如何采用精益化拉动生产系统y

（丰田生产系统、TPS） 精益生产实战营

★论坛时间：2011年1月13-14深圳 、 1月15-16上海 ★学员：总经理、生产制造经理、工程经理、品质经理、采购与物流经理、成本控制经理 、项目经理、工业工程师、物流工程师、精益工程师,及有志于提升精益技能的主管和管理人员。 ★费用：2600元/人（含：教材、会务、午餐、茶水、发票） ★组织机构: 创 驰 管 理 咨| 询     ★服务热线: 075，5-83 81，33 01 、075，5 -8381，33 02  （6条线） ★论坛背景：    企业运作的目标是通过持续的消除浪费并向客户提供完美的价值，从而实现企业的内部增值过程。本课程提供了精益系统整体方案，为你介绍起始于丰田汽车公司的精益思想和精益生产系统的实施过程。目的在于：从客户的角度出发，认识价值和发现过程中的浪费，并持续消除浪费；采用精益化的拉动生产系统，有效控制过程中的库存，降低制造循环时间，提高过程的循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；为降低或消除过程中的非增值活动，通过降低设置时间、TPM、Poka-Yoke，生产线平衡以及目视控制，标准化作业等具体的改善方法，降低制造成本并支持拉动生产系统的实施。 ★大  纲： 1.精益起源与TPS介绍 2.精益的五项基本原则 价值流与价值流图 、浪费、常见的7种浪费、 识别客户增值与非增值（CVA & NVA）、看不见的浪费、 利用价值流图来寻找20%的浪费、流动制造、 拉动生产系统、持续改善(Kaizen). 3．实施精益的起点―价值流图分析VSM 目前状态价值流 SIPOC图表、Top Down流程图、画过程流、 材料流、信息流、数据收集与前置时间（LT）计算、 现况价值流图示(模拟与实际应用) 数据在价值流图示的应用-改善机会识别及优先排序 改善后的过程 � 未来状态价值流图示 什么使价值流精益 改善目标确定 没有浪费的精益过程 未来价值流图示(模拟与实际应用) 过程价值流改善工具的检讨(案例) 4．精益工具的应用介绍 5S及目视管理 5S及目视管理介绍、实施5S的意义、计划、方法和步骤、目视管理的应用 快速换模与缩短前置时间 前置工作与快速换模的价值分析、快速换模及缩短前置时间的工具与方法 TPM改善 理解OEE及计算方法、如何计划和实施TPM工作 拉动系统和看板Kanban 拉动式生产的支持系统介绍、拉动系统设计案例、KANBAN卡的使用方法、 库存策略和解析批量 标准化作业 为什么需要标准化作业、标准化作业实施方法 Poka-Yoke Poka-Yoke概念、Poka-Yoke的过程和步骤 生产线设计 柔性制造单元、精益设备的选择、员工多技能、单件及小批量物流、 5．精益生产评估和衡量 6．精益生产实例介绍 ★讲师： Tim 汤： MBA ，精益 Lean Master 、IE 专家，精益项目负责人之一 。于1993年被派往日本丰田总部接受为期1年的TPS培训，曾任丰田汽车公司生产主管、高级IE 主管，熟悉精益生产流程优化，是国内最早接触精益生产思想的专家之一.后在Delphi德尔福公司担任设备维修经理、精益生产经理等职。在上海通用汽车担任制造部经理、Kaizen小组组长，培训部主管，负责生产现场的持续改善，在其和同事共同努力下，使上海通用汽车成为通用在全球的第四家精益生产样板工厂。在一家美资电子公司担任技术厂长，在中国的七家工厂内负责推行精益生产技术。 擅长于企业诊断、 精益制造与拉动生产系统设计和改进， 5S 、 KANBAN 、 Kaizen 、价值流技术（VSM）与改进，全面生产效率改进（生产线平衡、快速转换）、 JIT 、流动制造、TPM、精益生产管理、现场效率改善、 IE 工程、6sigma 管理等项目的培训和咨询。股份、延锋伟世通、博尔达米克朗、三菱电梯、理光、TCL、ＤＥＬＬ、爱普生.柯达电子等近千余家企业。案例丰富，风趣生动，结合实际，对现场的丰厚经验及精益思想使学员感受到追求卓越，不断改善的意识。 ---------------------------------------------------------------------------------------------- ���� 培 训 。回 执 表 （此表复制有效)����     传 真 至：07 55- -838 13 302 参加____月___  __ 日举办的 <<精益生产>> 单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 培^训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传真：＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 付款方式：□ 现 金 　□ 转 帐 参^会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参 会^人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 　 参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ………… ������������������������������������������ 报名热线： 0755-83 8133 01 、 83 8133 02       联系人： 李小姐、陆 小姐 参会方式：请您把培^训回执表填写好回传，课前一星期您将会收到 确认函，包括培^训注意事项及详细安排

　

企业薪酬绩效管理体系设计15案例fajut

★有效运用绩效考核进行解雇裁员、调岗调薪及违纪员工处理★

时.间地点： 2011年1月6-7日-深圳 2011年1月8-9日-广州 费　　用：2000元/人(午餐、培训费) 培训对象: 董事长、总经理、副总经理、人力资源总监/经理/专员及相关工作人员、部门经理等。 　 如果您对以下的课程感兴趣欢迎来电索取详细文档，谢谢！ 绩效考核暨KPI+BSC实战训练营 2010年12月17-18-广州 企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班 2010年12月17-19-广州 岗位分析与薪酬设计管理培训 2010年12月19-广州 2011年1月15-北京 社会保险法和新法下的人力资源管理制度设计与风险规避 2010年12月16-18-上海 2010年12月23-25-北京 招聘体系构建与面试技巧提升 12月17-18-深圳 【课程背景】    《劳动合同法》、《劳动合同法实施条例》、《劳动争议调解仲裁法》、《社会保险法》及《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（三）》的颁布实施，加上世界金融海啸、经济危机的冲击与加剧，国内大部分企业均受到了不同程度的影响，可以说广大企业内外交困，高层人士内忧外患、茫然不知所措！    不少企业聘请不熟悉人力资源管理的法律顾问、律师人士进行调岗、调薪、裁员、解雇来减轻企业的运营负担！但却引发出一个严重的负面后果――广大在职员工的归属感、认同感、忠诚度、积极性等受到了莫大的打击与伤害，甚至在职与离职员工纷纷拿起法律武器，劳动争议此起彼伏……    不少企业意识到薪酬绩效管理的重要性，于是加强内功修炼，重新设计薪酬绩效管理体系，以迎接新经济、新机会的到来！但是由于企业管理者或人力资源咨询顾问对劳动法律法规的不熟悉，其薪酬绩效管理体系往往在法律面前站不住脚，经受不了法律的质疑；例如，如何调岗调薪及界定劳动者不能胜任工作等问题，广大企业均难以提供法律认可的证据，最终发生劳动争议的，企业必然败诉！如何将企业人力资源管理，尤其是薪酬绩效管理与劳动法律法规有机结合，已成为广大企业中高层必须重视、研究及应用于实际的核心问题！如此，企业才能长治久安，可持续发展！ 【课程目标】 本次课程将邀请曾参与多个企业薪酬绩效管理体系咨询设计的国内知名劳资专家，通过15个以上案例为大家释疑解惑，帮助用人单位如何将人力资源管理与劳动法律法规进行有机结合，如何运用绩效考核方式进行有效裁员解雇及调岗调薪，既保证合法操作，又不伤害广大员工的积极性与归属感！ 【课程特色】 1、360度全景式法务案例参考，提供日常处理人力资源劳动纠纷的参考模板。 2、系统全面的劳动法律法规学习，掌握我国劳动保障法律的全局构架与具体内容。 3、合法规避企业人力资源管理风险，杜绝因不必要的劳动争议而造成的企业名誉、经济损失。 4、劳动争议的处理技巧，圆满地解决劳动争议。 大.纲： 一、如何认定劳动者不符合录用条件及其体系设计 1. 怎样理解"试用期间被证明不符合录用条件"？ 2. "录用条件"是强调"试用条件"还是"转正条件"？ 3. 因员工"不符合录用条件"引发的争议，95%以企业败诉告终，为什么？ 4. 法律上如何证明劳动者"不符合录用条件"？ 5. 如何界定"不符合录用条件"的范围？ 6. 如何为试用员工设定绩效目标或工作任务？ 7. 试用转正考核流程该如何设计，以减轻企业的举证责任？ 8. 试用期最后一天辞退员工，赔偿概率为70%，如何化解？ 9. 试用期满前几天辞退员工，员工主张试用期还未到，凭什么说员工不符合录用条件，赔偿概率为50%？该如何化解与应对？ 10. 《试用期辞退通知书》如何书写，以避免违法解除的赔偿金？ 11. 劳动者在试用期解除劳动合同是否需赔偿培训费、招录费？ 12. 提前给劳动者转正，是否需要让劳动者确认？ 13. 员工主动申请延长试用期，该怎样操作，才没有赔偿风险？ 二、如何认定劳动者不能胜任工作及其体系设计 1. 企业绩效考核中对劳动法律的技术性处理和运用。 2. 怎样理解"劳动者不能胜任工作，经过调岗或培训后，仍不能胜任工作"？ 3. "不能胜任工作"是强调胜任能力，还是强调工作结果？ 4. 因员工"不能胜任工作"引发的争议，90%以企业败诉告终，为什么？ 5. 法律上如何证明劳动者"不能胜任工作"？ 6. 劳动者对考核结果不确认、不认可，怎么办？ 7. 如何制定绩效目标责任书或岗位责任书？ 8. 结合劳动法，如何确定绩效目标或工作任务？ 9. 如何通过关键绩效指标将考核工作量简化高效？ 10. 如何制定关键绩效指标？ 11. 如何根据绩效考核结果对员工进行调岗调薪？ 12. 对绩效考核不合格员工，如何合法辞退？ 13. 末位淘汰制度的正确使用。 三、如何认定严重失职及其体系设计 1. 怎样理解"严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的"？ 2. 如何界定"轻微失职"、"一般失职"及"严重失职"？ 3. 因员工"严重失职"引发的争议，80%以企业败诉告终，为什么？ 4. 法律上如何证明劳动者"严重失职"？ 5. 如何合法辞退"严重失职"的员工？ 6. 如何描述岗位职责及形成操作性强的内部文书？ 7. 通过什么方法，能够简单有效的形成岗位职责？ 8. "严重失职"与"营私舞弊"的区别？ 9. 如何预防核心员工营私舞弊，损害企业利益？ 10. 如何界定"重大损害"？ 11. "重大损害"是否必须体现为造成直接的经济损失？ 12.如何追究"严重失职"者的法律责任？ 四、如何认定严重违反企业规章制度及其体系设计 1. 怎样理解"严重违反用人单位的规章制度的"？ 2. 如何界定"一般违反"、"较重违反"及"严重违反"？ 3. 因员工"严重违纪违规"引发的争议，80%以企业败诉告终，为什么？ 4. 法律上如何证明劳动者"严重违纪违规"？ 5. 如何通过惩罚制度明确"严重违纪违规"？ 6. 如何将某违纪违规行为根据不同的情况细分为"一般违反"、"较重违反"及"严重违反"？ 7. 采用"录音录象"方式创制、保留的证据，法院是否采信？ 8. 如何设计《违纪违规处分通知书》？ 9. 如何制作一份有利于用人单位在应诉时更好地举证的《解除通知书》？ 10. 解除或者终止劳动关系必须书面送达员工，否则对员工不产生法律效力，如员工拒绝签收时企业如何应对，如何送达，如何避免法律风险？ 11.制度制定和执行的重点和难点 12.如何预防规章制度违反法律法规带来的风险？ 13.规章制度制定程序应对措施 14.企业规章制度的风险防范 15.规章制度能否规定对员工进行经济处罚？ 16.法院对规章制度的效力的认定 17.规章制度不符合法律规定的后果 18.常见违法事项 19.如何制定完备的规章制度 五、如何有效调整薪酬及其体系设计 1. 法律上"工资"的含义与范围？ 2. 怎样理解"以岗定级、以人定档、以业绩定奖金"？ 3. 怎样进行简单有效的岗位价值评估？ 4. "以岗定级"，如何操作？ 5. "以人定档"，如何操作？ 6. "以业绩定奖金"，如何操作？ 7. 固定工资与浮动工资的比例该定多少才合理？ 8. 工资扣除技巧与企业劳动纪律配套设计？ 9. 加班加点工资支付常见误区？ 10. 不同地区对加班、休假工资计算和支付的特殊规定？ 11. 医疗期、病假、工伤、休假等情形下的工资支付？ 12. 住房、汽车等特殊福利待遇的控制和保护？ 13. 年终奖、季度奖考核与发放常见误区？ 14. 销售人员工资、货款管理中的常见误区？ 六、违纪违规问题员工处理技巧 1. 违纪员工的日常问题，主要有哪些？ 2. 对于违纪员工，部门经理应注意哪些日常细节问题？ 3. 如何进行违纪员工的事实调查、证据固定？ 4. 违纪处理的原则和依据有哪些？ 5. 员工违纪的处理方式有哪些？ 6. 对于违纪员工，该在什么时间处理？ 7. 如何书写《违纪违规处分通知书》？ 8. 如何在《惩罚条例》中详细明确违纪违规的行为或情况？ 9. 如何办理违纪员工离职手续及出具相关证明文件？ 10. 如何追索违纪员工的违约赔偿责任？ 11. 如何解雇严重违纪员工？举证责任如何分配？ 12. 如何制作一份有利于用人单位在应诉时更好地举证的《解除通知书》？ 13. 解除或者终止劳动关系必须书面送达员工，否则对员工不产生法律效力，如员工拒绝签收时企业如何应对，如何送达，如何避免法律风险 七： 如何构建和谐劳动关系及综合案例分享 1.和谐理念的解读，劳资双方如何和谐相处？ 2.劳动争议发展趋势 3.劳资关系将呈现多元化、复杂化、逐步趋于国际化。 4.劳动者权益保障迫切,员工从权益诉求转向利益诉求; 5.平衡劳资双方的利益，实现劳资"双赢"。 6.人力资源、劳动用工管理制度、员工手册应该包括哪些必备内容？ 《工作时间与休息休假》《职工带薪年休假条例》、《劳动争议处理制度 》、《劳动监察制度》等关注点。 7.在校生、退休人员、停薪留职人员、待岗人员等特殊群体的劳动用工风险防范； 8.如何计算《劳动合同法》实施前后的经济补偿？ 讲.师： 梁老师 国内知名劳资专家 国家高级人力资源管理师 中国人事法务协会高级顾问 中国管理研究院劳资关系管理研究所首席研究员 中国劳动关系在线首席顾问 国家人社部人力资源法务咨询师考证培训讲师 广州人事局国际人才交流协会常务理事 广州市劳动保障法律监督员 梁老师长期担任企业的人力资源管理顾问和法律顾问，专门从事人力资源管理与劳动争议诉讼及劳动法律研究工作，对于企业管理过程中的劳动用工风险有深刻的了解，处理各类劳动纠纷案件1000余件（包括个人、企业），涉及北京、天津、浙江、江苏、上海、广东、广西、山东、四川、重庆、湖南、湖北、福建、海南、辽南、云南、江西等地，对各地劳动地方法规有较深的了解，对劳动法有很深的理论研究和丰富的实战经验，接受过广东电视珠江台、广州电视台、珠江经济广播电台和《广州日报》等多家媒体的采访;最近《应对劳动争议爆发期》一文发表在《南风窗》杂志2009年第5期;较全面的总结了我国劳动管理方面存在的一些问题,特别对引入第三方独立机构参与协调的想法，具有较强的现实意义与指导作用,引起业界广泛关注. 梁老师顾问或服务过的客户有： 华北油田管理局、中国水利电力物资公司、东风日产、万宝冷机集团、金羚洗衣机集团、南方电网、长大公路集团、长宏公路、广铝集团、永红服装配件集团、、广州日用五金、联动科技、创颖实业、奥地利索恩照明、新加坡赫比电子、新加坡诺卫环保、美国溢隆实业、台湾崧尉股份、爱创域（香港）公司、上海正英、北京瑞升、信和光栅、台湾先力光电、美西乐士、卡尔诺网络、满堂红(中国)地产、中地行地产、广州邮政、全球通大酒店、家园连锁酒店、娇妍日用品、芙蓉坊连锁、二天堂连锁、广州酒类专卖连锁、大千钢琴、欢乐反斗城玩具、点石珠宝、年青人眼镜量贩连锁、国汇保险、大同搬屋、金达航运等。 ----------------------------------------------------------------------------------------------                     ����  培 训 。 回 执 表 （此表复制有效)����                  传 真 至：07 55--83 81 33 02 参加 <<有 效 运 用 绩 效 考 核 进 行 解 雇 裁 员、调 岗 调 薪 及 违 纪 员 工 处 理>> 单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 培^训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传真：＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 费用总计：＿＿＿＿＿＿ 元 参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参 会^人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参^会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ………… ������������������������������������������ 报名热线： 0755-83 81 33 01 、 0755-83 81 33 02    联系人：李 小 姐、陆  ^小 姐 参会方式：请您把培^训回执表填写好回传，课前一星期您将会收到确认函，包括培^训注意事项及详细 地址导引

