销售主管2天1夜强化训练营

?团队中优秀的销售人员少，大部分都是中等素质的，业绩差别很大，销售总体业绩很难提升,怎么办？
?销售人员每天出去后，报销的费用越来越高，但业绩还是没有增涨,是去拜访客户,还是......？
?销售人员工作时间长了，没有了激情，对待工作总是以打工者的心态，如何激励？
?团队中总是有几个"刺头"，不好管理，如何与下属相处？该严厉还是宽容？
?业绩竞赛对销售人员似乎没什么效果，怎么办？如何去激励销售人员？
?作为销售主管，以前没学习过管理知识，不知道如何管人，如何从技术走向管理？
?人一离职，就带走客户信息，如何管理销售的客户信息？
?销售业绩如何管理? 销售主管做些什么工作才能提升业绩？
?销售岗位的人员流动性大，销售人员动不动就辞职，怎么留？
?每次公司设定销售目标，销售人员总是嫌高，不愿意接受，怎么考核？

以上疑虑，在销售主管2天1夜强化训练将得到解答！现场座位有限，请尽早预定座位！

Re:Fw: 7.30上海 8.10广州 8.16深圳 8.23北京

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2.灵活使用与、或、非逻辑解决多条件判断

有时候人单纯点真的很好可是这只是一个假设

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                  赢在基层--班组长管理的五大剑法

培训时间：2013年7月27-28日上海、8月17-18日深圳、8月24-25日上海
培训对象：企业厂长、制造业生产总监、生产经理、车间主任及生产制造主管及一线干部
培训费用：2800元/1人| 3800元/2人（含资料费、早点、午餐、茶点、发票等)
【深圳/市场部】0 7 5 5 - 61 28 89 07  【上海/市场部】0 2 1 - 31 26 15 80
【北京/市场部】  0 1 0 - 51 29 54 09  【广州/市场部】0 2 0 - 61 13 37 75
课程背景：
企业管理者的瓶颈----"三无"的困惑
   从上向下看---无能：管理者总觉得班组长能力不足，不能起到承上的作用！
   从下向上看---无奈：员工总认为班组长经验不足，   起不到启下的作用！
   自己看自己---无辜：班组长总是抱怨上面资源不足，下面员工不好带（80后）
班组长的现状----"3M"班长
   忙乱----做事没有计划
   盲目----做事没有目标
   茫然----做事没有方向
班组长的困惑---"三力"管理的困惑
   如何管理好工作提升----执行力：     目标管理   绩效管理   有效授权   有效沟通
   如何管理好自己提升----影响力：     角色定位   心态管理   职业素养   时间管理
   如何管理好下属提升----领导力：     员工管理   员工培育   员工教导   团队建设
导师简介：[康建平]
教育背景:
华东交大经管系经济学学士
中国科技大管理工程硕士
台湾生产力中心工业工程结业
国家注册咨询师
企业学习网高级讲师
专业经历:
  高级职业讲师，生产-质量-管理持续改善专家
  生产品质管理专家、华东地区生产现场管理培训先行者
  知名高级资深生产管理专家
  清华大学研究学院、清华远程教育中心、全国多家生产力中心等单位特聘实战派讲师
  曾在世界500强亚太区：担任企业生产工程师、生产经理、生产厂长等要职
  曾担60多家企业进行过现场改善辅导，为企业成本控制节省数百万元美元。
  从事专职培训讲师11年时间，领域涉及纺织、电子、机械、汽车、通讯、电气、注塑、生物制药等行业
  为众多外资企业实施生产改善及品质管理咨询培训得到客户的好评！
出版物：与清华大学远程教育中心合作推出8D&QCC品管圈和生产问题分析与解决的技术光盘
课程大纲：
剑法1----知己知彼，百战百胜
第一部分 角色认知----------兵头篇
1、班组管理的概念
案例分享：足球天才马拉多纳的角色认知
2、角色转换
案例破冰：黄班长心态困惑？
案例研讨：性格分析你适合做什么角色？
案例分析：小李的工伤你站谁的立场？
3、工作计划与知识结构
案例讨论：管理好自己&管理好工作&管理好下属？熟重熟轻？如何分配？

第一剑的总结及输出：
    通过角色认识，让班组长清醒地认识到了自己在企业中是一个"承上启下，承前启后，承点启面"的
三承三启角色，明确了自己每天必须做什么，应该做什么，可以做什么，不可以做什么。理解了自己在企
业中经常会掉进去的角色误区，明白了如何去做企业的好员工，主管的好下属，员工的好领导。
输出：班组长的日周月工作计划表/班组长一日工作顺利表。

剑法2----造物先造人
第二部分 工作教导----------教头篇
   工作教导四阶段法
角色演练:正确教导示范与模拟
问题研讨:员工为何不愿意做多能工
案例讨论：教导的情境模拟
案例分析：工作分解表的制作

第二剑的总结及输出：
    下属为什么什么经常不按标准作业，为什么会经常做出不合格品，为什么会经常工作做不到点做不到
位，作为教头的班组长；如何改变员工的工作意愿，充实员工的知识，改善员工的技能，把员工不知道的
地方教导到知道，把不会做的教导成会做，把不标准的教导成标准，把不熟练的教导成熟练，把不愿意做
的教导成愿意做，这也是丰田TPS的基础， 也是中国企业走向精益的基础。
输出：训练预定表------识别问题员工/工作分解表------展现工作要点及细节/
      训练效果评估表-----评做教头工作教导的标准化及有效性

剑法3----沟通从心开始
第三部分 人际关系与用心的沟通----------心头篇
◇人际篇----有效沟通,高效协调
案例分析：张华的故事
WORKSHOP:现场沟通模拟演练
案例分析：李强的故事
◇人际篇----激励员工,提升士气
角色演练:现场的激励模式
案例讨论：数字的故事
案例分享：红烧肉的故事---激励的精明及高明？
问题研讨:提案箱为什么成了摆设
   多产提案的方法和步骤
案例分析:"员工提案表"范本解析
◇人际篇----带好下属,留住下属
案例分析:不合作的"刺儿头"
案例分析:吊儿郎当的"老油条"
案例分析:新员工辅导员制度解析
案例:留住新人的技巧
案例:规避员工离职方法与技巧
◇人际篇----做好下属,辅助上司
角色演练:班组长正确的工作呈报
问题研讨:如何对上司说"不"？
   做好下属应该注意的戒律

第三剑的总结及输出：
    大多数班组长都是从基层提起来的，受教育背景及工作视野的限制，很多班组长经验都很丰富，但是
往往因为上述原因导致"茶壶里煮饺子，有货倒不出"，这也是班组长七大能力中最薄弱的能力，沟通能
力不足，最终让班组长在承上中如何向主管汇报沟通，如何向下去布达任务，部门中出现问题我们喜欢感
情用事，喜好用事，面对冲突的时候不知所措。现场如战场，问题点最多的就在现场，而现场问题大多数
都来自于沟通的问题-------沟通从心开始！
输出：批评下属的三明治原则/赞赏下属的433原则/激励下属的三大法宝/
      处理部门冲突的五个步骤/与主管相处的"非常6+1"
 
剑法4----要团队不要团伙
第四部分 班组团队实操----------领头篇
   迷思一：出勤不出工，出工不出力，出力不出活，出活不出利
   迷思二：如何变压力为动力，变动力为生产力
   迷思三：一放就乱，一管就死
   迷思四：过分迷信金钱的奖励作用，将金钱作为有效的激励手段
    从西游记来分析团队的八大角色。
   小测试：团队中你扮演什么角色？
问题研讨：棒球队还是篮球队？
问题研讨：1+1 〉2？
问题研讨：从蚂蚁吃大象来看班组团队精神？
     案例分析：看电影来解决班组团队建设中的10大实质性问题：

第四剑的总结及输出：
    说起来，都是团队，做起来，都是别人不对？个人利益永远凌驾于团队利益之上，好不容易成立一个
团队结果总是从"同甘共苦----同舟共济---同床异梦---同归于尽"的结局。如何突破这种局面，我们通
过大量的测试，视频及案例来分析与引导，让班组人员从团伙走向团队！
输出：团队性格测试表/团队工作表/团队角色分析表/团队运作流程表

剑法5----改变不了世界就改变自己
第五部分 工作改善----------出头篇
◇工作改善篇---班组长的一日管理
   案例分析：《早会的改善》
   实例分享:《班组日清控制标准表》
◇工作改善篇---班组现场标准化管理
案例分析:标准工时范本解析
◇工作改善篇---卓越的现场品质管控
案例分析：如何不制造不良，不流出不良。不接受不良？
◇工作改善篇---班组现场改善管理
案例分析:某生产线制作流程的改善
案例分析:"工作改善分解表"的应用
案例分析:平衡生产线改善
   员工疲劳度的改善
问题研讨:工作台多底要多高？
   工作流程的改善
案例分析:"工程流程改善"范本解析
◇工作改善篇---班组现场改善管理
   班组设备日常"三级保养"
案例:丰田设备"自主保养"三件事
   班组自主维修"七步法"
案例:大众设备抢修"三二一"法则
   设备"三位一体"的点检制度
案例:"设备维修履历表"范本解析
   设备管理的"五层防护线"
   快速换型（模）"八步法"
案例分析:"快速换型表"范本解析

第五剑的总结及输出：
    影响世界的三件大事，一是佛教，二是道教，三是改善；维持注定灭亡，大多数班组长经验都很丰富
，同时因为工作经验的积累而形成了固化的惯性思维，导致工作中不容易去否定现状，本章节我们从打工
班组长右脑作为起点，让班组长学会做任何事情先否定目前的现状，从而找到最有意义的事情，最佳的目
的，最好的时间，最好的地点，特别是最好的方法。
输出：五五分析法/早会标准会/日清管理标准/标准工时表/
      产能分析表/双手分析法/降低疲劳度/流程分析法/快速换胎

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       优质客户服务与客户投诉、抱怨处理技巧提升

培训时间：2013年7月25-26日上海、8月08-09日北京、8月22-23日深圳、9月5-6日上海
培训对象：客户服务经理、客户服务主管、客户服务人员、销售代表、市场部及相关工作人员
培训费用：2800元/人（包括资料费、午餐、茶点、发票等）
报名咨询电话
【深圳/市场部】0755-61 28 89 07    【上海/市场部】021-31 26 15 80
【北京/市场部】 010-51 29 54 09    【广州/市场部】020-61 13 37 75
课程背景：
    企业的竟争已经由产品及价格转移到对客户的竟争，客户服务已经成为主宰企业生死存亡的。客户服
务体系的宗旨是"客户永远是第一位"，从客户的实际需求出发，为客户提供真正有价值的服务，帮助客
户更好地使用产品。体现了"良好的客服形象、良好的技术、良好的客户关系、良好的品牌"的核心服务
理念，要求以最专业性的服务队伍，及时和全方位地关注客户的每一个服务需求，并通过提供广泛、全面
和快捷的服务，使客户体验到无处不在的满意和可信赖的贴心感受。假如自己有精妙的优质客户服务团队
、不但可以说服老客户,还可以和新客户建立新的良好合作关系。令客户满意度提升。
导师简介：[敦平]
　　秘书协会首席顾问及最受学员喜爱的高级培训师
　　富士康"通用管理课程""人力资源系列课程"特聘讲师
经历与风格：
    8年专职教师、2年咨询顾问、10年企业行政秘书管理经验，历经多个行业。根据多年的授课经验，通
过对企业行政及管理人员的不断培训、实践、思考，尤其是与学员的互动，在探索中不断完善和改进，逐
步形成课堂上最吸引受训人员的是其典型案例分析、互动研讨感悟、精辟总结升华、实务操作练习相结合
的培训形式，使得有一定管理实践经验的学员产生豁然开朗、耳目一新的感觉。培训风格深入浅出、条理
清晰、课堂气氛轻松，实战性强。
　　敦平老师是一位深圳民企的优秀高层管理者，在企业受大环境影响，许多企业遇到危机，敦平老师临
危授命企业高管，在企业资金短缺，市场份额减少的情况下，用切合企业实际的管理方式和科学的管理方
法，帮助了多家民企度过难关，由于敦平老师有较强的企业操作实践能力和较好的理论功底，课程案例真
实、鲜活且有实用性，更加贴近企业实际，赢得学员们的认可。
课程大纲：
第一部分、 培养积极主动的服务意识
一、认识服务？
 1、服务的三个层次
  ◇ 超越期望值服――忠诚度
     客人的忠诚度是企业的核心竟争优势
       ――案例：价值650亿美金可口可乐公司，被轰炸后可在一个月内恢复
  ◇ 附加值服务――满意度
       ――案例：附加值增值服务所带来的效益
  ◇ 基本服务――无怨言
 2、客人满意的三个层面
  ◇ 商品――直接
  ◇ 服务――直接
  ◇ 企业形象――间接
 3、客人满意服务的5个因素
  ◇ 可靠性――态度
  ◇ 响应性――反应
  ◇ 安全性――专业
  ◇ 移情性――耐心
  ◇ 有形性――仪容
 4、优质的客户服务表现――查查你现在的服务水平
      ――小组研讨：客户为何不满
      ――现场模拟：服务目标：
  在最短的时间，用最少的资源，花最小的努力，取得最快速、达到最有效的服务水准。

