决策的实际操作
14、演练与问题讨论
五、产品开发的结构化流程
1、什么产品开发流程需要结构化
2、结构化的产品开发流程所具备的特征
3、产品开发流程如何结构化
a）结构化流程的层次划分
b）实例讲解：业界的产品开发流程架构示例
c）实例讲解：业界的产品开发详细流程示例
d）实例讲解：业界的产品开发子流程示例
e）实例讲解：业界的产品开发操作指导书、模板、查检表示例
4、产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
   a)结构化的时机
   b)结构化的程度
   c)结构化容易陷入两个极端
   d)结构化如何与企业实际情况相融合
5、结构化的产品开发流程与研究项目管理的具体关系
 项目管理活动在产品开发流程中的映射
6、实例讲解：某案例公司结构化产品开发流程建立的过程案例分享
7、演练与问题讨论
六、研发项目计划制定
1、进度与资源计划
   a) 质量管理计划
   b) 风险管理计划
2、进度与资源计划
   a) 讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？
   b)研发项目计划的作用
   c)研发项目计划制定的流程
   d)项目计划制定的原则
   e)项目计划制定的要素
   f)研发项目计划的分级分层管理体系
   g)研发项目计划的制定的五个步骤
   h)WBS介绍（作用、示例）
   i)WBS分解的衡量标准
   j)PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系
   k)五种常见的估计方法
   l)规模、工作量、工期估计
   m)PERT图的绘制
   n)如何加快项目开发进度
   关键路径法
   快速跟踪法
   o)演练与问题讨论
3、实例讲解：某案例公司项目计划的WBS库和项目计划的模板
七、研发项目计划控制
1、研发项目计划控制中常见问题和解决办法
2、项目的分层实施与分层监控
3、监控计划
   a）控点设置原则
   b）监控计划总揽图
   c）监控计划一览表
4、研发项目控制手段：项目报告
   a) 项目报告种类
   b) 项目报告机制
5、研发项目控制手段：项目例会
   a) 项目例会种类
   b) 例会议程和内容
6、研发项目控制手段：计划变更控制
   a) 变更控制流程
   b) 计划滚动刷新
7、研发项目控制手段：状态转移
8、研发项目控制手段：业务决策评审
9、研发项目控制手段：研发合同书管理
10、研发项目控制手段：项目审计
11、研发项目控制手段：项目风险管理
12、研发项目控制手段：项目度量管理
    a) 产品级度量
    b) 项目级度量
13、研发项目控制手段：技术评审
14、研发项目控制手段：需求跟踪
15、研发项目控制手段：成本控制
    a) 成本模型
    b) 主要成本构成分析
    c) 目标成本
16、研发项目控制手段：QA状态报告
17、研发项目控制手段：过程裁减
    a) 裁减的原则
    b) 裁减的责任主体
    c) 裁减时机
18、研发项目控制手段：项目测试
19、研发项目控制手段：项目测评
    a) 项目测评指标定义
    b) 计划测评
    c) 计划完成率的计算
20、演练与问题讨论
八、如何成功实施产品开发管理体系的优化
1、如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革）
2、案例分析：某公司产品开发流程变革失败的案例研讨
3、变革失败的八大原因分析
4、成功实施变革的关键要素
5、企业如何实施变革管理
6、如何处理变革管理中人的问题
7、成功实施管理变革的案例分享

 讲师简介  Don
研发管理咨询资深顾问　INCOSE（国际系统工程师联合会www.incose.org）会员
专业背景
    十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师，带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作，奠定了产品市场的成功；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作一年半，先后负责四个合作项目（合作方分别为：BFL、Infosys）的实施，全程参与印度研究所CMM四级认证过程；对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。
研发管理咨询经验
曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（流程、组织、绩效），有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力：
1)华大电子 2)超图软件 3)上海格尔  4)网易  5)重庆奥普泰  6)佳讯飞鸿
7)广联达软件  8)京信通信  9)华胜天成  10)信利半导体
研发管理培训经验
曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、德信无线、新意科技、沈阳移动、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝托扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯飞鸿、德信无线、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科技、协同集团、成都索贝、重庆奥普泰、京信通信、汇川技术、亿力吉奥、迈瑞医疗、同方威视、大唐移动、中软国际、北大方正、思源电气、南京华瑞杰、联想网域、天津通广、兴唐通信、寿力亚洲、浪潮计算机、上海华虹、浦发银行、恒宝股份、武大吉奥、广东电信研究院、华宁电子、三安光电、广西博联、东方通信、北京拓明等100多家企业提供了专业的研发管理培训，涉及的行业包括通信、软件、互联网、家电、运营商、芯片等。