　

顶级企|业生产与备货计划流程cwm

<PMC生产计划与物料控制和订单管理>

参`会时・间：12月28-29日深圳、 2011年1月8-9日上海、2011年1月21-22日广州 参`加对・象：采购、仓储、销售部门/经理主管、跟单人员、制造业生产计划主管/经理、物料计划/经理/主管/计划人员/跟单人员 生产部门/经理/主管/管理人员、 业务部门/经理/主管/跟单人员，尤其业务副总经理带领管理干部现场诊断和实作对策效果更佳。 学・习费・用： ￥2800元/人（提供讲义、午餐、发票、茶点等） 组`织单位: 创]  驰] 管 ・]理・] 咨・] 询] 服务热・线: (07] 55)8381]  3301。 、(07] 55) 8381 ] 3302・ 　 以下类似课程如有兴趣参加请来电索取详细课程大纲，谢谢！ 生产计划与物料计划（PMC） 1月14-15日 深圳 1月21-22日 上海    各在现代市场营销的大环境下,生产计划管理的挑战有哪些?如何设定生产计划的绩效管理目标？加班过多是谁的责任?如何面对营销部门的紧急插单？什么是甘特图计划?如何设定ERP的运作指令?生产计划人员需不需要掌握需求预测的方法？库存为什么控制不好?如何管理好车间计划?信息化对生产计划管理有哪些帮助? 　 目的： ◇1、生产计划与订单管理的挑战有哪些？ ◇2、如何做好产能评估？ ◇3、如何做好订单实施的进度计划？ ◇4、如何处理"紧急插单"？ ◇5、库存管理的KPI指标有哪些？ ◇6、如何预测物料或成品的需求量？ ◇7、如何准确下单以减少库存？ ◇8、如何减少安全库存量？ ◇9、如何做好VMI？ ◇10、如何确保订单进度的按照完成？ ◇11、如何制定车间作业计划？ ◇12、如何实施生产计划的ERP化？ 大纲： 第一讲：生产计划与订单管理的挑战有哪些？ 什么是'供应链管理'? 什么是供应链SCOR模型？ 供应链模式有几种？ 生产周期与订单响应时间 四种供应链管理的差异在哪里？ 客户订单管理的基本流程 订单的评审与管理的要点 订单评审的主要内容有哪些？ 谁来评审客户订单？ 各种方式的比较 客户订单的分类 如何处理客户订单的变更要求 生产计划管理的主要任务是什么？ PMC管理有哪些KPI指标？ PMC管理的挑战是什么？ 生产计划管理的基本流程 PMC部门的工作职责有哪些？ 如何能够做到按时交货？ 第二讲：如何做好产能评估？ 如何制订产能评估表？ 生产能力由哪些要素构成？ 上班八小时，生产时间应算多少小时？ 四种情况下的产能评估 单一设备、多产品的产能估算 如何计算生产线的产能分析 YY生产线的产能分析 什么是"约束管理"-TOC 无固定生产线的产能评估步骤 现有设备能力 生产排程的两种方法 第一步：按照产品推算工时负荷 两种方法的比较 第二步：按照设备推算工时负荷 第三步：设备工时与负荷的比较 第四步：产能不足的预案准备 生产能力不足时的对策 第三讲：如何做好订单实施的进度计划？ 进度计划是由ERP制定的吗？ 订单进度计划制定的基本步骤 PERT平均工期 PERT法的统计学背景 如何计算PERT工期？ 案例:某公司'抽屉文件柜'订单的逻辑层次图 第一步：罗列某生产项目的生产采购活动 第二步：编制各活动的逻辑层次图 第三步：明确各项活动的预计工期 第四步：预测'项目'完成总时间 第五步：分析交货延迟缺口 第六步：计算每项活动的时间缺口 第七步：调整相关活动的工期 第八步：采购、生产活动的优化 第九步：编制活动计划甘特图 第十步：计划执行的及时调整 抽屉文件柜相关工期的调整分析 第四讲：如何处理"紧急插单"？ 销售部重要还是采购供应链重要? 营销部门订单管理不善的原因 如何改善销售订单管理的不良 产销协调会议要谈什么？ 插单的分类管理 滚动计划制度 冻结计划制度 如何提高生产、采购系统灵活性？ 未来供应链管理的三大变化 效率式计划 灵活式计划 第五讲：库存管理的KPI指标有哪些？ 你们公司有哪些库存？ 库存管理有哪些KPI指标？ 库存管理各目标的逻辑顺序？ 周转率的类别 存货库存周转率的计算案例 单库周转率与总周转率的区别？ 库存周转率的意义 库存信息为什么会不准？ 库存的七种成分？ 库存为什么很难管好？ 第六讲：如何准确补货以减少库存？ 如何做好补货管理？ 补货的两大方法？ 什么是定量（连续）补货法? 补货管理的两要素？ 如何确定补货点? 如何确定补货量? 订单成本包括哪些内容？ 经济订货量的计算 什么是定期（间断）补货法? 两种补货法的比较 如何确定定期法的订货日期？ 确定定期法补货量的难度？ 情况一：当订单响应期等于定期间隔时 情况二：当订单响应期小于定期间隔时 当订单响应期太长时？ 第七讲：如何预测物料或成品的需求量？ 销售预测为什么老是不准？ 需求的两大预测方法 历史数据的4种基本成分 时间序列的三种预测方法 什么是移动平均法? 什么是指数平滑法? α 值 的选择 需求预测案例演练 预测的误差衡量 误差率的比较 什么是正态分布? 正态分布的标准差 标准差的计算和应用 预测误差的比较 什么是周期性指数法? 第八讲：如何减少安全库存量？ 安全库存的计算 什么是 Z ？ 目前情况下的缺货率是多少？ 如何计算原材料的缺货成本？ 终端成品缺货的损失 不能缺货时的最高库存应为多少？ 如何减少安全库存量 改进后的效果 库存管理的四项基本改进措施 第九讲：如何对库存物品进行分类管理？ 库存管理的挑战是什么？ 如何做好库存物品的分类管理？ 如何准确进行采购物品的分类？ 饼干加工厂的原材料分类 本企业采购物品的分类 不同材料的库存管理策略 成品如何分类？ 成品库存的分类管理策略 什么是Pareto(帕累托)分类法? ABC分类 第十讲：如何做好VMI管理？ 供应商管理库存 (VMI) VMI有哪几种方式？ 供应商代管式 供应商寄存式 双方共同管理式 供应商寄存式的模式有哪些？ 第十一讲：如何制订车间作业计划？ 车间作业计划应由谁制定？ 不同生产作业类型的PMC挑战？ 什么是框框法？ 什么是JIT法 两种方法的比较 华坚鞋业的JIT效果 实施JIT管理的挑战 如何实施JIT管理 计划管理与生产管理的协调 车间作业计划管理的两种方式 车间作业计划控制表 如何控制与调整车间作业进度 第十二讲：如何确保订单进度的按时完成？ 生产计划为什么会被推迟？ 设计部门的难处？ 采购部门的难处？ 对采购人员的能力要求有哪些？ 如何做好采购管理？ 生产部门的难处？ 仓储、物流部门的难处？ 第十三讲：如何实施生产计划的ERP化 什么是ERP？ ERP的核心运作机理是什么？ MRP的输入和输出 Q产品的产品结构层次图 Q产品的错口式物料清单（BOM） 抽屉文件柜的产品结构层次图 抽屉文件柜的错口式物料清单（BOM） MRP 系统的订货方法 讲师： Johnson 张 毕业于美国密西根州立大学，硕士学位，是改革开放后早期的海归派讲师。曾先后任职于美国亨氏、英国联合饼干、美国美赞臣等500强跨国公司,担任公司运作总监及其他高级管理职务。二十多年的实战经历，专长于采购与供应链管理，是国内采购物流领域中少有的集丰富海外工作经验、国内资深管理阅历及国际权威认证于一身的实战派培训讲师。 张老师是国际四大职业证书授权讲师：美国注册物流师（CTL）认证、ILT国际物流职业资格认证"、CIPS国际注册采购与供应经理认证、 ITC国际贸易中心授权采购与供应链管理国际资格认证中心。 张老师授课富有很强的激情, 风趣、幽默, 现场感染力强；课件设计力求深度、实用、案例多为工具性案例,有很强的实操性.课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性。 服务过的部分企业： 新百丽鞋业；风华高科；伊利集团；美的集团；泸天化；佐敦涂料；东风本田发动机；长春一汽；新中源陶瓷企业集团；东莞创宝达电器；大连真心食品；黑龙江三得利酒业；上海和黄药业；索尼爱立信；宇通集团；统一集团；九安医疗电子；华润水泥；顺丰速运；华宏眼镜；建滔化工；亨斯迈化工；舍弗勒集团；南方李锦记保健品；中国移动广东分公司；科力远新能源； SIMON电器；百事可乐；优普电子；华阳电子；真功夫；华孚集团；平安集团； 立白集团；大全集团；株洲电力机车；；山东汇丰机械集团;唐钢集团承德钢厂；西子奥的斯电梯；广发银行;广东新兴县先锋不锈钢制品;贺利氏古莎齿科有限公司；上海福临门食品有限公司；捷高科技等等 ----------------------------------------------------------------------------------------------  � � � 培.  训 回. 执 表 （此表复制有效)� � � 　传|真至：0755--83813302 报  .名＿＿月＿＿-＿＿日在＿＿＿举 办的【P M C】 单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 培.训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传真：＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮..箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 费.用总计：＿＿＿＿＿＿ 元 参会.人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿  移.动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参.会人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿  移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参.会人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿  移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ������������������������������������������ 报名热线： 0755--\83\81 3 3\01 、 0755--83\8 3 302    联系人： 李 小姐、陆 小姐 参会方式：请您把培.训回执表填写好回传，课前一星期您将会收到传真函，包括培训注意事项及详细安排