第二部分  构建一流的客户服务体系
            ――完善的的客户服务体系是整体服务潜力发挥的可靠保障
一、认识客户服务体系
 1、客户服务体系的框架
 2、优化客户服务流程
      ――小组讨论：著名企业的客户服务体系案例研讨
 3、提升客户服务标准
  ◇ 服务标准由谁决定
  ◇ 我的行为如何影响服务标准
  ◇ 服务标准提升与完善的机制保障
       ――现场演练：问题导向
 4、客户服务管理体系的制度、规范、文件
  ◇ 客户服务管理相关制度包含的主要内容
  ◇ 客户服务管理制度建设的几种思路
  ◇ 客户服务管理制度建设与发展的原则
       ――案例分享客户服务管理制度

第三部分  客户满意度与忠诚度管理
一、影响客户满意度的三个原因
 1、产品／服务与客户需求之间匹配的程度（match）
 2、质量／服务本身的质量（quality）
 3、价格（price）
二、客户满意度提升与客户服务的密切关系
 1、客户挽留策略
 2、建立客户忠诚度的核心纽带
 3、忠诚客户到客户忠诚
  ◇ 要吸引一个客人，所花费的成本是要比留住一个客人的成本5――7倍；
  ◇ 要消除一个负面印象，需要12个正面印象才能弥补；――小李看相好与坏相。
  ◇ 企业为补救服务品质欠佳的首次消费者的印象，往往要多花25%至50%的成本。
  ◇ 一百位满意的客人可衍生出15位新客人；
  ◇ 每一位抱怨的客人背后，其实还有20个客人不满意（告诉其他人）；
  ◇ 提高客人的忠诚度利润可增长5至17倍；使客人的忠诚度提高5%，企业的增长利润可达到25%至85%；
 4、客人忠诚度的重要性
  ◇ 90%的客人会避开差的服务公司
  ◇ 80%的客人会找服务好的公司；
  ◇ 20%的客人为得到好服务，宁愿多花钱；
  ◇ 回头客会为公司带来50%――80%的利润；
     案例分析带给的启示――宁愿一人来千回，不愿千人来一回，做好服务是保证企业成功的秘诀。

第四部分 客户服务人员的能力提升
一、客户到底要买什么
服务代表的能力
→  A-- Authority Action
→  E-- Education
→  H-- Humor
→  L-- Listen
→  N-- Needs
→  P-- Passion
→  S-- Service Smart Smile ＆ Speech
――分享：客户服务代表的素质---3H1F （Head Heart Hand Foot）

第五部分  投诉是金――正确认识客户投诉
一、客户投诉产生的原因
二、客户投诉产生的目的
三、客户投诉产生的好处
四、企业流失客户的主要原因

第六部分  处理客户投诉的方法
一、处理投诉的基本方法
二、处理升级投诉的技巧
三、处理疑难投诉的技巧
四、尽最大努力让客户满意是处理客户抱怨时的积极态度
五、处理客户投诉是在寻找双赢的平衡点
六、弹回式服务弥补技巧（BouncingBack）；
七、掌握有效抚慰情绪高度激动客户的方法；
      ――案例分析：总结与演练处理客户抱怨的六步绝招
      ――角色扮演：演练接待投诉的CLEAR技巧
八、处理顾客投诉与抱怨的方法
九、重大投诉处理
十、不回避并找出原因
总结：前事不忘，后事之师
        ――视频分享及案例分析： 松下的客户抱怨中心

 

生产计划进度控制

 

顾客后还有顾客，服务的开始才是销售的开始。

如何管理印章？

 

如果我们想要更多的玫瑰花，就必须种植更多的玫瑰树。

客户服务管理制度建设的几种思路

有一次去酒店下榻， 夜里正在迷糊的我， 突然听到有人敲门问话。
女：有人吗？
我：有什么事吗？
女：我想问下帅哥，昆明的昆怎么写啊？
我：哦，上面一个日，下面一个比.....（汗）!
女：那么我们昆一下好吗？ 我晕倒，小姐不可怕，就怕小姐有文化。。
【详情见附件】

如何从技术走向管理岗位

附件内容为《从技术走向管理课程大纲》请转相关有需要人员！

现场座位有限，请尽早预定座位！

终端门店管理打造超级店长特训营

课程收获:
1、明确店长的角色定位，提升品牌意识、服务意识及系统管理能力
2、树立全新的服务顾客理念，掌握优质服务的技巧
3、熟悉店铺销售流程，确保店铺业绩的持续增长
4、了解高效率店铺运作管理的流程、方法及技巧
5、学习有效激励与管理员工的技巧，迅速提升店长领导才能
6、了解当前社会形势下成长的80后、90后店员的最佳管理方法与技巧

授课形式：理性分析+情境视频+小组讨论+角色扮演+团队分享+游戏体验+老师点评

课程对象：储备店长、正副店长、门店经理、区域督导、营运经理等

上海深圳2地确认开课，会场座位有限，请尽早预定座位！

工伤保险条例精准解读与工伤争议调解赔偿等

    经过重大修改后的《工伤保险条例》于2011年1月1日实施。并对工伤认定范围、工伤鉴定及争议处理程序、工伤待遇标准、不参保单位处罚力度等进行了重大调整。通过修改，国家加快了工伤事故处理的速度，加大了用人单位违法的处罚力度，提高了工伤待遇标准，从而增加了用人单位的法律风险。如何尽快学习、了解修改后的主要内容，如何尽快调整工伤管理策略与完善工伤管理制度，是广大用人单位当务之急！
    《劳动合同法》实施3年来，关于薪酬福利引发的劳动争议占全部劳动争议的50%以上，其中加班费问题、调岗调薪问题、休假待遇问题等更是长期困扰着广大企业。
    为了让广大企业了解掌握薪酬福利方案的设计及其法律风险的把控，了解掌握工伤事故的处理与风险把控，我们特邀请极具实战水平的知名劳动法与员工关系专家、薪酬绩效顾问钟永棣老师，为大家倾囊相授，分享其10多年的实战经验！

上海深圳2地确认开课，会场座位有限，请尽早预定座位！

低投入高回报的客户开发方式

 1: 集成18多个全球通用和200多国家区域搜索引擎
 2: 关键词和多语种搜索，精准定位开发全球客户
 3: 邮件智能群发，完全模拟手工一对一发送，每天可发上万封开发客户邮件
 4: 主动出击，邮件直达客户，赢取海外商机
 5: 智能客户管理，全方面数据信息导出，方便追踪记录，高效实用

获取软件，体验效果请加微信号：douhap-mai QQ2535847186

如何做好仓库的租赁或外包？

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高 效 仓 储 管 理 与 工 厂 物 料 配 送

7 月 2 0 - 2 1 日 深 圳 、 8 月 2 3 - 2 4 日 上 海 、 8 月 2 4 - 2 5 日 深 圳
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【深 圳/市 场 部】0 7 5 5 - 6 1 2 8 8 9 0 7 【上 海/市 场 部】0 2 1 - 3 1 2 6 1 5 8 0
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课 程 背 景 ：
仓 储 管 理 的 好 坏 对 公 司 的 影 响 有 多 大 ?
为 什 么 进 货 环 节 经 常 出 问 题?
为什 么 仓 库 的 利 用 率 低 ?
盘 点 的 作 用 有 多 大 ?
为 什 么 拣 货 ( 发 料 ) 需 要 哪 么 多 人?
仓 库 损 耗 如 何 降低 ?
什 么 是 现 代 化 仓 库 ?
如 何 降 低 运 输 成 本 ?
如 何 管 理 好 库 存 ?
条 形 码 有 用 吗 ?
本 课 程 从 实 战 的 角 度 ， 结 合 先 进 的 工 厂 物 流 管 理 理 念 、 众 多 企 业 的 成
功 经 验 以 及 讲 师 在 企 业 仓 储 物 流 方 面 多 年 的 经 验 体 会 ， 教 授 如 何 管 理 物 流
仓 储 部 门，提 高 仓 库 运 营 效 率、提 升部 门 绩 效以 及物 流 仓 储 部 门 在 公 司的 影 响 。
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导 师 简 介 ： [ 张 仲 豪 ]
　 　 毕 业 于 美 国 密 西 根 州 立 大 学 ， 硕 士 学 位 ， 是 改 革 开 放 后 早 期 的 海 归 派
讲 师 。 曾 先 后 任 职 于 美 国 亨 氏 、 英 国 联 合 饼 干 、 美 国 美 赞 臣 等 5 0 0 强 跨
国 公 司，担 任 公 司 运 作 总 监 及 其 他 高 级 管 理 职 务。二 十 多 年 的 实 战 经 历，专 长
于 采 购 与 供 应 链 管 理，是 国 内 采 购 物 流 领 域 中 少 有 的 集 丰 富 海 外 工 作 经 验 、
国 内 资 深 管 理 阅 历 及 国 际 权 威 认 证 于 一 身 的 实 战 派 培 训 讲 师 。
　 　 张 老 师 是 国 际 四 大 职 业 证 书 授 权 讲 师 ： 美 国 注 册 物 流 师 （ C T L ） 认 证
、I L T 国 际 物 流 职 业 资 格 认 证 "、C I P S 国 际 注 册 采 购 与 供 应 经 理 认 证、I T C
国 际 贸 易 中 心 授 权 采 购 与 供 应 链 管 理 国 际 资 格 认 证 中 心 。
— — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — —
课 程 大 纲 ：
第 一 讲 ： 当 今 物 流 仓 储 管 理 的 挑 战 是 什 么 ？
老 板 对 仓 储 管 理 的 最 基 本 要 求 是 什 么 ？
谁 是 我 们 的 ' 客 户 ' ？
' 客 户 ' 对 物 流 服 务 的 要 求 有 哪 些 - K P I ？
不 同 ' 客 户 ' 的 要 求 侧 重 点
储 运 管 理 的 基 本 流 程 应 该 如 何 ？
不 同 仓 库 的 工 作 量 侧 重 点 ？
组 织 架 构 设 置 （ 岗 位 设 置 ） 的 原 则
仓 储 （ 物 流 ） 岗 位 设 置 的 依 据
仓 储 （ 物 流 ） 岗 位 设 置 地 图
岗 位 说 明 书 的 作 用
储 运 管 理 各 环 节 的 主 要 难 度 是 什 么 ？

第 二 讲 ： 如 何 做 好 收 货 入 库 管 理 ？
收 货 入 库 的 K P I 指 标 ？
收 货 作 业 的 流 程 应 该 如 何 ？
如 何 做 好 收 货 前 的 准 备
卸 货 与 检 查
收 货 入 库 如 何 不 出 错 ？
一 、 如 何 提 高 单 证 的 准 确 性 ？
单 证 输 入 的 及 时 性
二 、 如 何 提 高 抽 样 的 准 确 性 ？
如 何 抽 样 ？
抽 样 的 三 类 方 法
服 装 检 验 的 抽 样 方 法
如 何 取 样 ？
如 何 规 范 收 货 运 作

第 三 讲 ： 如 何 做 好 储 位 管 理 ？
储 位 管 理 的 矛 盾 是 什 么 ？
三 种 仓 库 运 作 模 式
储 位 管 理 的 K P I 指 标 有 哪 些
仓 库 的 几 种 格 局
如 何 计 算 仓 库 的 利 用 率 ？
仓 库 合 理 布 局 的 比 例 参 考
如 何 提 高 仓 库 的 有 效 利 用 率
立 体 仓 与 平 面 仓 的 比 较
库 位 如 何 分 配
如 何 摆 放 ？
自 建 仓 库 还 是 外 租 仓 库 ？