供应商绩,效评估到底有多大用t

2010采[购流程优化及供[应商评估与管[理

组织单、位: 创企管、理咨询机构        服务热线: 0755-83813301、83813302 时间地点：4月14-15日 深圳、4月21-22日 广州、4月29-30日 北京、5月12-13日 上海 学员对象：高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理人等。 费　　用：2480元/人( 授课费、资料费、午餐费、税费、茶点等 )。{团队价：￥６5００元/3人；欢迎联合其他公司共同参训} 　 以下为4月采[购/供[应链类课，如有需求欢迎来电索取课程详细介绍，谢谢支持！ 供应链品质管理及考核实务 4月17  深圳 降低采购成本和供应商谈判技巧 4月24-25 上海 6月19-20 北京 生产计划与物料控制（PMC） 4月15-16 北京 4月16-17 上海 SQE供应商质量管理 5月21-22 深圳 高级采购经理必备课 4月16-17 北京 博弈的采购谈判和成本改善方法 4月23-24 广州 高级仓储管理 4月23-24 北京 课[程背景：    开源节流是经营企[业两大法宝，采购就成为当今企[业获取利润的第二源泉。企业产品开发、保证质量、生产效率、成本控制等都离不开供应商的支持，现代企业竞争已是整个供应链的竞争！供应商管理水平决定了企业的竞争力！供应商管理的挑战有哪些？在面对数十家供应商时，我们应该如何分类管理？新供应商开发时，为什么经常选不准？为什么我们与供应商会经常发生合同或订单纠纷？信得过的供应商还要不要加强日常管理？货期延误，我方有无责任？每年的供应商绩效评估究竟发挥了多大的作用？  课件收益： 供应商采购管理的挑战有哪些？ 如何优化采购运作流程？ 如何做好供应商的分类管理？ 如何做好供应市场的调查？ 如何选对我们的采购对象？ 如何评估新供应商？ 如何防范合同的纠纷？ 如何做好供应商的日常管理？ 如何评估现行供应商？ 课程大[纲： 第一讲：供应商采购管理的挑战有哪些？ 采购管理的KPI指标有哪些？ 三鹿公司真的没有发现吗？ 采购管理的目标顺序应该如何？ 沃尔码采购与宝洁采购有何区别？ 各种采购管理的目标差异 为什么采购部门'老受气'？ 外资与民企相互学习些什么？ 如何提升我们的采购职业能力？ 如何建立采购绩效考核制度？ 第二讲：如何优化采购运作流程？ 采购管理的基本流程是什么？ 各种采购的关键难点在哪里? 如何做好一次性的采购？ 如何做好商贸型采购? 不同采购流程的选择 采购流程不合理的后果 如何合理化? 职能说明书应包括哪些内容 如何编写岗位说明书? 采购人员的职责 职能说明书编制的原则 各职能的KPI指标应是什么？ 第三讲：如何做好供应商的分类管理? 原料、运作采购的分类？ 采购分类的作用是什么? 一、分散采购好还是集中采购好？ 同一物品的单一与多家战略 经销商是多好还是少好？ 集团的集中采购与分厂采购? 如何处理瓶颈物品和日常物品? 如何实现集团的集中采购? 二、买卖关系的类别？ 两类关系的采购区别? 买卖关系的确定 三、降低采购成本的方法有哪些？ 如何分析采购供应风险? 四种供应链类型对采购的挑战? 不同供应市场的采购风险分析 采购'服务'的特点 采购服务的挑战 Pareto （帕累托）分类法 ABC的分类 　 第四讲：如何做好供应市场的调查？ 1、市场规模 2、生产供应厂家的数量 3、市场进出的难易程度？ 4、行业政策与法规的影响 5、供应产品的分类 6、已应用的领域（客户） 7、市场竞争的特点？ 8、产品供应的区域性和性质性特点 9、营销模式 10、供应链特性 11、原材料供应的特点 12、行业的生命周期阶段 13、行业利润水平 如何撰写供应市场的调研报告？ XX公司供应市场调研报告 第五讲：如何选对我们的采购对象？ 卖饮料与卖钢材的营销区别是什么? 供应商（重复性）的客户分类 供应商为何会报不同的价？ 供应商的能力与积极性－应首选哪个？ 我们应该如何选择供应商？ 供应商选择的三步曲 第六讲：如何评估新供应商？ 供应商评估的四大内容？ 不同类型供应商的评价侧重点 产品的现状及能力供应商的愿望 供应商的实力如何评估供应商的保障能力？ 