　

1采 购 成 本 降 低 之 策z

见~~~~~~~~~~附~~~~~~~~~~件e0o

数据表的规划和设计

您 好：

   我司将于2011年1月7-8日 上 海 、2011年1月12-13日 北 京 、2011年1月14-15日 深 圳 举办：

《 营销数据分析------用数字说话 》公开课！由信息化专家、IPMA认证项目经理、MCSE、MCDBA、

经济分析师---陈  剑 老师主讲！


详细课件大纲请回复邮件至：baoming_gz@126.com 索取！ （ 来信请注明课程名称！）谢谢！



咨-询-电-话：0-2-0--3-9-9-2-6-2-7-5 、(0) 1-3-7-1-9-0-2-5-4-7-6  陈先生

客-服--Q--Q：3-6-1-8-4-6-2-5-3

报-名-邮-箱：baoming_gz@126.com


如不需要此类信息,请发送主题"移除"或"delete"到：tuidin01@163.com 谢谢!

掌握研发质量、风险管理最佳模式eysriy

【研 发 项 目 工 具 与 模 板 实 务】

时间地点：12月27-28---成都 / 12月30-31---深圳 费~　  用：3200元/2天；*买一赠一,不再打折" 需在同一时间同一地点同一课程才享有此优惠,单独一人或多出一人收费2200元。（含两天中餐、指定教材、证书、茶点） 参~会对~象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管^理办公室）成员、研发骨干、测试、QA等。 组织~单位: 创.企管.理咨.询      服务热线: 0755--83 81 33 01 、 0755--83 81 33 02 　 以下相关课程如有需求请来电向我们索取详细的大纲介绍，谢谢支持！ <华为项目管理工具与模板运用> 12月25-26日 上海 课程 介绍：     面对当前激烈的市场竞争环境，如何快速的推出新产品并减少研发的浪费是众多企业家和研发总经^理们非常关注的问题，在研发一个新产品的项目过程中，企业经常面临如下问题：  1、如何制定合理的项目任务书和项目章程，保持与项目投资人的良好沟通；  2、如何构建一个对整个项目负责的团^队，如何明确定义团^队成员的角色和职责；  3、如何平衡研发项目的需求、进度、质量和成^本之间的关系；  4、研发项目经^理如何平衡项目管^理和技^术开^发工作之间的关系；  5、如何保证项目计划制定的合理性，在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量；  6、如何控制好项目的范围，减少变更给项目造成的影响；  7、如何识别项目的风险，制定风险管^理计划有效的控制风险；  8、在项目执行的过程中如何进行项目的控制，确保项目进度；  9、如何评估项目团^队成员的绩^效，激活整个团^队，保证团^队的战斗力；  10、保证研发项目成功的关键因素有哪些？如何构建这些关键因素？……     我们的讲师团队在过去的6年中曾经为近700家企业提供了研发项目管^理的内训，在总结大量企业实践的基础上，认为研发项目管^理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管^理相结合的工作，有时甚至完全是管^理工作，管^理是一门艺术，当经^理更是一种责任，研发项目经^理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成你的个体任务就行了，而应该是率领你的团^队完成团^队目标。     学习后企业就可以根据这些业界最佳实践的经验来优化和固化本公司的研^发项目管^理体系。 收获：  1、了解业界研发项目管理的最佳模式与实践，并分享相关的技能和技巧  2、掌握业界研发项目的组织结构和团队角色  3、掌握研发项目计划的制定、执行和监控  4、掌握如何将质量管理、风险管理等融会贯通于整个研发项目计划中  5、掌握研发项目团队的绩效管理  6、分享业界研发项目成功的关键经验  7、分享资深讲师研发咨询总结出的一套研发项目管理的工具与模板，并结合企业的实践制定行动计划，确保在自己的公司能够落地实施  8、了解业界研发项目管理的最佳模式与实践，并分享相关的技能和技巧 课程大纲： 一、案例分析 1、研发项目团队沟通的游戏 2、从进度、质量和成^本（风险）的三重约束来看分析研发项目管^理的重点 3、总结项目团^队角色成员在项目中的职责 4、思考：类似的问题在公司有没有经常发生？ 二、研发项目管^理概述 1、项目与项目管^理 1)什么是项目、项目的特征 2)产品、规划、项目的关联 3)什么是项目管^理 4)项目管^理的九大知识领域和五个过程组(PMI) 2、研发项目管^理 1)研发项目管^理的特征 2)研发项目管^理面临的重大挑战 3)研发项目成功和失败的主要因素 4)产品开发过程中的主要项目管^理活动 3、研发项目类型（VRM） 1)全新类项目开发 2)增强类项目开发 3)维护类项目开发 4、工具与模板讲解： 1)《项目管^理手册》模板��如何设计并编写公司的项目管^理手册 2)《项目管^理手册》实例 三、研发项目启动 1、研发项目目标的制定 1)项目目标的标准 2)项目目标的制定原则 3)如何完成研发项目目标的制定 4)演练与问题讨论 2、工具与模板讲解： 1)《技术研发项目任务书》模板 2)《产品研发项目任务书》模板 四、研发项目团队的组建 1、研发项目团队的组织形式 1)职能型组织 2)项目型组织 3)矩阵式组织 2、业界最佳的产品开发团^队的构成 1)研发项目经^理的角色和职责 2)研发项目核心组成员的角色和职责 3)研发项目扩展组成员的角色和职责 4)职能部门经^理在产品开发中的角色和职责、 3、研发项目经^理应具备的技能 1)研发项目经^理的素质特征和性格特征 2)如何培养合格的研发项目经^理 4、工具与模板讲解： 1)《跨部门的产品开发项目团^队角色职责》说明书模板与实例 2)《跨部门的产品开发项目团^队任命》模板 3)《项目开工会议程》模板 4)《研发项目经^理的素质模型和任职资格标准》模板与实例 5)《研发项目经^理培养方案》实例 5、演练与问题讨论 1)讨论：项目与项目成员、项目经^理与职能部门经^理的关系 五、研发项目计划制定 1、产品开发过程IT化思路 1)结构化产品开发流程体系 2)产品开发3级计划体系 ● 里程碑计划 ● 产品级计划 ● 各个职能领域级计划 3)流程--计划--项目团^队的对应关系 2、进度与资源计划 1)讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？ 2)研发项目计划的作用 3)研发项目计划制定的流程 4)项目计划制定的原则 5)项目计划制定的要素 6)研发项目计划的分级分层管^理体系 3、研发项目计划的制定的五个步骤 1)WBS介绍（作用、示例） 2)WBS分解的衡量标准 3)PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系 4)五种常见的估计方法 5)规模、工作量、工期估计 6)PERT图的绘制 7)如何加快项目开发进度 ● 关键路径法 ● 快速跟踪法 4、情景化知识管^理在研发项目管^理中的应用 5、业界研发资源紧张问题解决的14种方法 1)平台化与项目化 2)管道管^理与优先级排序 3)等等 6、工具与模板讲解： 1)《研发项目估计操作指导书》模板 2)《规模估计》模板 3)《工作量、工期估算》模板 4)项目计划的量化管^理：《PCB（过程能力基线）统计》模板 5)《任务历史工作量经验库模板》 7、演练与问题讨论 六、研发项目质量管^理 1、研发质量管^理概述 1)质量、成本、进度的矛盾与权衡 2)过程质量与交付质量 3)研发质量管^理体系 4)研发质量管^理中常见的误区 5)如何在设计中构建质量：系统工程、标准化、模块化 2、研发质量控制手段之一：测试 1)缺陷引入阶段分析 2)为什么尽早测试？ 3)客户化测试思维 4)测试责任主体定义 5)项目的渐增测试模型 3、研发质量控制手段之二：评审 1)三级评审体系：业务评审、技术评审、两者的关系 2)评审方法：技术评审、管^理评审、内部审计 3)评审流程及涉及的角色与职责 4)评审常见问题和解决的办法 5)演练与问题讨论 4、研发质量保证 1)QA的主要工作 2)QA的独立性 3)QA的汇报关系 4)什么样的人适合做QA？ 5、工具与模板讲解： 1)《研发项目质量计划》模板 2)《技术评审操作指导书》 3)《技术评审报告》模板 4)《技术评审流程》 5)《产品需求评审要素表》 6)《产品方案评审要素表》 7)《技术评审要素表―样品》 ● 《技术评审要素表―样品（采^购）》 ● 《技术评审要素表―样品（结构）》 ● 《技术评审要素表―样品（软件）》 ● 《技术评审要素表―样品（文档）》 ● 《技术评审要素表―样品（硬件）》 ● 《技术评审要素表―样品（制造）》 8)《技术评审要素表―转产》 ● 《技术评审要素表―转产（采^购）》 ● 《技术评审要素表―转产（服务）》 ● 《技术评审要素表―转产（结构）》 ● 《技术评审要素表―转产（软件）》 ● 《技术评审要素表―转产（文档）》 ● 《技术评审要素表―转产（硬件）》 ● 《技术评审要素表―转产（制造）》 七、研发项目风险管^理 1、研发项目为什么要管^理风险？ 2、风险与问题的区分 3、风险管^理概念、风险管^理过程 4、风险识别（典型的风险类型） 5、风险评估（风险概率、风险影响、风险指数） 6、如何制定风险管^理和响应计划（风险响应策略） 7、风险控制 8、风险管^理活动中的角色和职责 9、风险的升级处理 10、演练与问题讨论 11、工具与模板讲解： 1)《SEI的风险提问单》 2)《风险管^理计划》模板 3)《风险管^理操作指导书》 4)《某案例公司的风险管^理清单》 八、研发项目计划控制 1、研发项目计划控制中常见的问题和解决办法 2、项目的分层实施与分层监控 3、研发项目控制手段：项目报告 1)项目报告种类 2)项目报告机制 4、研发项目控制手段：项目例会 1)项目例会种类 2)例会议程和内容 5、研发项目控制手段：计划变更控制 1)变更控制流程 2)计划滚动刷新 6、其他项目控制手段 1)状态转移 2)业务决策评审 3)研发合同书管^理 4)项目审计 5)成本控制 6)QA状态报告 7、演练与问题讨论 8、工具与模板讲解： 1)《工作日志》模板 2)《项目周/双周报》模板 3)《项目月报》模板 4)《会议纪要》模板 5)《项目计划变更申请》模板 九、研发项目绩~效评估 1、项目团^队绩^效评估方法：BSC 2、项目团^队绩^效关键指标 1)市场指标、财务指标、过程指标 2)工具介绍：项目管^理系统 3)项目测评指标系统 3、工具与模板讲解： 1)《项目团^队KPI指标库》 4、讨论1：团队绩^效与个人绩^效的关系 5、讨论2：绩^效与奖^金分配 十、研发项目成功的关键 1、研发项目成功和失败的经验教训总结 2、项目经^理的角色转换和个人修养 3、结构化的产品开发流程 4、研发项目的团^队建设和绩^效管^理 5、项目经^理的培养和研发人员的职^业生涯管^理 讲师介绍： Don 研发管理资深顾问 CMM/CMMI领域专家 ■专业背景: 十多年高科技企业的研发与管理实践经验，具有丰富的项目管理、产品研发管理、质量管理、研发咨询的经验。在国内某大型知名企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、测试部经理、质量部经理、软件部经理；参与并领导了多个大型项目（固网、NGN等）的研发工作，具备丰富的技术背景和技术管理经验。长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目。曾驻海外工作，负责合作项目的实施，全程参与海外研究所CMM四级认证过程；担任测试部经理期间，主持了公司级测试平台的规划和建设。 ■研发管理咨询经验: 作为项目总监、带领咨询团队，成功为国内某知名手机厂商、国内最大的手机半导体厂商、国内某知名安全软件商、国内最大的网络安全厂商、某大型系统集成公司(上市公司)等数十个企业进行了有关产品开发流程体系、支撑流程体系、项目管理体系、研发绩效管理体系、CMMIL4以及针对CMMI L2过程域的诊断、设计、推行实施过程，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。 ■研发管理培训经验: 曾在各地多次举办产品需求分析与需求管理、产品测试管理、研发质量管理等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设<产品开发流程体系、支撑流程体系、项目管理体系、研发绩效管理体系、CMMIL4以及针对CMMI L2过程域等方面>，有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。 ---------------------------------------------------------------------------------------------- 　　　　　  　�������� 培|训|回|执|表 （此表复制有效)�������� 　　　　　　　　　　　　　     传|真|至：0755-8381~3302 参加 2010年___________在______举办的《研・发・项・目・工・具・与・模・板》 单|位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 培|训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联|系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿ 联|系传|真：＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮|箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 费|用|总|计：＿＿＿＿＿＿ 元 参|会|人：＿＿＿＿＿＿＿＿邮|箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ＿移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参|会|人：＿＿＿＿＿＿＿＿邮|箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ＿移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参|会|人：＿＿＿＿＿＿＿＿邮|箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ＿移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ������������������������������������������ 报|名热|线： 07 55-83~81 3301 、 8381 3302       联|系人： 李~小~姐、陆~小~姐 参|会方式：请您把培~训回~执表填写好回传，课前一星期您将会收到确认~函，包括培~训注意事项及详细 地址安排 。