第 四 讲 ： 如 何 提 高 盘 点 的 有 效 性 ？
盘 点 的 K P I 指 标 有 哪 些 ？
盘 点 的 工 作 流 程 如 何 ？
盘 点 准 备 工 作 做 些 什 么 ？
盘 点 管 理 的 难 度 是 什 么 ？
五 种 盘 点 方 式 的 比 较 ？
盘 点 的 三 种 形 式
盲 盘 与 实 盘 的 比 较
如 何 具 体 做 好 盘 点 工 作

第 五 讲 ： 库 存 管 理 的 挑 战 是 什 么 ？
库 存 管 理 有 哪 些 K P I 指 标 ？
库 存 管 理 各 目 标 的 逻 辑 顺 序 ？
周 转 率 的 类 别
库 存 周 转 率 的 计 算 案 例
单 库 周 转 率 与 总 周 转 率 的 区 别 ？
库 存 周 转 率 的 意 义
经 济 订 货 量 的 计 算
什 么 是 库 存 持 有 成 本 ？
库 存 的 七 种 成 分 ？

第 六 讲 ： 如 何 减 少 安 全 库 存 ？
如 何 计 算 安 全 库 存
正 态 分 布 的 标 准 差 的 应 用
标 准 差 的 计 算
目 前 情 况 下 的 缺 货 率 是 多 少 ？
如 何 计 算 原 材 料 的 缺 货 成 本 ？
终 端 成 品 缺 货 的 损 失
不 能 缺 货 时 的 最 高 库 存 应 为 多 少 ？
如 何 减 少 安 全 库 存 量
改 进 后 的 效 果
安 全 库 存 管 理 的 四 项 基 本 改 进 措 施

第 七 讲 ： 如 何 提 高 物 料 拣 货 配 送 的 效 率 ？
拣 货 （ 发 料 ） 的 K P I ？
哪 些 因 素 会 影 响 拣 货 绩 效 ？
拣 货 运 作 的 流 程 如 何 ？
各 阶 段 会 出 什 么 问 题 ？
如 何 确 定 需 求 单 的 大 小
如 何 确 定 生 产 批 号 ？
如 何 合 理 分 配 拣 货 单
如 何 按 照 拣 货 时 间 分 配 拣 货 单
拣 货 的 两 种 基 本 方 法
如 何 实 施 播 种 法 ？
两 种 拣 货 方 法 的 比 较
如 何 避 免 拣 （ 发 ） 错 货 ？
拣 货 与 发 货
领 料 与 发 料
如 何 做 到 " 先 进 先 出 "
如 何 改 进 ' 掏 式 库 位 法 '
原 材 料 的 发 料 （ 领 料 ） 方 式 ？
成 品 出 货 的 流 程 ？
成 品 出 货 的 难 点 ？
什 么 是 铅 封 ？

第 八 讲 ： 如 何 降 低 仓 储 管 理 的 损 耗 ？
仓 储 管 理 不 当 造 成 的 损 耗 有 哪 些 ？
看 不 见 型 损 耗 的 产 生 原 因
看 得 见 型 损 耗 的 缘 由 会 有 哪 些 ？
不 同 存 放 物 的 仓 储 要 求 有 哪 些 ？
仓 库 的 设 计 要 求
双 门 制
仓 库 日 常 管 理 的 侧 重 点 ？
板 货 标 识 的 形 式
板 货 标 示 的 作 用 有 哪 些 ？
如 何 确 保 板 货 标 识 的 质 量
板 货 标 示 应 告 知 的 基 本 信 息
堆 码 操 作 要 求
垛 堆 法 图 示
如 何 管 理 好 待 定 物 品 和 不 能 用 物 品
退 货 的 管 理
如 何 做 好 仓 库 的 日 常 管 理 工 作
安 全 管 理 的 防 范 ？
如 何 防 治 野 蛮 操 作 ？
物 流 安 全 的 国 家 相 关 规 定
仓 库 日 常 巡 查 制 度

第 九 讲 ： 如 何 选 择 与 维 护 物 流 设 备 ？
第 一 节 ： 货 架 设 施 的 选 择
第 二 节 ： 叉 车 设 备 的 选 择 及 保 养
第 三 节 ： 其 他 设 备

第 十 讲 ： 如 何 降 低 物 流 运 输 成 本 ？
第 一 节 ： 降 低 运 输 成 本 的 方 法 有 哪 些 ？
第 二 节 ： 如 何 实 施 物 流 外 包 的 招 投 标 ？
第 三 节 ： 如 何 评 估 物 流 服 务 商 ？

第 十 一 讲 ： 如 何 提 高 物 流 仓 储 的 电 子 化 水 平 ？
四 大 信 息 管 理 系 统
M R P I I 、 D R P 和 E R P
四 种 信 息 工 具
什 么 是 条 形 码 ？
条 形 码 的 类 别
商 品 条 形 码 和 物 流 条 形 码
为 什 么 要 用 物 流 条 码 ？
物 流 条 形 码 的 应 用
汽 车 制 造 业 的 条 形 码 应 用
数 据 采 集 器
什 么 是 射 频 识 别 技 术 R F I D ?
为 什 么 要 用 R F I D ？
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如 不 需 此 类 邮 件 请 回 复 主 题 至"1875862508@qq.com"我 们 尽 快 为 您 删 除 ！
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企业还需为其缴纳城镇职工基本医疗保险吗？

劳 务 派 遣 、 劳 保 监 察 条 例 、 社 会 保 险 与 工 伤 、 规 章 制 度 与 员 工 手 册 、
调 岗 调 薪 与 裁 员 违 纪 员 工 管 理 与 劳 动 争 议 处 理 高 级 讲 座

2 0 1 3 年 7 月 2 0 - 2 1 日 [ 江 门 ] - - 梁 硕 南 7 月 2 0 - 2 1 日 [ 中 山 ] - - 梁 伟 权
7 月 2 7 - 2 8 日 [ 珠 海 ] - - 梁 伟 权 7 月 2 7 - 2 8 日 [ 广 州 ] - - 梁 硕 南
8 月 1 7 - 1 8 日 [ 上 海 ] - - 梁 伟 权 8 月 2 2 - 2 3 日 [ 东 莞 ] - - 梁 硕 南
8 月 2 4 - 2 5 日 [ 深 圳 ] - - 梁 硕 南 8 月 3 0 - 3 1 日 [ 北 京 ] - - 梁 伟 权

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【 培 训 对 象 】 董 事 长 、 总 经 理 、 副 总 经 理 、 人 力 资 源 总 监 、 经 理 、 专 员 及 相
关 工 作 人 员 等
【 培 训 费 用 】 收 费 2 5 0 0 元 / 人 ( 包 括 资 料 费 、 午 餐 、 茶 点 、 发 票 等 )
【 主 办 单 位 】 企 业 学 习 网
【 咨 询 电 话 】
【深 圳/市 场 部】0 7 5 5 - 6 1 2 8 9 8 2 0 【上 海/市 场 部】0 2 1 - 5 1 8 7 0 6 1 2
【北 京/市 场 部】 0 1 0 - 5 1 2 9 5 4 1 0 【广 州/市 场 部】0 2 0 - 6 1 1 3 3 7 7 6
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【 课 程 前 言 】
全 国 人 民 代 表 大 会 常 务 委 员 会 关 于 修 改 《 中 华 人 民 共 和 国 劳 动 合 同 法 》
的 决 定 ， 已 于 ２ ０ １ ２ 年 １ ２ 月 ２ ８ 日 第 十 一 届 全 国 人 民 代 表 大 会 常 务 委
员 会 第 三 十 次 会 议 通 过 ， 自 2 0 1 3 年 7 月 1 日 起 施 行 , 本 次 修 改 的 亮 点 和 热
点 都 直 指 劳 务 派 遣 。用 人 单 位 的 规 章 制 度 不 能 规 定 对 员 工 罚 款 的 内 容 , 否 则
会 受 到 严 重 行 政 处 罚 ， 今 后 ，违 规 违 纪 问 题 员 工 的 管 理 ，将 令 企 业 管 理 者 更
为 头 痛 ; 自 2 0 1 3 年 7 月 1 日 起 施 行 的 劳 动 合 同 法 修 案 ，提 高 了 经 营 劳 务 派 遣
业 务 的 条 件 ， 明 确 规 定 劳 务 派 遣 只 能 在 临 时 性 、 辅 助 性 、替 代 性 的 岗 位 实
施 ， 并 且 明 确 了 临 时 性 、 辅 助 性 、 替 代 性 岗 位 的 范 围 ， 这 令 劳 务 派 遣 单 位
和 使 用 劳 务 派 遣 员 工 的 用 工 单 位 ，感 到 从 未 有 过 的 经 营 压 力和 用 工 压 力 ； 自
2 0 1 3 年 2 月 1 日 起 施 行 的 《 最 高 人 民 法 关 于 审 理 劳 动 争 议 案 件 适 用 法 律 若
干 问 题 的 解 释 （ 四 ） 》 , 明 确 了 " 劳 动 者 非 因 本 人 原 因 从 原 用 人 单 位 被 安
排 到 新 用 人 单 位 工 作 " 的 情 形 、 竞 业 限 制 经 济 补 偿 的 支 付 条 件 和 标 准 等 争
议 性 问 题 。这 些 最 新 规 定 对 企 业 用 工 管 理 将 产 生 哪 些 重 要 影 响 ？企 业 如 何 合
法 有 效 应 对 ， 以 期 减 少 用 工 风 险 和 用 工 成 本 ？
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【 课 程 收 益 】
1 、 理 解 和 掌 握 员 工 手 册 的 基 本 知 识 、 制 订 的 基 本 方 法 、 原 则 与 技 巧 ；
2 、 理 解 和 掌 握 企 业 规 章 制 度 的 基 本 知 识 、 制 订 的 基 本 方 法 、 原 则 与 技 巧 ；
3 、 学 会 如 何 应 用 相 关 法 规 避 免 陷 入 各 类 误 区 ， 规 避 用 工 风 险 ， 加 强 对 违
纪 员 工 的 管 理 及 提 高 违
纪 违 规 问 题 员 工 处 理 的 能 力 ；
4 、 帮 助 企 业 管 理 者 有 效 运 用 法 律 政 策 ，完 善 管 理 手 段 ， 极 大 限 度 减 少 法 律
风 险 和 用 工 成 本 。
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【 课 程 大 纲 】
一 、 员 工 手 册 与 规 章 制 度 的 制 订 、 审 查 、 修 订 和 执 行
1 、 劳 动 合 同 法 时 代 规 章制 度 的重 要 性 及 规 章 制 度在人 力 资 源 管 理 中 的 地 位
2 、 企 业 规 章 制 度 的 现 状 和 制 度 建 设 的 常 见 问 题
3 、 企 业 规 章 制 度 与 劳 动 合 同 、 集 体 合 同 的 效 力 关 系 和 适 用 关 系
4 、 2 0 1 2 年 《 企 业 民 主 管 理 规 定 》 出 台 后 , 没 有 经 过 民 主 程 序 制 定 及 没
有 向 劳 动 者 公 示 的 规 章 制
度 是 否 有 效 ？ 如 何 履 行 规 章 制 度 制 定 的 民 主 程 序 ？ 如 何 有 效 公 示 企 业
的 规 章 制 度 ？
5 、 规 章 制 度 或 劳 动 合 同 中 关 于 " 企 业 （ 甲 方 ） 可 以 根 据 本 单 位 的 经 营状
况 、 员 工 （ 乙 方 ） 的 能 力 和 表 现 ，合 理 调 整 员 工 （ 乙 方 ） 的 工 作 岗 位
、 工 作 地 点 和 工 资 待 遇 " 的 规 定 或 约 定 是 否 有 效 ？
6 、 如 何 有 效 运 用 企 业 规 章 制 度 对 员 工 加 强 管 理 ？ 特 别 是 对 问 题 员 工 和
高 层 员 工 、 关 键 岗 位 员 工 的 管 理 ？
7 、 企 业 以 员 工 违 反 规 章 制 度 为 由 解 除 劳 动 合 同 败 诉 原 因 分 析
8 、 劳 动 纪 律 与 奖 惩 制 度 的 性 质 、 主 要 内 容 及 制 定 原 则 、撰 写 方 法 与 技 巧
和 注 意 事 项
9 、 绩 效 管 理 制 度 的 主 要 内 容 及 制 定 原 则 、 撰 写 方 法 与 技 巧 和 注 意 事 项
1 0 、 薪 酬 福 利 制 度 的 主 要 内 容 及 制 定 原 则 、 撰 写 方 法 与 技 巧 和 注 意 事 项
1 1 、 招 聘 管 理 制 度 的 主 要 内 容 及 制 定 原 则 、 撰 写 方 法 与 技 巧 和 注 意 事 项
1 2 、 劳 动合 同管 理制 度 的 主 要内 容 及 制 定 原 则 、撰 写 方 法与 技 巧 和 注 意 事 项
1 3 、 工 时 考 勤 休 假 管 理 制 度 的 主 要 内 容 及 制 定 原 则 、 撰 写 方 法 与 技 巧 和
注 意 事 项
1 4 、 员 工 培 训 管 理 制 度的主 要 内 容 及 制 定原 则 、撰 写方 法 与 技 巧和 注 意 事 项
1 5 、 保 密与竞 业限 制 制 度的 主 要内 容 及 制 定原 则 、撰 写方 法 与 技 巧 和注 意 事 项
1 6 、 员 工 手 册 的 主 要 内 容 及 制 定 原 则 、 撰 写 方 法 与 技 巧 和 注 意 事 项
1 7 、 员 工 手 册 和 规 章 制 度 后续 审 查 和 修 订的 必 要 性 、修 订 原 则 和 注 意 事 项
1 8 、 规 章 制 度 执 行 的 重 点和难 点、影 响 规 章 制 度执 行的因 素及 不 良因 素 的 排 除