应该问谁？怎么问？ 如何权衡调研结果？评估指标的权重分析 　 第七讲：如何防范合同的纠纷？ 为什么会产生合同纠纷？ 不同合同类型的纠纷 口头协议有效吗? 合同法的四项基本原则 要约与要约邀请？ 签了字的合同有效吗? 合同将不得含以下条款？ 不可抗力的合理性确定 国际合同与国内合同的区别 《国际贸易术语解释通则》 INCOTERMS 　 第八讲：如何做好供应商的日常管理？ QA与QC的区别在哪里？ 采购供应链日益脆弱的原因 不同采购类型的管理区别 服务性采购的日常管理 如何确保供应商的履约性？ 采购价格与质量有无关系？ 质量与价格的关系 如何提高抽样的准确性？ 如何提高采购订单的稳定性？ 如何提高生产、采购系统灵活性？ 如何与供应商保持好日常关系 为什么要建立一定程度的积极性冲突？ 如何建立良性的冲突？ 买卖关系生命周期的六阶段 要有强烈的因果意识如何做好供应商的风险管理？ 第一步：导致延误的诱因预见－鱼骨图法 第二步：各种诱因的风险分析 第三步：如何才能发现？ 第四步：发现后怎么办？ 第九讲：如何评估现行供应商？ 新供应商评估与现行供应商评估的区别有哪些？ 绩效评估的原则 绩效评估的五大内容 一、操作性指标的评估 如何设计供应商月度评估表? 某公司的供应商月度评估表 二、运作服务性指标的评估 三、供应商的现场评审内容有哪些 如何判断供应商表现的好与坏 供应商的改进方案 好供应商的奖励制定 表现不佳的供应商？ 讲师介绍：张老师     1986年获美国Gerber公司的奖学金赴美国Michigan State University 留学，获硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(亨氏)集团公司。张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美国美赞臣公司等，曾任美赞臣公司的技术及运作总监。从2000年开始,张老师开始自己创业，从事于多行业的经营管[理。所以,张老师既有世界500强企[业职业经理人的丰富阅历,又有作为企～业老板的心得体会。在二十多年的职业生涯中，张老师曾接受过各种国际国内的职业培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。 曾任国家技术监督局食品标准化委员会成员和国家技术监督局食品添加剂标准化技术委员会成员，参与、制定和审核国家级别的食品标准和食品添加剂标准。曾任广东省食品工业协会的理事以及其它多项社会职务。 张老师的课件设计力求深度、实用；案例多为工具性案例,有很强的实操。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性 ---------------------------------------------------------------------------------------------- 　　　　　  　    ���� 培 、训 、回 执 表 （此表复制有效)���� 　　　　　　　　　　　　　     传真至：0755-83 81、33 02 我单位报名参加_____月______日 在 ______ 举办的 《采[购流程优化及供[应商评估与管[理》 ； 单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 培训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传真：＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参加人数：＿＿＿＿ 人 费用总计：＿＿＿＿＿＿ 元 参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ������������������������������������������ 报名热线： 0755-83 81、3301 、 8381、33 02       联系人： 黄小姐、陈小姐 参会方式：请您把培训回执表填写好回传，课前一星期您将会收到传真函，包括培训注意事项及详细安排