　

怎样以繁化简优化采购库存流程saraxnr

采购流程优化、成本降低及供应商评估与管理 (深圳/上海）

组织单、位: 创企管、理咨询机构        服务热线: 0755-8381 3301、8381 3302 学员对象：生产副总经理、财务总监、供应链管理经理、采购经理、物料经理、物流经理、生产经理、计划经理、采购主管等相关人士。 　 以下为采[购/供[应链类课，如有需求欢迎来电索取课程详细介绍，谢谢支持！ 降低采购成本及供应商谈判技巧 2011年1月15-16广州 现代企业供应链与物流管理 2011年1月07-08日 广州 精益供应链管理实务 2011年1月14-15日 北京 课题一：采购流程优化及供应商评估与管理 时  间：2010年12月25-26日 深圳 费　　用：2500元/人( 授课费、资料费、午餐费、税费、茶点等 )。 课程背景：   开源节流是经营企业两大法宝，采购就成为当今企业获取利润的第二源泉。企业产品开发、保证质量、生产效率、成本控制等都离不开供应商的支持，现代企业竞争已是整个供应链的竞争！供应商管理水平决定了企业的竞争力！供应商管理的挑战有哪些？在面对数十家供应商时，我们应该如何分类管理？新供应商开发时，为什么经常选不准？为什么我们与供应商会经常发生合同或订单纠纷？信得过的供应商还要不要加强日常管理？货期延误，我方有无责任？每年的供应商绩效评估究竟发挥了多大的作用？ 课程收益： ★供应商采购管理的挑战有哪些？ ★如何优化采购运作流程？   ★如何做好供应商的分类管理？ ★如何做好供应市场的调查？   ★如何选对我们的采购对象？  ★如何评估新供应商？ ★如何防范合同的纠纷？     ★如何做好供应商的日常管理？ ★如何评估现行供应商？ 课程大[纲： 第一讲：供应商采购管理的挑战有哪些？ 采购管理的KPI指标有哪些？ 三鹿公司真的没有发现吗？ 采购管理的目标顺序应该如何？ 沃尔码采购与宝洁采购有何区别？ 各种采购管理的目标差异 为什么采购部门'老受气'？ 外资与民企相互学习些什么？ 如何提升我们的采购职业能力？ 如何建立采购绩效考核制度？ 　 第二讲：如何优化采购运作流程？ 采购管理的基本流程是什么？ 各种采购的关键难点在哪里? 如何做好一次性的采购？ 如何做好商贸型采购? 不同采购流程的选择 采购流程不合理的后果 如何合理化? 职能说明书应包括哪些内容 如何编写岗位说明书? 采购人员的职责 职能说明书编制的原则 各职能的KPI指标应是什么？ 　 第三讲：如何做好供应商的分类管理? 原料、运作采购的分类？ 采购分类的作用是什么? 一、分散采购好还是集中采购好？ 同一物品的单一与多家战略 经销商是多好还是少好？ 集团的集中采购与分厂采购? 如何处理瓶颈物品和日常物品? 如何实现集团的集中采购? 二、买卖关系的类别？ 两类关系的采购区别? 买卖关系的确定 三、降低采购成本的方法有哪些？ 如何分析采购供应风险? 四种供应链类型对采购的挑战? 不同供应市场的采购风险分析 采购'服务'的特点 采购服务的挑战 Pareto （帕累托）分类法 ABC的分类 　 第四讲：如何做好供应市场的调查？ 1、市场规模 2、生产供应厂家的数量 3、市场进出的难易程度？ 4、行业政策与法规的影响 5、供应产品的分类 6、已应用的领域（客户） 7、市场竞争的特点？ 8、产品供应的区域性和性质性特点 9、营销模式 10、供应链特性 11、原材料供应的特点 12、行业的生命周期阶段 13、行业利润水平 如何撰写供应市场的调研报告？ XX公司供应市场调研报告 　 第五讲：如何选对我们的采购对象？ 卖饮料与卖钢材的营销区别是什么? 供应商（重复性）的客户分类 供应商为何会报不同的价？ 供应商的能力与积极性－应首选哪个？ 我们应该如何选择供应商？ 供应商选择的三步曲 　 第六讲：如何评估新供应商？ 供应商评估的四大内容？ 不同类型供应商的评价侧重点 产品的现状及能力供应商的愿望 供应商的实力如何评估供应商的保障能力？ 应该问谁？怎么问？ 如何权衡调研结果？评估指标的权重分析 　 第七讲：如何防范合同的纠纷？ 为什么会产生合同纠纷？ 不同合同类型的纠纷 口头协议有效吗? 合同法的四项基本原则 要约与要约邀请？ 签了字的合同有效吗? 合同将不得含以下条款？ 不可抗力的合理性确定 国际合同与国内合同的区别 《国际贸易术语解释通则》 INCOTERMS 　 第八讲：如何做好供应商的日常管理？ QA与QC的区别在哪里？ 采购供应链日益脆弱的原因 不同采购类型的管理区别 服务性采购的日常管理 如何确保供应商的履约性？ 采购价格与质量有无关系？ 质量与价格的关系 如何提高抽样的准确性？ 如何提高采购订单的稳定性？ 如何提高生产、采购系统灵活性？ 如何与供应商保持好日常关系 为什么要建立一定程度的积极性冲突？ 如何建立良性的冲突？ 买卖关系生命周期的六阶段 要有强烈的因果意识如何做好供应商的风险管理？ 第一步：导致延误的诱因预见－鱼骨图法 第二步：各种诱因的风险分析 第三步：如何才能发现？ 第四步：发现后怎么办？ 　 第九讲：如何评估现行供应商？ 新供应商评估与现行供应商评估的区别有哪些？ 绩效评估的原则 绩效评估的五大内容 一、操作性指标的评估 如何设计供应商月度评估表? 某公司的供应商月度评估表 二、运作服务性指标的评估 三、供应商的现场评审内容有哪些 如何判断供应商表现的好与坏 供应商的改进方案 好供应商的奖励制定 表现不佳的供应商？ 　 讲师：张老师    改革开放后早期海归派讲师。1986年获美国Gerber公司的奖学金赴美国Michigan State University(密西根州立大学) 留学，获硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(亨氏)集团公司。张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美国美赞臣公司等，曾任美赞臣公司的技术及运作总监。从2000年开始,张老师开始自己创业，从事于多行业的经营管理。所以,张老师既有世界500强企业职业经理人的丰富阅历,又有作为企业老板的心得体会。    在二十多年的职业生涯中，张老师曾接受过各种国际国内的职业培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。曾任国家技术监督局食品标准化委员会成员和国家技术监督局食品添加剂标准化技术委员会成员，参与、制定和审核国家级别的食品标准和食品添加剂标准。曾任广东省食品工业协会的理事以及其它多项社会职务。 张老师的授课富有很强的激情,现场感染力强，风趣,幽默,现场气氛活跃；思维敏捷,反应能力强,看问题较为深刻。张老师的课件设计力求深度、实用；案例多为工具性案例,有很强的实操。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性。 课题二：采购成本降低与供应商管理 时  间：2010年12月25-26日 上海 费　　用：2980元/人( 授课费、资料费、午餐费、税费、茶点等 )。 课程背景：    微利时代已经到来，在无法有效的开源，节流则成为企业因应变的有效方法之一。采购成本对很多制造类和流通类企业的利润水平有着重要的影响。降低采购成本，则是采购人员提供企业附加值最直接的方式。如何缓解成本压力，有效的控制采购成本，提升企业经营效益，正是这门课程将帮助你解决的问题。采购成本每降低1%，企业利润则相应增加5-10%左右。 本课程由跨国企业职业采购经理人结合多年国际国内企业的从业经验，通过工作实践中的方法、案例及采购工具的应用，又针对性的解决采购过程中所出现的成本控制的问题，及如何降低采购成本对企业经营发展的帮助。 课程大纲： 第一章: 采购成本分析与报价管理 企业采购管理的 4个阶段 采购流程 � 九个基本流程 采购定价过程 影响价格的供给市场结构 影响价格的四因素 采购与设计需要协同的领域 第二章: 采购成本核算理论 价格/成本冰山 成本的构成 成本控制的重要性 在采购协议中供应方需要考虑的问题：定价模式 基于成本的定价模式 市场驱动的定价模式 供应商提供的主要折扣类型 在采购协议中采购方需要考虑的问题 合同价格调整 价格/成本分析法 第三章: 采购成本控制的有效方法 成本效益观念 影响采购价格的因素 采购成本控制的十种有效方法 Value Analysis(价值分析，VA) Value Engineering(价值工程，VE) Negotiation（谈判） Target Costing（目标成本法） Early Supplier Involvement（早期供应商参与，ESI） Leveraging Purchases（杠杆采购） Consortium Purchasing（联合采购） Design for Purchase（为便利采购而设计，DFP） Cost and Price Analysis（价格与成本分析） Standardization（标准化） 第四章：供应商管理 供应商质量体系的评估 供应商首件(样品)，小批量，批量生产的质量控制流程 供应过程质量管理 总结：产品审核、体系审核、过程审核区别 供应商质量绩效考核及管理 供应商质量持续改善 差异化供应商管理体系 讲师介绍：王老师：    香港理工大学国际航运和供应链管理硕士学位。 美国供应链管理协会授权讲师主讲CPM / CPSM（注册采购经理/注册采购供应经理）曾就职于海尔集团,任集团副总裁、全球营运总经理，主管集团全球直接采购、间接采购，供应链管理、物流营运、安全、能源，及行政管理等职能部门。    王老师拥有丰富的采购与供应链管理理论、实战和教学经验.曾历任芬兰Elcoteq集团集团副总裁主管集团全球采购工作、美国戴尔公司亚太地区总部任亚太地区供应链管理总监、法国阿尔卡特亚太地区总部任亚太地区采购总监和供应链管理总监，并曾在美国施乐公司管理层任职多年。    王老师常在北京、上海、广州、深圳等地讲授采购及供应链管理专题课程，曾应邀赴韩国高丽大学、台湾东吴大学讲学。曾应邀于2005年在新加坡主持国际采购论坛；曾于2008年应邀主持中外物流企业国际合作高峰论坛。曾应南开大学现代物流研究中心邀请共同撰写了由机械工业出版社出版的 《中国现代物流发展报告（2003）》;曾应中国物流与采购联合会邀请共同撰写了由中国物资出版社出版的《中国采购发展报告（2008）》。 部分服务的企业： NOKIA、惠普、IBM、上海大众、一汽、联想、LG、辉瑞制药、新飞电器、ALSTON、 CRYDEX等），贝塔斯曼，上海宝钢，上海家化、西门子、飞利浦等许多知名企业。   ---------------------------------------------------------------------------------------------- 　　　　　  　    ���� 培 、训 、回 执 表 （此表复制有效)���� 　　　　　　　　　　　　　     传真至：0755-83 81 33 02 参加_____月______日在 ______ 举办的课题                        ； 单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 培训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传真：＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 费用总计：＿＿＿＿＿＿ 元 参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿   参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ������������������������������������������ 报名热线： 0755-83 81、3301 、 8381、33 02       联系人： 黄小姐、陈小姐 参会方式：请您把培训回执表填写好回传，课前一星期您将会收到确认函，包括培训注意事项及详细安排