二 、 劳 动 合 同 的 订 立 和 变 更 技 巧
1 、 用 人 单 位 不 使 用 劳 动 部 门 的 合 同 范 本 而 自 行 拟 定 的 劳 动合 同 文 本 是 否
有 效 ？ 劳 动 合 同 未 经 劳 动 部 门 备 案 是 否 有 效 ？
2 、 如 果 劳 动 者 借 故 拖 延 或 拒 绝 签 订 劳 动 合 同 的 ， 用 人 单 位 如 何 应 对 ？
3 、 劳 动 合 同 期 满 , 用 人 单 继 续 留 用 劳 动 者 ， 但 未 与 劳 动 者 续 订 书 面 劳 动
合 同 的 ， 是 否 也 需 支 付 两 倍 工 资 ？
4 、 用 人 单 位 与 劳 动 者 在 用 工 前 订 立 劳 动 合 同 的 ， 在 尚 未 用 工 期 间 ，用 人
单 位 解 除 劳 动 合 同 , 是 否 需 要 支 付 经 济 补 偿 ？
5 、 在 校 学 生 与 用 人 单 位 之 间 的 用 工 关 系 是 否 属 于 劳 动 关 系 ？
6 、 劳 务 关 系 与 劳 动 关 系 如 何 区 别 ， 能 否 把 劳 动 关 系 转 化 为 劳 务 关 系 ？
7 、 什 么 时 候 为 签 订 劳 动 合 同 的 最 佳 时 间 ？
8 、 签 订 了 劳 动 合 同 ， 是 否 等 于 难 以 解 雇 员 工 ？
9 、 不 签 劳 动 合 同 ， 是 否 等 于 无 须 缴 纳 社 会 保 险 ？
1 0 、 法 律 禁 止 2 次 约 定试 用 期 ，那 么 劳 动合 同 期 限 和 试 用期 限 该 如 何约 定 ？
1 1 、 用 人 单 位 收 购 其 他 组 织时，如 何与 被接 收 的 员 工 签 订 、变 更 劳 动 合 同 ？
1 2 、 员 工 达 到 法 定 退 休 年 龄 而 继 续 聘 用 的 ，是 继 续 签 订 劳 动 合 同 还 是 签
订 其 他 协 议 ？
1 3 、 劳 动 合 同 的 关 键 核 心 条 款 及 操 作 技 巧
( 1 ) 企 业 安 排 员 工 从 事 劳 动 合 同 约 定 工 作 内 容 以 外 的 任 务 ，属 于 单 方
违 约 ，该如 何约 定 工 作岗 位 / 工 作 内 容，以化 解 违 约带 来 的法 律 风 险 ？
( 2 ) 如 何 约 定 工 作 岗 位 及 工 作 内 容 ，以 便 企 业 根 据 实 际 情 况 调 整 员 工
的 工 作 内 容 及 单 方 变 更 其 工 作 岗 位 ？
( 3 ) 如 何 约 定 劳 动 报 酬 ， 以 避 免 约 定 不 明 确 带 来 的 风 险 ？
( 4 ) 如 何 约 定 工 资 总 额 ， 以 合 法 降 低 经 济 补 偿 的 基 数 ？
( 5 ) 如 何 约 定 薪 酬 结 构 ， 以 利 于 企 业 灵 活 地 调 整 工 资 ？
( 6 ) 《 劳 动 合 同 变 更 通 知 书 》 应 如 何 设 计 ？
( 7 ) 《 劳 动 合 同 变 更 协 议 书 》 应 如 何 设 计 ？

三 、 如 何 有 效 调 岗 调 薪
1 、 企 业 通 常 根 据 经 营 需 要 而 调 整 员 工 的 岗 位 或 地 点 ， 但 是 员 工 可 提 出
被 迫 解 除 并 索 赔 经 济 补 偿 ， 企 业 日 常 管 理 中 该 如 何 做 ， 才 能 化 解 风
险 或 避 免 案 件 败 诉 ？
2 、 劳 动 合 同 约 定 的 岗 位 实 际上 发 生 变 化 ，但 没 有 办 理 相 关 手 续 , 员 工 到
新 岗 位 一 段 时 间 后 , 却 要 求 恢 复 到 原 岗 位 ，往 往 成 立 ，那 么 企 业 该 如
何 抗 辩 、 该 如 何 预 防 ？
3 、 绩 效 目 标 不 合 法 合 理 的 ， 往 往 不 能 作 为 衡 量 劳 动 者 是 否 " 胜 任 工 作
" 的 依 据 , 企 业 该 怎 样 设 定 绩 效 目 标 ， 才 能 作 为 衡 量 标 准 ？
4 、 即 使 企 业 能 证 明 劳 动 者 " 不 胜 任 工 作 " ，但 是 在 之 后 的 调 岗调 薪 争
议 中 还 是 被 认 定 单 方 非 法 变 更 劳 动 合 同 ， 企 业 败 诉 ， 为 什 么 ？ 企 业
该 如 何 防 范 ？
5 、 劳 动 者 对 绩 效 目 标 不 确 认 ， 是 否 意 味 着 该 目 标 无 效 ？ 如 果 必 须 经 劳
动 者 确 认 才 生 效 , 那 么 企 业 的 日 常 管 理 将 何 去 何 从 ？
6 、 员 工 认 同 绩 效 考 核 结 果 ， 但 是 企 业 在 " 基 于 不 胜 任 工 作 而 调 岗 调 薪
、 解 雇 辞 退 " 的 案 件 中 还 是 败 诉 ， 那 么 企 业 该 如 何 抗 辩 或 日 常 管
理 中 怎 样 做 ， 才 能 避 免 败 诉 风 险 ？
7 、 企 业 根 据 绩 效 考 核 结 果 扣 减 员 工 绩 效 奖 金 ， 很 多 时 候 被 认 定 非 法 克
扣 工 资 , 企 业 该 如 何 抗 辩 或 日 常 管 理 中 怎 样做 ，才 能 化 解 风 险 或 避 免
败 诉 ？
8 、 员 工 不 胜 任 工 作 ， 企 业 能 否 调 整 其 岗 位 ， 调 岗 后 能 否 单 方 降 低 其 薪
酬 ？ 如 何 操 作 , 才 能 调 岗 降 薪 ？
9 、 假 设 女 员 工 固 定 月 薪 为 3 0 0 0 元 ，浮 动 月 薪 为 2 0 0 0 元 ，过 去 1 2 个 月
的 平 均 工 资 为 4 8 0 0 元 , 怀 孕 期 间 究 竟 该 按 什 么 标 准 支 付 ，公 司 希 望
按 3 0 0 0 元 ， 员 工 希 望 按 5 0 0 0 元 ， 仲 裁 结 果 可 能 是 4 8 0 0 元 ； 企 业
该 如 何 控 制 用 人 成 本 ？
1 0 、 女 职 工 休 产 假 完 毕 后 ，往 往 原 岗 位 已 经 有 其 他 同 事 负 责 ，女 职 工 往
往 不 接 受 新 岗 位 , 为 此 发 生 劳 动 争 议 ，企 业 该 如 何 做 ，才 能 化 解 败 诉
的 风 险 ？

四 、 如 何 有 效 解 雇 辞 退
1 、 实 行 末 位 淘 汰 制 ， 以 末 位 排 名 为 由 解 雇 员 工 ， 仲 裁 机 构 往 往 认 定 企
业 非 法 解 雇 员 工 ， 那 么 企 业 日 常 管 理 中 该 如 何 做 ， 才 能 避 免 案 件 败
诉 ， 避 免 支 付 经 济 补 偿 或 赔 偿 金 ？
2 、 以 " 组 织 架 构 调 整 ， 无 合 适 岗 位 安 排 " 为 由 解 雇 员 工 ， 是 非 常 符 合
常 理 的 做 法 ， 但 往 往 被 仲 裁 机 构 认 定 企 业 非 法 解 雇 ， 企 业 该 如 何 做
， 才 能 避 免 案 件 败 诉 ？
3 、 企 业 以 " 经 济 性 裁 员 " 名 义 解 雇 员 工 ， 是 非 常 符 合 常 理 的 做 法 ， 往
往 被 认 定 非 法 解 雇 ， 企 业 该 如 何 操 作 ？ 对 " 经 济 性 裁 员 " 作 出 规 定
的 法 律 文 件 到 底 有 哪 些 ？
4 、 企 业 与 劳 动 者 协 商 解 除 劳 动 合 同 并 书 面 约 定 支 付 适 当 的 经 济 补 偿 数
额 ， 事 后 劳 动 者 追 讨 经 济 补 偿 的 差 额 部 分 ， 仲 裁 机 构 很 可 能 支 持 劳
动 者 的 诉 求 ， 企 业 日 常 管 理 中 该 如 何 创 制 、 收 集 证 据 ， 才 能 避 免 案
件 败 诉 ？
5 、 培 训 服 务 期 未 到 期 ， 而 劳 动 合 同 到 期 ， 企 业 终 止 劳 动 合 同 的 , 仲 裁
期 间 往 往 被 认 定 属 于 提 前 非 法 解 除 劳 动 合 同 ， 企 业 该 如 何 做 ， 才 避
免 案 件 败 诉 ？
6 、 员 工 未 提 前 3 0 日 通 知 企 业 即 自 行 离 职 ，是 否 构 成 劳 动 者 违 法 解 除 ？
企 业 该 如 何 做 ， 才 能 降 低 风 险 成 本 ？ 对 于 劳 动 者 的 辞 职 环 节 ， 有 哪
些 必 须 注 意 的 风 险 控 制 点 ？
7 、 劳 动 合 同 到 期 后 ， 经 常 出 现 该 终 止 的 忘 记 办 理 终 止 手 续 ， 该 续 签 的
忘 记 办 理 续 签 手 续 ， 经 过 一 段 时 间 后 企 业 才 提 出 补 办 相 关 手 续 ， 但
是 员 工 却 提 出 赔 偿 要 求 ， 企 业 风 险 非 常 大 ； 那 么 企 业 该 如 何 做 ， 才
确 保 规 避 上 述 败 诉 风 险 ？
8 、 解 除 劳 动 合 同 前 未 通 知 及 征 求 工 会 的 意 见 ， 是 否 构 成 非 法 解 除 ？
9 、 《 解 除 劳 动 合 同 通 知 书 》 如 果 表 述 不 当 ， 往 往 成 为 劳 动 者 打 赢 官 司
的 有 力 证 据 ， 企 业 该 如 何 书 写 ， 才 避 免 案 件 败 诉 而 承 担 法 律 责 任 ？
1 0 、 哪 些 情 形 下 属 于 非 法 解 雇 员 工 ， 须 承 担 哪 些 法 律 责 任 ，是 承 担 1 年
1 个 月 工 资 的 经 济 补 偿 还 是 1 年 2 个 月 工 资 的 赔 偿 金 ， 代 通 知 金 是 否
要 承 担 ， 劳 动 者 能 否 要 求 恢 复 劳 动 关 系 ？