　

高级秘书

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研发*项目*风险

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学员可现场度身定制研发管理体系bk

新产品开发流程与研、发项目管、理

组织单、位: 创企管、理咨询机构        服务热线: 0755-83813301、83813302 时间地点：深圳：4月9-10日/5月14-15   上海：4月29-30日 学员对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公 室）主任、质量部经理、研发骨干等。 费　　用：2600元/人( 授课费、资料费、午餐费、税费、茶点等 )。认证费用:500元／人（参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳此费用）。 ◆说明：凡希望参加认证的学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发"香港培训认证中心国际职业资格认证中心ＨＫＴＣＣ"《国际注册项目管理师（研发项目管理方向）》职业资格证书。（国际认证／全球通行／雇主认可／联网查询）。（课程结束１０日内快递给学员）。 　 以下为4月产品研发类课，如有需求欢迎来电索取课程详细介绍，谢谢支持！ 研发及技术人员绩效考核与激励实战训练 4月15-16 上 海 4月23-24 深 圳 4月29-30 上 海 4月26-27 厦 门 4月16-17 成 都 产品经理管理实战训练 4月29-30 深 圳 4月26-27 南 京 5月21-22 上 海 5月28-29 深 圳 产品战略与路标规划 4月15-16 北 京 从样品到量产-产品中试管理 4月19-20 杭 州 从技术走向管理 4月26-27 上 海 4月29-30 广 州 研发项目管理工具与模版 4月26-27 深 圳    4月29-30 武 汉 （EHS）工厂安全、健康与环境管理实务训练 4月17-18 上 海 4月24-25 深 圳 6月5-6  上 海 6月12-13 深 圳 课程背景： 科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：   1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；   2.如何建立一个真正的"以客户为中心、以市场为导向"的研发组织体系，快速响应市场需求；   3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；   4.矩阵式组织运作出现的问题（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）   5.研发资源管理中的"会哭的孩子有奶吃"、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断   6.领导"该管的时候不管、不该管的时候乱管"   7.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；   8.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；     课程在总结大量中国企业从"作坊式"的研发模式向"产业化"研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。 培训收益：   1.分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路   2.掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系   3.掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素   4.掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法   5.分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训   6.分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化 课程大纲： 一、案例分析 二、产品开发管理概述 1、企业价值链介绍（研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系） 2、研发管理体系框架和思想 3、业界优秀的研发管理思想对比（NPD、CMMI、ISO9000的关系） 4、什么是产品（产品与样品的区别） 5、什么是产品开发 6、产品开发、技术开发、预研的区别（与基础研究、发明、创新的区别） 7、流程管理与项目管理的关系与不同 8、新产品开发流程与研发项目管理的关系 9、新产品开发成功与失败因素分析 10、演练与问题讨论 三、产品开发的组织与团队 1、产品开发组织存在的典型问题 2、典型的研发组织模式 3、成功的产品开发团队具备的典型特征 4、跨部门的产品开发团队构成及角色定位  a)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解  b)核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解  c)核心小组成员的角色和职责及实例讲解  d)扩展小组组员的角色和职责及实例讲解  e)职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解 5、矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重） 6、跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制 7、实例讲解：业界公司跨部门的产品开发团队的组织运作 8、演练与问题讨论 四、产品开发中的业务决策（公司高层对研发管理的具体操作） 1、企业在业务决策管理中存在的典型问题（"会哭的孩子有奶吃"、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断） 2、产品开发中业务决策的意义 3、为什么会有领导"该管的时候不管、不该管的时候乱管" 4、高层领导在产品开发中扮演的角色（"杀贫济富"、什么时候该管、怎么管） 5、业务决策团队的角色构成与职责定义 6、产品开发中决策评审点的设置 7、各业务决策点的评审要素 8、产品开发中业务决策支撑 9、业务计划实例讲解 10、项目任务书实例讲解 11、项目管理办公室（PMO） 12、如何建立高效的业务决策机制 13、实例讲解：业界公司产品业务决策的实际操作 14、演练与问题讨论 五、产品开发的结构化流程 1、什么产品开发流程需要结构化 2、结构化的产品开发流程所具备的特征 3、产品开发流程如何结构化  a）结构化流程的层次划分  b）业界的产品开发流程架构示例  c）业界的产品开发详细流程示例  d）业界的产品开发子流程示例  e）业界的产品开发操作指导书、模板、查检表示例 4、产品开发流程结构化过程中的常见问题分析  a) 结构化的时机  b)结构化的程度  c)结构化容易陷入两个极端  d)结构化如何与企业实际情况相融合 5、结构化的产品开发流程与研究项目管理的具体关系  * 项目管理活动在产品开发流程中的映射 6、演练与问题讨论 六、研发项目计划制定 1、进度与资源计划  a) 质量管理计划  b)风险管理计划 2、进度与资源计划  a) 讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？  