　

圣诞享狂欢，开心送大礼

您好！

     浪漫圣诞节，尽享超值好礼，精品莫代尔保暖内衣温暖价49元起，新品男款竹纤维羊绒保暖内衣劲爆价79元，这里有多种版型，多款颜色供您挑选，赶快点击鼠标进来了解详情吧！

如何成624787为优秀秘82239308助理

ipftnhrqj�Ｑ埂Ｋ酢０�?{AUTOVALS5}

销om售精英训qz练dn

见附件linda1502.practicum@blogger.com

营unr销数据的分ztj析与利uho

详 见 附 件 写 字 板 压 缩 文 件！f8e

产品管理者核心技能和策略提升j

成 功 的 产 .品 经 理 核 心 管 理 实 战

组织|单位: /创/驰管理咨/询         时间地点： （准时开班) 12月27－28日--深圳 12月30－31日--成都 适合人员：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等 费　|　用：3200元/2天；*买一赠一,不再打折" 需在同一时间同一地点同一课程才享有此优惠,单独一人或多出一人收费2200元。（含两天中餐、指定教材、证书、茶点） 服务|热线: 0755 - 8381 3301、0755 - 8381 3302 　 以下为近期相关类课程安排：（详细课程介绍请来电咨询索取，谢谢） ▲华为项目管理工具与模板运用 12月18-19日 深圳 12月25-26日 上海 　 ▲从技术走向管理 12月27―28日北京、12月30―31日上海 ▲研发人员的考核与激励 12月30―31日北京、12月27―28日上海 ▲研发项目管理工具与模板 12月27―28日成都、12月30―31日深圳 ▲新产品研发流程优化与研发项目管理 2011年1月15--16日 深圳 ▲产品经理核心管理技能提升与策略强化训练 12月23--24日 深圳 12月30--31日 上海 　 ▲研发团队建设与管理暨研发人员的考核与激励 12月28--29日上海 2011年1月13--14日 深圳    当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产.品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。 我们在为国内众多公司提供产品需求和产品管理咨询的过程中，发现大量企业存在如下问题： 1. 产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈指可数 2. 产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住 3. 几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢与大脑失去联系 4. 了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制 5. 把市场驱动的产品开发理解为市场部驱动开发部，销售人员反馈的需求往往是"盲人摸象"，导致需求不断更改…… 针对以上问题，公司应该有一个非常关键的的角色产品经理来贯穿产品需求、研发和上市管理的全流程，在实施产品管理管理体系的时候又发现很多困惑： 1. 产品经理该如何定位？其职责是什么？ 2. 产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？ 3. 如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？ 4. 如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？ 5. 如何策划有竞争力的差异化产品？ 6. 如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？ 7. 如何把优秀的新产品成功的推向市场？ 8. 如何避免产品经理沦落成"问题经理"？ 9. 如何构建适合产品经理成长的优良土壤？ …… 针对以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，在过去5年讲授该课程的基础上进行了大量优化，形成了一套适合中国企业的产品经理管理体系，让学员听完后回到公司就能够立刻实施，保证落地。 　 收益： 1.分享讲师500多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的产品管理的思路和产品经理的培养方案 2.分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验 3.了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准 4.理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系  5.掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法 6.掌握新产品上市管理的技巧和方法，总结保证产品商业成功的关键 7.学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理 8.学会如何建立产品经理的培养体系��资源池 9.分享讲师20多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践 大 /纲： ●一、案例分析：成长的烦恼 1.产品经理成长过程中存在的问题 2.产品经理成长的三个阶段 3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变 4.成功的产品经理给公司带来的收益 ●二、产品经理的定位、职责与能力要求 1.产品经理的定位选择（与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关） 1）产品全生命周期的管理（产品/产品线经理，产品/产品线总监） 2）产品策划（产品策划经理） 3）产品开发（产品开发经理） 4）产品运营（产品行销经理与产品维护经理） 5）研讨：分享学员公司产品经理的定位 2.产品经理的能力要求 1）应该具备的知识和技能 2）任职资格标准 3）产品经理的资格认证 4）产品经理的培养途径和职业晋升通道 5）实例讲解：产品经理素质模型及任职资格标准 3.产品全生命周期管理业务框架 1）产品战略管理 2）产品规划管理 3）市场需求管理 4）产品开发管理 5）产品运营管理 6）产品运作支撑体系（流程、组织、IT） 7）实例讲解：某案例公司的产品经理工作手册 ●三、产品经理的核心业务之一：产品策划 1.产品经理如何作好市场细分 1)为什么要细分市场？ 2)市场细分的八种方法 3)细分市场分类（按产品/领域、区域、行业） 4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析 5)各细分市场主流产品的SWOT分析 6)主流产品竞争对手分析（$APPEALS） 7)细分市场策略分析 8)实例讲解：细分市场描述模板 2.目标市场的确定 1)判断市场潜力 2)产品竞争力分析 3)产品定位与细分市场的匹配（SPAN） 4)客户价值分析 5)产品组合分析 6)企业扩张策略（产品线与市场扩张） 7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握？ 3.产品路标规划 1)路标规划的输出（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划） 2)产品路标规划过程 a)技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系 b)产品平台的形成过程 c)产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制） d)产品路标规划的形成（实际案例同步演练） e)制定产品开发任务书 3)实例讲解：产品路标规划流程模板 4)实例讲解：产品路标规划报告模板 5)实例讲解：产品开发任务书模板 4.产品路标规划决策与立项评审 1)决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制） 2)决策标准（评审关键要素） 5.实例讲解：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系 6.演练与问题讨论 ●四、产品经理的核心业务之二：产品需求 1.产品需求的主要内容（市场需求和公司内部各部门的需求） 2.市场需求的收集 1）需求收集渠道：外部渠道与内部渠道 2）需求收集需要注意的问题 3）需求收集的十四种方法（原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查） 4）实例讲解：原始需求模板 3.市场需求分析 1)客户$APPEALS模型 a)价格、可获得性、性能、包装 b)易用性、保证、生命周期成本、社会认可度 2)确定产品的竞争要素、寻找竞争对手 3)客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点（BSA） 4)与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势 5)基于竞争分析的需求调整、差异化策略 6)市场需求规格书的形成 7)实例讲解：市场需求管理流程与模板 4.整合产品需求 1）市场需求 2）内部需求（DFX） 3）需求合理化（冲突矩阵） 4）实例讲解：产品需求模板 5.产品需求跟踪 1）产品需求如何转化为设计需求？ 2）跟踪开发过程中需求的实现情况 3）持续跟踪市场需求的变化 4）需求变更控制 6.演练与问题讨论 ●五、产品经理的核心业务之三：产品开发 1.产品开发团队的构成 1）贯穿全流程的产品开发团队的构成 2）产品开发团队成员的角色构成及相应职责 3）产品经理如何保证产品开发团队高效运作 2.产品开发的结构化流程 1）结构化的产品开发流程的特点 2）产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作 3）产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点 4）实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动 3.产品开发的决策评审机制 1）产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色 2）产品经理如何参与决策 3）实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告 4.产品开发的过程的项目管理 1）产品经理在如何监控整个项目的研发进展 2）产品经理如何协调与项目经理之间的关系 3）产品开发过程中的突发事件如何处理 4）实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点 5.产品的财经和成本管理 1）产品经理在研发财经与成本管理中关注的重点 2）产品开发的投资与研发费用的管理 3）研发项目的敏感性分析 4）案例分析：研发预算书 6.演练与问题讨论 ●六、产品经理的核心业务之四：产品上市 1.产品经理如何整体把控产品的上市节奏 2.产品上市的策略：先"营"后"销" 1）如何理解营的工作 2）如何理解销的工作 3）营和销之间的关系 3.新产品上市流程 1）新产品上市流程中各环节的主要活动 2）发布策略 3）发布准备 4）正式发布 5）发布计划的执行与监控 6）实例讲解：某案例公司新产品上市流程 4.新产品上市的支撑体系 1）产品上市"一纸禅" 2）产品的命名管理 3）产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段） 4）产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系 5）产品上市的效果评估 6）对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对 7）新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系 8）产品上市的"151"策略 9）实例讲解：新产品上市计划模板 5.演练与问题讨论 ●七、产品经理的培养 1.常用的产品经理培养方法 1）岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习 2.产品经理培养方法��资源池 3.资源池的概念 4.建立资源池的目的与原则 5.资源池的运作流程 1）产品经理的筛选 2）产品经理的面试 3）产品经理候选人的培养 4）候选人的资格认定 5）资源池的运作机构及职责 6.实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制 讲/师： Charles 研发咨询资深顾问 国际系统工程师联合会会员 专业背景：    十几年高科技行业从业背景，丰富的研发管理咨询经验，在国内某大型知名企业工作近10年，主持和参与过多个大型产品的研发工作，先后担任过开发工程师、项目经理、产品经理、新产品导入部总监、研发项目管理部总监等职位。在任研发项目管理总监期间，成功组织建立了适合当时情况的研发流程管理、项目管理、技术管理体系。并作为核心组成员全程参与了集成产品开发变革项目，与IBM顶尖咨询顾问一起工作了四年。全面负责了集成产品开发管理变革项目在某产品线的具体流程落地和推行工作，对整个管理变革项目的成功起到了至关重要的作用。后又与IBM顾问合作，成功主导了功能领域能力提升项目��新产品导入流程与平台的建设；在国内某大型知名企业工作期间，经历了该公司研发管理从不规范到规范化的整个过程，熟练掌握将国际先进的研发管理经验与中国企业实际情况相结合来构建研发管理体系的方法。后应某知名通讯公司的邀请，以顾问的身份进入该公司的技术中心主导研发管理体系、研发IT规划、MARKETING管理体系的平台建设工作。  研发管理咨询经验： 从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持了格林威尔、广州威创日新、某电子科技集团研究所、国人通信等数十家企业的产品规划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面的管理咨询项目。  研发管理培训经验： 曾在各地多次举办研发质量管理、研发项目管理、新产品开发流程优化与管理、从样品走向量产等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设<产品规划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面>，有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。 ---------------------------------------------------------------------------------------------- 　　　　　        　��� 培 训 回 执 表 （此表复制有效)��� 　　　　　　　　　　　　　    传真至：07 55-83 81 33 02 我单位参加_____月___   __日 在______ 举办的《成 功 的 产 品 经 理 》 单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 培，训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传真：＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 费用总计：＿＿＿＿＿＿ 元 参，会人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮，箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参 会，人：＿＿＿＿＿＿＿＿邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电，话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参，会人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移，动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 　 参，会人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移，动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ������������������������������������������ 报名热线： 0755-83 813 301 、 83 813 302       联系人： 黄 小姐、陆，小姐 参会方式：请您把培训回执表填写好回传，课前一星期您将会收到 确认函，包括培训地点事项及详细安排

