KPI关键绩效指标+BSC平衡计分卡g

绩|效考|核暨KPI(关键绩效指标)+BSC(平衡计分卡)

组织单位: 创驰管理咨询     服务热线: 0755_83813301 、 83813302 时间地点：5月18-19=深圳 、5月24-25=上海 、6月08-09=广州、6月15-16=北京 费　　用：3200元/人(含专家费、资料费、现场咨询费、午餐费及茶点等)。 参会对象：董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士。 认证费用：中级600元/人;高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)备　　注: 1. 凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<人力资源管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询；2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片； 3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员； 4．此证可申请中国国家人才网入库备案。 如对以下课题有需求欢迎来电索取详细大纲介绍，谢谢！ 6D计件型薪酬设计―基层员工薪酬福利设计特训营 6月9-10日  深-圳 6月16-17日 上-海 课程目的： 　　绩KPI（关键绩效指标）、BSC(平衡计分卡)是企业绩效管理发展的二个阶段 　　韩非子曾经说过， "人主将欲禁奸，则审合刑名者，言与事也。为人臣者陈而言，君以其言授之事，专以其事责其功。功当其事，事当其言，则赏；功不当其事，事不当其言， 则罚。故群臣其言大而功小者则罚，非罚小功也，罚功不当名也；群臣其言小而 功大者亦罚，非不说于大功也，以为不当名也，害甚于有大功，故罚。" 　　大概意思就是，君主要领导要辨别下属的好坏，就让下属自己定目标，定了目标，实现了就奖赏，没有实现则惩罚。但是，大大超过了自己定的目标，也处罚，因为他故意定低了目标。这是我们祖先对考核最初的看法。韩非说起来容易，但是实际操作起来，确很难。首先，按照什么来定目标？目标定高和低，可能和外部因素有很大关系，如何过滤？按照韩非的说法，目标要定的很准确才可以，但是，短期目标可以准确，有几个企业能把年度目标定的这么准确呢？另外，不同的下属，定不同的目标，赏罚到一个什么样的程度才好？如何解决他们之间的公平问题呢？ 　　关于绩效与目标的话题，虽然过了几千年，但是在我们的工作中依然存在。现实工作中，从理念的角度讲，都对，但是，一旦去落实，就会遇到很多实际的问题。 问题一、运用事实评价还是运用感觉评价 　　 初一看这个问题，一般人的反应当然是运用事实评价，但是，你是否会想到，运用事实评价你会遇到一个问题，就是你所搜集到的事实，都会受到客观因素的影响，换句话说，总会又外部因素影响我们的评价。比如：销售收入是一个评价销售经理业绩的事实标准，销售收入除了受到销售经理自身的努力影响以外，产品质量、创新程度、交货期等等，都会影响销售经理销售收入目标的实现。如果销售收入目标一旦没有实现，销售肯定会找出诸如此类一大堆理由来证明销售目标没有实现，不是自己的原因造成的。其实，任何一个事实标准都会遇到此类问题。所以，看来运用事实评价存在一定的问题，那么，用感觉评价就没有问题了吗？回答是否定的，运用感觉评价问题会更多，因为不同人，对待同样一个事情的感觉是两样的。 　　 那么，到底是用事实评价，还是用感觉来评价呢？ 问题二：职能部门该如何考核与评价 　　 每次培训，这是必有学员问起来的一个问题，因为业务部门的KPI指标，相对而言比较量化，但是职能部门很难找一些量化的指标，及时找到了，指标的可控性也很差。在很多企业里面，经常看到用劳动生产率，人均利润之类的KPI指标考核职能部门，如果这样考核，那么运气的成分就很大了，和努力程度关联性不大，那么，职能部门的KPI改如何操作？ 　　 如何解决关键业绩与非关键业绩的矛盾呢？ 问题三：为什么员工不愿意做的更好 　　 很多企业制定目标的时候，你们发现员工很多员工明明可以大大的超过公司所规定的目标，但是他绝对不会这样做，因为这样做的会又两个不利于他的后果产生：第一，今年超额实现了目标，那么，明天会定更高的目标，实现目标的难度会大很多，第二，他做到太好，显的别的同事就太差了，他在这个团队内部是难以生存的。如何让员工制定更合理的目标呢？ 问题四：短期考核与长期考核的内容是什么呢？ 问题五：到底是员工自己定目标，还是上级给下级定目标？还是采用两者相互结合的模式呢？？ 问题六：是按照整体的业绩来考核每个人，还是按照个体的业绩来考核每个人？ 　　总之，在绩效管理实施过程中，会遇到一系列类似的问题，如果这些问题不得到圆满的解决，绩效管理的效果也会打了很大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开，主要讲述绩效体系的设计以及推进方式。 课程大纲： 一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题 1、企业建立绩效体系所面临的方法问题； 　 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？ 　 短期考核还是长期考核？ 　 短期利益还是长期利益？ 　 关键业绩还是非关键业绩？ 　 绩效管理如何与战略接口？ 　 KPI成绩与奖金挂钩的问题？ 2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响； 　 传统文化对绩效管理的影响 　 为什么没有人愿意做A？ 　 为什么推行绩效管理这么困难？ 3、管理基础对推行KPI的影响 二．KPI操作中的几个基本问题 1、什么是目标与指标 2、KPI指标的基本属性与操作注意要点 　 为什么评价起来感觉很难操作――刻度问题； 　 他们为什么不接受这些考核指标――可控性问题 　 为什么考核这些指标后适得其反――行为问题 3、建立KPI体系的思路； 三．