五 、 基 本 养 老 保 险 新 规 定 与 旧 法 规 定 的 异 同 及 亮 点 分 析
1 、 基 本 养 老 金 是 否 可 以 提 前 提 取 ？
2 、 个 人 跨 地 区 就 业 可 以 随 个 人 转 移 ， 又 是 如 何 领 取 的 ？
3 、 办 理 职 工 特 殊 工 种 提 前 退 休 时 应 注 意 哪 些 问 题 ？
4 、 因 提 前 退 休 引 发 劳 动 争 议 的 处 理 方 法 与 风 险 防 范 手 段
5 、 职 工 退 休 后 与 企 业 的 关 系 如 何 处 理 ？
6 、 当 前 养 老 保 险 实 践 中 的 矛 盾 与 疑 难 问 题 处 理
7 、 职 工 档 案 丢 失 纠 纷 应 如 何 处 理 ， 用 人 单 位 应 承 担 哪 些 法 律 责 任 ？
8 、 个 人 依 法 享 受 社 会 保 险 待 遇 ， 有 权 监 督 本 单 位 为 其 缴 费 情 况

六 、 企 业 社 会 保 险 筹 划 策 略
1 、 社 会 保 险 法 关 于 保 险 费 征 缴 有 哪 些 变 化
2 、 社 会 保 险 基 金 剖 析
3 、 社 会 保 险 法 对 企 业 实 操 经 办 社 会 保 险 有 哪 些 变 化
4 、 社 会 保 险 监 督 解 读 与 企 业 主 意 事 项
5 、 外 国 人 在 中 国 境 内 就 业 参 加 社 保 的 ， 如 何 享 受 社 保 待 遇 ？
6 、 社 会 保 险 法 颁 布 对 企 业 规 章 制 度 建 立 的 影 响
7 、 在 新 的 《 社 会 保 险 法 》 下 如 何 节 约 社 保 成 本 与 企 业 用 工 成 本 ？

七 、 工 伤 保 险 与 企 业 不 缴 、 欠 缴 工 伤 保 险 费 的 新 风 险
1 、 员 工 缴 纳 了 农 村 合 作 医 疗 ， 并 且 能 够 提 供 证 明 ， 企 业 还 需 为 其 缴 纳
城 镇 职 工 基 本 医 疗 保 险 吗 ？
2 、 如 何 理 解 工 伤 保 险 的 无 过 错 责 任 原 则 ？
3 、 企 业 能 否 追 究 工 伤 职 工 的 过 失 赔 偿 责 任 ？
4 、 参 加 单 位 组 织 的 体 育 活 动 受 伤 能 认 定 为 工 伤 吗 ？
5 、 无 照 驾 驶 与 驾 驶 无 照 车 辆 受 伤 怎 么 办 ？ 如 何 认 定 职 工 的 醉 酒 行 为 ？
6 、 " 认 定 工 伤 " 、 " 视 同 工 伤 " 、 " 不 认 定 工 伤 " 的 法 律 界 定
7 、 哪 些 工 伤 待 遇 由 企 业 支 付 ？ 哪 些 工 伤 待 遇 由 经 办 机 构 支 付 ？
8 、 工 伤 职 工 超 过 规 定 医 疗 期 如 何 处 理 ？
9 、 单 位 能 用 商 业 保 险 赔 偿 职 工 工 伤 待 遇 吗 ？
1 0 、 单 位 对 劳 动 能 力 等 级 鉴 定 不 服 怎 么 办 ？
1 1 、 发 生 工 伤 后 ， 企 业 能 否 与 伤 者 私 了 ？
1 2 、 员 工 使 用 假 身 份 证 ， 社 保 拒 赔 ， 企 业 应 怎 样 担 责 ？
1 3 、 对 工 伤 员 工 出 院 后 " 泡 工 伤 " ， 企 业 该 怎 样 处 理 ？
1 4 、 工 伤 保 险 的 各 种 待 遇 计 发 基 数 — — " 本 人 工 资 " 是 如 何 确 定 的 ？
1 5 、 员 工 违 反 操 作 规 程 受 伤 是 否 工 伤 ？ 企 业 可 否 对 其 予 以 处 罚 ？
1 6 、 投 保 了 团 体 人 身 意 外 伤 害 险 ， 可 否 不 再 购 买 工 伤 保 险 ？
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八 、 如 何 有 效 处 理 违 纪 违 规 员 工
1 、 《 广 东 省 劳 动 保 障 监 察 条 例 》 明 确 规 定 用 人 单 位 的 规 章 制 度 不 能 规 定
对 员 工 罚 款 的 内 容 后 ， 企 业 如 何 有 效 管 理 违 规 违 纪 的 问 题 员 工 ？
2 、 处 分 、 解 雇 劳 动 者 ， 往 往 由 于 劳 动 者 拒 绝 签 收 该 通 知 书 而 导 致 企 业 的
处 分 ， 解 雇 行 为 被 定 为 无 效 或 非 法 行 为 ， 那 么 企 业 在 日 常 管 理 中 该 如
何 做 ， 才 避 免 案 件 败 诉 ？
3 、 劳 动 者 欺 诈 应 聘 ， 事 后 被 企 业 解 雇 ， 在 仲 裁 期 间 ， 劳 动 者 可 能 作 出 让
企 业 措 手 不 及 的 抗 辩 观 点 ， 企 业 该 如 何 回 应 或 者 在 日 常 管 理 中 采 取 哪
些 防 范 策 略 ？
4 、 对 于 恶 意 违 纪 违 规 的 问 题 员 工 ， 他 们 往 往 拒 绝 提 交 《 检 讨 书 》 或 否 认
违 纪 违 规 的 事 实 ， 企 业 该 如 何 创 制 、 收 集 证 据 ， 才 避 免 案 件 败 诉 而 承
担 法 律 责 任 ？
5 、 如 何 进 行 违 纪 员 工 的 事 实 调 查 、 证 据 固 定 ， 对 于 违 纪 员 工 ， 部 门 经 理
应 注 意 哪 些 日 常 管 理 细 节 问 题 ？
6 、 对 于 违 纪 员 工 ， 事 发 后 什 么 时 间 处 理 ， 如 何 书 写 《 违 纪 违 规 处 分 通 知
书 》 ？
7 、 怎 样 理 解 " 严 重 违 反 用 人 单 位 的 规 章 制 度 的 " ， 如 何 在 《 惩 罚 条 例 》
中 详 细 明 确 违 纪 违 规 的" 一 般 违 反 " 、" 较 重 违 反" 及 " 严 重 违 反 " ？
8 、 直 线 部 门 经 理 擅 自 口 头 辞 退 员 工 ， 仲 裁 机 构 往 往 认 定 企 业 非 法 解 雇 员
工 ， 那 么 企 业 日 常 管 理 中 该 如 何 做 ， 才 避 免 案 件 败 诉 ， 避 免 直 线 经 理
越 权 处 分 员 工 ？
9 、 劳 动 者 不 辞 而 别 、 无 故 旷 工 ， 却 主 张 被 企 业 口 头 解 雇 ， 往 往 得 到 仲 裁
机 构 的 支 持 ， 那 么 企 业 日 常 管 理 中 该 如 何 做 ， 才 避 免 案 件 败 诉 ？
1 0 、 如 何 界 定" 重 大 损 害 " ，" 重 大 损 害 " 是 否 必 须 体 现 为 造 成 直 接 的 经
济 损 失 ？
1 1 、 采 用 " 录 音 录 象 " 方 式 创 制 、 保 留 的 证 据 ， 法 院 是 否 采 信 ， 企 业 内
部 O A 系 统 或 E R P 系 统 上 的 资 料 能 否 作 为 证 据 使 用 ，电 子 邮 件 、 手 机 短
信 能 否 作 为 证 据 使 用 ？
1 2 、 违 纪 违 规 员 工 处 理 的 依 据 、 原 则 、 方 法 和 技 巧 。

九 、 劳 动 合 同 法 修 正 案 、 劳 动 争 议 司 法 解 释 四 重 点 内 容 解 读
1 、 《 最 高 人 民 法 院 关 于 审 理 劳 动 争 议 案 件 适 用 法 律 若 干问 题 的 解 释 （ 四 ）
》 对 竞 业 限 制 经 济 补 偿 的 标 准 是 如 何 规 定 的 ？
2 、 当 事 人 在 劳 动 合 同 或 者 保 密 协 议 中 约 定 了 竞 业 限 制 和 经 济 补 偿 ， 当 事
人 解 除 劳 动 合 同 时 ， 用 人 单 位 要 求 劳 动 者 履 行 竞 业 限 制 义 务 ， 或 者 劳
动 者 履 行 了 竞 业 限 制 义 务 后 要 求 用 人 单 位 支 付 经 济 补 偿 的 ， 能 否 得 到
人 民 法 院 的 支 持 ？
3 、 当 事 人 在 劳 动 合 同 或 者 保 密 协 议 中 约 定 了 竞 业 限 制 和 经 济 补 偿 ， 劳 动
合 同 解 除 或 者 终 止 后 ， 因 用 人 单 位 的 原 因 导 致 三 个 月 未 支 付 经 济 补 偿
， 劳 动 者 请 求 解 除 竞 业 限 制 约 定 的 ， 能 否 得 到 人 民 法 院 的 支 持 ？
4 、 在 竞 业 限 制 期 限 内 ， 用 人 单 位 请 求 解 除 竞 业 限 制 协 议 的 ， 能 否 得 到 人
民 法 院 的 支 持 ？ 在 解 除 竞 业 限 制 协 议 时 ，劳 动 者 请 求 用 人 单 位 额 外 支
付 劳 动 者 三 个 月 的 竞 业 限 制 经 济 补 偿 的 ， 能 否 得 到 人 民 法 院 的 支 持 ？
5 、 劳 动 者 违 反 竞 业 限 制 约 定 ， 向 用 人 单 位 支 付 违 约 金 后 ， 用 人 单 位 要 求
劳 动 者 按 照 约 定 继 续 履 行 竞 业 限 制义 务 的，能 否 得 到 人 民 法 院 的 支 持 ？
6 、 变 更 劳 动 合 同 未 采 用 书 面 形 式 ， 但 已 经 实 际 履 行 了 口 头 变 更 的 劳 动 合
同 超 过 一 个 月, 当 事 人 以 未 采 用 书 面 形 式 为 由 主 张 劳 动 合 同 变 更无 效 的
， 能 否 得 到 人 民 法 院 的 支 持 ？
7 、 劳 动 合 同 法 施 行 后 ， 因 用 人 单 位 经 营 期 限 届 满 不 再 继 续 经 营 导 致 劳 动
合 同 不 能 继 续 履 行 , 劳 动 者 请 求 用 人 单 位 支 付 经 济 补 偿 的，能 否 得 到 人
民 法 院 的 支 持 ？
8 、 劳 动 者 非 因 本 人 原 因 从 原 用 人 单 位 被 安 排 到 新 用 人 单 位 工 作 ， 原 用 人
单 位 未 支 付 经 济 补 偿 , 劳 动 者 被 迫 与 新 用 人 单 位 解 除劳 动 合 同 ，或 者 新
用 人 单 位 向 劳 动 者 提 出 解 除 、终 止 劳 动 合 同, 在 计 算 支 付 经 济 补 偿 或 赔
偿 金 的 工 作 年 限 时 ， 劳 动 者 请 求 把 在 原 用 人 单 位 的 工 作 年 限 合 并 计 算
为 新 用 人 单 位 工 作 年 限 的 ， 能 否 得 到 人 民 法 院 的 支 持 ？
9 、 哪 些 情 形 属 于 " 劳 动 者 非 因 本 人 原 因 从 原 用 人 单 位 被 安 排 到 新 用 人 单
位 工 作 " ？
1 0 、 外 国 人 、无 国 籍 人 及 香 港 、澳 门 和 台 湾 居 民 未 依 法 取 得 就 业 证 件 即 与
中 国 境 内 或 内 地 用 人 单 位 签 订 劳 动 合 同 ， 当 事 人 请 求 确 认 与 用 人 单 位
存 在 劳 动 关 系 的, 能 否 得 到 人 民 法 院 的 支 持 ，持 有 《 外 国 专 家 证 》 并 取
得 《 外 国 专 家 来 华 工 作 许 可 证 》 的外 国 人, 与 中 国 境 内 的 用 人 单 位 建 立
用 工 关 系 的 ， 可 否 认 定 为 劳 动 关 系 ？
1 1 、 《 劳 动 合 同 法 修 正 案 》对 经 营 劳 务 派 遣 业 务 的 条 件 作 了 哪 些修 改 ？ 经
营 劳 务 派 遣 业 务 是 否 需 要 申 请 行 政 许 可 ？
1 2 、 《 劳 动 合 同 法 修 正 案 》 对 被 派 遣 劳 动 者的 劳 动 报 酬 有 何 新 规 定 ？新 的
规 定 对 派 遣 单 位 和 用 工 单 位 有 哪 些 影 响 ？
1 3 、 《 劳 动 合 同 法 修 正 案 》对 实 施 劳 务 派 遣 的 岗 位 有 何 强 制 性 规 定 ？何 谓
临 时 性 、 辅 助 性 或 者 替 代 性 的 工 作 岗 位 ？
1 4 ． 未 经 许 可 ， 擅 自 经 营 劳 务 派 遣 业 务 的 ，有 何 法 律 风 险 ？用 工 单 位 给 被
派 遣 劳 动 者 造 成 损 害 的 ， 劳 务 派 遣 单 位 是 否 需 要 承 担 赔 偿 责 任 ？

