课--程--时--间：
2 0 0 9 年 7 月 1 1 - 1 2 日 深 圳 金百合大-酒-店 2 0 0 9 年 7 月 2 5 - 2
6 日 北 京 新兴宾-馆
课--程--费--用：2 6 0 0 元/人（含-授-课-费、资-料-费、午-餐-费）
咨--询--电--话: 0 2 0-８４２０４８７６ 0 7 5 5-６１２８９８９０
0 2 1 -５１０３５９６１ 0 1 0 -５１６５５１１３
学--员--对--象: 经-理、副-总-经-理、营-销-总-监、市-场-总-监、人-资-总-监、销-售-总-监、培-训-经-
理等企业营-销中高层管-理人
员者。
前 言：
亲爱的企业家与销-售团队管-理者:
如何建设高绩效销-售团队是每位企业家、营-销人的梦想！自古郡县治，则天下治！在企业中，销-售安，则企
业富!正如中医，开处方前必先
号脉。匡老-师通过对国内众多企业的调查研究，发现目前我国企业销-售团队管-理中主要存在以下几大问题：
1、营-销人员缺乏积极心态，能动性差，执行不到位 ；
2、有组织无纪律，拉帮结派，诸侯割据；
3、人员工资性支出大，坐吃费用，营-销腐败，企业营-销成本高居不下；
4、人员流动大，优秀人才留不住 ；不该走的都走了，该走的一个没少；
5、资源与人没有分离，客户没有沉淀在企业里，销-售人员离开一并将"上帝"也带走；
6、恶意控制销-售进度，赚取提成、奖励 ；
7、自利、短期行为，无长远规划，无品牌意念；重结果，不重过程；重销-售，不重市场 ；
8、窜货、乱价、虚报广告费用、截留赠送品，扰乱市场秩序 。
销-售团队如此"众生相"，其绩效可想而知！在全球经济寒流之际如何管-理好销-售团队让企业持盈保泰
并有效开源节流就成为所有销-
售团队管-理者工作的重中之重。也是销-售管-理者生涯中的一次职业"涅�"。销-售人员为什么难管？销-售
经理需要具备哪些素质？销-售
经理如何去管？激励？怎样激励？培-训？如何培-训？评估？考核？如何考核？什么方式？跟踪？抑或……
作为销-售团队的主管和经理，不仅仅需要具备良好的个人能力和素质，更重要的能力是：制定销-售计划、分
配销-售指标、招聘人员、培养下
属、激励士气、绩效考核、成本控制、部门协调、资源争取、还有最头痛的销-售预测 ……如何能够在有限的
时间内，最大程度的提升团队的
工作效率呢？
本课-程为有志于提高销-售团队绩效管-理者而设计。通过先进的销-售管-理理念、方法、工具的导入和经验分
享，提供给销-售团队管-理者
一套行之有效的销-售管-理模式，并研讨如何运用到实际工作中去；将自己的销-售团队激励成超人，共创辉煌
！
01:23:13
课-程-目-标：
1、了解销-售主管的角色、职责和定位；2、学习如何招聘与培-训销-售人员；3、学习如何优化销-售队伍的工
作效率；
4、建立销-售管-理机制，提升销-售业绩。5、如何使激励不仅控制结果，还能控制过程？
6、根据企业性质与发展阶段如何建立科学的销-售绩效考核系统？ 7、如何提升销-售执行力
课-程-大-纲：
第一部分：如何做一个太上不知有知的销-售团队管-理者――自我修炼
一、销-售团队管-理者如何避免"总司令"亲自去炸"碉堡"
1、 业而优则仕的流弊 2、销-售经理的角色与职责 3、建立"懒人"文化
4、从执行者到管-理者―成为团队资源匹配与服务专家
案例：一个"救火"队长的一天/案例：哈佛案例探讨――关于角色定位
二、如何创建销-售团队种子基金――甑甄选与招聘
1、招募销-售人员的主要途径 2、销-售人员甑选的程序与方法 3、掌握面试技巧
4、如何规避招聘中的俄罗斯套娃现象---即所招聘的人员一代不如一代
案例：某外资企业招聘技术/案例：某民企招聘技术
案例：老-师亲历某知名企业防止招聘中俄罗斯套娃现象经验分享
三、如何成为一名优秀的销-售教练――销-售经理的辅导技巧实战演练
1、如何做21世纪合格的销-售教练？ 2、角色演练发现销-售过程中的盲点 3、协同作业来观察销-售行为
4、一对一的辅导下属技巧 5、不同沟通风格的销-售员和客户的沟通技巧 6、SPIN--创造客户价值的销-售技巧
与辅导
7、销-售团队中销-售人员问题处理研讨与演练
故事：丰田是如何销-售培-训使之成为顶级销-售人员的？/案例：某企业如何打造金牌销-售教练？
四、销-售人员日常管-理linda1502.practicum
1、销-售会议管-理 2、销-售人员管-理表格 3、应收账款回收管-理 4、销-售人员飞单管-理 5、对上与对下
的沟通技巧
6、销-售管-理中不可忽视的棘轮效应及其对策
案例：小王应收账款之道/案例：棘轮效应及其对策举例/案例：国内某知名企业开会范例
第二部分：如何提升团队绩效――用绩效考核指引你的团队方向
一、薪酬与考核―撬动销-售业绩的有效杠杆――不同性质企业、不同发展阶层企业绩效评估难点及解决方案呈
现