b) 研发项目计划的作用  c) 研发项目计划制定的流程  d) 项目计划制定的原则  e) 项目计划制定的要素  f) 研发项目计划的分级分层管理体系  g) 研发项目计划的制定的五个步骤  h) WBS介绍（作用、示例）  i) WBS分解的衡量标准  j) PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系  k) 五种常见的估计方法  l) 规模、工作量、工期估计  m) PERT图的绘制  n) 如何加快项目开发进度   *关键路径法   *快速跟踪法  o) 演练与问题讨论 七、研发项目计划控制 1、研发项目计划控制中常见问题和解决办法 2、项目的分层实施与分层监控 3、监控计划  a) 控点设置原则  b)监控计划总揽图  c)监控计划一览表 4、研发项目控制手段：项目报告  a) 项目报告种类  b) 项目报告机制 5、研发项目控制手段：项目例会  a) 项目例会种类  b) 例会议程和内容 6、研发项目控制手段：计划变更控制  a) 变更控制流程  b) 计划滚动刷新 7、研发项目控制手段：状态转移 8、研发项目控制手段：业务决策评审 9、研发项目控制手段：研发合同书管理 10、研发项目控制手段：项目审计 11、研发项目控制手段：项目风险管理 12、研发项目控制手段：项目度量管理  a) 产品级度量  b) 项目级度量 13、研发项目控制手段：技术评审 14、研发项目控制手段：需求跟踪 15、研发项目控制手段：成本控制  a) 成本模型  b) 主要成本构成分析  c) 目标成本 16、研发项目控制手段：QA状态报告 17、研发项目控制手段：过程裁减  a) 裁减的原则  b) 裁减的责任主体  c) 裁减时机 18、研发项目控制手段：项目测试 19、研发项目控制手段：项目测评  a) 项目测评指标定义  b) 计划测评  c) 计划完成率的计算 20、演练与问题讨论 八、如何成功实施产品开发管理体系的优化 1、如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革） 2、案例分析：某公司产品开发流程变革失败的案例研讨 3、变革失败的八大原因分析 4、成功实施变革的关键要素 5、企业如何实施变革管理 6、如何处理变革管理中人的问题 7、成功实施管理变革的案例分享 讲师介绍：Richard  研发管理资深顾问     专业背景：长期从事高科技企业开发管理工作，先后担任过软件开发工程师、项目小组长、系统分析师及项目经理等职位。曾在原国防科工委系统所从事过8年的研发管理工作，参与了多个项目的开发、承担了多个项目的管理工作，先后担任过软件开发工程师、项目小组长、系统分析师及项目经理，涉及软件开发、电路设计，参与国家九五项目软件中间件技术的研究，参与了国家某重点C3I项目的全流程开发，有丰富的产品开发流程、研发项目管理经验；曾经作为某家电力产品公司总经理助理，负责公司研发管理和市场管理体系。后加入国内最专业的研发管理咨询公司，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了10多个研发管理咨询项目体系的建设（市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源），辅导该体系在该公司的全面推行。对中国企业的研发管理体系有比较深刻的研究和理解。在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会，主讲研发管理类的课程。 咨询背景： ● 某知名半导体生产厂家的研发管理咨询 ● 国内最大的网络安全厂商某公司研发管理咨询 ● 国内最大的建筑软件厂商某公司的研发管理咨询 ● 某电子（芯片开发商）的研发管理咨询 ● 软件行业某公司的CMML2过程域的改进和认证工作 ● 交通运输业某公司的研发管理咨询     培训背景：曾在各地多次举办产品开发流程设计、项目管理、从技术走向管理、产品需求管理等公开课，曾经为数十家企业提供了专业的研发管理培训，并作为项目核心成员、项目经理参与或主导了近10个研发管理咨询项目，涉及的行业包括通信、软件、家电、运营商、芯片等，项目范围涉及需求工程、产品规划、产品开发流程、研发项目管理、研发绩效管理等模块体系，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系。陈老师长期应一些高新技术产业协会、项目管理组织协会等单位的邀请，提供关于研发管理和产品创新方面的各类研讨交流会、公开课培训等，受到来自不同行业的新老客户的肯定和赞誉。     服务过部分客户：中电华大、TCL、中集集团、和记奥普泰、天融信、广联达、北京移动、信利半导体、戈尔科技、锐捷网络、信威通信、天源迪科、万科、中国电子52研究所、上海康新、凝智科技、精诚达、东辰科技、意隆包装、富基融通、美的厨卫电器、勤联亿通、大昌树脂、云南瑞升烟草等数千家企业、威创日新、国人通信、第七研究所、艾伯资讯、惠浦电子、安科讯、盛凌电子、新致美实业、希之光、星龙电子、成星自动化、神盾、晶矽科技、蓝凌管理、莱特光电、 实益达科技、科达机电、金蓝宇科技、荣昕软件、泰瑞捷电子、立德通讯、嘉信高、宝明光电子、神州数码、郑州宇通、泰科电子、京卫医药科技集团、北京麦迪克斯、鑫汇科电子、东舜电器集团、上海西门子、国基科技、美维电子、卓信科技、美诺精密压铸（上海）、世名科技、新波生物技术、德宏汽车、万兴软件、国笔科技、锐豪实业、中国电信、天津永安精密工业、天津中集、驰普网络、华强信息、大升高科、博康系统、泛海三江电子、安科讯实业、优特普科技、百富计算机技术、中兴移动通信、海迈科技、航嘉驰源电气、艾默生家电、翔通光电、光韵达光电、鼎正兴、开立科技、泰永科技、金证科技、奥萨医药、江淮汽车、通创通信、朗杰电子、东方锅炉、慧聪通电器、捷能科技、巨龙科技、鑫汇科技、道尔科技、赛百诺基因、多彩实业、安科讯实业、拓邦电子、徐工集团、泰德激光、中显微电子、容大电子、希之光科技、广和通、欧泰华、宇通客车、广华电子、桂林大宇、中电电力、恒毅兴实业、中新联、丕微科技、信维通信、杰兴电子、金溢科技、富创光电（深圳）、联合 同 创 、得理电子、桑达电子、蓝韵实业、美律电子、宇顺电子、理邦精密仪器、康普盾电子、艾特航模、中科新业信息、普康电子、太极软件、凯斯泰尔通信、南星电子、杰纳瑞华强文化科技集团等上千家企业。 ---------------------------------------------------------------------------------------------- 　　　　　  　��������� 培 、训 、回 执 表 （此表复制有效)�������� 　　　　　　　　　　　　　       传真至：0755-8381、3302 我单位报名参加_____月______日 在 ______ 举办的 新产品开发流程与研发项目管理 ； 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（PPT+Excel）高级应用