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【 讲 师 介 绍 】

梁 硕 南 老 师 （ 广 东 境 内 讲 授 ）
梁 硕 南 老 师 ， 知 名 劳 动 法 专 家 ， 社 会 保 险 法 专 家 ， 人 力 资 源 专 家 ， 劳 资
谈 判 专 家 , 合 同 制 度 设 计 专 家 ， 资 深 培 训 师 ， 中 山 大 学 行 政 管 理 和 法 律 专 业
双 学 历 。 《 劳 动 人 事 法 律 指 南 》 主 编 ， 中 国 劳 动 法 学 研 究 会 会 员 ，深 圳 市 企
业 法 律 顾 问 协 会 会 员 。 梁 老 师 的 主 要 著 作 有 《 劳 动 合 同 甲 方 乙 方 — 用 人 单 位
权 益 维 护 V S 劳 动 者 职 场 维 权 》 、《 论 劳 动 者 违 法 解 除 劳 动 合 同 的 法 律 责 任 》
、 《 论 用 人 单 位 违 法 解 除 劳 动 合 同 的 法 律 责 任 》 等 数 十 部 （ 篇 ） 。
梁 老 师 曾 成 功 为 用 人 单 位 和 劳 动 者 代 理 过 数 以 千 计 的 各 类 劳 动 人 事 争 议
案 件 ； 曾 为 中 国 石 油 、 美 的 集 团 等 世 界 知 名 大 企 业 草 拟 、审 核 劳 动 合 同 和 企
业 规 章 制 度 ， 设 计 绩 效 管 理 方 案 和 薪 酬 福 利 方 案 ；曾 为 全 国 优 秀 律 师 事 务 所
广 东 晟 典 律 师 事 务 所 、北 京 大 成 律 师 事 务 所 等 律 师 事 务 所 的 劳 动 法 专 业 律 师
讲 授 劳 动 法 、 劳 动 合 同 法 和 社 会 保 险 法 课 程 ； 曾 为 新 飞 通 光 电 （ 中 国 ） 公 司
等 知 名 企 业 设 计 企 业 并 购 劳 动 关 系 处 理 方 案 。 梁 老 师 是 位 既 熟 悉 企 业 劳 动 关
系 管 理 和 人 力 资 源 管 理 ， 又 具 有 丰 富 劳 动 争 议 案 件 处 理 经 验 和 人 力 资 源 培 训
、 劳 动 法 律 培 训 经 验 的 复 合 型 专 家 与 讲 师 ， 曾 在 《 中 国 劳 动 保 障 报 》 、《 深
圳 法 制 法 》 等 多 家 报 刊 上 为 读 者 解 答 劳 动 法 律 问 题 ， 接 受 过 英 国 金 融 时 报 、
南 方 都 市 报 等 媒 体 就 劳 动 法 律 问 题 进 行 的 专 访 , 还 受 邀 到 深 圳 、 珠 海 、中 山 、
东 莞 、 佛 山 、 广 州 、 武 汉 、 长 沙 、 株 州 、 南 京 、 徐 州 等 全 国 各 地 讲 授 劳 动
法 律 课 程 和 人 力 资 源 管 理 课 程 。
梁 硕 南 老 师 授 课 的 最 大 特 点 就 是 强 调 规 章 制 度 、 劳 动 合 同 及 相 关 协 议 在
企 业 劳 动 用 工 管 理 及 劳 动 争 议 处 理 中 的 重 要 作 用 ，通 过 为 各 类 企 业 设 计 完 善
规 章 制 度 、 劳 动 合 同 及 相 关 协 议 , 以 及 处 理 劳 动 争 议 案 件 的 实 战 经 验 和 案 例
， 结 合 新 法 之 下 劳 动 用 工 管 理 及 劳 动 争 议 处 理 的 新 规 定 、 新 特 点 、 新 变 化
， 把 握 劳 动 关 系 管 理 及 劳 动 争 议 处 理 的 重 点 、 难 点 、热 点 问 题 ，通 过 活 生 生
的 典 型 案 例 （ 绝 大 部 分 是 梁 老 师 亲 自 操 作 或 代 理 的 案 件 ） , 全 方 位 、 多 角 度
传 授 劳 动 用 工 管 理 及 劳 动 争 议 处 理 的 方 法 和 技 巧 ， 以 增 强 员 工 纪 律 性 ，调 动
员 工 积 极 性 ， 减 少 用 工 风 险 和 用 工 成 本 。

梁 伟 权 老 师 ( 北 京 、 上 海 讲 授 ）
梁 伟 权 之 诚 老 师
国 内 知 名 劳 资 专 家 国 家 高 级 人 力 资 源 管 理 师 国 家 人 力 资 源 法 务 咨 询 师
中 国 管 理 研 究 院 劳 资 关 系管 理 研 究 所 首 席研 究 员中 国 劳 动 关 系 在 线 首 席 顾 问
国 家 人 社 部 人 力 资 源 法 务 咨 询 师 考 证 培 训 讲 师 中 国 人 事法 务 协 会 高 级 顾 问
广 州 人 事 局 国 际 人 才 交 流 协 会 常 务 理 事 广 州 市 劳 动 保 障 法 律 监 督 员
梁 老 师 精 通 劳 动 法 规 ， 熟 悉 人 力 资 源 管 理 ， 高 级 讲 师 。 梁 老 师 在 全 国 各
地 巡 讲 " 劳 动 法 相 关 课 程 " ， 受 益 企 业 达 2 0 0 0 0 多 家 ，真 实 案 例 教 学 ，将 枯
燥 的 劳 动 政 策 法 规 溶 入 实 际 管 理 当 中 ； 学 员 参 与 讨 论 、 互 动 ，课 程 生 动 有 趣
， 深 入 浅 出 ， 让 学 员 迅 速 学 以 致 用 。 深 受 广 大 企 业 管 理 者 、 人 力 资 源 从 业
者 的 好 评 。
梁 老 师 长 期 担 任 企 业 的 人 力 资 源 管 理 顾 问 和 法 律 顾 问 ， 专 门 从 事 人 力 资
源 管 理 与 劳 动 争 议 诉 讼 及 劳 动 法 律 研 究 工 作 ，对 于 企 业 管 理 过 程 中 的 劳 动 用
工 风 险 有 深 刻 的 了 解 , 处 理 各 类 劳 动 纠 纷 案 件 1 0 0 0 余 件（ 包 括 个 人 、 企 业 ）
， 涉 及 北 京 、 天 津 、 浙 江 、 江 苏 、 上 海 、 广 东 、 广 西 、 山 东 、 四 川 、 重 庆 、
湖 南 、 湖 北 、 福 建 、 海 南 、 辽 南 、 云 南 、 江 西 等 地 ， 对 各 地 劳 动 地 方 法 规 有
较 深 的 了 解 , 对 劳 动 法 有 很 深 的 理 论 研 究 和 丰 富 的 实 战 经 验, 接 受 过 广 东电 视
珠 江 台 、 广 州 电 视 台 、 珠 江 经 济 广 播 电 台 和 《 广 州 日 报 》 等 多 家 媒 体 的采 访
; 最 近 《 应 对 劳 动 争 议 爆 发 期 》 一 文 发 表 在 《 南 风 窗 》 杂 志 2 0 0 9 年 第 5 期 ;
较 全 面 的 总 结 了 我 国 劳 动 管 理 方 面 存 在 的 一 些 问 题, 特 别 对 引 入 第 三 方 独 立 机
构 参 与 协 调 的 想 法 ， 具 有 较 强 的 现 实 意 义 与 指 导 作 用 , 引 起 业 界 广 泛 关 注 。
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高 效 仓 储 管 理 与 工 厂 物 料 配 送
2 0 1 3 年 7 月 2 0 - 2 1 日 [ 深 圳 ] 、 8 月 2 3 - 2 4 日 [ 上 海 ]
9 月 0 7 - 0 8 日 [ 深 圳 ] 、 1 1 月 1 5 - 1 6 日 [ 上 海 ]
1 1 月 0 5 - 0 6 日 [ 广 州 ] 、 1 2 月 0 3 - 0 4 日 [ 北 京 ]
1 2 月 2 0 - 2 1 日 [ 深 圳 ]

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【 培 训 对 象 】 物 料 计 划 、仓 储 物 流 等 部 门 的主 管 总 经 理 、部 门经 理 、业 务人 员 等
【 培 训 费 用 】 ￥ 3 2 0 0 元 / 人 （ 提 供 讲 义 、 午 餐 、 发 票 、 茶 点 等 ）
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【深 圳/市 场 部】0 7 5 5 - 6 1 2 8 9 8 2 0 【上 海/市 场 部】0 2 1 - 5 1 8 7 0 6 1 2
【北 京/市 场 部】 0 1 0 - 5 1 2 9 5 4 1 0 【广 州/市 场 部】0 2 0 - 6 1 1 3 3 7 7 6
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【 课 程 背 景 】
在 企 业 物 流 中 ， 仓 储 管 理 是 一 个 基 本 的 环 节 。 管 理 仓 库 中 的 货 物 、管
理 仓 库 中 的 设 备 、 管 理 作 业 人 员 以 及 作 业 流 程 ，将 直 接 影 响 到 物 流 服 务 的 成
本 、 效 率 、 资 本 和 作 业 的 准 确 性 。 但 是 许 多 企 业 常 常 遇 到 一 些 头 痛 的 问 题 ：
如 何 设 立 仓 储 管 理 的 绩 效 考 核 目 标 ？
如 何 做 好 收 货 入 库 管 理 ？
如 何 做 好 储 位 管 理 ？
如 何 提 高 盘 点 的 有 效 性 ？
如 何 提 高 拣 货 的 效 率 ？
如 何 降 低 仓 储 管 理 的 损 耗 ？
如 何 做 好 出 货 管 理 ？
如 何 降 低 运 输 成 本 ？
如 何 管 理 好 库 存 ？
如 何 发 挥 信 息 化 技 术 的 作 用 ？ 。
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【 课 程 目 标 】
从 企 业 、 部 门 管 理 者 的 角 度 ， 结 合 先 进 的 仓 储 管 理 理 念 、 众 多 企 业 成 功
的 经 验 以 及 讲 师 在 企 业 仓 储 物 流 方 面 多 年 的 经 验 体 会 ， 教 授 如 何 管 理 仓 储 部
门 ， 提 高 仓 库 运 营 效 率 、 提 升 部 门 绩 效 以 及 仓 储 部 门 在 公 司 的 影 响 。 通 过 本
次 课 程 ， 您 将 学 到 ： 清 晰 、 准 确 的 理 解 仓 储 管 理 的 目 标 、 职 能 以 及 仓 储 经 理
在 日 常 工 作 中 的 角 色 、 作 用 及 职 位 要 求 了 解 设 计 、 规 划 和 改 造 仓 储 系 统 需 考
虑 的 因 素 、 工 作 步 骤 和 可 行 性 分 析 掌 握 仓 储 管 理 的 重 点 、 原 则 ， 以 及 仓 储 管
理 的 运 作 流 程 和 制 度 的 重 要 性 和 制 订 过 程 学 会 如 何 进 行 现 场 管 理 ， 掌 握 相 关
的 方 法 、 工 具 和 技 术 ， 从 现 场 管 理 中 发 现 问 题 ， 提 高 管 理 效 率 学 习 如 何 管 理
仓 储 团 队 ， 提 升 团 队 能 力 并 与 采 购 、 计 划 和 销 售 部 门 进 行 有 效 的 沟 通 和 协 作
了 解 仓 储 成 本 的 构 成 、 计 算 ， 学 会 如 何 控 制 成 本 并 做 出 外 包 还 是 自 管 的 决 策
理 解 仓 储 管 理 关 键 绩 效 考 核 指 标 ， 掌 握 提 高 部 门 绩 效 的 方 法 、 工 具 和 流 程
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【 课 程 大 纲 】
第 一 讲 ： 当 今 物 流 仓 储 管 理 的 挑 战 是 什 么 ？
老 板 对 仓 储 管 理 的 最 基 本 要 求 是 什 么 ？
谁 是 我 们 的 ' 客 户 ' ？
' 客 户 ' 对 物 流 服 务 的 要 求 有 哪 些 - K P I ？
不 同 ' 客 户 ' 的 要 求 侧 重 点
储 运 管 理 的 基 本 流 程 应 该 如 何 ？
不 同 仓 库 的 工 作 量 侧 重 点 ？
组 织 架 构 设 置 （ 岗 位 设 置 ） 的 原 则
仓 储 （ 物 流 ） 岗 位 设 置 的 依 据
仓 储 （ 物 流 ） 岗 位 设 置 地 图
岗 位 说 明 书 的 作 用
储 运 管 理 各 环 节 的 主 要 难 度 是 什 么 ？