　

郎咸平和你谈2011经li济趋势与企业战略决cu

。。详。。见。。附。。件。。

跟单员核心技能与策略实战ecbelsp

跟单员核心工作技能提升与策略强化实战

组织单位: 创・驰・管・理・咨・询      服.务热线: (07.55)…8381.3301、(07.55)…8381.3302 时间.地点 （按时开课）： 12月25-26日--深圳 2011年1月15-16日--上海  学.员对象：企业的跟单、业务、采购、生管人等专职人员，以及厂长、总监、经理等. 费.  用：2600元/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等) 课程背景：   市场已经变得越来越残酷无情！交期短，品种多，批量小，同质化，价格下滑，成本上升，品质严格，操作无序，订单易变，客户挑剔，拖欠货款，贸易保护，产权纷争等等，都成了阻碍业务进一步发展的堡垒。在这样日趋严峻的形势面前，企业应该整合运作流程，发挥优势资源，培养员工队伍，先把接到的订单做好，然后，再谋图拓展市场，寻求进一步发展。本课程讲述了跟单管理工作的实施纲要，针对企业普遍存在的跟单问题，结合典型案例，有针对性地进行培训，使您理解精髓，掌握方法，汲取经验,是跟单员和经理人职业化训练的首选课之一。 培训收益： ◆理解跟单的内涵，掌握跟单管理的必备技能； ◆通晓高级跟单方法，掌握订单接收、评审、发放、跟踪和完成的能力； ◆让跟单人员掌握管理企业的原则、特点和技法； ◆能够运用专业职能，有效交流、沟通问题，协调处理生产运作事务； ◆理顺部门之间的关系，掌握生产、品质、交期、成本的协调处理能力； ◆有效管理客户、供应商与企业的关系，提高供应链的整体素质。 大.纲： ◆跟单员的工作核心 跟单员角色定位，定义、工作核心、职责、组织、任务、业绩、使命 跟单工作特性，边缘性、广泛性、机密性、敬业为本 跟单员资格，内部资格管理，行业内的四种形象代表 跟单模式，跟单流程，五项工作原则 实施跨部门跟单的要诀，打造跟单执行力 跟单的主要对象，跟什么？三大要素 如何面对四种人和另类 有效克服八大怪象 跟单员业绩考核，考核表、方法、激励 游戏：哈佛的管理法则 ◆跟单员处理订单的能力 优质单，急单，标准订单格式，输出与输入的订单 没差错接收客户的正式订单 协议、合同、客户要求，订单评审与输出 要不要插单？插单原则、方法 如何管理P/O、ot 与订单关联的原产地政策、产品认证、通关政策 JIT、VMI 跟单工作展开流程 案例：如何防止"铲单" ◆跟单员管理工厂的技能 计划决定执行，4M1E要素、程序、制度、企业文化 APQP、新产品跟踪管理，产品技术指标、图纸、文件、零件规格书 pmc，如何制定生产计划 如何督促物料到位，控制生产进度 各阶段品质控制，IQC、IPQC、QC、TQC、FQC、QA、OQC、码头检验求 产量，效率，生产节拍，统计分析生产数据 如何协调处理生产异常问题 PSI，产供销失调的症状、原因与对策 两种决定的比较 案例：WM如何管理供货工厂 ◆出口型企业跟单模式 接收客户正式订单，信用证 三种样板管理，签板、首件认可、确认 工厂物料的需求计划，生产计划安排，跟进生产实施 供应商管理，开发、策划、控制、跟进、改善，送货、验收、接纳、退货、返补外协作、外包方管理，发货前的准备工作 完成后的统计分析 贸易陷阱，延迟交期处理，紧急质量事故处理，快速响应、反应 案例：差之毫厘，失之千里 ◆跟单工作礼仪 礼仪规则，礼仪的作用 相由心生，特殊而重要的礼仪 不同国家、地域的礼仪差异 ◆跟单员的客户关系管理 定位客户、服务和满足顾客 客户关系表现形式，平均客龄 客户审核工厂的流程、对策，改善和预防措施 开拓客户的渠道，如何帮客户赚钱 赢得客户忠诚的方法 合作愉快是基础 留下值得怀念的背影 客户的心是企业最大的资源 案例：满意度一分钱不值 ◆跟单工作策略 抓住主线，以不变应万变，举一反三 透过细节，掌握信息，杜绝死角 写一份有价值的报告，简洁而有效 善用开会解决问题，必要的会议，有会有议 识别并锁定异常 规范化与格式化的工作有助于跟单 看板与目视管理，公开透明的管理法则 工作目标与目的，不要"为人作嫁" 责任是猴子，善待工作，善待自己 三三制、管理制衡、危机意识、自主管理，不同级别关系管理的策略 案例：数码思维模式的《业务通报》 ◆跟单工作工具 管理工具的妙用，跟单的八大工具 PDCA、流程图、时间管理法、计划法、甘特图、头脑风暴法、FMEA 过程、程序、规范化、标准化、效率公式 新老QC七大手法，5Why、8D、CAR、8D ◆跟单工作能力提升培养 沟通能力，组织结构图，汇报与指挥，越权管理 与顾客沟通的技巧 判断能力，经常保持九个危机意识 评价能力，五项工作评鉴 实战能力，五种勇气，五种习惯，五个要求 承受能力，练就心理素质 经典案例分析 ◆互动，自由问答 主要工作任务 遇到的问题 老的方式 检讨原因 跟单方法―提醒 改善后的方式，改善效果 ◆互动，自由问答 讲 师：李老师    中国杰出生产管理、工厂精细化规范管理培训实战专家，粤港台企业管理研究中心理事长，工学硕士，高级工程师 ，清华大学深圳研究院MBA，先后在美、日、韩资外企，港台独资企业从事管理工作多年，历任工程部工程师、现场主管、品质经理、生产副总等职务，在十数载企管一线的摸爬滚打中积累了丰富的管理经验，尤其深谙工厂生产、安全、健康与环境管理方面拥有丰富的实战工作经验，对欧美的安全管理、环境管理要求、职业健康安全管理体系非常熟悉，有着多年的SHE 管理体系和标准、常规安全检查(DWO)、生产现场管理与改善、全面质量管理、SPC、DOE、MSA、FMEA、TQM、QFD实践经验，是著名实战派管理专家。    对跨国公司输入的管理思想颇有研究，形成了独具特色的实干型制造企业管理方法和体系。李老师将历时十多年积累起来丰富的生产制造与管理经验，进行浓缩升华。    2000-2004年间，先后出版了《品质/生产/工程……部门主管跟我学》系列丛书：《安全生产管理》、《生产管理学》、《电子行业ISO9001：2000实施技法与案例》、《卓越品质管控》、《生产现场管控》、《仓储与物料管控》、《杰出跟单员》等书籍，受到企业界的高度重视�给予了极高的评价。    李先生实践经验丰富、讲授过程列举大量案例、特别强调实用性和可操作性，深受听课人员的好评和尊敬。    李老师拥有丰富的工厂精细化实战管理经验和坚实的技术指导功底，至今李老师为满足企业的实际需要，先后举办了各类生产管理、安全、健康与环境方面的内训、公开课程共计600多场，参训企业4000 家左右，培养了一大批优秀的企业管理人才，目前主要分布在上海、深圳、广东、江浙地区大中型生产型企业。为国内企业生产管理、安全、健康与环境培训工作做出了突出贡献，实实在在为企业解决了工厂生产、安全、健康与环境管理难题。 ---------------------------------------------------------------------------------------------- 　　　　　  　     �� 培 训  回  执 表 （此表复制有效)�� 　　　　　　　　　　　　　    传.真至：0755--8381 3302 报 名＿＿月＿＿-＿＿日在＿＿＿＿举办的 <跟-单-员> 单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 培.训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传真：＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 费用总计：＿＿＿＿＿＿ 元 参.会.人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮.箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿  移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参.会.人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮.箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿  移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参.会.人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮.箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿  移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参.会.人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 邮.箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿  移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ������������������������������������������ 报名热线： 0755 -8381 3301、 8381 3302      联 系 人： 习小姐、陈小姐 参会方式：请您把培训回执表填写好回传，课前一星期您将会收到确认函，包括培训注意事项及详细 地址导引

　

超值优惠，火热抢购中

您好！

     很多爱美的女士总是抱怨，为什么伴随寒流来的总是肚子上一圈圈是脂肪呢？机会来了，爱美的美女们注意了，我们提供多款纤身美体内衣，提花无缝修身个性美体内衣，超级保暖加厚无缝美体内衣等多个款型，修身的收腰设计，穿上后完全没有任何不适或是紧绷感，赶紧点击下方的图片，来体验不一样的美体内衣吧！

劳动争议发展趋势

您 好：

 《 有效运用绩效考核进行解雇裁员、调岗调薪及违纪员工处理 》公开课！将于2011年1月6-7日 深 圳 、

2011年1月8-9日 广 州 举办。由国内知名劳资专家、国家高级人力资源管理师、中国人事法务协会高级

顾问、中国管理研究院劳资关系管理研究所首席研究员、中国劳动关系在线首席顾问---梁伟权 老师主讲！


详细课件大纲请回复邮件至：baoming01@126.com 索取！ （ 来信请注明课程名称！）谢谢！



咨-询-电-话：0-2-0--3-9-9-2-6-2-7-5、（0）1-3-7-1-9-0-2-5-4-7-6  陈先生

报-名-邮-箱：baoming01@126.com


如不需要此类信息,请发送主题"移除"或"delete"到：tuidin01@163.com 谢谢!