1、让薪酬为销-售人员加油 2、如何确定薪酬 3、打造企业与销-售人员双赢的思路
4、企业发展的七个阶段 5、因企制宜、因地制宜、因人制宜制定薪酬方案 6、哪种薪酬方式适合你的团队
7、如何避免吃大锅饭 8、如何避免两极分化
二、如何设计销-售人员关键业绩考核指标
1、关键业绩指标有哪些
2、销-售绩效考核之平衡计分卡运用及其设计
3、销-售ＫＰＩ指标设定
4、如何因企制宜因人设定考核指标
5、如何对考核结果进行公布，来激励员工
三、企业不同发展阶段考核模式解析
1、婴儿期考核模式设计
2、少年期考核模式设计
3、青年期考核模式设计
4、盛年期考核模式设计
5、稳定期考核模式设计
6、贵族期考核模式设计
四、不同行业绩效考核设计模型
1、服务类企业为代表的业绩考核指标设计
2、快消类企业为代表的业绩考核指标设计
3、工业类企业为代表的业绩考核指标设计
案例：服务类企业为代表的业绩考核指标设计模型
案例：快消类企业为代表的业绩考核指标设计模型
案例：工业类企业为代表的业绩考核指标设计模型
五、市场营-销人员薪酬与考核
1、销-售总监薪酬与考核 2、销-售经理薪酬与考核 3、大区经理薪酬与考核 4、批发销-售代表薪酬与考核
5、终端销-售代表薪酬与考核 6、销-售内勤销-售与考核
案例：某著名企业考核指标制定案例演示/案例：公司与员工考核博弈之道
六、薪酬与考核实施方略
1、如何对考核结果与下属进行沟通 2、绩效沟通面谈要注意哪些问题 3、销-售人员绩效考核如何进行实施
4、任何新的考核需要在局部试行方可全面推广
七、薪酬与考核方案评估
1、是否与公司整理战略匹配 2、是否对员工有激励性 3、是否达到了投资回报 4、是否实现方案预定的目标
案例分析：
第三部分：激励――将你的销-售团队成员激励成超人
一、动机与激励的概念
1、马斯洛的需要层次理论
案例分析：作为销-售人员需求的特点与激励方式
弗雷德理克.赫茨伯格的激励―保健理论
2、销-售经理常见激励误区
案例：某经理对下属的表扬
二、激励的原则
1、销-售经理（总监）激励下属一般原则
2、销-售经理（总监）的激励菜单
a.信任与赞美 b.物资激励 c.情感激励 d.精神激励 e.榜样激励 f.授权激励
g.危机激励 e.高压式管-理之流弊 g.建立销-售企业文化
3、激励低收入员工六法 4、奖励的几大误区
5、快乐销-售，快乐工作，快乐成长
案例：优秀企业构筑激励体系的一些做法
案例：猎人是如何激励猎狗的？
案例：奖优罚劣，如何对下属进行正负激励
案例：如何让你的团队保持激情与活力――比尔.盖茨激励法
讨论：我们身边存在的激励问题、解决建议
01:23:13
第四部分：如何打造高绩效销-售团队执行力―101%完成既定销-售任务
一、造成销-售执行力不高的主要原因
1、公司的执行文化还没有完全形成 2、管-理者没有持续地跟进、跟进、再跟进
3、制度出台时不够严谨，经常性的朝令夕改，让员工无所适从 4、制度本身不合理 5、缺乏科学的监督考核机
制
二、如何提高执行力
1、要营造团队执行文化 2、执行力速度，一个行动胜过一打计划 3、关注细节，跟进、再跟进
三、猴子管-理法: 打造销-售无敌双赢执行力
案例：西点军校执行力/案例：某企业执行文化
讲-师-介-绍：
匡先生，实战型营-销管-理专家。北京大学MBA课-程研修班特聘教授,曾任跨国公司销-售总监、大型民营
企业销-售副总裁、客服总监
等职；有超过12年的营-销管-理管-理及培-训经验。匡老-师在长期的教学实践中，根据成人学习的特点和习惯
，能将枯燥的理论化繁为简、
化简为易、化易成趣。佐之在课-程中穿插大量的游戏和模拟练习，使学员在快乐学习中领悟新的思考模式，掌
握全新的理念及技巧。其特有
的热情和引导能力以及强烈解决问题的使命感，使他的课-程既有感染力，又具有实战性。授课风格活泼幽默，
课堂气氛活跃，培-训效果满意
率保持95％以上。曾接受培-训及咨询的部分企业：卡弗兰橱具、顺德移动、21CN.COM、ABB低压电器、爱立信
公司、广州信诚人寿、挪威船级
社、广州汽车集团股份公司、上海平安保险、上海摩托罗拉公司、清华同方、上海吉田拉链、广州施耐德、东
莞德生集团、广东惠浦电子、深
圳用友软件、深圳市飞亚达（集团）公司、A.O.Smith电气公司、深圳华商银行、奥地利中央合作银行、美国驻
华大使馆、天津一汽公司、香
港银禧集团、深圳万科地产、奥林巴斯(深圳)公司、山东九阳小家电、飞利浦东莞公司、开平霍尼威尔、美国
电话电报广州分公司、中山电信、
海南可口可乐公司、美的商用空调、深圳莫尼卡-美能达商用科技、松下电器大连公司、李宁体育用品公司、香
格里拉大酒店、柳州五菱汽车、
横店集团、阿克苏诺贝尔长城涂料等等。
欢.迎.来.电.咨.询,亦.可.回.复 66ee_88ee@163.com
No comments:
Post a Comment