第 二 讲 ： 如 何 做 好 收 货 入 库 管 理 ？
收 货 入 库 的 K P I 指 标 ？
收 货 作 业 的 流 程 应 该 如 何 ？
如 何 做 好 收 货 前 的 准 备
卸 货 与 检 查
收 货 入 库 如 何 不 出 错 ？
一 、 如 何 提 高 单 证 的 准 确 性 ？
单 证 输 入 的 及 时 性
二 、 如 何 提 高 抽 样 的 准 确 性 ？
如 何 抽 样 ？
抽 样 的 三 类 方 法
服 装 检 验 的 抽 样 方 法
如 何 取 样 ？
如 何 规 范 收 货 运 作

第 三 讲 ： 如 何 做 好 储 位 管 理 ？
储 位 管 理 的 矛 盾 是 什 么 ？
三 种 仓 库 运 作 模 式
储 位 管 理 的 K P I 指 标 有 哪 些
仓 库 的 几 种 格 局
如 何 计 算 仓 库 的 利 用 率 ？
仓 库 合 理 布 局 的 比 例 参 考
如 何 提 高 仓 库 的 有 效 利 用 率
立 体 仓 与 平 面 仓 的 比 较
库 位 如 何 分 配
如 何 摆 放 ？
自 建 仓 库 还 是 外 租 仓 库 ？

第 四 讲 ： 如 何 提 高 盘 点 的 有 效 性 ？
盘 点 的 K P I 指 标 有 哪 些 ？
盘 点 的 工 作 流 程 如 何 ？
盘 点 准 备 工 作 做 些 什 么 ？
盘 点 管 理 的 难 度 是 什 么 ？
五 种 盘 点 方 式 的 比 较 ？
盘 点 的 三 种 形 式
盲 盘 与 实 盘 的 比 较
如 何 具 体 做 好 盘 点 工 作

第 五 讲 ： 库 存 管 理 的 挑 战 是 什 么 ？
库 存 管 理 有 哪 些 K P I 指 标 ？
库 存 管 理 各 目 标 的 逻 辑 顺 序 ？
周 转 率 的 类 别
库 存 周 转 率 的 计 算 案 例
单 库 周 转 率 与 总 周 转 率 的 区 别 ？
库 存 周 转 率 的 意 义
经 济 订 货 量 的 计 算
什 么 是 库 存 持 有 成 本 ？
库 存 的 七 种 成 分 ？

第 六 讲 ： 如 何 减 少 安 全 库 存 ？
如 何 计 算 安 全 库 存
正 态 分 布 的 标 准 差 的 应 用
标 准 差 的 计 算
目 前 情 况 下 的 缺 货 率 是 多 少 ？
如 何 计 算 原 材 料 的 缺 货 成 本 ？
终 端 成 品 缺 货 的 损 失
不 能 缺 货 时 的 最 高 库 存 应 为 多 少 ？
如 何 减 少 安 全 库 存 量
改 进 后 的 效 果
安 全 库 存 管 理 的 四 项 基 本 改 进 措 施

第 七 讲 ： 如 何 提 高 物 料 拣 货 配 送 的 效 率 ？
拣 货 （ 发 料 ） 的 K P I ？
哪 些 因 素 会 影 响 拣 货 绩 效 ？
拣 货 运 作 的 流 程 如 何 ？
各 阶 段 会 出 什 么 问 题 ？
如 何 确 定 需 求 单 的 大 小
如 何 确 定 生 产 批 号 ？
如 何 合 理 分 配 拣 货 单
如 何 按 照 拣 货 时 间 分 配 拣 货 单
拣 货 的 两 种 基 本 方 法
如 何 实 施 播 种 法 ？
两 种 拣 货 方 法 的 比 较
如 何 避 免 拣 （ 发 ） 错 货 ？
拣 货 与 发 货
领 料 与 发 料
如 何 做 到 " 先 进 先 出 "
如 何 改 进 ' 掏 式 库 位 法 '
原 材 料 的 发 料 （ 领 料 ） 方 式 ？
成 品 出 货 的 流 程 ？
成 品 出 货 的 难 点 ？
什 么 是 铅 封 ？

第 八 讲 ： 如 何 降 低 仓 储 管 理 的 损 耗 ？
仓 储 管 理 不 当 造 成 的 损 耗 有 哪 些 ？
看 不 见 型 损 耗 的 产 生 原 因
看 得 见 型 损 耗 的 缘 由 会 有 哪 些 ？
不 同 存 放 物 的 仓 储 要 求 有 哪 些 ？
仓 库 的 设 计 要 求
双 门 制
仓 库 日 常 管 理 的 侧 重 点 ？
板 货 标 识 的 形 式
板 货 标 示 的 作 用 有 哪 些 ？
如 何 确 保 板 货 标 识 的 质 量
板 货 标 示 应 告 知 的 基 本 信 息
堆 码 操 作 要 求
垛 堆 法 图 示
如 何 管 理 好 待 定 物 品 和 不 能 用 物 品
退 货 的 管 理
如 何 做 好 仓 库 的 日 常 管 理 工 作
安 全 管 理 的 防 范 ？
如 何 防 治 野 蛮 操 作 ？
物 流 安 全 的 国 家 相 关 规 定
仓 库 日 常 巡 查 制 度

第 九 讲 ： 如 何 选 择 与 维 护 物 流 设 备 ？
第 一 节 ： 货 架 设 施 的 选 择
货 架 的 一 般 分 类
低 位 货 架
低 位 货 架 图 示
悬 臂 式 货 架
阁 楼 式 货 架
中 高 位 货 架
各 种 特 种 货 架 的 比 较
第 二 节 ： 叉 车 设 备 的 选 择 及 保 养
叉 车 的 动 力 分 类
叉 车 的 种 类
叉 车 是 购 买 还 是 租 赁 ？
叉 车 应 该 如 何 保 养 ？
第 三 节 ： 其 他 设 备
托 盘 类
托 盘 国 际 标 准 共 有 6 种 规 格
中 国 的 托 盘 标 准
其 他 器 具
填 充 气 袋

第 十 讲 ： 如 何 降 低 物 流 运 输 成 本 ？
第 一 节 ： 降 低 运 输 成 本 的 方 法 有 哪 些 ？
运 输 管 理 的 挑 战 有 哪 些 ？
运 输 管 理 的 K P I ？
如 何 降 低 运 输 成 本
四 种 运 输 工 具 的 比 较
我 们 应 该 选 择 哪 种 运 输 工 具 为 好 ？
汽 运 管 理 模 式 的 三 种 选 择 ？
某 物 流 公 司 各 种 运 输 形 式 的 成 本 比 较
如 何 降 低 运 输 的 损 耗
第 二 节 ： 如 何 实 施 物 流 外 包 的 招 投 标 ？
如 何 实 施 物 流 外 包 招 投 标 ？
评 标 方 法 有 哪 两 大 类 别 ？
综 合 评 标 法
如 何 评 定 技 术 标 ？
谁 来 评
招 标 文 件
招 投 标 方 式 的 分 类
暗 标 与 明 标 的 比 较
什 么 是 串 通 投 标 罪 ？ 特 征 有 哪 些 ？
如 何 破 解 参 标 者 的 ' 不 轨 ' ？
招 标 实 践 中 的 问 题
投 标 保 证 金 与 履 约 保 证 金
第 三 节 ： 如 何 评 估 物 流 服 务 商 ？
物 流 企 业 分 类 与 评 估 指 标
运 输 型 物 流 企 业 的 评 定 内 容 ？
经 营 状 况
资 产
设 备 设 施
管 理 及 服 务
质 量 管 理
人 员 素 质
信 息 化 水 平
什 么 是 第 四 方 物 流 ？
物 流 商 的 愿 望 ？
货 运 服 务 的 类 型
不 同 货 运 公 司 的 评 估 侧 重 点
仓 储 服 务 商 的 设 备 设 施
如 何 做 好 仓 库 的 租 赁 或 外 包 ？

第 十 一 讲 ： 如 何 提 高 物 流 仓 储 的 电 子 化 水 平 ？
四 大 信 息 管 理 系 统
M R P I I 、 D R P 和 E R P
四 种 信 息 工 具
什 么 是 条 形 码 ？
条 形 码 的 类 别
商 品 条 形 码 和 物 流 条 形 码
为 什 么 要 用 物 流 条 码 ？
物 流 条 形 码 的 应 用
汽 车 制 造 业 的 条 形 码 应 用
数 据 采 集 器
什 么 是 射 频 识 别 技 术 R F I D ?
为 什 么 要 用 R F I D ？
— — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — —
【 讲 师 介 绍 】 张 仲 豪
简 介 ：
改 革 开 放 后 早 期 海 归 派 讲 师 。 1 9 8 6 年 获 美 国 G e r b e r 公 司 的 奖 学 金 赴
美 国 M i c h i g a n S t a t e U n i v e r s i t y ( 密 西 根 州 立 大 学 ) 留 学 ，获 硕
士 学 位 。 毕 业 后 , 受 聘 于 美 国 H e i n z ( 亨 氏 ) 集 团 公 司 。 张 老 师 曾 先 后 受 聘
于 美 国 亨 氏 公 司 、 英 国 联 合 饼 干 公 司 、 美 国 美 赞 臣 公 司 等 ， 曾 任 美 赞 臣 公 司
的 技 术 及 运 作 总 监 。 从 2 0 0 0 年 开 始 , 张 老 师 开 始 自 己 创 业 ，从 事 于 多 行 业 的
经 营 管 理 。 所 以 , 张 老 师 既 有 世 界 5 0 0 强 企 业 职 业 经 理 人 的 丰 富 阅 历, 又 有 作
为 企 业 老 板 的 心 得 体 会 。 在 二 十 多 年 的 职 业 生 涯 中 ， 张 老 师 曾 接 受 过 各 种 国
际 国 内 的 职 业 培 训 。 曾 赴 加 拿 大 、 美 国 、 英 国 、 新 加 坡 、 泰 国 、 菲 律 宾 、马
来 西 亚 等 国 考 察 学 习 。 曾 任 国 家 技 术 监 督 局 食 品 标 准 化 委 员 会 成 员 和 国 家
技 术 监 督 局 食 品 添 加 剂 标 准 化 技 术 委 员 会 成 员 ， 参 与 、 制 定 和 审 核 国 家 级 别
的 食 品 标 准 和 食 品 添 加 剂 标 准 。 曾 任 广 东 省 食 品 工 业 协 会 的 理 事 以 及 其 它 多
项 社 会 职 务 。 张 老 师 的 授 课 富 有 很 强 的 激 情 , 现 场 感 染 力 强 ， 风 趣 , 幽 默 , 现
场 气 氛 活 跃 ；思 维 敏 捷 , 反 应 能 力 强 , 看 问 题 较 为 深 刻 。张 老 师 的 课 件 设 计 力
求 深 度 、实 用 ； 案 例 多 为 工 具 性 案 例 , 有 很 强 的 实 操 。课 程 内 容 跨 度 大 , 尽 量
吸 取 各 个 行 业 的 精 粹 ， 具 有 高 度 的 浓 缩 性 。
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企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班