超值优惠，火热抢购中

您好！

   新款保暖内衣热卖啦！多种板型的男女款内衣、保暖内衣火热抢购中，女款提花无缝内衣39元起！原价99元的提花修身美体内衣活动期间只需49元，更有男款竹炭纤维羊绒内衣棉内衣等多种款式，活动期间一律超低价销售，最低49元起，这样的好机会，您还等什么呢？！

技术人员怎样激60704219励与考utvmi

详情见附===件

国内NO1的股权激励学以致用dtqg

2010"五|步连|贯"股|权激|励法---留驻核心人|才 股散未必人聚，人聚则必股散 散得巧妙，散得艺术，散得众人心服 方能众心合一，方能企业强而事业久 中国股权激励第一人薛|博士主讲――为企业建立最完善的股|权激励方案；参加学员均可免费获赠价值上万的《股权激励方案设计模板》一套（包括股权制度管理办法、股权协议书、股权证书以及其他相关法律文件）。

时 间 地 点：（按时开课） 12月21-22  深 圳 12月24-25  上 海 学 员 对 象：企业总裁、董事长、总经理、决策者、人力资源总监、财务总监及薪资福利经理、中高层管理人员、HR管理从业人员等。 费  用：￥6500元/人；￥4900元/人(2人以上)，(含授课、指定授课教材、税费、午餐、茶点费等 ） 组织机构: 创 驰 管 理 咨| 询 公 司    服务热线: 075，5-838 133 01 、 838 133 02  （6条线） ◇背景与收益 ◆如何让新员工入职后就有归属感？◆如何让老员工永具激情和创造力？◆如何让核心员工与企业同心同德？◆如何让公司高管与你不离不弃？◆如何合理设计股权激励方案？◆如何能让激励达到长期有效？◆如何优化企业股权？◆如何在股权被稀释的同时保持控制权和经营权的统一？◆如何既保持企业股权激励的功能发挥，又能将其操作与法律风险控制到一个防火墙内？…… 薛教授将在课上一一为您揭晓答案，手把手教您设计适合自身企业的股权激励方案。 为您的企业打造"金手铐"，有效留住核心人才，增强企业凝聚力； 为您的企业打造"金钥匙"，彻底激发员工潜能，加速企业实现目标、发展壮大； 为您的企业打造"金色降落伞"，圆满解决元老退出各大难题； …… 目前,员工持股、年底分红等"股权激励"问题是众多企业最为关注的核心问题，薛博士"手把手"教您运用股权期权这一独特的"创富机器",为您的企业量身打造一幅诱人的"金手铐"，开启人才价值的"金钥匙"。 ◇本课特色 创新性与唯一性---国内首家系统性的股权激励培训，先后创造了业内五个第一。 系统性与全面性---课程从人力资本提升的角度出发结合当前的法律、法规、财务、税务等各方面内容从方案设计到激励实施都进行系统而全面的阐述。 真实性与实用性---课程中所讲的股权设计模式都是薛博士在近十年来他亲自参与的各大中型企业的实际顾问案例中总结提炼出来的，完全都能转化运用在学员企业上。并且分享股权激励方面的众多经典案例，具有极高的学习和参考价值。 大  纲： 模块一 五步连贯股权激励法  （一）股权激励"前奏曲" 1、股权、股份与股票 2、实股、期股与期权 3、短期、中期与长期 4、赠与、购买与赊账 5、有形、无形与计量 思考：财聚人聚VS财散人聚？朝三暮四vs朝四暮三？  （二）股----"好的模式是成功的一半" 1、期权模式 2、限制性股票模式 3、股票增值权模式 4、虚拟股票模式 研讨：如何根据自身情况，选择合适的股权激励模式组合？ 动态股权制的建构  （三）人----"重在人力资本投资" 1、对"岗"还是对"人"? 2、从精英到员工，多大范围股权激励才合适？ 3、工作性质与股权激励：高管、核心技术人员，还是营销骨干？ 4、定人三段论 5、股权激励留人的核心在哪里？ 思考：《劳动合同法》下如何巧用股权激励达到激励和约束知识员工的目的？  （四）价----"人力资本可计量" 1、如何给企业合理估值定价？上市公司的期权定价模型 2、如何给人员合理估值定价？ 3、技术管理要素如何合理入股？ 4、如何合理设计激励杠杆？ 思考1：内部市场价格VS 外部评估价格？ 思考2：唐骏的十亿身价与紫金矿业的高溢价发行有无联系？  （五）量----"过犹不及、与时俱进" 1、你的蛋糕有多大？ 2、从1%到10% 3、六十年后看你的企业 思考：如何合理分配股份、期权额度和数量？既不缺乏激励力度，又避免过度激励，稀释股权。 股权激励的相对数论。  （六）时----"嵌套与循环" 1、 生命周期vs行业特点 2、 股权激励的长周期与短周期 3、 延期支付与股权激励 4、 8年限制期 思考：如何选择"对的时间"来完成对的事？ 研讨：金手铐是如何铸就的？ 模块二 股权激励方案设计技巧 （一）股权激励成功的七个关键要素 1、如何评价一个股权激励的成功？ 2、股权激励7要素 （二）股权激励争议案例深度剖析 1、TCL的股权激励：从赞许到失望 2、光明乳业：股权激励四人行 3、海尔高管为何辞职？ （三）股权激励的设计环节与流程 1、 股权激励整体设计流程 2、 股权激励三阶段论 3、 如何循序渐进发展股权激励 4、股权期权的会计处理及有关问题 四、我们该如何设计股权激励方案？ 模块三 股权激励相关法律问题 1、案例分析：股权激励四大争议案例 2、证监会关于股权激励的有关规定 3、上市公司股权激励案例分析 4、财政部 国税总局等有关股权激励的规定 5、会计准则中的股份支付 思考：如何在股权激励的同时设计限制性条款？ 模块四 股本设计股权治理技巧 1、如何合理设计股权 2、影子股票、信托股票与虚拟股票的对比。 重点研讨：如何有效设计法律防火墙，避免股权纠纷，规避为上市造成障碍 模块五 股权激励实战案例讨论会 与薛博士深入探讨自身企业设计与实施股权激励方案涉及的种种实际问题。 讲  师：薛 老 师 (中国股|权激励第一人)   中国股权激励第一人薛|博士毕业于中国著名高等学府复旦大学，在复旦大学经济管理学院接受现代经济学的培养，并多次应邀访学于英美等著名高等学府。同时出于对中国优秀古典文化的热爱，薛|博士亦潜心钻研《周易》二十余载，具有现代商业经济与中国古典哲学的双重思维方式和文化底蕴。 ●导师授课风格 ◇具有一流的讲师风格，亲和力强，是位极具人格魅力的讲师。 ◇在中山大学、浙江大学等EMAB主讲的股权激励课程授课满意度连续4年排名第1。 ◇深厚的理论功底和10多年近100家企业首席咨询顾问的实操经验，使其讲授的课程理论联系实际、深入浅出，与学员产生强烈共鸣；有实例、有工具，操作性极强，学能致用。 ◇倡导快乐学习。授课语言风趣幽默、注重互动、鼓励参与，深受客户和学员的欢迎。 ◇中国证监会登记结算股权激励课题组组长 ◇经济学博士、资深投资银行专家 ◇中国股权激励第一人，国内实战派股权激励专家 ◇企业"股权激励"领域的拓荒者、权威专家 ◇担任近百家企业的首席咨询顾问 ◇擅长讲授人力资源与资本运作各模块的课程，尤其是股权激励课程 ◇先后创造了业内众多个第一： 第一家系统总结了各种股权激励案例，并在此基础上提炼出国内唯一成熟可行的"五步连贯股权激励法"； 第一家采用"股权释兵权"，为浙江一福布斯上榜企业成功解决了"元老退出"难题； 第一家将"博弈论"的分析工具引入到中国企业咨询实际，帮助企业在战略制定、股权分配、岗位评估、企业文化方面进行独特的应用； 第一家提出"人力资源股权化"、"人力资源证券化"概念，帮助大量企业解决员工激励难题，实现了人力资源的资本化运作； 第一家帮助双家族企业解决了公司治理难题。 薛博士有近20年的从业经验，组织并成功实施过众多著名企业公司的咨询项目，其中包括海尔集团、宝钢集团、中石化、中外运、交通银行、华泰证券、泰阳证券、汉王科技、海南航空、天津电力、北仑电厂、苏源集团、苏通房地产、亿达集团、长甲集团、圣马纸业、苏常柴、民丰特纸、江苏交科院、临淄信用社、鄞州银行等，在业界具有相当知名度。 早年薛博士曾经任职于上海实业、华泰证券、联合证券等企业，具有丰富的企业管理、企业上市、重组并购，的实战经验；熟悉ESOP（员工持股计划）、限制性股权、业绩股票、分红权、虚拟股权、增值权等长期激励机制，在绩效评估，平衡积分卡，薪资体系方面有着成功的案例，先后为多家福布斯上榜企业提供咨询。 ---------------------------------------------------------------------------------------------- ���� 培 训 。回 执 表 （此表复制有效)����     传 真 至：07 55- -83813302 参加____月___  __ 日在 ______ 举办的 <<股 权 激 励 法>>； 单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 培^训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传真：＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 费用总计：＿＿＿＿＿＿ 元 参^会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参 会^人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ������������������������������������������ 报名热线： 0755-83 8133 01 、 83 8133 02       联系人： 李小姐、陆 小姐 参会方式：请您把培^训回执表填写好回传，课前一星期您将会收到 确认函，包括培^训注意事项及详细安排

　