平衡计分卡 1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？――平衡计分卡的本质； 2、战略与平衡计分卡有什么关系？――战略与战略地图； 3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？――平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划； 4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？ 5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？――平衡计分卡的落实； 四．如何分解KPI 　　KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？ 　　如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？ 1、如何分解KpI――上一级指标与下级指标的关系 2、分解指标的2种基本方法 3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式 4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等 五、职能部门考核指标的特点 1、定性指标与定量指标； 2、定性指标清晰还是应该模糊？ 3、为什么要将定性指标分为突破类和维持类？ 4、定性指标制定的方式； 5、如何定义定性指标； 六．指标词典的编制 　　指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI? 1、为什么需要定义KPI 2、财务指标定义时，需要注意的问题； 3、非财务指标，定义时需要注意的问题； 3、谁来提供数据――自己提供，别人提供，利益相关者提供？ 4、几个有问题的KPI的定义的分析； 七．确定目标――KPI的计分方式 找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？ 1、设定目标的痛苦； 2、目标订不准怎么办？ 3.没有历史数据怎么办？ 4、竞争，资源，能力对目标的影响； 5、如何让下属主动把目标定的最合适――联合基法 6、长周期的目标如何分解到短周期； 7、痛苦考核与快乐考核――什么时候做到了该加分，什么时候该扣分，KPI的计分方法； 八．绩效管理的周期 　　年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？ 1、年考考什么？月考考什么？ 2、长周期与短周期； 3、不同层次与职能部门的周期； 4、如何设置KPI指标权重――指标的组合方式 九．主基二元考核法 关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？ 如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？ 1、KPI所无法解决的问题； 2、主要绩效与基础绩效的关系； 3、如何在实践中运用主基二元考核法； 十、绩效沟通 1、计划阶段的绩效沟通 2、辅导阶段 3、考核阶段的绩效沟通 4、绩效问题分析与改进――组织改进、领导改进、员工改进； 十一．推行绩效管理所遇到的问题与对策 　 推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？ 1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责； 2、推行的程序； 3、公司政治与绩效管理的推行 4、绩效管理与企业文化； 讲师介绍： 蔡先生     国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员。     蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》、《KPI，"关键绩效"指引成功》、《BSC，"平衡计分"保证发展》，受到企业的高度重视，和给予极高的评介。     10多年来，曾经为伊利股份、南方电网、广东电网、云南电网、贵州电网、大唐国际、国华电力、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、徐工集团、三一重工、广发银行、农业银行、北京网通、山西移动、中国电信、深圳航空公司、深圳机场、首都机场广告、万家乐燃气、格力空调、海信、仙琚制药、一致药业、南方李锦记、光明维他奶、华工科技、武汉高创集团 、华美集团等企业提供过管理咨询或培训服务。 ---------------------------------------------------------------------------------------------- 　　　　　  　��������� 培 训 回 执 表 （此表复制有效)�������� 　　　　　　　　　　　　　 传真至：0755_83813302传真后请来电确认 参加____月_______ 日在 ______ 举办的 绩效考核暨KPI+BSC ； 单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 培训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传真：＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参加人数：＿＿＿＿ 人   （�选择打"√"） □1、转账　 □2、�金 参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ………… ������������������������������������������ 报名热线： 0755-8381 3301 、 8381 3302       联系人： 黄小姐、陈小姐 参会方式：请您把培训回执表填写好回传，课前一星期您将会收到传真函，包括培训注意事项及详细安排