学习课程目的：
了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，
了解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；
认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，
学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，
重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，
了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。

详细课程大纲请查看附件，名额有限，请尽早预定座位！

创造高效团队管理之路

M T P — — 中 高 层 管 理 者 技 能 提 升 训 练

2 0 1 3 年 7 月 5 - 6 日 [ 深 圳 ] 、 7 月 1 2 - 1 3 日 [ 上 海 ]
8 月 3 0 - 3 1 日 [ 深 圳 ] 、 9 月 1 3 - 1 4 日 [ 上 海 ] 、
1 0 月 2 5 - 2 6 日 [ 北 京 ]
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【 培 训 对 象 】 企 业 内 部 管 理 者 、 中 高 层 管 理 者 、 职 能 部 门 经 理 、 准 备 被 提 拔
的 基 层 经 理 。
【 培 训 费 用 】 2 8 0 0 元 / 人 （ 包 括 资 料 费 、 午 餐 及 上 下 午 茶 点 、 发 票 等 ）
【 主 办 单 位 】 企 业 学 习 网
【 咨 询 电 话 】
【深 圳/市 场 部】0 7 5 5 - 6 1 2 8 9 8 2 0 【上 海/市 场 部】0 2 1 - 5 1 8 7 0 6 1 2
【北 京/市 场 部】 0 1 0 - 5 1 2 9 5 4 1 0 【广 州/市 场 部】0 2 0 - 6 1 1 3 3 7 7 6
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【 课 程 背 景 】
中 层 管 理 者 是 企 业 的 中 流 砥 柱 ， 他 们 是 企 业 决 策 实 施 与 落 地 的 核 心 ， 是
企 业 创 新 和 进 步 的 源 泉 ， 是 企 业 文 化 的 推 动 者 。因 此 提 升 中 层 管 理 者 的 工 作
管 理 技 能 ， 是 保 证 各 项 决 策 顺 利 实 施 的 关 键 。 然 而 ，许 多 中 层 管 理 者 在 工 作
中 常 遇 到 以 下 困 惑 — —
◆ 如 何 界 定 管 理 者 的 角 色 定 位 和 关 键 任 务 ？
◆ 如 何 提 升 自 我 管 理 和 时 间 管 理 能 力 ？
◆ 如 何 建 立 绩 效 期 望 清 晰 的 目 标 管 理 ？
◆ 如 何 实 现 有 效 的 员 工 指 导 、 授 权 和 激 励 ？
◆ 如 何 提 升 沟 通 技 能 ， 优 化 团 队 管 理 ？
针 对 以 上 问 题 ， 我 们 特 邀 原 华 为 人 力 资 源 副 总 监 严 明 女 士 ， 与 我 们 一
同 分 享 《 向 华 为 学 习 ： M T P - 中 高 层 管 理 者 技 能 提 升 训 练 》 的 精 彩 课 程 ， 帮
助 管 理 者 重 新 树 立 角 色 认 知 ， 掌 握 管 理 者 必 备 的 基 本 人 事 和 财 务 知 识 ， 以
及 自 我 管 理 的 基 本 工 具 ， 树 立 合 理 的 团 队 目 标 ， 建 立 团 队 规 则 ， 有 效 指 导
、 激 励 、 授 权 ， 以 及 同 级 沟 通 ， 下 级 领 导 、 上 级 管 理 的 良 性 沟 通 机 制 ，持 续
提 升 团 队 绩 效 。
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【 课 程 收 益 】
1 、 陈 述 中 层 管 理 者 的 角 色 和 自 我 定 位
2 、 描 述 团 队 管 理 者 的 三 大 关 键 任 务
3 、 运 用 自 我 管 理 （ 时 间 管 理 ） 的 基 本 方 法 和 工 具
4 、 运 用 M P R S 模 型 实 现 目 标 管 理 和 团 队 管 理
5 、 运 用 动 力 对 话 系 统 提 升 沟 通 技 能
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【 课 程 大 纲 】
【 第 一 天 上 午 】
一 、 管 理 者 对 角 色 的 认 知 决 定 管 理 行 为
1 、 我 们 的 团 队 管 理 面 临 哪 些 挑 战
2 、 管 理 干 部 在 企 业 中 的 现 状 是 什 么 ？
3 、 企 业 的 财 务 成 功 与 职 业 经 理 人 之 间 的 关 系
4 、 领 导 力 与 管 理 力 的 关 系
二 、 管 理 者 应 担 当 的 关 键 任 务
1 、 管 理 团 队 的 关 键 任 务
2 、 团 队 管 理 者 的 三 大 关 键 任 务
3 、 管 理 者 修 炼 领 导 力 的 完 整 模 型
抓 住 职 位 跨 越 按 钮

【 第 一 天 下 午 】
三 、 管 理 者 的 自 我 管 理
1 、 经 理 人 的 日 常 工 作 效 能 管 理
2 、 在 日 常 工 作 中 平 衡 长 期 发 展 要 求 ， 提 升 个 人 生 命 的 效 能
3 、 做 一 个 勇 担 责 任 、 让 人 信 任 的 团 队 管 理 者
四 、 让 员 工 的 感 觉 " 好 " 起 来
1 、 分 组 研 讨 ： " 好 " 的 感 觉
2 、 M P R S 模 型
3 、 员 工 绩 效 的 乘 数
4 、 管 理 者 的 魅 力 五 角 星
5 、 值 得 信 赖 意 味 着 什 么 ？
6 、 测 试 ： 你 的 可 信 度 是 多 少 ？
7 、 在 团 队 中 建 立 信 任 的 方 法 — — 利 人 利 己 的 思 考 习 惯

【 第 二 天 上 午 】
五 、 从 M 到 P ： 目 标 管 理 — — 建 立 清 晰 的 绩 效 期 望 ：
1 、 目 标 管 理 的 起 源 与 其 对 于 企 业 的 意 义
2 、 企 业 基 本 管 理 、 效 率 管 理 与 价 值 管 理 的 核 心 任 务
3 、 团 队 目 标 的 三 个 层 次
4 、 从 愿 景 目 标 到 表 现 目 标 过 程 中 常 出 现 的 问 题 及 解 决 方 法
5 、 用 参 与 式 的 目 标 管 理 创 造 团 队 的 " 生 命 体 征 "
6 、 从 表 现 目 标 走 向 行 动 目 标
7 、 用 理 性 保 证 目 标 落 实
六 、 从 P 到 R ： 消 除 绩 效 的 障 碍
1 、 强 化 理 论 的 实 战 应 用
2 、 管 理 者 的 指 导 障 碍 及 解 除
3 、 如 何 安 排 工 作 与 指 导 工 作
4 、 员 工 出 错 了 如 何 指 导

【 第 二 天 下 午 】
七 、 从 R 到 S — — 你 了 解 你 的 员 工 吗 ？
1 、 相 关 激 励 理 论 的 思 考 及 实 战 修 订 （ 选 读 资 料 ）
2 、 是 什 么 吸 引 与 留 住 你 的 成 员
3 、 赞 赏 的 力 量
4 、 符 合 人 生 发 展 的 内 在 激 励
5 、 赞 赏 的 时 机
6 、 视 频 示 范 ： 赞 誉 的 作 用
八 、 从 事 倍 功 半 到 事 半 功 倍 — — 支 持 性 的 沟 通 方 法
1 、 从 功 能 性 沟 通 走 向 激 励 性 沟 通
2 、 动 力 对 话 系 统
3 、 用 提 问 技 术 有 效 提 升 自 我 觉 察
4 、 对 理 性 表 达 的 温 习
九 、 结 语 ： 创 造 高 效 团 队 管 理 之 路
1 、 团 队 测 试 ： 不 断 反 省 自 己 的 管 理 之 路
2 、 每 天 进 步 一 点 点 ， 就 是 成 功 的 开 始
3 、 行 动 计 划 ： 回 去 以 后 怎 么 做 ？
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【 讲 师 介 绍 】 严 明 女 士
毕 业 于 华 中 科 技 大 学, 复 旦 大 学 工 商 管 理 硕 士 ，国 际 职 业 规 划 师 （G C D F）
， 高 级 心 理 咨 询 师 ， 浙 江 大 学 、 云 南 大 学 客 座 讲 师 。 具 有 十 五 年 以 上 企 业 内
训 和 专 业 培 训 经 验 ， 是 资 深 的 培 训 师 ， 长 期 为 多 个 企 业 提 供 企 业 内 训 。

在 二 十 年 的 工 作 经 历 中 ， 严 明 老 师 先 后 就 职 于 正 大 集 团 、 香 港 F A C 设
计 公 司 、 华 为 技 术 有 限 公 司 、U T 斯 达 康 通 讯 有 限 公 司 等 大 型 企 业 ，从 事 产 品
开 发 、 销 售 、 采 购 、 行 政 管 理 、 人 力 资 源 管 理 等 工 作 ， 历 任 行 政 经 理 、地 区
销 售 主 管 、人 力 资 源 部 总 监 、企 业 大 学 校 长 等 职 务 ，具 备 丰 富 的 实 践 经 验 ，并
在 近 十 年 来 坚 持 不 断 为 中 、 大 型 企 业 提 供 人 力 资 源 管 理 、 销 售 及 领 导 力 等 培
训 咨 询 。

以 丰 富 的 实 践 经 验 为 基 础 ， 借 鉴 企 业 与 个 人 成 功 经 验 ， 结 合 对 现 代 企 业
与 管 理 本 质 的 思 考 ， 设 计 并 担 任 《 做 富 有 激 情 的 领 导 者 》 、 《 高 效 执 行 的 实
践 》 、 《 团 队 的 智 慧 》 、 《 销 售 展 示 与 呈 现 技 巧 》 、 《 培 训 培 训 师 》 、《 商
务 文 书 写 作 》 、 《 时 间 管 理 与 生 命 的 效 率 》 、 《 沟 通 与 人 际 关 系 的 艺 术 》 、
《 管 理 者 的 关 键 任 务 》 等 多 门 课 程 的 培 训 ， 其 课 程 讲 求 内 容 的 系 统 性 、 可 操
作 性 和 实 战 指 导 性 ， 理 念 与 方 法 并 重 ， 关 注 培 训 中 学 员 的 参 与 ，通 过 案 例 分
析 、 角 色 扮 演 、 实 践 练 习 等 互 动 式 、 启 发 式 教 学 ， 深 入 浅 出 ， 学 有 所 用 ，深
受 学 员 欢 迎 和 好 评 。

严 明 女 士 培 训 过 的 企 业 有 中 国 电 信 、 中 国 移 动 、 中 国 联 通 、 中 国 铁 通 、
T C L 、 D E L O I T T E （ 德 勤 ） 咨 询 、 富 士 康 、 华 为 技 术 有 限 公 司 、 西 门 子 、
爱 默 生 网 络 能 源 、 拉 法 基 、 U T 斯 达 康 、 大 唐 光 网 络 公 司 、 达 实 智 能 、神 威 药
业 、 美 国 生 物 应 用 、 金 山 软 件 、 中 大 软 件 、 文 思 软 件 、 松 下 、 中 石 油 、中 石
化 、 中 控 集 团 、 成 飞 集 团 、 白 云 机 场 、 光 大 银 行 、 招 商 银 行 、 民 生 银 行 、 农
业 银 行 、 长 城 基 金 、 长 安 福 特 马 自 达 、 东 风 集 团 、 驰 宏 锌 鍺 、 精 工 集 团 、安
捷 伦 、 恒 生 电 子 、 四 川 长 虹 、 南 方 电 网 、 国 家 电 网 、中 原 地 产 、 深 信 服 科 技
、 魏 德 曼 、 英 提 尔 、 优 特 公 司 、 摩 根 凯 龙 、 百 大 集 团
、 沈 阳 裕 华 等 等 。
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如 不 需 此 类 邮 件 请 回 复 主 题 至"1875862508@qq.com"我 们 尽 快 为 您 删 除 ！
如 有 打 扰 请 多 多 包 涵 ！

企业何时采用公开招投标

linda1502.practicum **** 附//件 请转交相关单位：　
　

狄桐彤 2018-7-2

培养积极主动的服务意识

linda1502.practicum     您-好 ： 请-查-收-附 --件...

有的企业是让客人满意，有的企业是让客人感动，而有的企业是让客人既满意又感动。通过学-习，掌

握如何让客户既满意又感动？