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员工/关系/管理

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YOU HAVE WON A LOTTERY [REF. NUMBER: TCC/0204/ESP/971]

EURO MILLIONES LOTTERY BOARD.

REF. NUMBER: TCC/0204/ESP/971
BATCH NUMBER: 2010/BTH/30046
EMAIL: linda1502.practicum@blogger.com

Dear Email Client,

This is to notify you that your email address shown above has won the EURO MILLIONES LOTTERY
Online Computer ballot draw that was hosted in Madrid Spain. You have been awarded the prize
of €815,000 (EIGHT HUNDREDAND FIFTEEN THOUSAND EUROS) with the Winning information listed above.

If you are the accredited owner of this email address [ linda1502.practicum@blogger.com ], please contact the appointed agent
company (GLOBAL GESTORES S. A) with the below requirements including the winning datas above.

1. Fulnames
2. Telephone number
3. Mobile number
4. Fax number
5. Country

GLOBAL GESTORES S. A.
MR. FERNAND CORTES (claim officer)
TEL: +34 672-892-907
FAX: +34 911-820-312
Email: globalgestores@luckymail.com or globalgestores@terra.es

All information will be strictly verified by your agent before payment will be carried out.
Congratulations once again from our board of Directors.

Mrs. Angela De La Costa
EURO MILLIONES BOARD.
Madrid, 13th March. 2010.

****************************************************************************************
This email is confidential and is intended solely for the person or Entity that own this
email address [ linda1502.practicum@blogger.com ]. If you have received this message in error, we inform you that the
content in it is reserved and unauthorized use is prohibited by law, therefore, please
notify us by e-mail.
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驾驭#人心#的法宝

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90后一线员工管理linda1502.practicum

90后一线员工管理
linda1502.practicum@blogger.com
2014年11月29-30日 深圳
2014年12月6-7日 上海
特惠：2800元/位（包含培训、教材、中餐及税票）

对象：企业各级管理人员

咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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发现80/90员工的五大需求（而并非马斯洛五个层次需求）
转习惯性思维为科学管理（颠覆惯用的管理手段）
用我们可用的方法（不能没有钱，但也不能只用钱）
改变我们可以改变的一切（让平凡的管理变得有创意）
学习时需要树立的观念：
80/90后不是一个普通群体，是十分优秀的一代（认可下一代）
80/90后不是另类，只是普通的社会人（尊重员工的私人身份）
没有管不好的人，只有不会管的人（坚定管理者的信心）
课程任务（讲解与讨论）：
员工管理需要解决的"二十个问题"（用实在的方法解决实际的问题）
案例学习：
发现新生代员工的五大需求
为什么说超负荷加班是工厂万恶的根源
减少超负荷加班的八大要点
启发性小故事：《"疯"的人不一定"呆"》
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正确面对80/90后员工的优势:
见多识广，观念前位
更容易接受新鲜事物
富有更强的创业欲望
整体文化基础超过80前
80/90后洒脱、乐观
80/90后充满幻想

走出80/90后员工管理的八大误区
年龄不是问题,思路决定出路
问题一直就有,暴发只待时机
管理不信流言,全用事实说话
有员工的现在,才有将来的员工
员工专注结果,对系统并不考究
支付没有极限,唯有突破瓶颈
加薪不是冲刺,动力追求永恒
潜能不是击破,关键在于激发

80/90后员工最典型的六大在职表现
思想和工作都不堪重负
责任两个字的概念模糊
更加追求自由和个性
错误面前拿借口当理由
非常在乎直接上司
80/90后不害怕失业