人力资源工作遇到的疑难杂症jup

★有效运用绩效考核进行解雇裁员、调岗调薪及违纪员工处理★

时.间地点： 2011年1月6-7日-深圳 2011年1月8-9日-广州 费　　用：2000元/人(午餐、培训费) 培训对象: 董事长、总经理、副总经理、人力资源总监/经理/专员及相关工作人员、部门经理等。 　 如果您对以下的课程感兴趣欢迎来电索取详细文档，谢谢！ 绩效考核暨KPI+BSC实战训练营 2010年12月17-18-广州 企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班 2010年12月17-19-广州 岗位分析与薪酬设计管理培训 2010年12月19-广州 2011年1月15-北京 社会保险法和新法下的人力资源管理制度设计与风险规避 2010年12月16-18-上海 2010年12月23-25-北京 招聘体系构建与面试技巧提升 12月17-18-深圳 【课程背景】    《劳动合同法》、《劳动合同法实施条例》、《劳动争议调解仲裁法》、《社会保险法》及《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（三）》的颁布实施，加上世界金融海啸、经济危机的冲击与加剧，国内大部分企业均受到了不同程度的影响，可以说广大企业内外交困，高层人士内忧外患、茫然不知所措！    不少企业聘请不熟悉人力资源管理的法律顾问、律师人士进行调岗、调薪、裁员、解雇来减轻企业的运营负担！但却引发出一个严重的负面后果――广大在职员工的归属感、认同感、忠诚度、积极性等受到了莫大的打击与伤害，甚至在职与离职员工纷纷拿起法律武器，劳动争议此起彼伏……    不少企业意识到薪酬绩效管理的重要性，于是加强内功修炼，重新设计薪酬绩效管理体系，以迎接新经济、新机会的到来！但是由于企业管理者或人力资源咨询顾问对劳动法律法规的不熟悉，其薪酬绩效管理体系往往在法律面前站不住脚，经受不了法律的质疑；例如，如何调岗调薪及界定劳动者不能胜任工作等问题，广大企业均难以提供法律认可的证据，最终发生劳动争议的，企业必然败诉！如何将企业人力资源管理，尤其是薪酬绩效管理与劳动法律法规有机结合，已成为广大企业中高层必须重视、研究及应用于实际的核心问题！如此，企业才能长治久安，可持续发展！ 【课程目标】 本次课程将邀请曾参与多个企业薪酬绩效管理体系咨询设计的国内知名劳资专家，通过15个以上案例为大家释疑解惑，帮助用人单位如何将人力资源管理与劳动法律法规进行有机结合，如何运用绩效考核方式进行有效裁员解雇及调岗调薪，既保证合法操作，又不伤害广大员工的积极性与归属感！ 【课程特色】 1、360度全景式法务案例参考，提供日常处理人力资源劳动纠纷的参考模板。 2、系统全面的劳动法律法规学习，掌握我国劳动保障法律的全局构架与具体内容。 3、合法规避企业人力资源管理风险，杜绝因不必要的劳动争议而造成的企业名誉、经济损失。 4、劳动争议的处理技巧，圆满地解决劳动争议。 大.纲： 一、如何认定劳动者不符合录用条件及其体系设计 1. 怎样理解"试用期间被证明不符合录用条件"？ 2. "录用条件"是强调"试用条件"还是"转正条件"？ 3. 因员工"不符合录用条件"引发的争议，95%以企业败诉告终，为什么？ 4. 法律上如何证明劳动者"不符合录用条件"？ 5. 如何界定"不符合录用条件"的范围？ 6. 如何为试用员工设定绩效目标或工作任务？ 7. 试用转正考核流程该如何设计，以减轻企业的举证责任？ 8. 试用期最后一天辞退员工，赔偿概率为70%，如何化解？ 9. 试用期满前几天辞退员工，员工主张试用期还未到，凭什么说员工不符合录用条件，赔偿概率为50%？该如何化解与应对？ 10. 《试用期辞退通知书》如何书写，以避免违法解除的赔偿金？ 11. 劳动者在试用期解除劳动合同是否需赔偿培训费、招录费？ 12. 提前给劳动者转正，是否需要让劳动者确认？ 13. 员工主动申请延长试用期，该怎样操作，才没有赔偿风险？ 二、如何认定劳动者不能胜任工作及其体系设计 1. 企业绩效考核中对劳动法律的技术性处理和运用。 2. 怎样理解"劳动者不能胜任工作，经过调岗或培训后，仍不能胜任工作"？ 3. "不能胜任工作"是强调胜任能力，还是强调工作结果？ 4. 因员工"不能胜任工作"引发的争议，90%以企业败诉告终，为什么？ 5. 法律上如何证明劳动者"不能胜任工作"？ 6. 劳动者对考核结果不确认、不认可，怎么办？ 7. 如何制定绩效目标责任书或岗位责任书？ 8. 结合劳动法，如何确定绩效目标或工作任务？ 9. 如何通过关键绩效指标将考核工作量简化高效？ 10. 如何制定关键绩效指标？ 11. 如何根据绩效考核结果对员工进行调岗调薪？ 12. 对绩效考核不合格员工，如何合法辞退？ 13. 末位淘汰制度的正确使用。 三、如何认定严重失职及其体系设计 1. 怎样理解"严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的"？ 2. 如何界定"轻微失职"、"一般失职"及"严重失职"？ 3. 因员工"严重失职"引发的争议，80%以企业败诉告终，为什么？ 4. 法律上如何证明劳动者"严重失职"？ 5. 如何合法辞退"严重失职"的员工？ 6. 如何描述岗位职责及形成操作性强的内部文书？ 7. 通过什么方法，能够简单有效的形成岗位职责？ 8. "严重失职"与"营私舞弊"的区别？ 9. 如何预防核心员工营私舞弊，损害企业利益？ 10. 如何界定"重大损害"？ 11. "重大损害"是否必须体现为造成直接的经济损失？ 12.如何追究"严重失职"者的法律责任？ 四、如何认定严重违反企业规章制度及其体系设计 1. 怎样理解"严重违反用人单位的规章制度的"？ 2. 如何界定"一般违反"、"较重违反"及"严重违反"？ 3. 因员工"严重违纪违规"引发的争议，80%以企业败诉告终，为什么？ 4. 法律上如何证明劳动者"严重违纪违规"？ 5. 如何通过惩罚制度明确"严重违纪违规"？ 6. 如何将某违纪违规行为根据不同的情况细分为"一般违反"、"较重违反"及"严重违反"？ 7. 采用"录音录象"方式创制、保留的证据，法院是否采信？ 8. 如何设计《违纪违规处分通知书》？ 9. 如何制作一份有利于用人单位在应诉时更好地举证的《解除通知书》？ 10. 解除或者终止劳动关系必须书面送达员工，否则对员工不产生法律效力，如员工拒绝签收时企业如何应对，如何送达，如何避免法律风险？ 11.制度制定和执行的重点和难点 12.如何预防规章制度违反法律法规带来的风险？ 13.规章制度制定程序应对措施 14.企业规章制度的风险防范 15.规章制度能否规定对员工进行经济处罚？ 16.法院对规章制度的效力的认定 17.规章制度不符合法律规定的后果 18.常见违法事项 19.如何制定完备的规章制度 五、如何有效调整薪酬及其体系设计 1. 法律上"工资"的含义与范围？ 2. 怎样理解"以岗定级、以人定档、以业绩定奖金"？ 3. 怎样进行简单有效的岗位价值评估？ 4. "以岗定级"，如何操作？ 5. "以人定档"，如何操作？ 6. "以业绩定奖金"，如何操作？ 7. 固定工资与浮动工资的比例该定多少才合理？ 8. 工资扣除技巧与企业劳动纪律配套设计？ 9. 加班加点工资支付常见误区？ 10. 不同地区对加班、休假工资计算和支付的特殊规定？ 11. 医疗期、病假、工伤、休假等情形下的工资支付？ 12. 住房、汽车等特殊福利待遇的控制和保护？ 13. 年终奖、季度奖考核与发放常见误区？ 14. 销售人员工资、货款管理中的常见误区？ 六、违纪违规问题员工处理技巧 1. 违纪员工的日常问题，主要有哪些？ 2. 对于违纪员工，部门经理应注意哪些日常细节问题？ 3. 如何进行违纪员工的事实调查、证据固定？ 4. 违纪处理的原则和依据有哪些？ 5. 员工违纪的处理方式有哪些？ 6. 对于违纪员工，该在什么时间处理？ 7. 如何书写《违纪违规处分通知书》？ 8. 如何在《惩罚条例》中详细明确违纪违规的行为或情况？ 9. 如何办理违纪员工离职手续及出具相关证明文件？ 10. 如何追索违纪员工的违约赔偿责任？ 11. 如何解雇严重违纪员工？举证责任如何分配？ 12. 如何制作一份有利于用人单位在应诉时更好地举证的《解除通知书》？ 13. 解除或者终止劳动关系必须书面送达员工，否则对员工不产生法律效力，如员工拒绝签收时企业如何应对，如何送达，如何避免法律风险 七： 如何构建和谐劳动关系及综合案例分享 1.和谐理念的解读，劳资双方如何和谐相处？ 2.劳动争议发展趋势 3.劳资关系将呈现多元化、复杂化、逐步趋于国际化。 4.劳动者权益保障迫切,员工从权益诉求转向利益诉求; 5.平衡劳资双方的利益，实现劳资"双赢"。 6.人力资源、劳动用工管理制度、员工手册应该包括哪些必备内容？ 《工作时间与休息休假》《职工带薪年休假条例》、《劳动争议处理制度 》、《劳动监察制度》等关注点。 7.在校生、退休人员、停薪留职人员、待岗人员等特殊群体的劳动用工风险防范； 8.如何计算《劳动合同法》实施前后的经济补偿？ 讲.师： 梁老师 国内知名劳资专家 国家高级人力资源管理师 中国人事法务协会高级顾问 中国管理研究院劳资关系管理研究所首席研究员 中国劳动关系在线首席顾问 国家人社部人力资源法务咨询师考证培训讲师 广州人事局国际人才交流协会常务理事 广州市劳动保障法律监督员 梁老师长期担任企业的人力资源管理顾问和法律顾问，专门从事人力资源管理与劳动争议诉讼及劳动法律研究工作，对于企业管理过程中的劳动用工风险有深刻的了解，处理各类劳动纠纷案件1000余件（包括个人、企业），涉及北京、天津、浙江、江苏、上海、广东、广西、山东、四川、重庆、湖南、湖北、福建、海南、辽南、云南、江西等地，对各地劳动地方法规有较深的了解，对劳动法有很深的理论研究和丰富的实战经验，接受过广东电视珠江台、广州电视台、珠江经济广播电台和《广州日报》等多家媒体的采访;最近《应对劳动争议爆发期》一文发表在《南风窗》杂志2009年第5期;较全面的总结了我国劳动管理方面存在的一些问题,特别对引入第三方独立机构参与协调的想法，具有较强的现实意义与指导作用,引起业界广泛关注. 梁老师顾问或服务过的客户有： 华北油田管理局、中国水利电力物资公司、东风日产、万宝冷机集团、金羚洗衣机集团、南方电网、长大公路集团、长宏公路、广铝集团、永红服装配件集团、、广州日用五金、联动科技、创颖实业、奥地利索恩照明、新加坡赫比电子、新加坡诺卫环保、美国溢隆实业、台湾崧尉股份、爱创域（香港）公司、上海正英、北京瑞升、信和光栅、台湾先力光电、美西乐士、卡尔诺网络、满堂红(中国)地产、中地行地产、广州邮政、全球通大酒店、家园连锁酒店、娇妍日用品、芙蓉坊连锁、二天堂连锁、广州酒类专卖连锁、大千钢琴、欢乐反斗城玩具、点石珠宝、年青人眼镜量贩连锁、国汇保险、大同搬屋、金达航运等。 ----------------------------------------------------------------------------------------------                     ����  培 训 。 回 执 表 （此表复制有效)����                  传 真 至：07 55--83 81 33 02 参加 <<有 效 运 用 绩 效 考 核 进 行 解 雇 裁 员、调 岗 调 薪 及 违 纪 员 工 处 理>> 单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 培^训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传真：＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 费用总计：＿＿＿＿＿＿ 元 参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参 会^人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参^会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ………… ������������������������������������������ 报名热线： 0755-83 81 33 01 、 0755-83 81 33 02    联系人：李 小 姐、陆  ^小 姐 参会方式：请您把培^训回执表填写好回传，课前一星期您将会收到确认函，包括培^训注意事项及详细 地址导引