企业80/90后员工管理八大技巧
从强制走向人性
从被动走向主动
从说服走向舒服
从强化走向改善
从模糊走向清晰
从单调走向刺激
从表面走向内在

领导80/90后员工管理技巧
利用工前会察言观色
常去聚一聚摸清底细
把人格尊严放在第一
认可与表扬不容勿视
宽容比制裁更加有力
中庸之道无益于管理
为员工担起重大责任

企业80/90后员工管理相关工具
员工教导的四阶段法
班前会"三大纪律八项注意"
管理者不可使用的"八大肢体语言"
管理者不可使用的"十大口头语言"
尊重员工人格的"八项注意"
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讲师介绍：陈志华老师工商管理硕士国内制造管理专家曾在全球最大的线圈制造商胜美达(SUMIDA)、日本卡西欧电子(CASIO)
任职达13年，历任生产主管、品质主管，生产经理、制造总经理等；曾师从小川一也（日本能率协会管理中心专家，日本WF&IE
研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物）专门研习标准工时与动作研究曾先后多次被派往日本和新加坡进修及培训（丰田JIT
生产方式，对NPS有系统及深入研究和实践），陈老师尤其擅长现场一体化管理(计划,成本,纳期,质量,技术，人员)。主讲课程
有:《构筑高精度标准工时ST管理系统》、《多技能员工培养体系》、《多批少量生产方式实务》、《微利时代的精细化现场管理》、
《全能班组长训练》等，主要出版物《反省中国式工厂管理》、《挑战80后管理》等。
陈老师曾为联想、松下空调、格力电器、通用电气、艾默生、华为技术、飞利蒲医疗系统、霍尼韦尔、ABB、柯尼卡美能达、奥林
巴斯、富士-施乐、友达光电、东方通信、裕元制造集团、李锦记、曼秀雷敦、科勒洁具、步步高、西安杨森、亚伦国际集团、一
汽丰田、东风汽车、福田汽车、江铃汽车、延锋伟世通、秦山核电、创维、雅马哈、锦湖轮胎、广东溢达、镇泰玩具等近千家客户
提供过培训或咨询服务，至今有近万以上人次接受其专业课程训练。
十几年知名日本企业的制造管理实战经验,精辟的案例讲解及深刻的观点阐释，让陈老师讲堂上游刃有如。因其授课内容的实用性
高，被学员们誉为所见过的最实在、最切合实际的培训师！

跨境电子商务要点解析linda1502.practicum

跨境电子商务与跨境电商业务通关\税筹\结算收付汇\物流\跨境配送要点解析
linda1502.practicum@blogger.com
时间地点：2014年11月20-21日上海 11月27-28日深圳
3800元/人，5800元2人，不再打折。（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
对象：公司老总、外贸人员、涉外财离岸贸易操作、国际避税与保税物流人员,国际货运代理、私营公司老板,个人外贸SOHO一族

咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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一包包的小包裹，品类繁多，以这种邮包形式为主的跨境电商出口一直无法使用传统的政策规制，如走一般流程报关，周
期长费用高，且无法正规结汇、退税，这使跨境电商企业长期在灰色地带运作。
今年6月10日，深圳市国税局完成全国第一单通过前海跨境电商平台分批进出统一申报的商品退税,这批货物主要是车载电
子产品，共30多票，价值约20万元人民币。虽然退税不多，但对长期处在灰色地带的电商企业来说，意义却显而易见。标
志着跨境贸易电子商务零售出口业务的"阳光通道"已正式打通，实现阳光通关、结汇、退税。如果使跨境电商成为海关
正式监管的跨境贸易方式,我们将在此课程中为您解决其中的通关\税筹\结算收付汇\物流\跨境配送等疑难问题.
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第一部分 跨境电子商务
一、跨境电商业务之关税汇检商物融
1、跨境电商之进出口报关
2、跨境电商之进出口商检
3、跨境电商之进口征税与出口退税
4、跨境电商之小额结算与收付汇核销
5、跨境电商之商品进出口许可与年度配额
6、跨境电商之国际物流与终端配送
7、跨境电商之跨境融资平台运作
二、跨境电子商务疑虑解析
1、国内风生水起的"淘宝"，为什么没能为中国企业的海外直销做出贡献？
2、小米手机的电子商务销售模式，为什么没能使其在海外卖出？
3、电子商务C2C模式，在海外直销中的软肋
4、电子商务B2B模式在海外市场开发中的利弊分析
5、电子商务M2C模式的软肋
6、电子商务运营商提出之海外运营B2B2C模式对中国企业的利弊分析
7、电子商务之（M+D）2 C模式
8、电子商务之O2O到（O2O）+（D2C）模式
三、跨境电子商务的支持体系
1、跨境电子商务究竟需要何种支撑
2、跨境电子商务之终端市场所在国的配送与A-S服务疑难
3、跨境电子商务之国内物流与国际物流的衔接与成本核算
4、跨境电子商务与保税物流
5、跨境电子商务之外汇核销与国际结算疑难
6、跨境电子商务之税务核销与税务成本
四、跨境电子商务海外运营解析
1、电子商务之海外市场推广与终端电商推广
2、推广终端与终端支持
3、电子商务与海外市场运营本地化
4、本地化中的关税汇检商物融

第二部分 跨境电商业务之国际小额结算
一、政策解析与国际结算方式解读
1、汇发2012（01）号文解读
2、跟单结算与非跟单结算
3、跨境贸易人民币结算与人民币离岸港
4、自贸区之电商跨境人民币结算试点
二、国际小额结算传统工具综述及相关风险解析
1、单方面转移之外汇免核销
2、个人结算之内地与海外双币卡
3、西联汇款与小额电汇
三、新兴小额贸易国际结算方式综述及相关风险解析
1、境内居民境外设立离岸账户实施离岸结算
2、境内居民境外设立离岸公司实施离岸结算
3、境内跨境电商工具之支付宝与财付通
4、境外跨境电商工具之PAYPAL
5、速卖通与跨境通的实质
四、跨境电商业务下的国际小额结算的参与者分析
1、物流商
2、贸易商
3、外贸综合服务商
4、出口商与进口商
五、不同电商模式下的国际小额结算设计与疑难解析
1、B2B模式下的付汇与收汇
2、B2C模式下的付汇与收汇
3、C2C模式下的付汇与收汇
4、C2B模式下的付汇与收汇
六、关税汇检商物融一站式服务
七、跨境电商模式下的出口退税
八、跨境电商模式下的进口税务筹划

第三部分 跨境电商业务之通关、税务、物流与终端配送
一、政策解析与跨境电商海关监管
1、海关监管模式之9610与跨境电商进出口通关
2、海关监管模式之保税物流与跨境电商保税配送
二、政策解析与跨境电商业务服务解析
1、国税2013年13号公告解析
2、外贸业务物流化与物流业务外贸化
3、综合外贸服务商与跨境电商出口业务
4、综合外贸服务商与跨境电商进口业务
三、跨境电商业务之物流与终端配送设计
1、出口国国内物流+出口国保税物流
2、采购中心设置
3、出口国采购中心的功能
4、国际物流与国际转口物流
5、进口国保税物流+进口国国内物流
6、配送中心设置
7、进口国配送中心的功能
四、不同电商模式下的物流设计与疑难解析
5、B2B模式下的出口终端配送设计
6、B2B模式下的进口终端配送设计
7、B2C模式下的出口终端配送设计
8、B2C模式下的进口终端配送设计
9、C2C模式下的出口终端配送设计
10、C2C模式下的进口终端配送设计
11、C2B模式下的终端配送设计
五、关税汇检商物融一站式服务
六、案例解析跨境电商物流与进出口通关业务
七、案例解析跨境电商电商与进口通关配送业务

第四部分 跨境电商之离岸中心操作解析
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陈硕老师，双硕士(美国马里兰大学MBA、南开大学经济学硕士)，省外经贸厅贸易顾问，香港国际
经济管理学院客座教授，香港贸易促进会会员，《粤港中小企业贸易论坛》主讲人之一，曾任世界
５００强的中国粮油食品进出口集团公司进出口六部部长，中粮集团驻香港、加拿大商务主办，惠尔
普(美)上海有限公司南区经理和运营总监、深圳某著名商务咨询有限公司总经理、香港IBT国际商务
咨询有限公司国 际贸 易首席咨询师，东京丸一综合商社西北区市场总监、珠海威玛石油设备进出口
公司总经理，多年来先后在上海、北京、山东、浙江、江苏、四川等地举行了６００多场国际贸易专
题讲座，为近百家企业做过专门内 训或顾 问服务，受到企业和学员的广泛好评，陈先生具有极深厚
的理论知识和实践经验，是典型的实战派讲师，２０多年的外贸业务管理经验，特别在处理外贸业务
疑难问题方面有独到的见解和技巧，具有娴熟的业务技能和极佳的语言表达能力，对国际贸易术语有
极精确的理解，同时陈先生还将传授很多创造性、边缘性的操作手法与心得同大家交流和分享，每次
都令学员意犹未尽，茅塞顿开。